Управление поведением в конфликтных ситуациях (Структура и схема протекания конфликтной ситуации в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность. При любом скоплении людей, связанных одним общим делом, и находящихся в общении друг с другом всегда можно ожидать возникновения конфликта. Любой психолог может такое явление объяснить тем, что каждый человек является индивидуальностью со своим характером, устоями, жизненной позицией и т.д.

Но следует отметить, что конфликт не всегда является отрицательным показателем работы коллектива. Очень много случаев, когда знающий руководитель использует такую ситуацию для повышения рабочей продуктивности. Так, например, в Японии давно используют такой метод «Противовес». Суть, которого заключается в том, что в коллектив где наблюдается большое количества возникновения конфликтных ситуаций, руководитель вводит еще одного сотрудника. Тогда остальные сотрудники переключают свое внимание на него и стараются работать как можно лучше, так как введение нового человека может лишить их рабочего места.

Если дословно перевести слово «конфликт», то его можно трактовать, как «столкновение». Так как человек живя в обществе ежедневно сталкивается с множеством людей, как в быту, так и на работе, поэтому избежать такого столкновения практически невозможно. Причем не обязательно он должен создать конфликтную ситуацию, она может быть уже создана со стороны, а человек становится ее невольным участником.

Как утверждают современные исследователи, конфликты возникают не только под внутренним влиянием, чаще они возникают из-за внешних воздействий. Еще в Древнем Риме Сократ утверждал, что человек – это большой клубок страстей и чувств, которые постоянно находятся под воздействием внешних и внутренних факторов.

Последние наблюдения, показывают, что конфликты в организациях стали возникать намного чаще. Скорее всего, это связано с воздействием на человека таких внешних факторов, как экономические, так и политические, с их нестабильностью и неопределенностью.

И несмотря на большое количество методической литературы в области конфликтологии, для конкретных областей производства и конфликтных ситуаций нет необходимого материала для работы. Сегодня многие крупные предприятия и организации уже давно ввели в свой штат психолога для разрешения именно таких ситуаций. Но, к сожалению таких подготовленных и опытных специалистов мало и их не хватает,

Поэтому актуальность нашей темы исследования будет являться нахождение универсальных методов и разработок для выхода из конфликтных ситуаций в организации, и как следствие, разработка новой методической литературы по данной теме.

Актуальность подтверждает значимость темы нашего исследования: «Психологические методы урегулирования конфликтов в организациях».

Цель нашей работы: анализ и разработка психологических методов урегулирования конфликтных ситуаций в организациях всех направлений деятельности ( на примере ООО " Сервис").

Объект исследования: возникновения конфликтных ситуаций на предприятии.

Предмет исследования: конфликтные ситуации.

При проведении исследования выдвигается гипотеза, которая либо подтвердится, либо быть опровергнута. Гипотеза нашего исследования заключается в том, что только правильный выбор методик прекращения и профилактики конфликтных ситуаций приведет к погашению конфликта и улучшению эмоциональной атмосферы и повышения работоспособности на предприятии.

На основании гипотезы и поставленной цели, мы рассмотрим следующие задачи:

• Изучение имеющейся литературы по теме нашего исследования.
• Изучение понятий «конфликт» и «конфликтные ситуации».
• Изучение и анализ причин конфликтных ситуации в организации.
• Рассмотреть различные способы и методы разрешения конфликта.
• Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО " Сервис".
• Разработка рекомендаций профилактики и решения конфликта среди сотрудников предприятия.

Методы нашего исследования:

• Метод экспресс-диагностики эмпатии, разработанный И. М. Юсуповым
• Метод диагностики склонности к конфликту В.В. Бойко.
• ТЕСТ «ПУЛЬСАР». Автор Почебут Л.Г.
• Анализ.
• Разбор и оценивание конфликтных ситуаций.
• Аналитический анализ.

Теоретическая база исследования: в работе использовались работы таких ученых и исследователей как Л.С. Выготский, А.С. Залужный, В.Н. Мясищев, А.Ф. Быстрицкая, В.К.Васильев, Ф.Д. Горбов, В.В.Мироненко, М.А.Новиков, В.Т. Носатов, Д.А.Поспелов, А.Б. Саввин. В конце 60-х А.И. Ушатиков, В.В.Новиков и др.

База исследования: предприятие ООО " Сервис".

Практическая база исследования: данная тема, несмотря на ее значимость, разработана скорее поверхностно, не затрагивая всю глубину и последствия для психики человека, возникновения конфликта. Поэтому данная работа, в первую очередь рассчитана, что полученный результат работы, будет использоваться практикующими психологами, как на производстве, так и в частных психологических клиниках и кабинетах.

Состав работы: Работа состоит из введения, 2 глав, заключения и списка литературы. Так же в конце каждой главы даются выводы по проведенному, как теоретическому, так и практическому исследованию.

Глава 1. Теоретическое исследование воздействие конфликтных ситуаций на работу организации

1.1. Структура и схема протекания конфликтной ситуации в организации

Следует отметить, что любой конфликт, представляет собой не одномоментный акт. Конфликт всегда является процессом, который происходит в определенный промежуток времени и в определенных границах. Он относится к определенной социальной системе, в которой он возникает и развивается.^[1]

Конфликтные ситуации могут возникнуть, как в малых группах, так и на уровне всего государства. Причем их масштаб может быть различным в зависимости от причин, которыми была вызвана данная ситуация. То ли это ссора между коллегами, то ли это конфронтация двух групп, то ли это враждебные отношения между государствами и т.д. но в любом случае конфликт имеет общую структуру независящую от причин (рис.1).

Рисунок 1. Структура конфликта

Любой конфликт отличается своеобразием, развертывается по-своему. Но при этом ему присуще нечто общее, что характерно для «анатомического» строения и движения конфликтов, для их исходного положения, структуры и динамики развития.

Субъектами конфликта являются люди, как в единичном числе, так и объединенные в группы.

Предметом конфликта является неудовлетворение человеком конкретными материальными или духовными ресурсами.

Конфликтным отношением является взаимосвязь между людьми, как рабочая, так и бытовая.

Конфликтными противоречиями является разногласия между субъектами при восприятии одной и той же ситуации.

Конфликтной ситуацией является возникший конфликт в определенном временном моменте.

Конфликтными противоречиями является не соответствие взглядов одного субъекта на взгляды другого в одной и той же ситуации.

Причинами конфликта может послужить любое возникновение противоречивости между субъектами.^[2]

Как явление, конфликт имеет свои определенные стадии развития (рис.2). Каждая из стадии возникновения конфликта имеет свои характеристики и особые подсистемы, которые принадлежат только ей.

Предконфликтная стадия не возникает сама по себе. Для того чтобы она возникла должны быть внешние или внутренние стимуляторы отрицательных эмоций. Причем во временных рамках, она может быть мгновенной или затяжной. Возникновение данной стадии характеризуется наличием предмета противоречия. Здесь нет принципиального значения, чем он является. Это может быть и желание, и услышанная новость и т.д. именно на этой стадии конфликтующие стороны, как бы готовятся к самому протеканию конфликта. Они переоценивают свои силы, готовят аргументы, ищут союзников.

Каждая из конфликтующих сторон ищет пути для практического достижения, при этом они избегают фрустрации воздействия на соперника. Если цель ни достигается, тогда каждая сторона ищет причины или объект, мешающие для достижения цели. Данный момент называется - моментом идентификации. Если рассмотреть этот момент с более простой стороны, то можно сказать, что это момент выбора объекта против которого нужно применить социальные конкретные действия. Если возникла ситуация когда фрустрация скрыта и ее не возможно идентифицировать, тогда агрессивность направляется на случайный объект, которые может вообще не иметь к данной ситуации отношения. Тогда возникает, так называемая ситуация ложного конфликта.^[3] Очень часто именно правительство создает такие ситуации ложного конфликта для того, что бы отвлечь внимания общества от истинного источника фрустрации. Например, в стране наступил экономический дефолт, в это же время правительство по всем СМИ рассказывает населению о стране, которая своими санкциями перекрыла экономический поток поступления дохода в казну. И люди переключают свое внимание на страну, которая в их глазах является врагом. Очень часто именно такие ситуации лежат в основе различных боевых действий в мире.

