Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях, способы разрешения

Содержание:

Введение

В представлениях многих живущих в современном мире, успешной считается организация, которая функционирует без сбоев, точно намеченному плану. У организаций кризисы чередуются с подъемами различного рода промежуточными состояниями, растет понимание того, что порой важнее для организации не то, насколько удалось избежать всевозможных нештатных ситуаций в жизни организации, а сколько больших конечных результатов, или целей добивается ее сотрудники.

Практика показывает, что практически во всех организациях бывают такие явления, как конфликты. Все работающие, где бы они не трудились, знают, что такое стресс, испытывают внутренний дискомфорт. У каждого человека, будь это просто рабочий или начальник отношение к конфликту разное.

Как уже отмечалось выше, в деятельности организаций огромная роль принадлежит людям. Наряду с тем, что в организациях реализуют свои способности, знания, опыт, они еще проявляют в них свои чувства и при том по-разному.

Конфликты всегда проявляются в процессе работы в организации и за ее пределами. Без них не обходится ни одна организация. Если утверждается обратное, значит они, по всей видимости, носят скрытый, не для всех очевидный характер.

Задачей курсовой работы является раскрыть само понятие конфликта, теорию и структуру конфликта, причины возникновения и последствия, как управлять конфликтом. Можно ли прогнозировать и предупредить конфликт, а также предложить способы разрешения конфликта.

В работе использованы работы разных периодов. И мое мнение сошлось на том, что на протяжении многих лет понятие конфликт не меняется.

ГЛАВА 1. Общая характеристика конфликта

1.1 Конфликт. Понятие и типы

Конфликт – несогласие между двумя или более сторонами, которые могут быть определенными группами или лицами. Конфликт может иметь, как положительное, так и отрицательное влияние на работу организации или предприятия. Он позволяет выявить в ней негативные явления. Это его положительное значение. Но он может и разрушить работу организации [5, с. 16].

Конфликт, как явление действительности – становиться конфликтом лично для нас тогда, когда столкнувшиеся в нем противоречия личностно значимы для нас. Конфликты в общечеловеческом масштабе могут показаться совершенно бессмысленными. К тому же кого-то они могут волновать больше, кого меньше, а для иного могут быть и вовсе незамеченными. Личностный смысл – это такое значение, от которого зависит наше внутреннее состояние, самочувствие человека, личности и ход жизни, так как то, что вызывает противоречие, составляет часть нашего внутреннего содержания. Однозначно, что любой конфликт возникает, протекает и разрешается на фоне конфликтной ситуации – это как бы необходимая сторона конфликта, важный элемент его состава [22, с. 273].

Психологи утверждают, что 80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей, либо не знает о них, либо не придает им значения. Огромную роль в возникновении конфликтов играют конфликтогены, данное слово означает «способствующие конфликту».

Мы очень чувствительны к словам чужим, чем к тому что мы говорим сами, в этом и есть «соль» конфликтогенов. Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, что касается достоинства других, поэтому не так строго следим за своими словами и действиями [31, с. 31].

Существуют такие типы конфликтов как социальный, межличностный, внутриличностный, межгрупповой, конфликт между личностью и группой, конфликты коммуникаций, мотивационный, конфликт, конфликты власти и безвластия.

Внутриличностный конфликт возникает, когда конкретному человеку предъявляются противоречивые требования, и в случае, когда необходимые требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

В практике менеджмента он возникает в ситуациях, когда к сотруднику организации одновременно предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат выполненной им работы. Например, одной из главных целей организации провозглашено безупречное качество предоставления услуг клиентам. Оно же явилось основой содержания рекламы деятельности организации. Однако, на практике менеджеры разрешают операционным сотрудникам делать отступления от этого принципа по разным соображениям. Такая ситуация может быть основой внутриличностного конфликта работника, обслуживающего клиентов непосредственно.

Особенно наглядно может проявлять себя внутриличностный конфликт в ситуации, когда личные ценности работника и то, что ему необходимо делать в организации, не совпадают [11, с. 178].

Согласно теории психоанализа Зигмунда Фрейда, внутриличностный конфликт может возникать в связи с наличием противоречий между желаниями человека. Этого рода конфликт по характеру является психическим. Борьба противоположных желаний выражается в том, что часть личности отстаивает известное желание, другая противится этому

Внутриличностный конфликт разрушает психическое здоровье человека, если длительное время не находит разрешения. Теория З. Фрейда опирается на разнообразие духовной жизни личности, ее желаний, мыслей, влечений, на объективную потребность в гармонии этого многообразия [29, с.12].

Конфликт межличностный. Данная форма конфликта считается самой распространенной. Поводов для межличностных конфликтов может быть очень много.

Межличностные конфликты могут возникать между руководителями, например, за финансовые и материальные ресурсы, в связи с распределением ограниченных ресурсов различного рода, в связи с конкуренцией продукции, при конкурсном отборе кандидатов на вакантную должность. Они могут возникать и при взаимодействии совершенно разных людей друг с другом. Почвой такого конфликта могут быть разные взгляды на достижение одной и той же цели, системы жизненных ценностей и установок [11, с. 226].

Конфликт между личностью и группой. Такой конфликт может возникнуть в ситуации, когда группа не оправдывает ожиданий отдельной личности или, наоборот, если ожидания группы вступают в противоречие с ожиданиями отдельной личности. Ситуации при этом могут быть самые разные. Например, когда личность предпочитает занимать позицию, в корне отличающуюся от той, что занимает группа. Иногда люди стремятся избежать такой конфликтной ситуации, ориентируясь на групповую поддержку мышления.

