Разработка конкурентной стратегии предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Вопросы формирования конкуренции и цен стали особенно актуальными и современными, особенно в условиях современного глобального финансово-экономического кризиса, который выявил в российской экономике все ее системные проблемы.

Конкурентной стратегий называют обобщенную модель действий и совокупность правил, которыми руководствуется предприятие, когда принимает решения с целью достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности организации.

Стратегия помогает создать определенные рамки, которые позволяют выявить и дать оценку изменениям внешних и внутренних условий развития системы, а также обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.

Стратегия в качестве средства для достижения целей на перспективу акцентируется на прогноз поведения внешней среды и анализ возможностей функционирования и развития фирмы. Стратегия может адаптироваться к изменениям внешней среды и способна мобилизовать ресурсы предприятия, чтобы направлять их на достижение поставленных целей.

Источниками информации при написании этой работы послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов, в частности М. Портера, Ф. Котлера, Р.А. Фатхутдинова, А.Ю. Юданова, А.Д. Бланка и других, а также статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике «Разработка конкурентной стратегии предприятия», справочная литература, а также другие актуальные источники информации.

Целью курсовой работы является исследование и разработка предложений по совершенствованию стратегии в ООО «Балттерм», а также основных методов ее разработки.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- определить теоретические аспекты конкурентной стратегии предприятия;

- исследовать организационно-экономическую характеристику ООО «Балттерм»;

- дать оценку текущему состоянию конкурентной стратегии предприятия ООО «Балттерм»;

- разработать рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии предприятия.

Объектом исследования данной работы – ООО «Балттерм».

Предмет исследования – конкурентная стратегия развития предприятия ООО «Балттерм».

Методология и методы исследования. В работе была использована некоторая система методов, а именно: анализ, синтез, сравнительный и системный методы исследования.

Работа состоит из двух глав. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии предприятия. Во второй главе исследована организационно-экономическая характеристика ООО «Балттерм», дана оценка текущему состоянию конкурентной стратегии предприятия ООО «Балттерм» и разработана стратегия для предприятия (на примере ООО «Балттерм»).

1 Теоретические аспекты конкурентной стратегии предприятия

Понятие конкурентной стратегии предприятия

Конкурентной стратегией можно назвать стремление фирмы занять конкурентную рыночную позицию в той, области, где действует компания, то есть на главной арене, где сражаются соперники. Таким образом, конкурентная стратегия направлена на то, чтобы фирма смогла добиться устойчивой и выгодной позиции, которая позволит ей противостоять напору силам, определяющим конкурентную борьбу в отрасли через укрепление конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Надо сказать, что конкуренция является неотъемлемой частью рыночных отношений и отношений между хозяйственными субъектами. Сюда относится борьба производителей за материалы, сырье, а также рынок сбыта продукции. Победить в конкурентной борьбе значит завоевать потребительский рынок и получить максимальную прибыль от своей деятельности. Этот факт экономики является механизмом, который регулирует количество производимой продукции [9].

Присутствие конкурентной борьбы делает необходимым повышать качество, уровень производительности, а также снижать стоимость производства производителям товаров и услуг. Как следствие этого является снижение цен, чтобы вступить в борьбу за потребителей. Также производители вынуждены увеличивать ассортимент и качество выпускаемой продукции. Надо сказать, что конкуренция и ее виды охватывают весь рынок товаров и услуг. Для того, чтобы иметь равные условия производства и реализации своей продукции, идеально, чтобы на рынке присутствовало много производителей. В итоге получается совершенная конкуренция, где будут выигрывать более качественные товары, у которых имеется наиболее низкая цена.

Однако, на самом деле такой вид конкуренции соперничает с другим видом, т.к. на рынке присутствует и несовершенная конкуренция. При этом рынок делится между несколькими фирмами, у которых имеется лучший доступ к материалам и потребителям. Рассмотрим виды несовершенной конкуренции[5].

Конкуренция – это современная реальность любой экономики, в т.ч. российской. Любой предприниматель все острее ощущает ее натиск.

Стратегией организации называется обобщенная модель необходимых действий для достижения поставленных целей. В данном случае цели представляются теми ключевыми результатами, к которым всегда стремятся компании, поскольку они играют важную роль в формировании ориентиров, то есть того, на чем строится вся их деятельность.

Как правило, стратегия организации всегда включает в себя множество стандартных целей: увеличение объема бизнеса, получение прибыли, его рентабельности и так далее. Выбранные цели зависят от направления самого предприятия. Если был сделан правильный выбор стратегии организации, то это позволит противостоять многочисленным конкурентам, а также получать максимум прибыли и избежать множества ненужных юридических проблем и вопросов. Рынок всегда динамичен, однако, практика показывает, что лучше выбирать долгосрочные стратегии, поскольку они являются более продуманными и эффективными. Все в предприятии должно быть устроено так, чтобы можно было переключаться с одного вида деятельности на другой.

Выбирая, предприниматели часто ориентируются на [3]:

- факторы внешней среды;

- потенциал развития в этой среде;

- на возможность выживания;

- на возможности используемой техники, а также уровень профессионализма сотрудников.

Перед тем, как приступить к открытию своего бизнеса, нужно разработать план, согласно которому предприятие и будет развиваться. Разработка стратегии предприятия заключается в создании этапов формирования.

Нужно рассмотреть, как правильно выглядит разработка стратегии развития фирмы. Поскольку, разработав стратегию развития предприятия, руководитель сможет предусмотреть все тонкости ведения бизнеса и предотвратить большинство типичных ошибок, характерных для начинающих, неопытных менеджеров.

Осуществление планирования помогает грамотному началу и удачному продолжению, планы, разрабатываются владельцем предприятия в теории а затем воплощаются в практике.

Наиболее верным решением для стартующего бизнесмена станет разработка стратегии развития предприятия на примере уже действующего бизнеса, поскольку так можно завладеть уже готовым и работающим бизнес-проектом [8].

Для того, чтобы определиться в какой сфере будет работать предприятие, кто будет его конкурентом, где брать материалы или информацию, и т.д. необходимо создать бизнес-план, а также в чем заключается разработка стратегии развития предприятия.

Определение сути специализации предприятия, его реквизитов, исполнителей и установление даты составления при разработке стратегии предприятия является первым этапом.

Следующий этап – проектирование резюме для партнеров и банков (в случае необходимости получения кредита), также подробное описание деятельности или продуктов, которые выпускает компания.

Маркетинговый анализ: сравнение продуктов или осуществляемой услуги с аналогичными, которые уже существуют на рынке, поиск положительных моментов.

Методы продвижения товаров и услуг: определение путей сбыта, потребителей, момента доставки и хранения.

Производство продукта или реализация услуг включает расчет затрат на приобретение нужного оборудования, на закупку исходных материалов, также на ремонт и обслуживание оборудования.

