Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка годового финансового плана предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Планирование является мощным фактором организационного развития предприятия. Оно создает основу для четкой и слаженной работы всех структурных подразделений, позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих разработку и внедрение в практику управления рыночных методов хозяйствования. Эффективное планирование служит основой для разработки мер, направленных на стабилизацию экономической ситуации на предприятиях и создание предпосылок дальнейшего роста.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений, а работа по подготовке и формированию финансового планирования стала актуальной.

Цель курсовой работы – разработка финансового плана предприятия.

Задачи курсовой работы:

исследовать теоретические аспекты финансового планирования на предприятии;
представить общую характеристику исследуемого предприятия; рассмотреть организацию финансовой службы исследуемого предприятия;
провести экспресс оценку финансового состояния исследуемого предприятия;
разработать финансовый план предприятия.

Предмет исследования – методические аспекты финансового планирования на предприятии.

Объект исследования – ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект».

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили положения и выводы, сформулированные в трудах ведущих отечественных ученых, основные понятия и инструментарий теории финансового планирования.

Применялись исторический, логический и системный подходы, экономический и финансовый анализ, методы сравнения и аналогии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.Содержание финансового планирования на предприятия

Финансовый план - важный и заключительный раздел плана экономического и социального развития или бизнес-плана предприятия^[1]. Цель финансового планирования - обеспечение финансовыми ресурсами (по объему, направлениям использования, объектам, во времени) воспроизводственных процессов в соответствии с прогнозами социально-экономического развития, бизнес-планами и с учетом рыночной конъюнктуры, тенденций развития^[2].

Система финансового планирования отечественных предприятиях базируется на существующей организационной структуре управления, распределении функциональных обязанностей и ответственности между подразделениями. В соответствии с функциональной ответственностью, возлагаемой на руководителей различного уровня, каждый из них в рамках своих полномочий решает задачи планирования и контроля, определенные концепцией финансового планирования, разработанной и частично внедренной на предприятии^[3].

Основными участниками процесса формирования и контроля за исполнением бюджетов являются: Центры ответственности (ЦО) (центры затрат) - подразделения использующие ресурсы для производства продукции, работ, услуг, участвующие в формировании планов расходов, а также планов доходов от реализации прочей продукции и услуг (все структурные подразделения предприятия, производящие продукцию, работы, услуги). Бюджетодержатели (центры ответственности за закупку) - подразделения обеспечивающие и обслуживающие ЦО, формирующие:

бюджет (в пределах выделенных квот) на основе заявок центров ответственности, состояния запасов, информации о расчетах с поставщиками;
структуру и показатели объема продаж основной продукции^[4].

Выделение центров ответственности может проводиться по двум вариантам.

Первый вариант предполагает выделение центров ответственности по принципу функциональной однородности. В соответствии с этим принципом: все структурные подразделения, кроме дочерних обществ, выделяются в центры затрат; дочерние общества - в центры прибыли. Функциональная структура предприятия при внедрении данного варианта претерпевает минимальные изменения. В частности, централизации сбытовой и снабженческой деятельности не проводится^[5]. Преимуществами данного варианта являются:

минимальное изменение функциональной структуры предприятия;
ограниченные затраты на реализацию изменений в действующих информационных системах и программно-аппаратных комплексах;
сохранение системы бухгалтерского учета без изменений.

Недостаток данного варианта, как и существующего в Предприятия варианта деления на ЦО - низкое качество контроля за поступлением и расходованием финансовых ресурсов.

Второй вариант предполагает выделение центров ответственности по принципу однородности функций и структуры затрат. В соответствии с этим принципом:

блок маркетинга и сбыта и дочерние общества дилерской сети выделяются в центры доходов;
блок закупок - в центры закупок;
основные производства и дочерние общества - поставщики - в центры затрат автомобильных производств;
вспомогательные производства - в центры затрат обслуживающих производств;
проектные институты и центры - в центры инвестиционных затрат;
службы аппарата управления - в центры управленческих затрат;
прочие дочерние общества - в центры прибыли.