Бывает и так, что конфликт между личностью и группой возникает при принятии руководителем заведомо непопулярных, жестких, вынужденных решений. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Опытные руководители стараются не попадать в такого рода ситуации, а если уже невозможно избежать этого, то стараются смягчить последствия своих непопулярных действий и предпринимают для этого специальные меры [22, с.274].

Конфликт межгрупповой. Организации составляют большое количество групп, и формальных, и неформальных. Между такими группами могут возникать конфликты даже в самых лучших организациях. В неформальных организациях, которые считают, что руководитель относится к ним не так, могут крепче сплотится и попытаться снизить, например, производительность труда [20, с. 47].

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут непременно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это – яркие примеры дисфункционального конфликта [11, с.278].

Мотивационные конфликты - сопровождаются различными проявлениями психологического неблагополучия – напряженностью, отрицательными эмоциями, тревогой, так как человек должен идти на компромисс при удовлетворении своих потребностей.

Конфликты коммуникации – это и данность и неизбежность. Именно поэтому люди избегают вступать в любую коммуникацию, чтобы не столкнуться с неприятными моментами, связанными с напряжением и дискомфортом. И то, как будет разрешен конфликт, так и будут складываться дальнейшие отношения между сторонами конфликта, зависит от того, какой вид разрешения они предпочтут [13, с. 68].

Социальный конфликт. Данный вид конфликта представляет собой открытое противоборство, столкновение двух и более сторон социального взаимодействия, причинами которого являются интересы и ценности, несовместимые потребности. Причинами конфликта могут быть различные поводы, например, по поводу властных полномочий, личностных различий. Можно сказать что, социальные конфликты охватывают все сферы жизнедеятельности человека.

Конфликты власти и безвластия. Нужно отметить, что управление предприятием – это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения, когда руководителю организации противостоит оппозиция, к которой прибегает большинство работников [18, с. 234].

1.2 Диагностика конфликта

Методическая сторона изучения конфликта является на сегодняшний день малоразработанной областью конфликтологии. Поэтому мы вынуждены использовать для диагностики конфликта методы, которые имеются в других отраслях знаний, и в особенности методы психологии [6, с. 182].

Конфликты занимают особенное место в жизни человека, поскольку последствия отдельных конфликтов бывают слишком значимы и ощутимы на протяжении многих лет жизни.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Диагностика конфликта – это выяснение того, в чем состоит реальная проблема, которая часто скрывается за многими кажущимися проблемами. Если аналитика конфликта дает экспозицию источника и основания конфликта, то его диагностика – характеризует реальную причину конфликта [16, с. 512].

Объяснить конфликт, в том числе и диагностировать его динамику, то есть сделать вариантные предсказания о фазах его развития, это прежде всего провести скрупулезную работу по исследованию всех его составляющих, по анализу того, что мотивирует конфликтные действия, синтезировать результаты в динамических моделях конфликтов [17, с. 74].

Динамика развития конфликта:

- возникновение конфликтной ситуации,

- осознание конфликтной ситуации,

- собственно конфликтное поведение – обоюдно направленное и эмоционально окрашенные действия, которые затрудняют достижение целей, интересов противника и способствуют реализации собственных интересов в ущерб другой стороне;

развертывание конфликта или его разрешение зависит от участников, их личностных особенностей, интеллектуальных, материальных возможностей, которые есть у сторон, от сути и масштабов самой проблемы, то позиции окружающих лиц, от представления участников о последствиях конфликта, от стратегии и тактики взаимодействия

Критериями конфликта являются:

взаимозависимость сторон, это значит, что стороны зависят друг от друга, активность одного человека обусловливает действия другого человека, а эти действия вызывают ответные реакции первого субъекта, таким образом, происходит взаимодействие сторон;

осознание ситуации как конфликтной, это когда одна или две стороны оценивают чужие действия преднамеренно враждебно для того что бы помешать достижению желаемых целей;

выбор стратегии дальнейшего поведения: к поиску компромисса или рационально приемлемого решения, либо к эскалации конфликта, к усилению борьбы, например, от борьбы точек зрения переходят к борьбе личностей, затем к борьбе групп [22, с. 12].

Осознание конфликтов показывает, что осмысленные и продуманные действия снижают уровень социальной деструкции, остроту конфликтов и приводит их к нужному результату.

В случае, если конфликт неизбежен, то можно направить развитие конфликта по, более безопасному пути, предупредить или ослабить негативные последствия. Применяется специальный конфликтологический мониторинг, с помощью которого специалисты-аналитики могут оценить конфликтологенные факторы и те условия, которые нужно принять во внимание. Выделим эти условия:

- историческая переменная конфликта,

- субъекты конфликта,

- определение типа развертывающегося конфликта,

- источник конфликта,

- зона конфликта,

- причина и повод конфликта.

На этой основе осуществляется диагностика конфликта и предпринимаются меры по управлению ими. Можно сказать так, что в характеристике конфликта необходимо выделять три фазы: аналитика конфликта, диагностика конфликта и конфликтологический менеджмент [23, с. 78, 79].

Описание событийного ряда и анализ характера процесса изменения ситуации не позволяют однозначно предсказать возможный конфликт, так как на процесс его формирования влияет ряд трудно учитываемых в исследовании явлений, прежде всего субъективного порядка (эмоциональный настрой людей, уровень их толерантности). Так, что каким корректным ни был теоретический анализ событий, их логики, речь может идти лишь о выработке тех или иных вариантов ожидаемых проявлений конфликтной ситуации [7, с. 177].

Диагностика конфликта невозможна без учета этих важных параметров.