План по персоналу: информация о необходимом количестве кадров, их квалификация и расчет затрат на фонд оплаты труда.

Финансовый расчет - в этом пункте необходимо рассчитать все финансовые операции: первоначальные затраты и выручка, ежемесячная сумма погашения кредита, налоговый процент. Этот этап планирования развития стратегии предприятия необходим для расчета суммы кредита и определения точного срока его погашения [16].

Также в бизнес-план необходимо включить предвидение рискованных моментов бизнес-планирования, а также поиск путей, чтобы их устранить, создать стратегии по их минимизации.

Сбор документов, на фоне которых был составлен бизнес-проект: данные финансовых исследований, спецификация, характеристика конкурентов, прайс-листы и т.д. Как было сказано выше, разработка стратегии предприятия является одним из важных пунктов при создании собственного бизнеса. Если бизнес-план составляется чтобы получить кредит, то в документах необходимо произвести как можно больше расчетов и проанализировать, почему предприятие будет выгодно спонсировать, как можно понятнее описать ожидаемые результаты и убедить, что данная фирма просто необходима для существующей базы продукции, и имеется хороший рынок сбыта.

Таким образом, разработанная стратегия развития компании поможет убедить кредиторов в целесообразности вложения средств в предлагаемый бизнес-проект. Тем, кто уже владеет фирмой и хочет создать бизнес-проект, данная задача будет значительно сложнее, поскольку, в таком случае нужно будет подстроить поставленные задачи под уже имеющиеся данные. Поэтому для начинающего бизнесмена при подготовке к организации предприятия лучшим решением будет создать стартовый бизнес-план. Поэтому можно сделать вывод, что стратегия развития предприятия является одним из важнейших и ответственных шагов на пути создания собственного бизнеса [10].

Исходя из рассмотренного материала, можно сделать заключение, что конкурентные стратегии является важной и неотъемлемой частью современных рыночных отношений. Разработка конкурентной стратегии предприятия должна включать стратегический анализ его жизнедеятельности, включающий исследование внешних и внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия и выпускаемой им продукции, а так же исследование особенностей отрасли экономики, развития конкуренции в отрасли, позиций данного предприятия в структуре отрасли, реальных и потенциальных возможностей предприятия по обеспечению его конкурентоспособности.

1.2 Классификация конкурентных стратегий

Если основой является устойчивое конкурентное преимущество, то тогда побеждают деловые и корпоративные стратегии. Конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если [15]:

- у конкурента затраты на производство товаров и услуг выше, чем у вашей компании;

- у конкурента уровень качества товаров ниже;

- у конкурента ассортимент и номенклатура уже;

- ваш уровень обслуживания клиентов выше.

Если фирма сумеет использовать конкурентные преимущества, то можно осуществить один из представленных ниже видов конкурентной стратегии:

1. При использовании стратегии низких издержек предполагается максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, это позволит привлечь максимально возможное количество покупателей;

2. Если фирма решит использовать стратегию дифференциации, ей необходимо придать товару специфические черты, которые будут отличать его от товара конкурента;

3. Оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации предполагает стратегия оптимальных издержек;

4. Также существует так называемая сфокусированная стратегия   (стратегия   рыночной   ниши), она, как правило, ориентируется на тех покупателей, у которых особые потребности и вкусы.

Еще одна классификация предполагает деление конкурентных стратегий на:

- оборонительные;

- наступательные;

- вертикальной интеграции.

Основным методом борьбы на тех рынках где стандартизированные товары не дифференцированы можно использовать стратегию низких издержек. Методы, которые можно использовать для осуществления конкурентного преимущества [13]:

- максимальное упрощение технологии производства;

- упрощение дизайна товара;

- проведение реинжиниринга основных производственных процессов;

- сокращение маркетингового обеспечения;

- уменьшение транспортных расходов;

- прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

- максимальное сужение ассортимента и номенклатуры, сконцентрировав внимание на самых эффективных.

Однако, осуществление указанных мероприятий необходимо дополнить комплексом мер управленческого характера (тщательное выполнение бюджетных требований, сокращение расходов на организационную структуру управления, экономия ресурсов всей фирмой).

На том рынке, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами предпочтительно использовать стратегию дифференциации. Чтобы указанная стратегия была необходимо тщательно изучить запросы и поведение потребителей. Для этого, компания должна предлагать признаки дифференциации, которые смогут отвечать запросам покупателей, оценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только в том случае, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сутью рассматриваемой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров.

Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества для этого необходимо [4]:

- установление повышенной цены на товар или услугу;

- увеличение объемов продаж, поскольку большое количество покупателей можно привлечь за счет отличительных характеристик;

- завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только в том случае, если издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Стратегия потерпит неудачу в том случае, если целевая группа не увидит уникальности товарной марки, а также, если подход к дифференциации можно будет легко скопировать фирмами-конкурентами.

Существуют следующие способы дифференцировать товар или услугу:

- предложение товаров, обладающих большими возможностями, с более длительным сроком действия (годности);

- предложение товаров, которые требуют меньше профилактических затрат, являются более удобными в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

- повышение стандартов по изготовлению товаров в сравнении с товарами-конкурентами;

- предложение товаров, которые в большей степени смогут отвечать требованиям покупателей;

- давать преимущество в обслуживании.

Если используется стратегия дифференциации также необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях   конкурентом   может   выступить   фирма, использующая стратегию низких издержек.[13]

Рассмотрим ниже ошибки при осуществлении стратегии дифференциации [20]:

- лишние расходы при дифференциации, при этом стоимость становится значительно выше в сравнении с конкурентами, а свойства продукта значительно превосходят требования потребителей;

- попытка дифференциации основываясь на качестве, что, в свою очередь, не повышает полезность и/или не снижает затрат и при этом не повышает благосостояния потребителя;

- недостаточная реклама производителем признаков дифференциации своих товаров;

- установление высокой цены, что вызывает переход покупателей на покупку товаров конкурентов с более низкими ценами;

- неосведомленность производителя о том, какие именно признаки потребитель рассматривает в качестве особой ценности товара.

На предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги основана стратегия оптимальных издержек, она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимального качества до максимально возможного. Стремление стать производителем товара с низкими издержками и отличными от конкурента характеристиками является стратегической целью. Когда производство по ключевым качественным параметрам товара близко к конкурентам и/или гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек достигается особое конкурентное преимущество [11].

Тот производитель, который  имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно дифференцированные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания становится лидером.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д., в тоже время цель фирмы состоит в том, чтобы лучшим образом обслужить потребителя в данной рыночной отрасли.