Предконфликтная ситуация содержит в себе определенные фазы и стадии:

• Идентификация объекта. Эта стадия при грамотном подходе руководителя, является ему помощником для выделения тех, кто организовывает конфликт, не подчиняется его распоряжениям, создает конфронтации и т.д.
• Оценка возможностей. Данная стадия может лечь в основе погашения конфликтной ситуации, даже не дав ей разгореться. Но только в том случае, если один из соперников понимает, что не сможет противостоять.
• Создание группировок. На этой стадии каждая стороны конфликтующих пытается привлечь на свою сторону, как можно больше единомышленников.
• Скрытые воздействия. Когда стороны пытаются спровоцировать соперника для ускорения конфликта.^[4]

С точки зрения социологов предконфликтная стадия проходит две фазы до своего завершения и перехода в явный конфликт. Первая стадия называется начальной и представляет собой накопление и обострение противоречия в системе социальных отношений, связанной с возникновением разногласия конфликтного характера (по интересам, по ценностям, по установкам). На этой стадии может возникнуть латентная (скрытая) фаза конфликтной ситуации.

Вторая фаза называется направляющей и заключается в том, что она опираясь на возникший инцидент или повод, подвела взаимоотношений между социальными грумами к точки безвозвратности. И, следовательно, возникновение конфликта, неизбежно. Тогда конфликт из латентной стадии переходит в открытую, агрессивную форму поведения враждующих сторон.^[5]

Эта стадия вызывает большой интерес науки и практики, так как именно она может стать, как началом конфликта, так и не допустить его вообще. Сегодня при подготовке управляющих, руководителей, менеджеров старшего звена именно ей посвящается много внимания. Разработано достаточно много методических советов и рекомендаций, как на стадии преконфликтной ситуации не допустить обострений и рождений конфликтов. При грамотном руководстве, именно применяя различные приемы, руководитель не допускает развитие конфликтных ситуаций, и такие коллективы отличаются своей дружелюбностью, высокой работоспособностью и крепостью положительных отношений.^[6]

Следующая стадия называется конфликтной. Смысл ее заключается в том, что латентная стадия резко переходит в открытую форму самого конфликта. Первым признаком, что уже не избежать конфликта, является изменение поведения конфликтующих сторон: от косых взглядов, шепота, оно становится ярко агрессивным, сопровождается разговорами на повышенных тонах, желанием унизить другого, драки и т.д. То есть конфликтное поведение представляет собой целенаправленные действия на блокировку достижений конфликтующей стороны, которые проявляются в достижении целей, намерений и интересов.

Рассматривая протекание конфликта и поведения при этом конфликтующих сторон, их можно разделить на несколько групп. В классической психологии, в зависимости от поведения во время прохождения конфликтной стадии, их делят на две основные группы. ^[7]

Активные и открытые действия конфликтующих сторон обычно предсказуемые, тогда, как скрытые действия, не контролируемые третьей стороной и поэтому неизвестно, к чему приведет данный конфликт и что нужно сделать для его ликвидации. При скрытых действиях конфликтующий старается спрятаться за спины товарищей, его действия замаскированы. Как правило, они, как раз являются теми, что все время сетуют на конфликтную ситуацию, выражают сожаления и при этом пытаются извлечь из конфликтной ситуации наибольшую пользу для себя.

И все-таки при агрессивном течении конфликта, происходит рефлексивное управление. Удачное определение такого поведения, на наш взгляд дано В.Лефевром.^[8] Ученый определяет рефлексивной поведение, как способ передачи оснований для принятия решений от одного к другому.

Это означает, что один человек передает информацию другому, направляя его поведение в зависимости от собственных интересов. То есть он получает то, к чему стремиться не за счет собственных активных действий, а за счет действий другого человека. Следует отметить, что такое поведение должно быть подготовлено. То есть еще в первой стадии такой человек должен быть психологически готов к различной ситуации развития конфликта и его разрешения. А так же он должен просчитать все возможности, выбрать необходимые подходы для достижения собственных целей, ради которых он пошел на разжигание конфликтной ситуации.

В конфликтологии большое внимание уделяется изучению такого определения, как «сила участников конфликта». Под силой в данной ситуации понимают, как способность конфликтующей стороны реализовать свои цели, путем подавления воли соперника^[9].

Под физической силой понимают действие оппонентов с применением технических средств, как инструменты насилия.

Информационная сторона представляется сбором информации, данных о внутреннем состоянии конфликтной ситуации. Это необходимо оппоненту для выработки стратегий и направлений ведения конфликта, с целью победы.

Социальный статус играет роль в конфликтной ситуации только со стороны занимаемого положения оппонента, его доступ к власти, положения в обществе и т.д.

К прочим ресурсам относят материальное положение, временный лимит, количество единомышленников оппонента.

Вторая стадия самого конфликта, характеризуется тем, что происходит максимальное использование и мобилизация всех доступных пунктов силы конфликта.

Рассматривая прохождения конфликта, следует обратить внимание на среду, в которой он происходит. ^[10]

Это может быть внешняя сторона конфликта, когда окружение конфликтующих сторон становится на сторону одного из оппонентов, тем самым, дает явное преимущество одной из сторон.

Так же среда может представлять собой положительную сторону конфликта. То есть создает такие условия, которые нейтрализуют агрессивность между оппонентами и приводит к перемирию.

И, на конец, среда может быть нейтральной. В этом случаи внешняя среда, окружающая оппонентов конфликтной ситуации, принимает позицию невмешательства и предпочитает, молча наблюдать за развитием конфликта.^[11]

Под воздействием среды происходит переоценка ценностей, ради которых и появился конфликт, то есть происходит переоценка и изменение стратегии ведения конфликта. Возникает переход в стадию выбора, который характеризуется определенными программами поведения оппонентов. А именно:

Программа 1. Получить желаемое за счет другого человека.

Программа 2. Снижение конфликтной напряженности, за счет частичного перемирия и перехода в скрытую фазу.

Программа 3. Занятие оппонентами поисковой позиции разрешения конфликтной ситуации.^[12]

При выборе программы 3, наступает стадия разрешения конфликта, которая характеризуется поиском способов остановки конфликтной ситуации. Данная стадия, в первую очередь, подразумевает переход оппонирующих сторон с «врагов» на «партнеров». Очень часто в основе такого перехода лежит объединение, когда появляется общий интерес, который замещает враждебную тактику, на тактику достижения уже общей цели, необходимую для обеих сторон.

Но разрешение конфликта может быть как полным, так и частичным. Во время полного прекращения, наступает следующая фаза конфликта – после конфликтная.^[13]

При частичной остановке конфликта, происходит уход его в скрытую фазу. Внешне оппоненты не проявляют своей агрессивности, но внутренне они продолжают считать оппонента не правым. Такая фаза опасна тем, что в любой момент может вернуться к предыдущей и тогда конфликт разразится снова, иногда еще с большей силой.

Если же конфликт имеет эмоциональный окрас, то в таком случае следует каждую из сторон настроить положительно друг на друга. Например, руководитель может предложить лидерам конфликтной ситуации найти хорошие стороны у оппонента и придерживаться их.

В современных условиях очень популярны тренинги, которые проводятся регулярно между сотрудниками организации, с целью профилактики или прекращения конфликта.

В конфликтологии описывается еще и такой способ ликвидации конфликта, как уступки одной стороны в пользу другой. Но, на наш взгляд, такое перемирие не является устойчивым, скорее его можно назвать временным перемирием. Такое перемирие не снимает эмоционального напряжения и достаточно любого, даже не значительного повода, чтобы конфликт разгорелся с новой силой.^[14]

Если же конфликт происходит на уровне агрессивных нападок одной стороны на другую, заставляя ее защищать свое «status quo», тогда этой стороне нужно быть готовой к тому, что они, так же как и оппоненты понесут определенный ущерб, который может быть значительным, как в моральном, так и в материальном плане. Это объясняется тем, что такая ситуация очень часто переходит к практическим действиям в виде драк, применения оружия и т.д. И тогда сила конфликта углубляется, т. к силовое воздействие обязательно встречает противодействие, связанное с мобилизацией ресурсов сопротивления силе.