На стадии диагностики собирается соответствующая информация, определяют истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения уже существующих положений, определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем, позволяет выявить общие правила поведения в конфликтной ситуации, определить образ конфликтного и неконфликтного человека и у руководителей организаций выявить наличие психологического конфликта [3, с. 498].

Таким образом, широта поля конфликта создает пространство возможностей для постоянного пополнения и расширения методического изучения и диагностики конфликтов.

1.3. Выработка стратегий поведения в конфликте

Конфликты представляют собой во многом стихийное действие с большими деструктивными последствиями. Вместе с этим можно и нужно управлять их развитием и разрешением, должным образом диагностируя динамику развития конфликта и вырабатывая стратегию действий в конфликтном взаимодействии. Анализ динамики конфликта и выработки стратегического плана действий связаны со следующими этапами:

1. Осмысление конфликта.

2. Отработка конфликтного менеджмента.

3. Выработка механизма сдерживания

4. Создание технологий управления конфликтом.

Сразу нужно оговориться, что базовой теории, предполагающей осмысление указанных вопросов, не существует. Однако в настоящее время есть достаточно много проектов, которые уже во многом практически реализованы [21, с. 86].

Осознание конфликта, его реальности и процессуальности, субъективных факторов и причин невозможно без того, чтобы за явлением не увидеть сущности, не выразить ее в общих понятиях и принципах. А такими понятиями и являются анализ конфликтной ситуации, условий и механизмов конфликта, субъектов конфликтного взаимодействия, претензий и притязаний участников конфликта, их позиций, уровня остроты, степени разрешимости. Осмыслить конфликт - значит отдать себе отчет относительно вышеуказанных понятий [31, с. 34].

Осмысление конфликта означает еще и то, что нужно понять, что кроме социальных потрясений и деструкций, конфликт имеет и позитивное значение. Оно выражается в том, что его участники осознают противоположности разделяющих их интересов. Без этого осознания невозможно найти выход из создавшейся конфликтной ситуации [9, с. 33].

Многие руководители и научные исследователи считают, что наиболее желанный результат воздействия на конфликт – это его предотвращение. Но зададимся вопросом можно ли в действительности предотвратить конфликт? Однозначного ответа на этот вопрос нет, и не может быть. Конфликт - это следствие нарушения равновесия, консенсуса, а консенсус – результат улаженного конфликта. Таким образом, эти термины являются разными сторонами одной и той же медали, а попытки окончательного предотвращения или устранения конфликтов – по сути, являются и попытками устранения консенсусов на новых основаниях. Можно говорить о предотвращении большого, открытого, острого или затяжного конфликта. Стразу оговоримся, что все это разные теоретические и практические задачи. Можно заметить, что устранение конфликтов вообще невозможно. Поэтому в отечественной и зарубежной литературе возобладало мнение о том, что конфликты нужно не устранять, не предотвращать, а управлять их развитием. Отсутствие рационального управления конфликтом может способствовать максимизации потерь [28, с. 42].

В проработанной мной литературе выделено пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях - это компромисс, сотрудничество, соперничество, приспособление, избегание.

Стиль поведения в конфликтах, который характеризуется отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти навстречу оппонентам, характеризуется как избегание (либо уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если в настоящее время нет условий для продуктивного разрешения конфликта. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов [17, с. 226].

Пассивный стиль поведения, склонность участников конфликта сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению является приспособлением. Эта стратегия предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Приспособление целесообразно использовать, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными. Соперничество по своей направленности ориентировано на удовлетворение собственных интересов. Без учета мнений других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Руководитель, который применяет подобный стиль поведения стремится навязать другим решение проблемы, используя при этом силу, а также давление. Соперничество оправдывается в таком случае, когда проблема имеет огромное значение для участников конфликта, который считает, что он обладает нужными ресурсами для быстрого решения проблемы в свою пользу. Данная стратегия приводит к ухудшению отношений между сторонами, которые пришли к конфликту [10, с. 12].

Способность к компромиссу – это признак высокой культуры общения, оно является ценным в управлении любой организации. Этот стиль подразумевает урегулирование различных разногласий на основе уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Компромисс тем и удобен, что не противостоит другим способам урегулирования конфликтов, не исключает их использование наравне или сочетания с собой. Однако не следует торопиться с принятием компромиссных решений, искусственно сокращать время на творческий поиск разумных альтернатив, оптимальных вариантов [7, с. 122].

Сотрудничество отличается стремлением достигнуть максимально возможного удовлетворения и своих интересов, и интересов партнера, партнерским характером отношений. Данный способ является единственным для выхода из конфликта, который позволяет достичь желаемого результата и не нарушить отношения между сторонами.

Нужно также отметить, что сотрудничество не всегда возможно. Для него необходимо время, взаимное желание разрешить проблему совместно с желанием конфликтующих сторон. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы [8, с. 55].

Каждая из вышеописанных стратегий поведения может быть оптимальной и обеспечивает наилучший эффект в зависимости от конкретных условий возникновения и развития конфликта, индивидуально-психологических особенностей участников конфликтного взаимодействия. Желательно иметь в запасе все стратегии решения конфликта, но именно сотрудничество в наибольшей степени соответствует современным представлением о конструктивном долгосрочном взаимодействии между людьми [7, с.124].

При выборе эффективной стратегии поведения в конфликте необходимо учитывать следующие факторы: размер ставки, которую можно выиграть или проиграть в результате конфликта; ресурсы, определяющие возможность соперничества и вероятность победы; наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников конфликта. При наличии общей заинтересованности в сотрудничестве выбор падает, как правило, на «мягкие» стили и , напротив, в случае противоречивости интересов используются более жесткие методы борьбы [31, с. 178 ].