Данную стратегию лучше применять в следующих случаях, когда [7]:

- рынок слишком велик, и нет возможности полностью охватить его;

- при имеющихся перспективах роста, исследуемый сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль;

- для многих конкурентов сегмент не является привлекательным;

- предприятие, которое начинает работать на сегменте, обладает достаточным опытом и ресурсами, чтобы полностью охватить его;

- предприятие имеет возможность создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Также определим риски, с которыми связана реализация данной стратегии:

1. существует возможность роста уровня конкуренции на сегменте;

2. существует опасность, что требования и предпочтения покупателей на сегменте может распространиться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии, в данном случае конкурентное преимущество компании завоевывается в борьбе с конкурентами за счет успешных наступательных стратегических действий. В данном случае различают следующие типы наступательных стратегий:

- стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

- стратегия использования слабых сторон конкурентов;

- одновременное наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

Рискованной является стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов, ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а лучше использовать против сильных сторон более слабой фирмы. При этом нападающая фирма должна обладать достаточным количеством ресурсов.

Наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества является стратегия использования слабых сторон конкурентов. Существует несколько вариантов стратегии:

- концентрация в тех регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

- концентрация на тех сегментах рынка, в которых конкуренты в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

- работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

- осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

- атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Когда у атакующей фирмы есть достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца, то можно использовать стратегию одновременного наступления на нескольких фронтах. Для этого можно вводить снижать цены, модифицированные товары, расширять каналы распределения и т.д.

Цель стратегии захвата незанятых пространств – избежание открытого вызова конкуренту, данная стратегия не требует больших затрат. Следовательно, ее могут использовать в основном небольшие и слабые компании, стратегия предполагает маневрирование вокруг конкурента, поиск и своевременное занятие свободных рыночных ниш. Если компании удастся завладеть незанятым пространством, это позволит добиться конкурентного преимущества на выбранном сегменте.

Стратегия партизанской войны осуществляется малыми и слабыми фирмами, у которых имеется мало ресурсов и им становится затруднительно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки [17]:

1. Лидер - наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

2. Идущий вслед за лидером - успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.

3. Средние фирмы - такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

4. Слабые фирмы - самые выгодные объекты для атаки.

Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют следующие пути защиты:

1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;

2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.

Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

- когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;

- когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;

- когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;

- когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.

Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от [19]:

- способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

- влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

- способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

2 Анализ конкурентной стратегии предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Балттерм»

Объектом курсовой работы является компания ООО «Балттерм», существующая на рынке электрооборудования с 2005 года.

Основное направление деятельности компании:

• продажа электрообогревателей (конвекторы, тепловентиляторы ТВ-К, тепловые пушки ЭКП, инфракрасные обогреватели и пр.);
• продажа, установка, гарантийное обслуживание систем электрического отопления (теплые полы, обогреватели, водонагреватели).

Предприятие зарегистрировано по адресу: Оренбург г., Советский проспект, 109.

Ассортимент продукции компании представлен как оборудованием ведущих западных производителей, так и последними разработками российского производства.

Работники торговых залов ООО «Балттерм» являются квалифицированными специалистами, проходят обязательное обучение и ежегодную аттестацию. Продавцы-консультанты ООО «Балттерм» помогут с выбором техники, опираясь на пожелания и потребности клиентов.

Стоит отметить акции и конкурсы, которые проходят в ООО «Балттерм» - они позволяют осуществлять покупки по специальным ценам и получать приятные призы. Для пенсионеров действует постоянная скидка в размере трёх процентов, при предъявлении пенсионного удостоверения. Для всех покупателей действуют дисконтные карты, выдаваемые при покупке от шести тысяч рублей. Любой желающий может приобрести подарочный сертификат на любую сумму.

В ассортименте магазинов представлены товары ведущих зарубежных и отечественных производителей: Samsung, Bosсh, Hansa, Ariston, Indesit, DeLuxe, LG, Бирюса, Атлант и др. Кроме того, ООО «Балттерм» предлагает комплекс услуг, а именно, доставка и установка, подключение.

Рассмотрим данные бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах, включающие следующие критерии: выручка, себестоимость реализованной продукции, валовая прибыль, прибыль (убыток) от продаж, прибыль (убыток) до налогообложения, текущий налог на прибыль, чистая прибыль (табл. 1).

Таблица 1.

Динамика изменения финансовых результатов деятельности предприятия ООО «Балттерм»

Показатель	2016 г. (тыс. руб.)	2017 г. (тыс. руб.)	Абсолютное изменение (тыс. руб.)	Темп прироста, %
Выручка	215147	227266	12119	5,63
Себестоимость реализованной продукции	32976	45917	12941	39,24
Валовая прибыль	182171	181349	-822	-0,45
Прибыль (убыток) от продаж	126254	84576	-41678	-33,01
Прибыль (убыток) до налогообложения	1514773	752922	-761851	-50,29
Текущий налог на прибыль	98280	145819	47539	48,37
Чистая прибыль	141554	598225	-817324	-57,73

Анализируя данные табл. 1, можно отметить, что в отчетном периоде на предприятии ООО «Балттерм» выручка увеличилась на 5,63%, себестоимость реализованной продукции увеличилась на 39,24%, что превосходит прирост выручки на 33,61%. Также следует отметить, что возросли управленческие расходы на 73,06%, это привело к снижению прибыли от продаж на 33,01% в отчетном периоде по сравнению с базисным. Наблюдается превышение прочих расходов над доходами.

2.2 Оценка конкурентных преимуществ ООО «Балттерм»

Проведем оценку конкурентоспособности применяя маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности торгового предприятия ООО «Балттерм».

Главным достоинством указанного метода выступает определение требований и ожиданий покупателей к торговой фирме и вероятность на этой основе разработать направления улучшения деятельности компании.

Прежде всего необходимо выявить характеристики, которые помогут фирме определить конкурентоспособность. Сюда можно отнести следующее [8]:

• ассортимент товаров, рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнообразия товарных групп) и глубины (количества моделей одного товарного ряда);
• комплекс услуг, в том числе: помощь при выборе товара, разного рода дополнительные услуги;
• уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и т.д.);
• место расположения торговой точки, его доступность, от которых зависит время похода за товаром;
• время работы и время пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины очереди в кассы;
• уровень обслуживания (квалификация персонала).

Указанные выше характеристики будут служить ориентиром при сравнении потребителем товаров конкурентов.

Указанная методика оценки конкурентоспособности торговой компании включает следующие три фазы [2]:

1. Анкетный опрос покупателей на выходе из магазина. На исследуемом предприятии он производился с помощью анкеты, приведенной в Приложении.
2. Определение степени удовлетворенности покупателей на основе обработки анкет оценки магазина.
3. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности магазина.

Результаты обработки полученных анкет сведем в таблицу проранжировав по убывания значимости критерия.

Таблица 2.