Применение силового конфликта, часто переходит в стадию тупиковой ситуации. Например, произошла драка, после которой каждая группировка начинает искать единомышленников. Организуя, таким образом, определенную группировку, которая уже продолжает драку в нескольких местах. Вторая сторона поступает так же. И проявление неприязненности растет как снежный ком ежедневно.^[15]

Следует отметить, что тупиковая ситуация несет с собой тенденцию саморазрушения. Ни один из примирительных методов разрешения такой ситуации не подходит, поэтому здесь необходимо радикальные пути решения, порой даже с вмешательством властных структур. Одним из вариантов решения тупиковой ситуации является введение переговоров. Когда стороны выставляют свои требования для решения конфликта и садятся за стол переговоров. Но продуктивным решением будет только в том случае, если обе стороны заинтересованы в мирном разрешении конфликта. Сегодня ярким примером можно назвать ситуацию на Украине, когда подписаны Минские переговоры, а конфликт все продолжается и гибнут люди.

Существуют специальные инструкции для ведения переговоров для остановки конфликта^[16]

Основным показателем разрешения конфликта является после конфликтная стадия. Именно на этой стадии полностью устраняются

противоречие интересов, целей, установок, происходит ликвидация социально-психологической напряженности и прекращается любая борьба.

Таким образом, урегулированный конфликт способствует улучшению социально-психологических характеристик как отдельных групп, так и межгруппового взаимодействия. Он способствует сплоченности групп, повышает уровень идентификации ее членов с общими целями и удовлетворенности в группе. Вместе с тем, он развивает уважительное отношение к бывшим оппонентам, позволяет лучше понять их интересы, цели и побуждения.

1.2. Применяемые методы регулирования конфликтных ситуаций

Руководство организацией трудовой деятельностью любого коллектива, принятие управленческих решений, является ответственным и трудоемким процессом. Поэтому возникновение любого конфликта, как неизбежного атрибута взаимоотношения людей, находящихся в одном коллективе, требует от руководителя грамотного и перспективного подхода разрешения конфликтной ситуации в коллективе, которые отражаются на показателях деятельности организации.

Рекомендации, которые приводятся для решения стандартной схемы возникновения конфликта сводится к совместному обсуждению вопросов по решению данной ситуации. В классической литературе, такое действие называют «выпустить пар». То есть руководитель дает возможность каждой стороне публично высказать свое мнение и понять, насколько оно значимо и сколько существует единомышленников в решении данной проблемы. Сам же руководитель занимает нейтральную позицию и не вмешивается в дебаты.

Следующая рекомендация решения данной схемы, предполагает не уходить от возникшей проблемы. Не делать вид, что ничего не происходит. Слишком часто, руководитель в силу своей занятости, просто не располагает временем для рассмотрения данной проблемы, что приводит к возникновению конфликта. Поэтому решения данной проблемы рекомендуется решить одним из способов:

• Принятия на работу человека, который будет следить за эмоциональной обстановкой на предприятии и заниматься профилактикой и разрешением конфликтных ситуаций.
• Создать условия заинтересованности руководителя в жизни каждого сотрудника.
• Создать возможность для неявных лидеров реализовать свой рабочий потенциал, т.е. направлять их энергию в русло необходимое для плодотворной работы, и лишить их возможности заниматься организацией конфликта.
• Уволить организатора конфликта.
• Использовать конфликтную ситуацию для плодотворной работы организации (Е. Попова: «В наше время конфликты не только возможны, но и желательны.)^[17]

Е.Попова считает, что при правильном руководстве конфликта, можно извлечь из него очень много полезного для организации. Она видит проблему в том, какую позицию займет руководитель:

Занимая одну сторону, он автоматически делает вторую агрессивной.

Занимая нейтральную позицию, игнорируя конфликт, может получить очень глубокую и порой не разрешимую конфликтную ситуацию.

Занимая позицию участника конфликта, т.е. он общается с лидерами и переводит проблему в другое русло. Он озадачивает обе стороны решение другой задачи, которая может быть полностью противоположна той причине, которая и вызвала конфликт.

Сегодня вряд ли можно найти идеальные рекомендации решения конфликта, которая устроила бы все стороны.

С положительной стороны показали себя, так называемые листки-рекомендации профилактики конфликта, которые раздают все сотрудникам и рабочим при поступлении на работу. Конечно, этого не достаточно, чтобы предупредить возникновение различных конфликтных ситуаций, но их в таком случае становится меньше.

Так же на некоторых предприятиях разработаны специальные таблицы конфликта, которые в случае его возникновения необходимо заполнить руководителю. Вопросы таких таблиц разрабатываются на каждом предприятии и организации персонально. В них входят вопросы о конкретной проблеме, лежащей в основе возникновения конфликта. А так же вопросы о причине, количестве участников, предположительные методы решения конфликта (рис.2).^[18]

Рисунок 2. Способы управления конфликтом

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль поведения. Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера участников конфликта.

Выводы по первой главе

Любое предприятие и организация представляет собой определенную сеть взаимоотношений между людьми. И поэтому важным становится позиция руководителя в этой системе организации. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. Современные исследователи конфликтов отмечают, что важны наличие и признание типологии разрешения конфликтов, которые всегда переплетаются между собой. Они различают основные стадии конфликта: предконфликтную, конфликтную, разрешение конфликта и после конфликтную. Но конфликт не всегда можно охарактеризовать только этими стадиями, т.к. их протекание может быть латентным, открытым и разрешительным.

Если конфликт находится на грани возникновения, не воспринимается стороной, против которой он направлен, и чьи интересы он может ущемлять. В этом случае конфликт может и начаться. Так же конфликт можно остановить еще в стадии образования, если убрать его причину.

Основными способами борьбы с возникновением конфликта является:

• диагностика,
• прогнозирование,
• профилактика,
• предупреждение.

Но все эти способы связаны со стадиями протекания конфликта. На предконфликтной стадии эффектной является профилактика. Так как предконфликтная ситуация обычно возникает постепенно, и здесь особенно важно верно сориентироваться и применить нужный прием, сделать необходимый ход.

Сочетание стратегий определяется, каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения. Ценность компромисса в том, что он, может быть, достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

Но при этом таким же эффективным способом разрешения конфликтов является сотрудничество. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник - группа работников; трудовой коллектив - администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела - начальник отдела; группа работников - группа работников).

При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения.

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации - и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Глава 2. Практическое разрешения конфликтных ситуаций в организации (на примере ООО "Сервис")

2.1. Причины возникновения конфликтных ситуаций на исследуемом предприятии

Для практического исследования конфликтных ситуаций в организации и методы их решения, нами была выбрана компания ООО "Сервис"

Краткая характеристика предприятия.

Вид деятельности:

Деятельность в области права и бухгалтерского учета.

Дополнительные виды деятельности:

• Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки
• Работы строительные специализированные прочие, не включенные в другие группировки
• Производство электромонтажных работ

Режим налогообложения:  УСН 

Высший орган управления ООО "Сервис": собрание учредителей (ГК РФ, закон об обществах с ограниченной ответственностью, Устав).

Учредитель назначает директора предприятия, который:

• без доверенности действует от имени ООО "Сервис".
• представляет его интересы в фирмах, организациях,
• распоряжается имуществом,
• заключает договоры, в том числе трудовые,
• выдает доверенности,
• открывает в банках расчетный и другие счета,
• пользуется правом распоряжения средствами,
• утверждает штаты исполнительного аппарата дирекции,
• издает приказы.

Директор несет личную ответственность за сохранность документов, отражающих финансово-хозяйственную деятельность предприятия (прием, перемещение, увольнение) до сдачи их в госархив согласно действующему законодательству РФ.

Главбух выполняет следующие функции:

• Отвечает за бухгалтерский учет.
• Отвечает за движение денежных средств на предприятии и их учет.
• Следит и контролирует работы кассира.
• Несет ответственность за свою деятельность согласно «Положению о бухгалтерском учете и отчетности в РФ» № 170.
• Контроль деятельности директора Общества осуществляет Ревизионная комиссия, создаваемая решением общего собрания Учредителей.