В части перераспределения функций проводится централизация сбытовой и закупочной деятельности^[6]. Децентрализованными остаются закупки работ и услуг основными и вспомогательными производствами. Преимуществами данного варианта являются:

полнота контроля за поступлением и расходованием финансовых ресурсов через централизацию сбытовой и закупочной деятельности;
контроль за доходами и затратами по центрам ответственности. Перераспределение функций между подразделениями предприятия позволяет избежать «размытости» ответственности за достижение плановых показателей и закрепить ее за конкретными центрами ответственности. Например, за центром доходов закрепляется ответственность за достижение заданного объема продаж, поступлений от реализации и коммерческих расходов;
ограниченные изменения в системе бухгалтерского учета.

Недостатком данного варианта являются значительные затраты на реализацию изменений в действующих информационных системах и программно-аппаратных комплексах^[7].

Третий вариант предполагает выделение центров ответственности по принципу однородности ассортимента выпускаемой продукции (работ, услуг) ^[8]. В соответствии с этим принципом:

блок маркетинга и сбыта и дочерние общества дилерской сети выделяются в центры доходов;
основные и производства и дочерние общества - поставщики - в центры самоокупаемости;
обслуживающие производства, блок закупок – в центр затрат обслуживающих подразделений;
проектные институты и центры - в центр инвестиционных затрат;
службы аппарата управления - в центры управленческих затрат;
прочие дочерние общества - в центры прибыли.

Данный вариант предусматривает значительные изменения в функциональной структуре предприятия и является в наибольшей степени адаптированным для реформирования. Преимуществами данного варианта является [5; c. 91]:

полнота контроля за поступлением и расходованием финансовых ресурсов через централизацию деятельности;
контроль за доходами и расходами по центрам ответственности;
новый качественный уровень контроля затрат основных и вспомогательных производств, реализуемый через механизм трансфертных цен и попередельный – полуфабрикатами способ учета затрат (в случае принятия решения о переходе к нему)^[9].

Недостатками данного варианта являются:

значительные затраты на реализацию изменений в действующих информационных системах и программно-аппаратных комплексах;
значительные изменения системы бухгалтерского учета, требующие дополнительных затрат и перехода к попередельному полуфабрикатному способу учета затрат^[10].

Система планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия имеет три временных горизонта: стратегический (с горизонтом - более года); тактический (с горизонтом - год); оперативный (с горизонтом - месяц и менее).

Стратегическое планирование имеет целью определение общей концепции развития предприятия на перспективу и концентрацию всех имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие шаги.

1. Формирование целей развития бизнеса предприятия. Данная задача возлагается на Совет директоров. Данный орган управления определяет ряд качественных характеристик бизнеса на долгосрочную перспективу, например: позиции предприятия на рынках и по отношению к конкурентам; планы технологического перевооружения предприятия и изменения модельного ряда; прибыльность бизнеса^[11].

2. Разработка проектов стратегических планов и программ. На основе целей развития бизнеса формируется общий стратегический план, называемый конкурентной стратегией, и частные планы - функциональные стратегии. К разрабатываемым планам предъявляются следующие требования: внутренняя сбалансированность (взаимоувязанность) комплекса планов; конкретность целей, определяемых стратегическими планами; достижимость целей^[12].

3. Утверждение стратегических планов и программ, составление сбалансированной системы показателей предприятия. Утверждение комплекса стратегических планов и программ осуществляется Советом директоров, который проверяет соответствие стратегических планов целям развития бизнеса предприятия, после чего придает документам директивный статус^[13].

Показатели стратегических планов предприятия являются отправной точкой тактического планирования. Они включаются в соответствующие формы Мастер-бюджета, и на их основе определяет вся совокупность тактических показателей, чем обеспечивается взаимосвязь стратегического и тактического планирования. Преимуществами данной методики является: реализация взаимосвязи целей предприятия с ее тактическими планами полный учет целей бизнеса предприятия, так как формирование тактических планов проводится исходя из комплекса сбалансированных показателей^[14].