Результаты обработки анкет

№ п/п	Название критерия	Важность критерия для покупателя	Оценка степени удовлетворенности по пятибалльной шкале
7	Комплекс дополнительных услуг	113	4,7
5	Атмосфера магазина	96	2,3
3	Уровень цен	92	3,0
1	Ассортимент	86	4,3
4	Длина очередей	82	3,2
6	Удобство расположения товаров	75	4,1
8	Уровень обслуживания и квалификации персонала	67	3,5
2	Время работы	54	4,6

На основе данных таблицы сделаем следующие выводы:

Потребителям продукции ООО «Балттерм» наиболее важны: комплекс дополнительных услуг (установка, гарантийное обслуживание систем электрического отопления), которые предоставляются на предприятии, а также уровень цен.

Можно сказать, что потребители удовлетворены работой объекта в большей степени по наиболее важному критерию – комплексу дополнительных услуг, и наименее важному - времени работы предприятия.

Также в достаточной степени покупатели удовлетворены ассортиментом предприятия и удобством расположения ассортимента товаров.

При этом потребители не удовлетворены по двум наиболее важным показателям: атмосфера в магазине и уровень обслуживания, уровень цен.

Для того, чтобы повысить конкурентоспособность ООО «Балттерм» нужно в первую очередь провести следующие мероприятия:

1. усовершенствование атмосферы предложения фирмы (осуществление капитального ремонта здания и торгового зала, повышение освещенности торгового зала, установление нового оборудования);
2. повышения уровня обслуживания и квалификации персонала (разработать кадровую политику, систему стимулирования и мотивации персонала, должностные инструкции в соответствии с требованиями рынка, повышение квалификации персонала, проведение семинаров и обучающих курсов для персонала по разъяснению принципов работы с покупателями, ориентированные на рынок);
3. снижение цен (реконструирование систем связей и работы с поставщиками, разработка ассортиментной и ценовой политики предприятия).

Недостатком указанного метода оценки конкурентоспособности компании является то, что само предприятие будет рассматриваться без сопоставления с соперниками-конкурентами.

Чтобы устранить данный недостаток и определить положение на рынке ООО «Балттерм» относительно конкурентов можно использовать, например, матрицу «позиция предприятия/привлекательность рынка» (или матрица McKinsey).

Для этого необходимо определить факторы рыночной привлекательности отрасли и факторы конкурентоспособности компании и шкалу оценок. Примем шкалу оценок от 1 до 10. Шкала оценок для привлекательности рынка: 10 – очень привлекателен, 7 – привлекателен, 5 – неплохой, 3 – не привлекательный, 0 – абсолютно не привлекательный. Шкала оценок для оценки позиции компании: 10 – исключительно сильный, 7- сильный, 5 – неплохой, 3 – слабый, 0 – абсолютно слабый. Оценка каждого фактора и определение его весомости (значимости) производятся методом субъективных оценок. Сумма весовых коэффициентов должна быть равна единице.

В таблице представим факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия и их оценка в отношении ООО «Балттерм».

Таблица 3

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия «Балттерм»

№	Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка	5	0,1	0,5
2	Развитие рынка	5	0,1	0,5
3	Конкурентная структура	3	0,1	0,3
4	Отраслевая прибыльность	5	0,1	0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	5	0,05	0,25
6	Платежеспособность покупателей	10	0,12	1,2
7	Торговые отношения (сила переговоров)	10	0,06	0,6
8	Барьеры для входа на рынок	7	0,03	0,21
9	Возможные помехи снабжения сырьем	10	0,03	0,3
10	Технические факторы	3	0,12	0,36
11	Социальные факторы	10	0,07	0,7
12	Юридические факторы	10	0,08	0,8
13	Человеческие факторы	7	0,04	0,28
	Итого	-	1	6,5
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия	7	0,04	0,28
2	Темпы роста	5	0,06	0,3
3	Доля рынка	5	0,03	0,15
4	Прибыльность	3	0,08	0,24
5	Технологический уровень	3	0,05	0,15
6	Ассортимент	3	0,09	0,27
7	Цены	3	0,1	0,3
8	Уровень и качество обслуживания	3	0,12	0,36
9	Имидж	3	0,1	0,3
10	Человеческие ресурсы	3	0,08	0,24
11	Коммуникации на рынке	10	0,12	1,2
12	Финансовая сила	5	0,08	0,4
13	Дополнительные услуги	10	0,05	0,5
	Итого	-	1	4,69

Чтобы обеспечить сопоставимость получаемых данных в результате и оценить конкурентов будем использованы те же факторы.

Для ООО «Балттерм» суммарный показатель рыночной привлекательности – 6,5, конкурентоспособности предприятия – 4,69.

Для ООО «MILDAIR», факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия и их оценка представим в таблице 2.7.

Таблица 4

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия ООО «MILDAIR»

№	Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка	7	0,1	0,7
2	Развитие рынка	10	0,1	1
3	Конкурентная структура	5	0,1	0,5
4	Отраслевая прибыльность	5	0,1	0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	5	0,05	0,25
6	Платежеспособность покупателей	10	0,12	1,2
7	Торговые отношения (сила переговоров)	10	0,06	0,6
8	Барьеры для входа на рынок	10	0,03	0,3
9	Возможные помехи снабжения сырьем	10	0,03	0,3
10	Технические факторы	10	0,12	1,2
11	Социальные факторы	10	0,07	0,7
12	Юридические факторы	10	0,08	0,8
13	Человеческие факторы	7	0,04	0,28
	Итого	-	1	8,33
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия	7	0,04	0,28
2	Темпы роста	7	0,06	0,42
3	Доля рынка	10	0,03	0,3
4	Прибыльность	10	0,08	0,8
5	Технологический уровень	10	0,05	0,5
6	Ассортимент	7	0,09	0,63
7	Цены	10	0,1	1
8	Уровень и качество обслуживания	5	0,12	0,6
9	Имидж	5	0,1	0,5
10	Человеческие ресурсы	7	0,08	0,56
11	Коммуникации на рынке	10	0,12	1,2
12	Финансовая сила	10	0,08	0,8
13	Дополнительные услуги	5	0,05	0,25
	Итого	-	1	7,84

Данные таблицы позволяют определить суммарный показатель рыночной привлекательности ООО «MILDAIR» равным 8,33, а конкурентоспособности предприятия -7,84.

Факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении ООО «Felix» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия ООО «Felix»

№	Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка	7	0,1	0,7
2	Развитие рынка	5	0,1	0,5
3	Конкурентная структура	5	0,1	0,5
4	Отраслевая прибыльность	5	0,1	0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	5	0,05	0,25
6	Платежеспособность покупателей	10	0,12	1,2
7	Торговые отношения (сила переговоров)	10	0,06	0,6
8	Барьеры для входа на рынок	7	0,03	0,21
9	Возможные помехи снабжения сырьем	7	0,03	0,21
10	Технические факторы	7	0,12	0,84
11	Социальные факторы	10	0,07	0,7
12	Юридические факторы	7	0,08	0,56
13	Человеческие факторы	7	0,04	0,28
	Итого	-	1	7,05
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия	10	0,04	0,4
2	Темпы роста	7	0,06	0,42
3	Доля рынка	10	0,03	0,3
4	Прибыльность	10	0,08	0,8
5	Технологический уровень	10	0,05	0,5
6	Ассортимент	10	0,09	0,9
7	Цены	7	0,1	0,7
8	Уровень и качество обслуживания	10	0,12	1,2
9	Имидж	10	0,1	1
10	Человеческие ресурсы	7	0,08	0,56
11	Коммуникации на рынке	5	0,12	0,6
12	Финансовая сила	5	0,08	0,4
13	Дополнительные услуги	10	0,05	0,5
	Итого	-	1	8,28

Из данных таблицы следует, что суммарный показатель рыночной привлекательности для ООО «Felix» равен 7,05, конкурентоспособности предприятия – 8,28.

Для последнего анализируемого предприятия – ООО «Артком» -оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия представлена в таблице 6

Таблица 6

Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия ООО «Артком»

№	Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
1	Величина рынка	5	0,1	0,5
2	Развитие рынка	5	0,1	0,5
3	Конкурентная структура	5	0,1	0,5
4	Отраслевая прибыльность	5	0,1	0,5
5	Чувствительность рынка к ценам	7	0,05	0,35
6	Платежеспособность покупателей	7	0,12	0,84
7	Торговые отношения (сила переговоров)	7	0,06	0,42
8	Барьеры для входа на рынок	5	0,03	0,15
9	Возможные помехи снабжения сырьем	5	0,03	0,15
10	Технические факторы	5	0,12	0,6
11	Социальные факторы	10	0,07	0,7
12	Юридические факторы	5	0,08	0,4
13	Человеческие факторы	7	0,04	0,28
	Итого	-	1	5,89
Факторы конкурентоспособности предприятия
1	Размер предприятия	5	0,04	0,2
2	Темпы роста	7	0,06	0,42
3	Доля рынка	5	0,03	0,15
4	Прибыльность	7	0,08	0,56
5	Технологический уровень	7	0,05	0,35
6	Ассортимент	10	0,09	0,9
7	Цены	10	0,1	1
8	Уровень и качество обслуживания	10	0,12	1,2
9	Имидж	7	0,1	0,7
10	Человеческие ресурсы	7	0,08	0,56
11	Коммуникации на рынке	7	0,12	0,84
12	Финансовая сила	3	0,08	0,24
13	Дополнительные услуги	3	0,05	0,15
	Итого	-	1	7,27

Данные таблицы определяют суммарные показатели рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия для ООО «Артком» равными 5,89 и 7,27 соответственно.

Полученные суммарные показатели рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении всех рассматриваемых предприятий представим на рис. 1.

Рис. 1. Матрица McKinsey

Из рисунка можно сделать вывод, что все три конкурента ООО «Балттерм» располагаются в области «победителей», а исследуемое предприятие находится в области «середняков». То есть по отношению к конкурентам у него более слабая конкурентная позиция, однако нельзя сказать, что инвестирования в данное предприятие будут неприбыльны. Но их размер должен быть ограничен, так как связь между инвестициями и прибылью может отсутствовать. Предприятию необходимо развиваться и укреплять свою конкурентную позицию. Стратегической рекомендацией является интенсивный рост с ориентацией на будущие прибыли.

Основным достоинством данного метода является наглядное определение конкурентного положения каждого из рассматриваемых торговых предприятий на рынке.

В целях более углубленной характеристики предприятия необходимо проанализировать конкурентоспособность реализуемого товара. Для этого был использован балльный метод, шкала оценки от 0 до 5. Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров и их оценка относительно каждого из рассматриваемых предприятий представлены в таблице 7.

Таблица 7

Важнейшие факторы конкурентоспособности реализуемых товаров предприятиями

Факторы конкурентоспособности	«Балттерм»	«MILDAIR»	«Felix»	«Артком»
1. Товар
1.1 Качество	4	5	4	5
1.2 Технико-экономические показатели	5	5	5	5
1.3. Престиж торговой марки (общая оценка в ассортименте)	3	5	4	4
1.4 Упаковка	4	5	4	5
1.5. Уникальность	2	5	2	3
1.6. Защищенность сертификатами качества и необходимыми свидетельствами	5	5	5	5
2. Цена
2.1. Продажная	3	4	5	4
2.2. Процент скидки с цены	5	4	4	2
3. Каналы сбыта
3.1.Степень охвата рынка	3	5	4	2
3.2. Торговая площадь	5	4	4	2
3.3. Складская площадь	5	4	3	2
3.4 Система контроля запасов	3	5	5	5
3.5. Система поставок товара	3	4	5	5
4. Продвижение товаров на рынках
4.1 Реклама для потребителей	2	5	5	2
4.2. Стимулирование потребителей	3	5	4	0
4.3. Подготовка торгово-оперативного персонала	2	5	5	5
Общее количество баллов	57	75	68	56

Данные таблицы свидетельствуют, что торговое предприятие ООО «Балттерм» не имеет конкурентного преимущества по показателю конкурентоспособности реализуемых товаров и уступает «MILDAIR» и «Felix» и приблизительно равна ООО «Артком» при том, что масштабы их деятельности несопоставимы. Наиболее низкими являются показатели конкурентоспособности реализуемого товара по продвижению товаров, то есть данный аспект деятельности ООО «Балттерм» является одной из его слабых сторон и способствует ослаблению его конкурентной позиции относительно других торговых предприятий.

При анализе конкурентоспособности предприятия нельзя забывать про персонал, корпоративную культуру, качество персонала, текучесть кадров. Оценку конкурентоспособности персонала предприятия и влияния данных факторов на конкурентоспособность предприятия можно определить балльным методом.

Таблица 8

Факторы конкурентоспособности персонала предприятия

Факторы конкурентоспособности	«Балттерм»	«MILDAIR»	«Felix»	«Артком»
Устойчивость персонала	4	5	3	5
Квалификация персонала	3	5	4	4
Текучесть кадров	-1	-1	-2	0
Система мотивации и стимулирования персонала	3	5	4	4
Система обучения и продвижения кадров	2	3	4	3
Кадровая политика	0	4	4	2
Итого	11	21	17	18

Данные таблицы свидетельствуют, что персонал организации ООО «Балттерм» и организация работы с персоналом на предприятии является еще одним слабым моментом в конкурентной позиции предприятия. В дальнейшем при определении путей повышения конкурентоспособности предприятия необходимо будет учесть этот фактор.