В данной главе я старался кратко и понятно раскрыть понятие конфликта, его типы. Конфликт тесно связан с нашей жизнью поэтому мне хочется обратить внимание на проблему диагностики конфликта в организациях, так как большее время нашей жизни мы проводим на работе.

ГЛАВА 2 Ответственность руководителя

2.1. Руководитель и конфликт, управление конфликтом

В современном мире работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих недомолвок и противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликта, многие руководители успевают не допустить или своевременно их решить. Именно в этом состоит искусство руководить – предвидеть конфликты, разрешать их на стадии зарождения [20, с.33].

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть не одинаковым. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него [21, с.34].

Некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боятся быть втянутыми в конфликт и надеяться, что все как-нибудь само собой решится. Бывают ситуации, когда в конфликте третий – лишний.

Оставлять конфликт без внимания нельзя. Получив информацию о конфликте, не дожидаясь разрастания конфликта, руководитель должен, принимать меры, действовать.

Если разрастается конфликт, то дело запутывается. При этом эмоции нарастают. Узнав о конфликте, руководитель должен создать условия для примирения, помочь восстановлению нормальных отношений.

Позиция невмешательства или просто бездействие, может расценивается в коллективе как равнодушие и безучастие. И это не способствует авторитету руководителя.

При разрешении конфликта нужно установить, истинные причины конфликта. Здесь срабатывает психологический механизм защиты: кроме истинной – неблагородной причины придумывается некая «благородная» причина, якобы двигающая человеком.

Главная задача руководителя – отыскать где заложено зерно конфликта является сложной и ответственной. Надо попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие. С одной стороны, и личностно-эмоциональные – с другой [7, с. 126].

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам. Излишней горячностью участника в конструктивном конфликте могут служить указание на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь прикрытием для достижения своих личных интересов.

Без знания действительных причин эффективное разрешение конфликта невозможно.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что управление конфликтом – это и есть способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить, и если возможно предупредить.[7, с. 127].

В идеале хороший руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. В первую очередь следует выяснить: это простой спор, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта нужно минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что руководитель по субъективным причинам может принять сторону оппонента. В этом случае конфликт усиливается [5, с. 12].

Управление конфликтом, как сфера деятельности руководителя имеет следующие стадии:

- восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

- исследование конфликта и определение его причин;

- поиск путей решения конфликта;

- осуществление организационных мероприятий, направленных на преодоление конфликта.

Конфликт в организации практически всегда заметен, поскольку имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение к худшему взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными состоянию дел [11, с. 220].

Под эффективным управлением конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Для того чтобы управлять конфликтом нужно знать типы конфликтных личностей.

Исходя из результатов исследований различных психологов, можно выделить пять основных типов конфликтных личностей. Рассмотрим их основные особенности [24, с. 37].

Личность конфликтная - демонстративный тип, он хочет быть в центре внимания, он любит хорошо выглядеть в глазах у других. Отношение данной личности к людям определяется тем, как они к нему относятся, ему легко даются поверхностные конфликты, присуще любование своими страданиями и стойкостью. Так же данный тип хорошо приспосабливается к различным ситуациям, и сам же оказывается источником конфликта.

Личность конфликтная – это ригидный тип подозрителен, с завышенной самооценкой, хочет быть в постоянном подтверждении своей значимости. Он прямолинеен и негибок, очень часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не считается с мнением окружающих, выражение почтения со стороны других воспринимает как должное. Ригидный тип – очень обидчив, чувствителен к мнимой действительной несправедливости по отношению к себе.

Личность конфликтная – неуправляемый тип, импульсивен, недостаточно контролирует себя, поведение у них трудно предсказуемо, ведет себя вызывающе, агрессивно, часто нарушает общепринятые нормы, обычно имеет высокий уровень претензий, не самокритичен. Во многих неудачах постоянно обвиняет других. Он не может грамотно спланировать свой рабочий день, не получается претворить планы в жизнь.

Личность конфликтная – сверхточный тип. Данный тип очень скрупулезно относится к своей работе, предъявляет завышенные требования к себе, к окружающим, обладает тревожностью, достаточно остро чувствителен к деталям происходящего, внутренне противоречив, склонен придавать весомое значение замечаниям окружающих, резко порывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему показалось, что его обидели [7, с. 144].

Личность конфликтная – бесконфликтный тип, не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих. Бесконфликтный тип неустойчив в оценках и мнениях, для него характерна некоторая непоследовательность поведения, ориентируется на скорый успех в ситуациях. Не обладает достаточной силой воли, зависит от мнения окружающих, ищет лидеров и излишне стремится к компромиссу. Он обладает легкой внушаемостью, недостаточно хорошо видит перспективу.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров, знать их мнение, степень готовности к активному участию в процессе разрешения возникшего конфликта [25, с. 18].

Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными и никто не в состоянии найти пути решения конфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации [19, с. 57].

2.2. Основные причины конфликтов в организациях

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Конфликт, как правило, вытекает из реально противоположных объективных интересов, а так же и из иллюзорного представления об их противоположности [24, с. 55].

Первоначально необходимо уяснить, что конфликт представляет собой естественное состояние личности, на протяжении всей жизни человек пребывает в конфликте с самим собой, группами, иными людьми. Вместе с тем, в случае освоения человеком навыков, способствующих понять, как разрешить конфликтную ситуацию, он может заметно развить, укрепить профессиональные и личные отношения.

В основе конфликтной ситуации лежит несовпадение желаний, интересов и многое другое. Но для развития, для развития конфликта нужен инцидент, в результате которого одна сторона приступает к действиям, ограничивая интересы противоположной стороны [10, с. 544].