Общая численность штата:

• Генеральный директор 1 чел.
• Маркетолог 2 чел.
• Администратор 2 чел.
• Начальник бух. отдела 1 чел.
• Начальник юридического отдела 1 чел.
• Специалист 11 чел.
• Юрист 11 чел.
• Главбух 1 чел.
• Кассир 1 чел.
• Водитель 1 чел.
• Тех.работники 4 чел.

______________________

Итого: 36 чел.

Организационно-управленческая структура ООО "Сервис" представлена на рисунке 2.

Генеральный директор

Начальник бух. отдела

маркетолог

администратор

главбух

кассир

Тех.работники

Начальник юридического отдела

юрист

специалист

специалист

водитель

Рисунок 2. Организационно-управленческая структура ООО "Сервис"

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от штатного расписания и утвержденного фонда заработной платы.

Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников.

В организации существуют единовременные выплаты за перевыполнения заказов и сделок.

Есть четкая разработка премиальной системы.

Полгода назад в связи с расширением, организация увеличила штат на 15 человек. После приятия новых сотрудников сразу изменился психологический микроклимат в коллективе.

Увеличилось число конфликтных ситуаций, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

Сделаем анализ конфликтных ситуаций на предприятии.

Ситуация 1.

Так как оснащение компьютерной техники было рассчитано на меньшее количество сотрудников, то с принятием новых, соответственно персональных компьютеров не хватает на всех. Поэтому на одном компьютере стало работать два сотрудника. А так как деятельность сотрудников связана с постоянным ведением базы данных в компьютере, и нехватка рабочих мест ведёт к постоянным спорам.

Причины и проявления конфликта:

1. Несоответствие санитарно-гигиеническим нормам.
2. Не соответствие средств и оборудования с количеством сотрудников. Низкая организация труда и трудового процесса в целом.
3. Пассивная позиция руководителя в отношении существующей проблемы.

Вид проблемы:

Присутствуют материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические факторы.

Ситуация 2.

Многие сотрудники приходят на работу с опозданием. При этом администратор ограничивается простыми замечаниями и ни каких действий в сторону наказаний таких сотрудников не проводит. Соответственно такое положение не устраивает многих сотрудников, которые приходят на работу во время. И соответственно, у них объем работы становится больше.

Причины и проявления конфликта:

1. Многие сотрудники проживают довольно далеко от их места работы и поэтому, добираясь общественным транспортом, опаздывают.

2. Сотрудники чувствуют к себе попустительское отношение руководства и поэтому позволяют себе опаздывать.

3. Сам руководитель на своем рабочем месте появляется к 9-00, хотя рабочий день начинается с 8-00.

4. Такое попустительство приводит к низкому уровню трудовой дисциплины.

5. Как мне кажется, сотрудники делают это специально, аргументируя это тем, что руководство не относится к ним с уважением.

Вид проблемы:

Межличностные отношения между сотрудниками и руководством.

Ситуация 3.

Руководитель решил изменить штат сотрудников, в связи с понижением уровня производительности. Особенно это коснулось юридического отдела.

Причины и проявления конфликта:

1. Сотрудники стали не доверять друг другу.

2. Стали возникать ссоры по любому, даже незначительному поводу.

3. В отделе появились сплетни и доносы.

4. Сотрудники стали вредить друг другу.

Вид проблемы:

Работники находятся в постоянном психологическом напряжении.

Ситуация 4. В связи с понижением экономического положения организации заработная плата была снижена на 10%.

Причины и проявления конфликта:

1. Стала наблюдаться резкое снижение трудовой мотивации сотрудников.

2. Меньше стало веселых шуток и анекдотов за чаепитием, то есть настроение сотрудников снизилось.

3. Многие сотрудники стали говорить о желании уйти с работы.

Вид проблемы:

Снижение положительной эмоциональной обстановки.

Далее будут конфликтные ситуации, связанные с целым рядом факторов:

Управленческие факторы:

- несовершенство организационной структуры предприятия. Большое количество руководящих должностей на небольшое количество персонала.

Организационные факторы:

- неконкретность заданий, даваемых подчинённым, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях и к промедлению;

- отсутствие гласности.

- все попытки сотрудников внести какие-либо предложения тут же пресекаются руководством.

Профессиональные факторы:

- несовершенство системы подбора и расстановки кадров.

В общем, все проблемы в организации можно объединить в группы:

1 группа. Несовершенство системы оплаты труда и премирования.

2 группа. Задержки в оплате труда.

3 группа. Непонимание начальством последствий проводимой политики.

Для того, чтобы разработать рекомендации профилактики и разрешения конфликта в организации, мы провели эмпирические исследование по следующим методикам:

1. Метод экспресс-диагностики эмпатии, разработанный И. М. Юсуповым
2. Метод диагностики склонности к конфликту В.В. Бойко.
3. ТЕСТ «ПУЛЬСАР». Автор Почебут Л.Г.

Исследование проводилось в три этапа:

• Констатирующий эксперимент.
• Формирующий эксперимент.
• Контролирующий эксперимент.

Цель нашего исследования: изучение уровня конфликтности в коллективе организации.

Задачи для исследования, были выбраны следующие:

• Ознакомится с литературой по теме нашего исследования.
• Сделать исследование каждого сотрудника среднего и низкого звена.
• Сделать анализ социально-психологического климата сотрудников.
• Сравнить полученные результаты и сделать выводы.

Гипотеза нашего исследования: понижение уровня конфликтности в результате прохождения специального тренинга, способствует улучшению психологической обстановке в коллективе сотрудников организации.

Для проведения нашего исследования, были выбраны 2 группы:

Количество исследованных в 1 коллективе 18 сотрудников среднего звена.

Количество исследованных во 2 коллективе 17 сотрудников среднего и низкого звеньев.

Возраст и род деятельности практически одинаковый. Из этических соображений фамилии и имена сотрудников не указывается, а только присваивается номер.

Следует отметить, что и в начале и во время проведения исследования сотрудники проявляли дружеское расположение, с интересом участвовали в самом исследовании. Так же хочется отметить, что все исследуемые были искренние, и даже находились те, что не против посплетничать о своих сослуживцах. Поэтому в искренности ответов на поставленные задания мы не сомневаемся и считаем, что данные исследования вполне соответствуют действительности.

Описание методов исследования.

Дадим краткое описание каждого метода исследования, выбранного нами.

1.Метод экспресс - диагностики эмпатии (разработчик И.М.Юсупов).

Данный метод представляет собой опросник с 36 утверждениями.^[19]

Метод основан на том, что сочувствие и сопереживание у человека может возникнуть не только к реальным людям, но и к изображениям. Например, книги, театр, кинофильм, скульптура, живопись и т.д.

Ход проведения:

Исследователь во время диагностики предлагает участникам эксперимента определенные бланки для заполнения. Объясняя им, что нельзя пропускать вопросы, а так же данные ответы не будут оцениваться как хорошие или плохие, поэтому можно быть откровенным. Предупреждает всех, что время тестирования ограничено, поэтому ответы необходимо давать быстро, не рассуждая, а только те, которые пришли сразу.

Далее полученные результаты разносят по шести шкалам эмпатии:

1 шкала – родители (№ утверждения 10,13,16)

2 шкала – животные (№ утверждения 19, 22, 25)

3 шкала – старики (№ утверждения 2, 5, 3)

4 шкала – дети (№ утверждения 26, 29, 32)

5 шкала – герои литературных произведений (№ утверждения 9, 12, 15)

6 шкала - незнакомые или совсем чужие люди (№ утверждения 21, 24, 27).

Оценивание ответов:

«не знаю» - 0 баллов,

«никогда или нет» - 1 балл,

«иногда» - 2 балла,

«часто» - 3 балла,

«почти всегда» - 4 балла,

«всегда или да» - 5 баллов.

Уровень эмпатии

27-30 баллов - Очень высокий (82-90)

20-26 баллов – Высокий (63-81)

13-19 баллов - Средний (37-62)

7-12 баллов – Низкий (12-36)

0-6 баллов - Очень низкий (5-11)

2.Метод диагностики уровня конфликтности по В.В. Бойко

Смысл данного метода заключается в том, что выделяются каналы структуры уровня конфликтности.