Недостаток всех рассмотренных выше методов оценки конкурентоспособности предприятия является субъективная оценка факторов, определяющих конкурентоспособность. Указанного недостатка лишен метод оценки конкурентоспособности торгового предприятия на основе теории эффективной конкуренции. Кроме того, данная методика позволяет учесть наибольшее количество критериев конкурентоспособности предприятия и определить комплексный показатель – коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Рассматриваются 4 группы показателей:

1 – позволяющие оценить эффективность хозяйственной деятельности предприятия

2 - позволяющие оценить рыночное положение предприятия

3 - позволяющие оценить качество торгового обслуживания

4 - позволяющие оценить финансовое состояние предприятия

Затем производится расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективной конкуренции по формуле средней взвешенной арифметической:

Ккп= 0,3хЭхдп + 0,25хЭрпп + 0,25хКо +0,2хЭф

Где Ккп – коэффициент конкурентоспособности предприятия

Эхдп – оценка эффективной хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта

Эрпп – оценка рыночного положения предприятия

Ко – общий показатель качества торгового обслуживания;

Эф – финансовая устойчивость предприятия

Коэффициенты 0,3, 0,25, 0,25, 0,2 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели Эхдп, Эрпп и Эф в этом выражении в свою очередь также определяются по взвешенным адаптивным выражениям. В качестве базовых показателей были приняты показатели прошлого 2012 года.

Оценим конкурентоспособность исследуемого предприятия ООО «Балттерм» и его основных конкурентов.

На первом этапе необходимо проанализировать некоторые экономические показатели фирм конкурентов, таблица 9.

Таблица 9

Предполагаемые экономические показатели деятельности конкурентов ООО «Балттерм»

Показатель	«MILDAIR»	«Felix»	«Артком»
Товарооборот, тыс.р.	335300	670600	50300
Торговая надбавка, %	20	30	28
Валовой доход, тыс.р.	55883,33	154753,85	11003,12
Уровень валового дохода, в % к обороту	16,66	23,07	21,87
Издержки обращения, тыс.р.	50295	114002	10060
Уровень издержек обращения, % к обороту	15	17	20
Прибыль, тыс.р.	5588,33	40751,84	943,12
Рентабельность прибыли, % к обороту	1,66	6,07	1,87
Скидки по дисконтным картам, %	2	3	-
Кол-во работников, чел.	80	89	35

По данным таблицы, самый большой товарооборот у ООО «Felix», у данной фирмы самые крупные издержки обращения, однако их уровень не самый высокий. Это можно объяснить тем, что более крупные предприятия несут меньше издержек, что объясняется эффектом масштаба. При этом у этого предприятия самая высокая рентабельность прибыли, что может характеризовать его работу как наиболее эффективную.

У ООО «MILDAIR» также наименьший уровень издержек обращения (15%), что связано с эффектом масштаба, но рентабельность прибыли ниже, чем у других компаний, а это связано с наименьшей торговой надбавкой, которую установили на предприятии (20%) и, как следствие, меньшим валовым доходом.

Проведенный анализ показывает, что, в принципе, все три конкурирующие фирмы стабильно развиваются и работают эффективно, чего нельзя сказать об объекте исследования.

На следующем этапе необходимо определить значения каждого из четырех составляющих показателей общего комплексного показателя конкурентоспособности по каждому из анализируемых предприятий.

Определим значение первого составляющего комплексного показателя конкурентоспособности Эхдп (эффективности хозяйственной деятельности) ООО «Белтерм» и его конкурентов с помощью таблицы 10.

Таблица 10

Оценка эффективной хозяйственной деятельности предприятия

Показатели	«Балттерм»	«Felix»	«MILDAIR»	«Артком»	Весовые коэффициенты значимости показателей
Прирост товарооборота за год, %	0,053	0,25	0,22	0,074	0,26
Прирост рентабельности продаж, %	0	0,02	0,012	0,012	0,28
Сокращение уровня издержек обращения, %	0,0027	0,025	0,03	-0,012	0,27
Прирост фондоотдачи, %	-0,44	0,17	0,12	0,05	0,19
Суммарный показатель, скорректированный на весовой коэффициент значимости	-0,03	0,3	0,25	0,08	-

Таким образом, исследуемое предприятие неконкурентоспособно по данному показателю по сравнению с конкурентами. Лидером является ООО «Felix». Значение его показателя эффективности хозяйственной деятельности составляет 0,3.

Третьим этапом будет определение значения показателя рыночного положения предприятия Эрпп.

Анализ таблицы свидетельствует, что наш объект занимает худшее по сравнению с конкурентами рыночное положение, что можно объяснить отсутствием сокращения затрат времени потребителей на совершение покупки, а также низким приростом эффективности управления. Чтобы достигать сильных конкурентных позиций ООО «Балттерм» необходимо реформировать систему управления компанией, начать, как нам кажется, следует с частичной смены руководителей и специалистов предприятия.

Таблица 11

Оценка рыночного положения предприятия

Показатели	«Балттерм»	«Felix»	«MILDAIR»	«Артком»	Весовые коэффициенты значимости показателей
Сокращение среднего объема затрат времени покупателями на ожидание обслуживания за год	0	0,89	0,7	1,02	0,2
Прирост эффективности управления	0,65	0,89	0,75	0,8	0,5
Прирост эффективности использования торговой площади	0,8	1,45	1,16	1,004	0,1
Прирост доли рынка, %	0,053	0,25	0,22	0,074	0,26
Суммарный показатель рыночного положения предприятия, скорректированный на весовой коэффициент значимости	0,09378	0,388	0,3132	0,32364	-

Качество обслуживания является важным фактором, который влияет на конкурентоспособность торгового предприятия. Его оценку на ООО «Балттерм» и конкурентов можно дать с использованием таблицы 12 .