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить взаимозависимость задач, различия в целях, ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, недостаточная мотивация. Причины должны иметь объективный и субъективный характер. Сами причины могут иметь структуру, поэтому необходимо уметь отделять изменения параметров внутри причин от причины конфликта в целом.

Определяют четыре основных группы причин.

1. Объективные причины

2. Субъективные причины

3. Структурно-управленческие, или организационные

4. Социально-психологические факторы

Внешние обстоятельства, стереотипы поведения, социальное положение индивида, образ жизни – примеры объективных факторов возникновения конфликта. Существующая в обществе договоренность или нормативно-правовая база способна стать причиной конфликтов в обществе, если она недостаточно разработана, не учитывает всего многообразия возможных ситуаций в межличностных взаимодействиях, имеет слабую регулирующую функцию [10, с.546].

Субъективные причины зависят от самого человека, от его восприятия и формы поведения психики, от того как одна личность оценивает поведение другой личности. Личностная конфликтоустойчивость зависит насколько сам человек провоцирует бесконфликтное или конфликтное поведение.

Третья группа причин включает структурные, функциональные, ситуативные причины конфликтов. В этом случае конфликты возникают в связи с плохо организованной деятельностью индивидов. Структура организации не соответствует предъявляемым требованиям, влияет на слабую функциональность, поэтому провоцирует конфликты внутри коллектива и между трудовыми группами. Управленческие ошибки вызывают ситуации возникновения конфликтов. Наслоение управленческих промахов усугубляет напряженность в организации и приводит к конфликтам [14, с. 47].

Психологическая система человека устроена таким образом, чтобы оптимально регулировать всю поступающую информацию к индивиду информации. Поэтому в межличностных отношениях люди теряют или искажают информацию, поступающую в коммуникации. Этот естественный процесс не зависит от человека, но может спровоцировать конфликты[24, с 53].

В организации ресурсы всегда ограничены и чтобы наиболее эффективным способом достигнуть целей организации, руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, человеческие ресурсы и финансы между разными группами [24, с. 57].

Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства. Ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в ценностях - также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей, плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе [1, с. 538].

Плохое объяснение или плохая передача информации является началом конфликта. Между его участниками снижается уровень общения, начинают формироваться неверные представления друг о друге, назревают враждебные отношения, что приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем долевой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организаций, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение [30, с. 80].

Говоря о последовательности действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта. Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институционной процедуры, то есть добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов – носителей имеющихся в обществе интересов.

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство. При полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая – для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства – диагностировать собственное положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

В основном причиной конфликта служит простое непонимание друг друга, поэтому появились такие понятия как понятия «частично понятый» и «ложный» конфликтов [26, с. 176].

В так называемом «частично понятом конфликте» оценка сторонами ситуации расходится с реальным положением дел. Преувеличиваются, или, напротив, значительно преуменьшаются масштабы возникшей проблемы, таким образом конфликтная ситуация отражается неполно или частично.

В «ложном» конфликте объективная сторона ситуации вообще отсутствует. Между субъектами нет видимых противоречий, но тем не менее стороны ощущают напряженность взаимоотношений и вступают в противоборство [11, с. 222].

Ложное восприятие в результате неправильного истолкования слов и поступков других. Это восприятие вызывается различными причинами: двусмысленностью сообщения, возможными искажениями первоначального смысла. Исследователи отмечают, что в определенных обстоятельствах вполне безобидный вопрос или комплимент воспринимаются как оскорбление. Различия в интерпретации чужих поступков во многом определяются различиями культурных, религиозных, моральных норм [11, с. 234].

Конфликт возникший по ошибке, в дальнейшем может развиваться так, как будто он имеет реальный предмет. Действительная конфликтная ситуация возникает уже в ходе конфликта. Такая последовательность характерна для криминальных конфликтов. В этой связи некоторые юристы (А.М.Яковлев) характеризует преступное поведение как неадекватную реакцию на сложившуюся ситуацию. Сама неадекватность оценки ситуации объясняется различными личностными факторами – ограниченностью кругозора, стрессом, неумением предвидеть последствия. Имеет значение и факт времени: не во всем сразу можно объективно разобраться.

Каждый руководитель, который осознает как трудности, так и реальные возможности решения задачи, призван противодействовать любым проявлениям дезорганизации, особенно тем, которые приносят в жизнь опасность возникновения разрушительного конфликта. Универсальным способом предотвращения таких конфликтов и является проведение линии на укрепление сотрудничества, которая последовательно осуществляется как на социальном, так и на психологическом уровне [1, с. 538].

2.3. Действия в конфликтных ситуациях

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо эскалации конфликта, и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Оставлять конфликт без внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случится, но если случится…

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока

И тот, и другой легче предотвратить, чем погасить;
В обоих случаях фактор времени может стать решающим, ибо и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием.

На первоначальном этапе разрешения конфликта определяются истинные причины, рассматриваются отдельно конструктивные составляющие, личностно-эмоциональные стороны конфликтующих [27, с. 4].

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят от того видит ли он свою вину в конфликте, это сложный момент, в котором главное не поддаться соблазну и искать ошибки прежде всего у себя, не уходить от критики.

Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно не трудно

Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальных шагов по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в необходимости вашего отказа [3, с. 551].

Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур [31, с. 199].

Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.

В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте – убедить его, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Руководителю любого уровня необходимо учитывать состояние человека, проявлять к нему сочувствие, так как только на эмоциональном уровне можно исчерпать некоторые конфликты.

Очень часто возникают конфликты, в основе которых лежат надуманные противоречия. Такое может случиться из-за какого-либо небольшого инцидента или высказывания руководителя в адрес подчиненного.