1. Рациональный канал.

Направленность восприятия и внимания на другого человека. Данный канал считается спонтанным. Поэтому в данном канале следует искать мотивацию конфликтности одного человека к другому.

1. Эмоциональный канал.

Показывает степень эмоционального переживания проблем и трудностей одного человека к другому.

1. Интуитивный канал.

Помощь в нахождении выхода из сложившейся ситуации одного человека другим на основе собственного опыта.

Предлагается ряд, состоящий из 36 вопросов.^[20]

Если исследуемый согласен, он напротив утверждения ставит «+»;

Если нет, то «-».

Оценка:

Полученные результаты заносят в таблицу шести шкал:

• 1 шкала - Рациональный канал эмпатии: +1, +7, – 13, +19, +25, – 31.
• 2 шкала - Эмоциональный канал эмпатии: – 2, +8, – 14, +20, – 26, +32.
• 3 шкала - Интуитивный канал эмпатии: – 3, +9, +15, +21, +27, – 33.
• 4 шкала – Установки, способствующие эмпатии: +4, – 10, – 16, – 22, – 28, – 34.
• 5 шкала – Проникающая способность в эмпатии: +5, – 11, – 17, – 23, – 29, – 35.
• 6 шкала - Идентификация в эмпатии: +6, +12, +18, – 24, +30, – 36.

После полученных показателей исследования (приложение 3 и 4), количество суммируется и дается оценка результата.

Максимально по шкале – от 0-6 баллов.

Максимально по всему тесту – 0-36 баллов.

Оценка уровня конфликтности:

0-14 баллов – низкая;

15-21 –заниженная;

22-29 – средняя;

30 и выше – высокая.

ТЕСТ «ПУЛЬСАР». Автор Почебут Л.Г.

С помощью данной методики определяется уровень оценки развития группы на основе анализа ее социально-психологических состояний и для прогнозирования успешности ее деятельности. Опрос производят индивидуально с каждым членом группы.

Далее заполняются бланки, где производится оценка результата опроса.

уровни	Оценка результата
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
подготовленность к деятельности
направленность
организованность
активность
сплоченность
интегративность
референтность

Ответы всех членов группы по каждому групповому состоянию суммируются, и подсчитывается средняя оценка уровня развития группы. В зависимости от полученной средней оценки можно дать содержательное описание изучаемой группы, определить уровни конфликтности.

Оценка:

1-3 балла – высокий уровень конфликтности

4-6 баллов – высокий уровень конфликтности, но проявляются попытки ликвидировать конфликтную ситуацию.

7-9 баллов – средний уровень конфликтности

10-12 баллов – низкий уровень конфликтности

Делая анализ социально-психологической характеристики группы, мы в первую очередь, обращали в внимание на внутреннюю психологическую атмосферу внутри группы и на умение группы выполнить поставленные перед ней задачи.

1.Констатирующий эксперимент.

Метод экспресс - диагностики эмпатии (разработчик И.М.Юсупов).

После получение данных (приложение 1 и 2) суммируют баллы и определяют уровень эмпатии. Для удобства мы составили общую таблицу.

Таблица 1

Общая таблица показателей исследования

группа	УРОВНИ
	Очень низкий		низкий		средний		высокий		Очень высокий
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
1	0	0	1	5,5	2	11	10	55	5	28,5
2	1	5,8	8	23,8	3	17,6	4	47	1	5,8

По полученным результатам видно, что уровень эмпатии выше в первой группе (48%) исследуемых сотрудников.

Метод диагностики уровня конфликтности В.В. Бойко

После проведения исследования мы полученные результаты поместили в одну общую таблицу 2.

Таблица 2

Общие показатели исследования по методу диагностики уровня эмпатических способностей В.В. Бойко

	уровни
	Низкая		Заниженная		Средняя		Высокая
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
1	0	0	6	33,4	12	66,6	0	0
2	1	6	10	58,8	6	35,2	0	0

По таблице видно, что количество сотрудников в организации, которые расположении к конфликту в первой группе больше (46%), чем во второй (33%).

ТЕСТ «ПУЛЬСАР». Автор Почебут Л.Г.

После проведения исследования все показатели были помещены в общую таблицу 3.

Таблица 3

Общие показатели теста «Пульсар»

уровни	Оценка результата
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1 ГРУППА
уровни	Оценка результата
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
подготовленность к деятельности						+
направленность								+
организованность							+
активность										+
сплоченность											+
интегративность									+
референтность					+
2 ГРУППА
уровни	Оценка результата
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
подготовленность к деятельности									+
направленность							+
организованность						+
активность								+
сплоченность					+
интегративность						+
референтность				+

По данным видно, что уровень социально-психологического климата в 1 группе выше (59%), чем во второй (45%).

В целом, можно сделать вывод, что в компании достаточно много факторов, которые приводят, и думаю, в будущем ещё приведут к конфликтам. И чтобы этого избежать, должна быть разработана система мер по предотвращению конфликтов.

2.Формирующий эксперимент

После проведения первого этапа, нами был разработана программа тренинга (дополнение к диплому «Программа тренинга»). Мы провели тренинг, с целью посмотреть изменится ли уровень конфликтности в обеих группах. Для проведения тренинга мы использовали актовый зал организации.

3. Контрольный эксперимент

Метод экспресс - диагностики эмпатии (разработчик И.М.Юсупов).

После получение данных суммируют баллы и определяют уровень эмпатии. Для удобства мы составили общую таблицу.

Таблица 4

Общая таблица показателей исследования

группа	УРОВНИ
	Очень низкий		низкий		средний		высокий		Очень высокий
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
1	0	0	0	0	0	0	10	58	8	42
2	0	0	3	17,6	7	41	6	35,3	1	6,1

По данным в таблице видно, что уровень эмпатии стал выше в обеих группах.

Метод диагностики уровня конфликтности В.В. Бойко

После проведения исследования мы полученные результаты поместили в одну общую таблицу 5.

Таблица 5

Общие показатели исследования по методике диагностики уровня конфликтности В.В. Бойко

	уровни
	Низкая		Заниженная		Средняя		Высокая
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
1	0	0	0	0	10	55	8	45
2	0	0	2	11,7	4	23,5	11	64,8

По результатам видно, что количество сотрудников в группах, с высоким уровнем конфликтности значительно уменьшилось.

ТЕСТ «ПУЛЬСАР». Автор Почебут Л.Г.

После проведения контрольного эксперимента исследования все показатели были помещены в общую таблицу 6.

Таблица 6

Общие показатели теста «Пульсар»

уровни	Оценка результата
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Констатирующий эксперимент
уровни	Оценка результата
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
подготовленность к деятельности									+
направленность							+
организованность
активность								+
сплоченность					+
интегративность						+
референтность				+
Контрольный эксперимент
уровни	Оценка результата
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
подготовленность к деятельности											+
направленность										+
организованность												+
активность											+
сплоченность									+
интегративность										+
референтность												+

В данном исследовании мы брали усредненные показатели по каждой категории.

Из показателей таблицы видно, что уровень социально-психологического климата после проведения формирующего исследования значительно стал выше.

Анализ полученных результатов исследования

После проведения всех этапов исследования мы создали таблицу 7 сравнения для обеих групп до проведения тренинга и после него.

Таблица 7

Таблица сравнения (%)

группа	Экспресс-тест		Тест В.В.Бойко		Тест «Пульсар»
	до	после	до	после	до	после
1 группа	48	62	46	57	59	70
2 группа	23	39	33	45	45	56

Опираясь на таблицу 7, построим диаграмму сравнения.

Рисунок 3. Диаграмма сравнения в группе 1.

Рисунок 4. Диаграмма сравнения в группе 2.

После проведения нашего исследования из полученных диаграмм видно, что уровень ухода от конфликта значительно повысился после проведения тренинга направленного на повышение эмпатичности и сензитивности сотрудников.