Таблица 12

Оценка качества торгового обслуживания

Показатель	Норматив высокого уровня качества обслуживания	«Балттерм»	«Felix»	«MILDAIR»	«Артком»
Коэффициент стабильности ассортимента	0,90 и более	0,92	0,92	0,85	0,98
Средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.	2 мин.	0,76	0,92	0,5	0,43
Оформление витрин и выкладка товаров, наличие средств немой рекламы, аннотаций к товару	0,96	0,70	0,98	0,92	0,83
Соответствие фактический технологии обслуживания нормативной (коэффициент соответствия)	0,9 и более	0,83	0,98	0,92	0,86
Завершенность покупки (на 10 чел., решивших приобрести товар)	Завершили покупку не менее 9 чел.	0,85	0,93	0,75	0,95
Качество предоставляемых покупателям дополнительных услуг по мнению покупателей	0,9	0,98	0,98	0	0
Уровень профессионального мастерства работников	0,95	0,77	0,98	0,85	0,95
Качество обслуживания по мнению покупателей (на 10 чел. опрошенных)	0,95	0,35	0,98	0,75	0,8
Общий показатель качества обслуживания на основе расчета средней арифметической	0,77	0,95875	0,791429	0,828571	-

На основе данных таблицы можно сделать следующие выводы: стабильность ассортимента у рассматриваемых предприятий соответствует нормативу, в ООО «Балттерм» и «MILDAIR» покупателям приходится дольше ожидать обслуживания, так как работают не все кассы, в «Артком» по причине интенсивного покупательского потока, с которым не справляются даже все работающие одновременно кассы. Завершенность покупки соответствует нормативу только по предприятиям «Felix» и «Арком», что свидетельствует об эффективно подобранном ассортименте товаров, отвечающем требованиям потребителей, и высоком уровне и качества обслуживания, так как именно данный фактор в последние годы становится решающим при выборе места совершения покупки при прочих равных условиях (ценах и товарах).

На ООО «Балттерм» и в «MILDAIR» данный показатель ниже вследствие частого возникновения очередей в расчетно-кассовом узле предприятия. По мнению клиентов предприятия, качество обслуживания хорошее только у «Felix» и «Артком», несколько ниже у «MILDAIR» и самое низкое у «Балттерм». Это связано в первую очередь с нерешенным кадровым вопросом на исследуемом предприятии и устаревшими методами организации работ с персоналом.

Для оценки финансового состояния и развития предприятия используют показатели характеризующие финансовую устойчивость и платежеспособность.

Таблица 13

Оценка финансового состояния и развития предприятия

Показатели	Рекомендуемая величина	«Балттерм»	«Felix»	«MILDAIR»	«Артком»	Весовые коэффициенты значимости показателей
Коэффициент автономии	0,5	0,12	0,6	0,03	0,9	0,22
Коэффициент платежеспособности	1	0,14	1,4	1,8	1,2	0,5
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25	0,18	0,35	0,24	0,3	0,18
Коэффициент обеспеченности оборотными средствами	-	0,02	0,11	0,15	0,09	0,18
Суммарный показатель рыночного положения предприятия, ксорректированный на весовой коэффициент значимости	-	0,1324	0,9148	0,9768	0,8682	-

Коэффициент финансовой независимости (или автономии) максимальную величину составил у «Артком». ООО «Балттерм» по данному показателю значительно уступает конкурентам.

Платежеспособность магазинов характеризуется коэффициентом ликвидности и платежеспособности. «Балттерм» является наименее платежеспособным предприятием среди конкурентов.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами у «Балттерм» также значительно ниже конкурентов.

Таким образом, исследуемое предприятие неконкурентоспособно по данному показателю.

Третьим и заключительным этапом является расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности предприятия, который проведем с помощью таблицы 14.

Таблица 14

Расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности хозяйствующего субъекта на основе теории эффективной конкуренции

Показатели	«Балттерм»	«Felix»	«MILDAIR»	«Артком»	Весовые коэффициенты значимости показателей
Оценка эффективной хозяйственной деятельности предприятия	-0,03	0,3	0,25	0,08	0,3
Оценка рыночного положения предприятия	0,09378	0,388	0,3132	0,32364	0,25
Общий показатель качества торгового обслуживания	0,77	0,95875	0,791429	0,828571	0,25
Финансовая устойчивость предприятия	0,1324	0,9148	0,9768	0,8682	0,2
Комплексный коэффициент конкурентоспособности	0,20998	0,512648	0,468217	0,404783	-

Проведенный анализ показывает, что наиболее конкурентоспособным предприятием в данной рыночной нише является ООО «Felix», поскольку оно имеет самое большое значение комплексного коэффициента конкурентоспособности 0,51. Близкое положение к нему занимает ООО «MILDAIR» (0,47), среднее положение - ООО «Артком» (0,4), а наименее конкурентоспособным является исследуемое предприятие «Балттерм» (0,2).

Таким образом, высокие показатели конкурентоспособности предприятия «Felix» обеспечивают ему положение лидера среди исследуемых предприятий розничной торговли, которые заняты реализацией соответствующих групп товаров в Оренбурге. Чтобы достичь предприятием высоких показателей конкурентоспособности существенно оказали влияние методы ведения эффективного хозяйствования, значительную роль – обеспечение высокого качества обслуживания покупателей, осуществление стимулирования продаж и широкий выбор дополнительных услуг, исследуемое предприятие «Балттерм» занимает худшее положение среди конкурентов и значительно отстает от них практически по всем показателям конкурентоспособности, использованных в данной методике. Практически по всем направлениям необходимо повышение эффективности работы: по хозяйственной деятельности, финансовому положению, рыночному положению предприятия.

После проведенных исследований можно построить многоугольник конкурентоспособности предприятия. В качестве восьми ключевых факторов успеха были выбраны:

1. доля рынка, занимаемая предприятием;
2. уровень цен на предприятии;
3. качество обслуживания потребителей;
4. широта предоставляемых дополнительных услуг;
5. персонал предприятия;
6. система управления предприятием и контроля;
7. эффективность связей с поставщиками;
8. отношения с покупателями.

Рис. 3 Многоугольник конкурентоспособности

Представленная схема на рис. наглядно демонстрирует конкурентные преимущества ООО «Балттерм» перед другими торговыми предприятиями – это связи с поставщиками и комплекс дополнительных услуг. Самые слабые конкурентные позиции предприятие занимает по уровню цен, персоналу предприятия и качеству обслуживания.

2.3 Разработка стратегии для предприятия ООО «Балттерм»

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации.

При разработке новой стратегии предприятию характерны следующие цели:

Стратегические цели:

Более высокое и надёжное положение на рынке.

Расширение ассортимента продукции.

Увеличение доли рынка.

Повышение репутации предприятия среди клиентов.

Обеспечить хорошую рекламу.

Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

Обеспечить хорошую сбытовую сеть.

Удовлетворить вкусы и потребности покупателей.

Применительно к ООО «Балттерм» миссия может быть сформулирована следующим образом: «Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными товарами».

Стратегическими целями могут являться следующие:

Занять лидирующие позиции на рынке по распространению продукции;

Повысить уровень качества предлагаемой продукции до высших мировых стандартов;

Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на высшем уровне.

В связи с этим руководство ООО «Балттерм» строит свою деятельность на следующих принципах: постоянно повышать престиж, конкурентоспособность предприятия, как надежного партнера на рынках сбыта продукции; считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение требований и пожеланий потребителя; совершенствовать технологические процессы путем внедрения научно-технических решений, технического перевооружения предприятия; повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Для развития ООО «Балттерм» выбираем стратегию дифференциации, направленную на производство уникальных товаров или создание специфичных отделов на предприятии. Выбор данной стратегии обусловлен тем, что возникает возможность установления более высоких цен на нововведение и установления спроса на продукт.