Разрешение такой нелепой ситуации достигается душевной беседой и доброжелательного отношения к подчиненным.

С конфликтующими сторонами нужно соблюдать следующие правила:

- проявлять выдержку, вести дело с тактично и осторожно, учитывать, что в конфликтах» прорывается наболевшее, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;

- выслушивать обратившихся к вам, давать высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться;

- не спешить с выводами и обещаниями, не «рубить с плеча», только выслушав другую сторону, проверьте все факты и утверждения, нужно осмыслить ситуацию и тогда принимать соответствующие меры [12, с. 235].

В конфликте главное – умение увидеть другого.

Когда мы говорим, что человек на Земле, в отличие от всех представителей животного мира, обладает характеристикой «человека разумного», а еще «человека морального», а еще «человека делающего», «человека творческого», то мы ведь утверждаем такие роли человека в качестве потенциальных ролей. Родившемуся человеку надо приобрести характеристики, которые позволяет социально-биологическая природа человека. К тому же и мера этих сущностных характеристик различна. Приходится констатировать. Что отнюдь не все из нас достигают достаточной степени развития способности быть «разумным», «моральным», «творческим» [12, с. 236].

А именно таких качеств требует жизнь человека, чтобы развитие и разрешение конфликта совершилось красиво, достойно и плодотворно, только «разумный» может предвидеть; только «моральный» может ориентироваться на интересы другого; и лишь «творческий» созидает выход из создавшихся обстоятельств, поставивших людей на полюсные точки противоречия

Исходя из вышеизложенного, можно сделать выводы о том, чтобы избежать многих конфликтных ситуаций нужно строить жизненные планы, устанавливать себе стандарты деятельности в жизни, сравнивать свои возможности и успехи с достижениями и успехами других людей, соотнося все это с реальными возможностями, которыми вы располагаете. Никакие неудачи, и никакие самые невероятные победы не выведут вас из равновесия. Но если уж так случится, нужно использовать это для своей переоценки своих достижений и создания новых жизненных планов.

ГЛАВА 3 Разрешение конфликтов

3.1. Предупреждение, сдерживание и регулирование конфликтов

Разрешение конфликтов – сложный многоходовой процесс, который, основываясь на диагностике конфликтов, выражается в предупреждении, сдерживании, регулировании конфликтов. Управление конфликтами характеризуется в выработке стратегий конфликтного поведения, в подавлении или стимулировании конфликтов, в снижении уровня конфликтных деструкций, введении института посредничества, в переговорах конфликтующих сторон [3, с. 551].

Предупреждение конфликтов осуществляется комплексной системой методов и средств. Они станут эффективными при условии реалистической оценки ситуации, приоритетного внимания согласованию интересов всех участвующих в общественном процессе субъектов и учете возможности реализации принципа толерантности.

Согласование интересов – оптимальный способ достижения консенсуса между общественными субъектами. Однако последний не всегда возможен. Поэтому используются и другие модели предотвращения конфликта интересов: определенной их сочетание, подчинение неглавных интересов главным, временных – постоянным, текущих – перспективным. Не исключается и подавление отдельных элементов интересов обоих взаимодействующих субъектов [15, с. 160].

Оптимальный вариант предупреждения столкновения – найти удовлетворяющую меру сочетания этих интересов, - при которой бы ни один интерес не ущемлялся. Когда же такой вариант исключается, приходится искать другие приемлемые формы взаимодействия противоречивых интересов. Это позволяет найти компромисс и сгладить напряженность [10, с. 464].

Суть «сдерживания конфликта» выражается в стремлении удержать противника от широкомасштабного применения насилия, путем создания собственного потенциала, использование которого угрожает ему неприемлемым ущербом. Очевидно, что выработать оптимальную, пригодную для всех участников конфликтов стратегию сдерживания невозможно их цели и те средства, ресурсы, которые могут быть использованы для достижения целей, в громадном большинстве случаев не совпадают. Значит, необходимо выработать и классифицировать набор стратегий, используемых в различных, не похожих друг на друга конфликтных ситуациях. Среди такого рода попыток обращает на себя внимание комплекс стратегий, которые можно назвать «птичьими». Он включает в себя «стратегию страуса»», «стратегию голубя» и «стратегию ястреба» [12, с. 136].

«Стратегию страуса» характеризует стремление ее последователей уйти от конфликта. Они предпочитают не замечать даже предельно острые столкновения интересов противоборствующих сторон, призывают не драматизировать ситуацию, полагая, что их призывы к мирному решению проблемы могут решить спорные вопросы полюбовно. Самое большое, что могут «страусы», это признать существование конфликта, но это видимое признание для них не является основанием для реальных действий, изменения своего поведения, статуса и, соответственно, смены стратегии, превращения другую «птицу», более склонную к полету [23, с. 275].

Суть «стратегии голубя» состоит в стремлении завершить конфликт любыми средствами, даже ценой односторонних уступок и значительных потерь. «Голубь» легко подчиняется воле соперника и под его влиянием склонен отказываться от собственных интересов, определяющих его позицию. «Стратегия голубя», часто используется в предвидении поражения и, как правило, бывает вынужденной, продиктованной неблагоприятно складывающимися обстоятельствами. Завершившийся конфликт при изменении ситуации часто вспыхивает вновь, разгорается с новой силой.

«Стратегия ястреба» заключается в окончательном разгроме противника, безусловной победе над ним. «Ястреб» твердо придерживается своей позиции и постоянно требует от противоположной стороны уступок и удовлетворения его требований. Для него характерны использование насильственных методов разрешения конфликтов, он часто прибегает к таким средствам, как угроза и давление [12, с. 138].

Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта – это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития размышления. Регулируемый конфликт – это конфликт управляемый, контролируемый и предсказуемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления. В этом же отношении, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения. Именно здесь суть управления конфликтом [23, с. 273].

Стратегия предотвращения конфликтов включает систему конкретных действий, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений общественных субъектов. Необходимо различать этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Частичное предотвращение становится возможным при условии блокирования действия одной из причин данного конфликта и ограничения его негативного влияния на интересы противоборствующих сторон. Стратегия полного предотвращения предполагает нейтрализацию действия всего комплекса детерминирующих конфликт факторов, что и позволяет направить взаимодействие субъектов в русло их сотрудничества во имя реализации совпадающих интересов. Упреждающее разрешение конфликта, равно как и раннее его предупреждение, означает не что иное, как осуществление согласования позиций и интересов противоречивых субъектов в пространстве их социального единства, согласия по более важным вопросам общественной жизни [17, с. 270].

Предотвращение или предупреждение конфликтов возможно при наличии соответствующих ресурсов: экономических, политических, социальных, идеологических. Правового обеспечения, если, например, экономическая ситуация содержит в себе опасность возникновения острого конфликта, то она требует достаточных материальных средств для ее улучшения: создания рабочих мест, повышения уровня оплаты труда, улучшения его условий. Кроме всего прочего разрушительные конфликты можно предотвратить, ограничиваясь трудовым законодательством.

Согласование интересов – оптимальный способ достижение консенсуса между субъектами. Признать реальность конфликта, зафиксировать его - значит сделать шаг на пути к пути его объективному объяснению. Без такого шага невозможно управление конфликтным процессом.

Именно институализация конфликта обеспечивает его функционирование и развитие приемлемых для данной общественной системы формах и рамках и гарантирует предсказуемость конфликтного процесса. Не институализированный конфликт, как минимум, непредсказуем и неконтролируем управляющей системой [31 с. 134].

3.2.Конфликтный медиаторинг

Под конфликтным медиаторингом понимаются переговоры по разрешению конфликтной ситуации. Переговоры в этом случае выступают основным методом разрешения конфликта. Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются преимущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон [26, с. 174].

Главный принцип конфликтной медиации заключается в поиске «здравого смысла».

Метод переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Одним из способов разрешения конфликтов является общение между людьми. Это наиболее общий метод, включающий в себя и переговоры. По мнению Д. Дена, этот метод служит достижению согласия между людьми и их плодотворному сотрудничеству. В его основе лежат два правила: «не прерывайте общения», ибо отказ от общения порождает и означает конфликт; «не применяйте силовых игр, чтобы выиграть в борьбе за власть с помощью принуждения, угроз, ультиматумов» [11, с. 218].

Данный метод действует эффективно, если конфликтующие стороны знакомы с ним. Часто возникает необходимость уговорить другую сторону принять участие в диалоге. Для этого нужно взять на себя некоторые обязательства: быть внимательным в течение беседы, рассказать оппоненту о видении ситуации; воздержаться от угроз или давления; от стремления только положительного результата. Важно, что бы время беседы было выбрано совместно.

Принципиально важно подготовить подходящие условия для беседы, под которыми подразумеваются благоприятная для беседы обстановка. Длительность диалога определяется временем необходимым для достижения прорыва в сглаживании конфликта [11, с. 20].

Каждый из конкретных приемов преодоления и регулирования конфликтов наиболее уместен и эффективен в зависимости от конкретной ситуации и все дело в умении правильно применить наиболее приемлемый к данной ситуации способ решения конфликта.

Большинство современных медиативных техник направлено на нормализацию отношений между конфликтующими сторонами и достижение конкретного решения проблем, стоящих перед ними. Эти техники часто называют, техниками контекстуального вмешательства и именно их чаще всего использует медиатор [20, с. 50].

Когда необходимо восстановить отношения между людьми медиация особенно эффективна, но медиация приносит эффект только тогда, когда сторонами сознательно конфликт, сглаживается. Методы медиаторинга главным образом направлены на ведение переговоров в духе сотрудничества и ориентированы на результат в версии взаимного успеха. Успешная медиация приводит всех участников конфликта к консенсусу.

При множестве обсуждаемых вопросов медиатор обычно стремится выделить приоритетные и упростить ситуацию, определяя действительные и ложные проблемы, предлагая сторонам обсудить и поторговаться из-за того, что кажется наиболее важным [25, с. 27].

Успех в значительной степени зависит от учета собственной логики развития конфликта, функции, задачи, возможности посредника значительно меняются в зависимости от того, в начале или в конце конфликта, предпринимаются посреднические усилия, на взлете конфликтной напряженности или в условиях затухания конфликта медиатор вмешивается в ход конфликтных отношений. Собственная логика конфликта, таким образом, представляет собой исключительно важную материю, с точки зрения посреднической деятельности, всего института посредничества [25, с. 29].

3.3.Способы оздоровления коллектива

В целях оздоровления коллективов, предотвращения реальной опасности их развала в деловой жизни, все чаще используются услуги специалистов консалтинговых конфликтологических служб [3, с. 551].

Общая рекомендация, которая, как правило, дается ими, сводится к предложению специалистам разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым сузить то поле, на котором возможны «игры без правил», попросту говоря, неразбериха. Это основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины сводятся к следующим:

1) Отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников [5, с. 33].

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большей степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей их решения [24, с. 51].