До проведения тренинга мы наблюдали, что сотрудники вели себя агрессивно по отношению друг к другу. Наблюдался в коллективе высокий уровень конфликтности. Были отмечены не только ссоры, но и возникали ситуации, которые почти доходили до драк. Во 2 группе произошло разделение на небольшие группки, которые враждовали между собой. Было явно заметно, что многие приходят на работу, только потому, что нужно работать хотя бы где то.

Очень много сотрудников, вообще пропускают работу, ссылаясь на выездные заказы, или постоянно опаздывают.

В обеих группах присутствует не уважение к сослуживцам. Практически каждый считает, что он работает лучше и больше других. Неудача любого из них радовала остальных. Постоянно наблюдались конфликты по незначительным поводам.

После проведенного тренинга сотрудники значительно изменили свое поведение. Тренинг не только дал им понять свое поведение, но и сдружил их во время занятий. Повысился уровень прихода на работу во время. Появились веселые рассказы и смех во время обеденного чаепития. Сотрудники лучше стали понимать друг друга и сразу исчезли насмешки. Они стали активно принимать участия в различных коллективных мероприятиях.

Поэтому можно сказать, о том, что понижение уровня конфликтности в результате прохождения тренинга, направленного на повышение эмпатичности и сензитивности сотрудников, способствует улучшению внутреннего климата в коллективе. А это полностью подтверждает нашу гипотезу.

Для полной характеристики проведенных нами методов и их анализа, мы провели расчеты с помощью математической статистики. Для этого воспользуемся программой «t-КРИТЕРИЙ СТЬЮДЕНТА - МЕТОД ОЦЕНКИ ЗНАЧИМОСТИ РАЗЛИЧИЙ СРЕДНИХ ВЕЛИЧИН».

Для сравнения средних величин t-критерий Стьюдента рассчитывается по следующей формуле:

(1)

Где

М₁ - средняя арифметическая первой сравниваемой совокупности (группы),

М₂ - средняя арифметическая второй сравниваемой совокупности (группы),

m₁ - средняя ошибка первой средней арифметической,

m₂ - средняя ошибка второй средней арифметической.

1. Для метода экспресс -диагностики эмпатии, разработанного И. М. Юсуповым

Среднее значение в 1 группе = 115,4

Во 2 группе = 103,7

Сравниваемые совокупности имеют нормальное распределение.

Делаем расчет по формуле 1:

t =

После выполнения расчетов, значение t-критерия оказалось равным 4,51. Находим число степеней свободы как (18 + 17) - 2 = 31. Сравниваем полученное значение t-критерия Стьюдента 4,51 с критическим при р=0,05 значением, указанным в таблице: 2,037. Так как рассчитанное значение критерия больше критического, делаем вывод о том, что наблюдаемые различия статистически значимы (уровень значимости р<0,05).

1. Для метода диагностики В.В. Бойко

Среднее значение в 1 группе = 97,3

Во 2 группе = 65,7

Сравниваемые совокупности имеют нормальное распределение.

Делаем расчет по формуле 1:

t =

После выполнения расчетов, значение t-критерия оказалось равным 2,23. Находим число степеней свободы как (34 + 40) - 2 = 72. Сравниваем полученное значение t-критерия Стьюдента 4,51 с критическим при р=0,05 значением, указанным в таблице: 2,037. Так как рассчитанное значение критерия больше критического, делаем вывод о том, что наблюдаемые различия статистически значимы (уровень значимости р<0,05).

1. Для теста «ПУЛЬСАР». Автор Почебут Л.Г.

Среднее значение в 1 группе = 118,1

Во 2 группе = 101,5

Сравниваемые совокупности имеют нормальное распределение.

Делаем расчет по формуле 1:

t =

После выполнения расчетов, значение t-критерия оказалось равным 3,11. Находим число степеней свободы как (34 + 40) - 2 = 72. Сравниваем полученное значение t-критерия Стьюдента 4,51 с критическим при р=0,05 значением, указанным в таблице: 2,037. Так как рассчитанное значение критерия больше критического, делаем вывод о том, что наблюдаемые различия статистически значимы (уровень значимости р<0,05).

Рассматривая все полученные данные нашего исследования можно прийти к единственному выводу, что понижение уровня конфликтности в результате прохождения тренинга, способствует улучшению внутреннего климата в коллективе.

После проведения тренинга можно наблюдать, что теперь группы имеют:

• Высокую степень готовности членов коллектива к совместному решению поставленной задачи.
• Четкое, согласованное осознание членами группы ее целей, интересов, норм, способов и средств деятельности, а также критериев оценки результатов.
• Имеет четкое распределение ролей и статусов в коллективе.
• Данные группы способны совершать общественно значимую деятельность.
• Группы характеризуется устойчивостью и единством межличностных взаимоотношений и взаимодействий, что обеспечивает стабильность и преемственность деятельности группы.
• У группы наблюдается согласованность внутригрупповых процессов.
• Членство в группе представляется сотрудникам наиболее ценным и значимым.

Это еще раз подтверждает наше предположение, что чем ниже уровень конфликтности среди сотрудников, тем стабильнее и продуктивнее социально-психологический климат группы.

2.2. Выбор и рекомендации путей разрешения конфликтных ситуаций

Первой рекомендацией по профилактике и ликвидации конфликтов, можно дать руководителю в следующем виде.

Сегодня во всех удачно работающих, каждый руководитель ведет дневник решения конфликтов. В этом дневнике описывается ситуация конфликта, которая возникла в организации, выделение проблем и их решение. Ведется анализ каждого варианта проблем. Определяются плюсы, минусы и возможные схемы развития таких коллективов, разрабатывается система мер по предотвращению возможных негативных последствий.

Приведем пример такого дневника.

Проблема:

А) В организации разрозненный коллектив, большинство сотрудников имеют статус изолированный и отвергаемых, буквально коллектив одиночек, хотя наблюдается группа из 5 человек, которая является достаточно сплоченной.

Данная ситуация приводит к тому, что, как правило, такой коллектив имеет очень слабую трудоспособность и производительность. Те сотрудники, которые попали в группу «изгоев», стараются выполнять работу быстро и некачественно или наоборот умышленно ее затягивают. Они чаще других болеют и уходят на больничный. У них прослеживается психические расстройства в виде слезливости, раздражительности, которые, в конце концов, приводят к затяжным депрессиям. Причем данные сотрудники могут быть очень хорошими специалистами, которые нужны организации. Потеря таких людей может пагубно отразится на результативности производительности. Эмоциональная обстановка отрицательная.

«+»

1. Таким коллективом легко управлять, зная заранее, что не произойдет объединение и не будет жалоб в вышестоящие органы. А если даже пожалуется один человек, то остальные его не поддержат.
2. В таком коллективе начальник знает о каждом шаге всех сотрудников, потому, что они жалуются ему друг на друга.
3. Если руководитель выделяет одного, то все остальные стараются выполнить лучше свою работу. Появляется дух соревнования.

«-»

1. Такому коллективу нельзя поручать серьезную работу, потому, что они будут мешать друг другу.
2. Неприязнь на работе такого коллектива, как правило, переносится за пределы организации.
3. В таком коллективе умышленно вредят друг другу.
4. 5 сотрудников, которые сплотились, могут ежедневно выбирать себе жертву из остальных сотрудников, заранее зная, что никто не заступиться, и тихо ее «съедать».

Схема мер:

1. Сделать анализ профессиональной значимости сотрудников и с низкой оценкой, при первой возможности уволить такого сотрудника при всем коллективе. При этом, предупредив остальных, что так будет с каждым, если коллектив будет продолжать в том же духе.
2. Проводить чаще совместные праздники и корпоративные встречи.
3. Каждого из сплотившейся пятерки, сделать куратором нескольких сотрудников. И предупредить, что он отвечает за их производительность. Для стимуляции объявить всему коллективу, что лучшая группа, которую будут определять еженедельно, получит премию.
4. Ввести в коллектив не большую группу новых сотрудников 2-3 человека и каждый день их хвалить. Учитывая человеческий фактор, через неделю коллектив сплотится.

В случае неправильности проведения предложенной схемы возможны следующие негативные последствия:

1. Эмоциональная атмосфера станет еще хуже, сотрудники уже не будут скрывать своей ненависти.
2. Сотрудники при проведении одного из звеньев не захотят идти на контакт и полностью откажутся.