В рамках стратегии развития предприятия генеральной целью ООО «Балттерм» является активизация спроса на рынке.

В таблице 15 приведены основные направлению разработанной стратегии для ООО «Балттерм»

Таблица 15

Основные направления стратегии развития ООО «Балттерм»

Наименование мероприятия	Затраты	Прирост выручки	Прирост прибыли
Участие компании в выставках	12000	165600	45600
Договоры с предпринимателями на льготных условиях	229200	316296	87096
Реклама в печатных изданиях	480000	662400	182400
Реклама в интернете	180000	248400	68400
Реклама внешняя (улицы, транспорт)	1200000	1656000	456000
Установление дополнительных стоек и окошек для клиентов	408000	563040	155040

Таким образом, приоритетным направлением для ООО «Балттерм» является повышение спроса (генеральная цель).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность предприятия - уровень его потенциала, обеспечивающего возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы.

Стратегия - это общее направление, это набор правил, принципов, руководствуясь коими, обеспечивается достижение конкурентных преимуществ, причем устойчивых. А также других целей, поставленных перед организацией, исходя из возможностей, которыми она реально обладает. Также имеют значение отношения, сложившиеся с элементами внешней среды.

Существует много стратегий, которые позволяют добиться достижения конкурентных преимуществ, но базовые конкурентные стратегии следующие:

• Лидерство в издержках.
• Дифференциация.
• Фокусирование (концентрация).
• Ранний выход на рынок (инновации).
• Синергизм.

В противоположность «Лидерству в издержках», направленному на обслуживание всего рынка с использованием стандартного товара, конкурентная стратегия «Дифференциации продукции» направлена на производство особых продуктов (товаров) для потребителей, которые предъявляют специфические требования, готовых платить за уникальность. В данном случае, себестоимость повышается, и цена, соответственно, тоже. Именно эта стратегия обусловила разнообразие товаров на рынке. Она же предоставила марочную продукцию, отличающуюся высоким качеством.

Для каждой отрасли источники уникальности своеобразны. Но применение этой стратегии может быть неудачным в том случае, если повышенная цена не будет покрывать дополнительные издержки.

Основной угрозой деятельности во внешней среде ООО «Балттерм» является необходимость снижения ценовой категории услуг при выходе на новые рынки. Но, вместе с этим, ООО «Балттерм» имеет множество возможностей, которые можно отнести к наиболее серьёзным конкурентным потенциалам успеха: расширение спектра услуг и рынков сбыта, обновления технического уровня.

В целом можно сделать вывод, что ООО «Балттерм» является вполне конкурентоспособным предприятием на рынке. Однако, стоит проинформировать жителей города и края о качестве выпускаемой продукции, увеличить площадь парковки у существующего специализированного магазина, открыть несколько новых торговых точек на территории города Барнаул, а также улучшить рекламную политику предприятия.

ООО «Балттерм» имеет все составляющие успешного ведения бизнеса, о чем свидетельствует ее развитая инфраструктура в виде высокого уровня рентабельности, большого количества квалифицированного рабочего персонала, опыта ведения бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 576 с.

2 Божук С. Г., Ковалик Л. Н., Маслова Т. Д., Розова Н. К., Тэор Т. Р. Маркетинг: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: 2012. – 448 с.

3 Диденко, Н.И. Анализ и обоснование решений в международном маркетинге: [учеб. пособие] / Н.И.Диденко, Д.Ф.Скрипнюк. - М.: Высш. шк., 2015. - 302 c. 

4 Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования: учеб. пособие по спец. "Маркетинг" / Н.Г.Каменева, В.А.Поляков. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012. - 437 с.

5 Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд./ Пер. С англ. Под науч. ред. С.Г.Жильцова.- СПб.: Питер, 2007.- 480 с.

6 Котлер Ф., Картаджайа Х., Сетиаван А. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе. – М.: Эксмо, 2011

7 Ламбен Ж.Ж., Шулинг И., Чумпитас Р. Менеджмент, ориентированный на рынок. Учебник. СПб.: Питер, Лидер, 2014. – 720 с.

8 Маркетинг. Учебник (для бакалавров). Под ред. И.В. Липсица. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012. – 576 с.

8     Носова, С.С. Экономическая теория / С.С. Носова. – М.: Кнорус, 2011. – 792 с.

9   Сажина, М.А., Чибриков, Г.Г. Экономическая теория / М.А. Сажина, Г.Г. Чибриков.  – М.: Форум, 2011. – 608 с.

10 Слагода, В.Г., Сибикин, М.Ю. Экономическая теория  / В.Г. Слагода, М.Ю. Сибикин. – М.: Форум, 2014. – 368 с.

11   Тарануха, Ю.В. Микроэкономика / Ю.В. Тарануха. – М.: КноРус, 2013. – 608 с.

12 Бисикало, Е.Э. Основные подходы к оценке конкуренции в переходной экономике. - Режим доступа: http://com-nauka.isea.ru/files/s3/14%20Бисикало.pdf

13 Дрючина, Е.И., Потапова, О.Н. Современные проблемы развития конкуренции и обеспечения конкурентоспособности экономики России // Современная конкуренция, 11 апреля 2016.- Режим доступа: http://moderncompetition.ru

14 Малкина, М.Ю., Абросимова О.Ю. Анализ особенностей функционирования естественных монополий в современной России / М.Ю.Малкина, О.Ю.Абросимова // Экономический анализ: теория и практика, № 12(267), 2016. – С. -56-64.

15 Майкл Е. Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ.-2-е изд. –М.:Альпина Бизнес Букс, 2015. – 454с. - ISBN 5-9614-0274-6

16 Ольга Самофалова. Слишком много конкуренции // Взгляд: деловая газета http://www.vz.ru/economy/2017/7/25/642822.html

17 Микроэкономика: Учебник / Под общ. ред. д.э.н., проф. Сидоровича А. В. - (Серия "Учебники МГУ им. Ломоносова М. В.) М.: ДИС, 2006. – 264 с. – ISBN 5-7510-085693-4

18 Прахалад, К. К., Венкат Рамасвами. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями / пер.с англ. - Издательство: Олимп-Бизнес – 2014. – 342с. - ISBN 5-9693-0025-X

Философова, Т.Г., Быков, В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие / Т.Г.Философова. -2-е изд.пераб.и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 295с. – ISBN 978-5-238-01452-4

Конкурентное право России: учебник / Д.А.Алешин, И.Ю.Артемьев и др. – 2-е изд.перераб.и доп. – М.:Изд.дом высшей школы экономики, - 2014. – 493 с. – ISBN 978-5-7598-1075-9