Если традиционный подход, представленный зачинателями науки, управления исходил из представления, что люди по своей природе ленивы, испытывают глубокое отвращение к труду и подчиняются в процессе трудовой деятельности только давлению своих материальных потребностей, то новый современный менеджмент выдвинул совершенно иную, более гуманную концепцию. Согласно этой установке, человек постоянно ощущает естественную потребность в труде. В этой сфере он способен на проявление инициативы, своих творческих возможностей. Именно эта гуманистическая концепция и стала главным фундаментом всей стратегии современного менеджмента, на которой основываются все правила и нормы, все частные тактики, в том числе тактика предупреждения конфликта [16, с. 53].

В заключительной главе хочется отметить, что современное общество стало более культурным, тактичным. Рекомендуется подбирать руководящие кадры, которые способны договариваться с простым персоналом и не допускать больших конфликтов в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Курсовая работа на тему «Управление поведением в конфликтных ситуациях» выбрана мной не случайно. Актуальность конфликтных ситуаций не угасает. Очень часто в коллективах различных организаций возникают различного рода конфликты. Благодаря написанию курсовой работы я прочитал много литературы, узнал различные мнения авторов и сделал вывод, что конфликты в нашей жизни неизбежны. Мы каждый день и дома и на работе сталкиваемся с разнящимися мнениями между людьми, что приводит к несогласию. В своей работе заострил внимание на то, как руководитель должен вести себя в различных ситуациях, как не достичь критических моментов в конфликтных ситуациях между сотрудниками и высшим звеном той или иной организации. Исходя из вышеизложенного, каждый руководитель может определиться с тактикой выхода из конфликтной ситуации, найти нужный подход в той или иной ситуации.

В своей работе я попытался показать, что конфликт помогает коллективу организации быть в курсе всего происходящего, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Наличие конфликта также ставит задачу постоянно общаться друг с другом и заставляет узнавать друг о друге больше. В коллективе начинают лучше понимать своих коллег, становятся более внимательными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Конфликт, порождая споры, проверяет на прочность отношений весь коллектив, каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения, конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аллахвердова О.В. Конфликтология / О.В. Аллахвердова. - СПб.: Лань, 2009. – 538 с.
Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2009. – 551 с.
Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.:Проспект, 2016. – 278 с.
Балан В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев. - М.: Рис, 2015. - 132 с.
Бокун И.А. Основы менеджмента / Бокун, А.М. Темичев. - Мн.:ВУЗ-ЮНИТИ БГПА, 1998. – 112 с.

Большаков А.Г. Конфликтология организаций. Учебное пособие / А.Г.Большаков, М.Ю. Несмелова. - М.: МЗ Пресс, 2011. - 182 с.

Виханский О.С., Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Аспект Пресс, – 1996. 126 с.

Веренко И.С. Конфликтология / И.С.Веренко. - М.:Просвещение, 1990. - 155 с.

Гайнутдинов Э.М. Основы менеджмента / Э.М. Гайнутдинов.: Учебное пособие. – Мн.: Университетское, 2001. – 152 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта / Н.В. Гришина - СПб.: Питер, 2000. – 278 с.
Гребцова В.Е. Менеджмент. Серия «Учебники и учебные пособия» / В.Е Гребцова. - Ростов н / Д: Феникс, 2000. – 288 с.

Давыдов С.И. Региональные конфликты / С.И.Давыдов - М.: Знание, 2000. – 136 с.

Джерелиевская М.А. Установки коммуникативного поведения / А.М. Джерелиевская. – Смысл.2000. – с.68

Дмитриев А.В. Конфликтология / А.В. Дмитриев. - М.: Гардарики, 2000. - 163 с.

Еникеев М.И. Социальная психология: Учебник для вузов / М.И.Еникеев. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. – 160 с.

Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные противоречия в коллективе, их разрешение / А.А. Ершов - Л., 1976. – 512 с.

Запрудский Ю.Г. Конфликтология / Ю.Г. Запрудский. М.: ИНФРА-М, 2000. - 270 с.

Здравомыслов А.Г. Социология конфликта / А.Г.Здравомыслов. - М.: Аспект-Пресс. -1995. - 278 с.
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / А.Г. Здравомыслов. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 384 с.
Комарова А.В.: Конфликты и взаимодействия / А.В.Комарова. – Минск: Красико-Принт, 2008. – 128 с.

Коновалов В.Н. Конфликтология. Серия «Учебники и учебные пособия» / В.Н.Коновалов. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000. - 86 с.

Кукушкин В. С. Психология делового общения / В.С.Кукушкин. - Букинистическое издание. Серия: Новые технологии Издательство: МарТ, 2003. 368 с.
Курбатов В.И. Конфликтология / В.И. Курбатов. - М.: Феникс, 2009. – 320 с.

Олейник А.Н. Основы конфликтологии / А.Н.Олейник. - М.:АПО.2002. - 53 с.

Орлянский В.С. Библиотека русских учебников / В.С. Орлянский Минск: Красико-Принт, 2008. - 123 с.

Петровский А.В. Психология. Словарь/ А.В.Петровский, М.Г.Ярешевский. М.: Аспект Пресс, 2001. - 115 с.

Рябцев В.Н. Конфликтология: Учебная программа / В.Н.Рябцев. – Р-н/Д.,2000. - 224 с.

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации / А.М.Смолкин. – Учебник . – ИНФА – М.2001. - 47 с.

Фрейд З. Избранное. /1990. - 71 с.

Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко. - . М.: МГУ, 2002. – 80 с.
Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение /В.П. Шейнов. – Минск: Амалфея, 2007. – 288 с.

Ярошевский М.Г. Психология. Словарь / М.Г. Ярешевский А.В. Петровский. - М.: АПО, 2002. – 174 с.