Б) В организации существуют 2 микрогруппы, каждая из которых имеет своего, ярко выраженного лидера.

Такая ситуация, в случае, если группы ополчились друг на друга, называется «бой фронтов». Она так же приводит к неэффективности выполнения заданий. Конечно, задания будут исполняться, но они будут затягиваться, так как часть рабочей энергии будут перенесена на конфликты между группами, на сплетни и обсуждения. Эмоциональная атмосфера будет низкой

«-»

1. Каждый лидер будет стремиться занять место другого, что приводит к еще большему конфликту.
2. В случае обиды одного лидера, вся группа сотрудников будут демонстративно игнорировать задания.
3. Возникновение системы доносов одной группы на другую.

«+»

1. Легче работать с каждой группой в отдельности.
2. Всегда выделяя одну группу, можно заставить эффективнее работать другую.

Схема мер:

1. Дать каждой группе отдельное задание, что бы их интересы ни пересекались.
2. Посадить лидеров за круглый стол, и объяснить, что в случае продолжение такой ситуации один из лидеров должен уйти.
3. Объявить соревнование между группами на быстрое и качественное выполнение работы, с подведением еженедельных итогов и награждение лучшей группы премией.
4. Проводить чаще совместные праздники и корпоративные встречи.

В случае неправильности проведения предложенной схемы возможны следующие негативные последствия:

1. Возможность, что группы еще больше ополчаться друг на друга.
2. Группы начнут друг друга топить.

В) В организации есть 1 безусловный лидер, имеющий абсолютное большинство выборов, в остальном большее число группы имеют статус принимаемых.

Такая ситуация в организации считается идеальной. Руководитель, как правило, работает с лидером, который передает требования остальным. Он следит за выполнением работы. И благодаря такому лидеру управляющему легче работать, так как эта ситуация освобождает его время занятости на другие не менее важные дела. Эмоциональная атмосфера положительная. Сотрудники со статусом принимаемые, в течение какого-то времени вливаются в коллектив полностью.

«-»

1. В случае негативного отношения лидера, весь коллектив встанет против начальника.
2. Если руководитель не найдет общего языка с лидером, то и весь коллектив не будет его воспринимать.
3. Возможность статус лидера сотрудники поставят на уровень руководители. И тогда руководить коллективом будут двое, при этом могут возникнуть разногласия между приказом руководителя и лидера.

«+»

Легкость в управлении таким коллективом через лидера.

Схема мер:

1. Чаще общаться с лидером.
2. Сделать лидера своим заместителем.
3. Проводить чаще совместные праздники и корпоративные встречи

Постараемся в короткой форме сформулировать основные рекомендации по ликвидации конфликта в организации:

Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1.Налаживание контакта между коллективом и руководством.

2.Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

тренинги;

семинары;

обучение персонала;

спортивные мероприятия;

выезды на природу и др.

3. Конфликты в организациях неизбежны, а потому должны рассматриваться как естественный фрагмент человеческой жизни, т.е. не сосредотачивать внимание всего коллектива на незначительные конфликты, пытаться их решить самостоятельно.

4. Стараться вникнуть в проблему возникшего конфликта. Например, с помощью дневника.

5.Не допускать и вовремя реагировать, если возникают конфликтные ситуации, которые сопровождаются отчуждением, напряжением и дискомфортом в отношениях, так как это может повлечь за собой затяжные «позиционные войны».

6. Следует помнить, что «плохих» и «хороших» индивидуальных характеристик не бывает. Как говорится, наши недостатки - продолжение наших достоинств. Однако важно отметить, что все названные личностные качества человека играют существенную роль в возникновении и развитии конфликта.

7. Прежде всего, в любой организации следует создавать и сохранять благоприятный климат, ведь это всегда взаимовыручка и дружба.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что после проведенного нами практического исследования, мы получили процентное соотношение представленных показателей, поэтому можем заключить, что в исследуемых коллективах преобладает «высокий уровень эмпатии» (42%).

Характеризуя данных испытуемых, мы можем сказать, что им стала присуща чувствительность к нуждам и проблемам сослуживцев, они стали эмоционально отзывчивы и общительны. Такое положение позволяет им устанавливать более доверительные отношения в личных и рабочих взаимоотношениях.

Также следует отметить, что у 23% испытуемых обнаружен средний уровень конфликтности в межличностных отношениях. Такие личности склонны судить о других по поступкам, чем доверять своим личным впечатлениям. Им не чужды эмоциональные проявления, но в большинстве своем они находятся под самоконтролем.

В целом среди всех испытуемых преобладает необходимый уровень конфликтности, что благоприятно сказывается на социально-психологическом климате коллектива.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно. Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Заключение

Конфликт - это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся. Мы рассмотрели конфликт: выяснили природу возникновения, стадии роста, рассмотрели ситуации, когда легче всего сгладить конфликт, выяснили все пути выхода из конфликтных ситуаций. Главным результатом исследования, проведенного в дипломной работе, является то, что научные и практические познания в области изучения индивидуального социально-трудового конфликта в организациях или предприятиях больше не нуждаются в доказательстве своей значимости и в праве на существование.

Проведя исследование мы определили «технологии управления» по урегулированию и разрешению индивидуальных конфликтов в организациях. Каждой стадии соответствуют свои причины возникновения индивидуальных социально-трудовых конфликтов (споров), а следовательно, и технологии управления. Основными технологиями управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами (спорами) являются технология переговоров и технология посредничества.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.

Поставленные на данном этапе, при наличии имеющегося инструментария, цель и задачи выполнены и решены, и, поскольку исследование, проведенное в дипломной работе, является попыткой интеграции знаний классической и современной социологии управления индивидуальным социально-трудовым конфликтом, оно может стать основой для последующего развития идей, исследований и практики в этой области.

Список литературы

1. Анцупов, А. Я. Российская конфликтология. Указатель 1555 диссертаций отечественных ученых (1949-2012 годы) / А.Я. Анцупов, С.Л. Прошанов. - М.: ТАСТ, 2013. - 244 c.
2. Бахур, В. Т. Эмоции. Плюсы и минусы / В.Т. Бахур. - М.: Знание, 2014. - 294 c.
3. Блонский, П.П. Избранные педагогические и психологические сочинения / П.П. Блонский. - М.: Педагогика, 2016. - 400 c.
4. Ванханен, Тату Этнические конфликты / Тату Ванханен. - М.: Кучково поле, 2014. - 288 c.
5. Василенко, М. А. Основы социально-психологического тренинга: моногр. / М.А. Василенко. - М.: Феникс, 2014. - 128 c.
6. Вуйчич, Н. Будь сильным. Ты можешь преодолеть насилие (и все, что мешает тебе жить) / Н. Вуйчич. - М.: Эксмо, 2014. - 256 c.
7. Дагаева, Елена Имидж как социально-психологический феномен / Елена Дагаева. [Текст] / - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 140 c.
8. Зайцев, Андрей Социальный конфликт / Андрей Зайцев. - М.: Academia, 2016. - 464 c.
9. Кеннеди, Г. Переговоры. Полный курс / Г. Кеннеди. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 521 c.
10. Климов, Е. А. Психология труда, инженерная психология и эргономика [Текст]: учебник для академического бакалавриата / Е. А. Климов, О. Г. Носковой [и др.]. – Москва: Юрайт, 2017. – 529 с.
11. Ковалев, А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / А.Г. Ковалев. - М.: Издательство политической литературы, 2014. - 272 c.
12. Козьяков, Р. В. Психология управления [Текст] : учеб. пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент» / Р. В. Козьяков.  – Москва : Директ-Медиа, 2014. – 201с.
13. Конфликтология для XXI века: наука-образование-практика. Материалы Санкт-Петербургского международно. - М.: Философский факультет СПбГУ, 2015. - 772 c.
14. Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития к Оболонский, Ю. В. Психологическая реальность конфликта / Ю.В. Оболонский, В.Г. Зазыкин. - М.: Психотерапия, 2013. - 384 c.
15. Креативный менеджмент. Социальные, психологические и творческие аспекты экономики труда. Учебное пособие: моногр. / О.Э. Башина и др. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. - 272 c.
16. Паттерсон, Кэрри Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / Кэрри Паттерсон и др. - М.: Вильямс, 2015. - 256 c.онфликтологии, 2016. - 148 c.
17. Лефевр, В. А. Алгебра конфликта / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. - М.: КомКнига, 2009. - 831 c.
18. Литвак, Михаил Психологический вампиризм. Учебное пособие по конфликтологии / Михаил Литвак. - М.: Феникс, 2015. - 416 c.
19. Ломанн, Фридрих Разрешение конфликтов с помощью НЛП / Фридрих Ломанн. - М.: Издательство Вернера Регена, 2013. - 200 c. Психология человеческой агрессивности. - М.: Харвест, 2014. - 656 c.
20. Риккарди, Андреа Жить вместе в 21 веке / Андреа Риккарди. - М.: Алетейя, 2015. - 136 c.
21. Львов, Д. Е. Метод активного социально-психологического воздействия / Д.Е. Львов. - М.: ERGO, 2016. - 124 c.
22. Матяш, Н. В. Методы активного социально-психологического обучения / Н.В. Матяш, Т.А. Павлова. - М.: Academia, 2012. - 96 c.
23. Методические занятия с педагогическим коллективом. Гражданское образование и воспитание. - М.: Учитель, 2016. - 112 c.

Приложения

Приложение 1

Метод экспресс - диагностики эмпатии (разработчик И.М.Юсупов).

№ 1 группа	шкалы						∑	уровень
	1	2	3	4	5	6
1	1	4	2	3	4	1	15	средний
2	2	2	2	3	2	3	14	средний
3	1	5	4	4	3	4	21	высокий
4	3	5	4	5	3	2	22	высокий
5	4	4	4	5	2	3	22	высокий
6	5	4	5	1	3	5	23	высокий
7	5	4	4	4	4	4	25	высокий
8	4	5	5	5	5	5	24	высокий
9	5	4	5	4	5	4	27	очень высокий
10	4	5	3	3	4	5	24	высокий
11	4	5	2	5	5	4	25	высокий
12	5	4	5	1	3	5	23	высокий
13	4	4	4	5	2	3	22	высокий
14	4	5	5	5	5	5	29	очень высокий
15	5	4	5	1	3	5	23	высокий
16	5	4	5	1	3	5	28	очень высокий
17	5	5	5	5	5	5	30	очень высокий
18	4	5	5	5	5	5	29	очень высокий

Приложение 2

Метод экспресс - диагностики эмпатии (разработчик И.М.Юсупов).

№ 2 группа	шкалы						∑	уровень
	1	2	3	4	5	6
1	1	4	2	3	4	1	15	средний
2	2	2	2	3	2	3	14	средний
3	1	2	1	1	1	1	7	низкий
4	3	5	4	5	3	2	22	высокий
5	1	2	1	1	2	3	10	низкий
6	5	4	5	1	3	5	23	высокий
7	5	4	4	4	4	4	25	высокий
8	4	5	5	5	5	5	24	высокий
9	2	1	1	1	2	1	8	низкий
10	4	5	3	3	4	5	24	высокий
11	2	2	2	3	1	1	11	низкий
12	5	4	5	1	3	5	23	высокий
13	4	4	4	5	2	3	22	высокий
14	3	2	3	1	3	3	15	средний
15	5	4	5	1	3	5	23	высокий
16	1	0	0	1	2	1	4	очень низкий
17	5	5	5	5	5	5	30	очень высокий

Приложение 3

Показатели исследования по методике диагностики уровня эмпатических способностей В.В. Бойко (1 группа)

Исследуемый	шкала						∑
	1	2	3	4	5	6
1	3	4	2	3	5	3	20
2	4	4	4	4	5	5	26
3	3	5	6	3	2	4	23
4	4	4	5	6	3	3	25
5	5	2	5	5	3	4	24
6	3	3	5	1	5	5	17
7	4	4	5	4	3	4	24
8	5	4	5	3	6	4	27
9	6	3	5	2	4	5	25
10	3	2	5	5	3	3	26
11	2	5	4	4	5	5	24
12	4	3	2	5	5	4	23
13	1	4	5	4	3	2	19
14	5	5	3	3	3	1	20
15	2	1	1	2	3	6	15
16	3	6	5	4	4	4	26
17	6	5	1	4	6	4	26
18	2	3	2	6	2	5	22

Приложение 4

Показатели исследования по методике диагностики уровня эмпатических способностей В.В. Бойко (2 группа)

Исследуемый	шкала						∑
	1	2	3	4	5	6
1	2	4	3	1	1	2	13
2	6	5	3	2	3	5	24
3	5	2	2	2	2	4	17
4	2	1	3	3	5	2	16
5	3	2	5	3	4	1	18
6	4	4	1	5	1	3	18
7	3	3	3	3	2	4	18
8	2	5	2	2	3	2	16
9	3	4	4	1	2	4	18
10	2	3	5	4	3	1	18
11	3	2	6	2	4	6	23
12	5	1	3	3	5	4	21
13	5	4	2	2	5	5	24
14	4	5	3	2	2	4	20
15	2	5	3	5	3	4	22
16	4	3	4	4	4	4	23
17	3	2	2	2	5	3	17

1. http://docplayer.ru/37417197-Issledovanie-struktury-professionalnoy-napravlennosti-lichnosti.html. ↑

2. Матяш, Н. В. Методы активного социально-психологического обучения / Н.В. Матяш, Т.А. Павлова. - М.: Academia, 2012. - 96 c. ↑

3. http://docplayer.ru/37417197-Issledovanie-struktury-professionalnoy-napravlennosti-lichnosti.html. ↑

4. http://docplayer.ru/37417197-Issledovanie-struktury-professionalnoy-napravlennosti-lichnosti.html. ↑

5. Модестова, Н. А. Комиссар Мегрэ и его автор. Социально-психологический детектив Жоржа Сименона / Н.А. Модестова. - М.: Издательство киевского университета, 2013. - 186 c. ↑

6. Северный, А.А. Молодое поколение XXI века: актуальные проблемы социально-психологического здоровья / А.А. Северный. - М.: Книга по Требованию, 2013. - 418 c. ↑

7. Северный, А.А. Молодое поколение XXI века: актуальные проблемы социально-психологического здоровья / А.А. Северный. - М.: Книга по Требованию, 2013. - 418 c. ↑

8. Львов, Д. Е. Метод активного социально-психологического воздействия / Д.Е. Львов. - М.: ERGO, 2016. - 124 c. ↑

9. http://forum-nauka.ru/domains_data/files/4/Subbotinastatya.pdf. ↑

10. http://forum-nauka.ru/domains_data/files/4/Subbotinastatya.pdf. ↑

11. Северный, А.А. Молодое поколение XXI века: актуальные проблемы социально-психологического здоровья / А.А. Северный. - М.: Книга по Требованию, 2015. - 292 c. ↑

12. Там же. ↑

13. http://www.kon-ferenc.ru/konferenc15_05_16_3.html. ↑

14. http://www.kon-ferenc.ru/konferenc15_05_16_3.html. ↑

15. Там же. ↑

16. http://www.kon-ferenc.ru/konferenc15_05_16_3.html. ↑

17. Климов, Е. А. Психология труда, инженерная психология и эргономика [Текст]: учебник для академического бакалавриата / Е. А. Климов, О. Г. Носковой [и др.]. – Москва: Юрайт, 2017. – 529 с. ↑

18. Климов, Е. А. Психология труда, инженерная психология и эргономика [Текст]: учебник для академического бакалавриата / Е. А. Климов, О. Г. Носковой [и др.]. – Москва: Юрайт, 2017. – 529 с. ↑

19. Абрамова Г.С. Практикум по возрастной психологии: Учеб. пособие для студ. вузов. — 2-е изд., стереотип. — М.: Издательский центр «Академия», 1999 или на сайте www/hsyera.ru ↑

20. http://bookap.info/othosheniy/ilin_psihologiya_obshcheniya_i_mezhlichnostnyh_otnosheniy/gl164.shtm) ↑