4.Определение целевого размера прибыли с учетом факторов риска. Сумма расходов планового периода на мероприятия по развитию бизнеса предприятия - основа для определения целевого размера прибыли предприятия. Кроме указанной суммы расходов, размер целевой прибыли определяют: расходы на выплату дивидендов; расходы на содержание объектов социальной сферы; расходы на материальное стимулирование персонала предприятия; прочие расходы из прибыли.

Оперативное планирование является наиболее детализированным уровнем планирования и представляет собой процесс подготовки отдельных планов и бюджетов по центрам ответственности и функциональным подсистемам деятельности предприятия на основе утвержденных высшим руководством тактических планов. Для оперативных планов и бюджетов характерна значительная степень детализации плановых показателей с учетом факторов риска, что объясняется большей достоверностью информации, используемой при планировании.

Корректировка планов и бюджетов в рамках тактического планирования включает в себя следующие этапы:

выявление тенденций отклонения фактических данных от плановых в течение нескольких периодов оперативного планирования;
выделение факторов внешней и внутренней среды, определяющей тенденции отклонений (например, значительное изменений цен на рынке ТМЦ, изменений нормативно-правовой базы (налоги, штрафы));
определение вероятностей их возникновения и различных исходов;
оценка возможности достижения первоначально запланированных показателей тактического уровня;
в случае невозможности достижения первоначально запланированных показателей тактического уровня - подготовка решения о корректировке тактических планов и анализ его соответствия стратегическим планам;
принятие решения о корректировке тактических планов;
корректировка планов и бюджетов в рамках оперативного планирования^[15].

С целью оптимизации процесса принятия решений о необходимости корректировки планов и бюджетов, для каждого отдельного показателя определяется зона допустимых отклонений, зависящая от степени его важности для достижения поставленных целей^[16].

Если фактическое значение показателя управления лежит в интервале допустимых отклонений, то по результатам контроля и анализа причин отклонений руководителями центров ответственности принимаются административные решения, либо решения технологического и дисциплинарного характера. Если фактическое значение показателя управления показывает интервал сверхнормативных отклонений, то по результатам контроля и анализа причин отклонений решения принимаются на более высоком уровне и касаются вопросов дополнительного привлечения ресурсов для исполнения установленных планов, а также пересмотра оперативных планов. Если фактическое значение показателя управления попадает в интервалы критических отклонений, то решения принимаются на высшем уровне и касаются вопросов пересмотра тактических планов, а также, при систематическом характере критических отклонений, соответствия руководителя центра ответственности занимаемой должности.

Для целей контроля исполнения установленных планов и анализа отклонений формируются аналитические документы (отчеты, справки, таблицы), входящие в систему управленческой отчетности^[17].

Порядок подготовки и принятия бюджета группы предприятий предусматривает организацию и проведение работ в следующем порядке:

I стадия - Стадия подготовки Бюджета группы предприятий;

II стадия - Согласование планов центров ответственности и разработка проекта Бюджета предприятия;

III стадия - Утверждение Бюджета группы предприятий.

I стадия - стадия подготовки Бюджета:

1. Оценка внешней среды, которая предполагает сбор и обработку информации по следующим ключевым позициям: прогноз курса доллара; темпы инфляции; изменения в нормативных актах и законодательстве; оценка конъюнктуры рынков сбыта. Анализ внешней среды может проводиться как силами специалистов предприятия, так и с привлечением внешних консультантов. Результаты анализа используются при планировании объемов и структуры продаж, планов по налогам, закупкам ТМЦ^[18].

2. Оценка производственного и экономического потенциала предприятия, которая предполагает проведение анализа: объемов и динамики продаж по рынкам сбыта, продукции; динамики цен на товарную продукцию; структура платежей и состояние расчетов с контрагентами; выполнения производственной программы по центрам ответственности, видам продукции и оценка производственных возможностей бизнес-единиц предприятия; факторный анализ себестоимости продукции по видам продукции, структуры и динамики затрат по центрам ответственности; динамике цен на приобретаемые производственные ресурсы по основным позициям; состояние дебиторской и кредиторской задолженности^[19]. Анализ проводится на основе данных бухгалтерского учета за период, предшествующий планируемому. По результатам анализа оценивается производственно-экономический потенциал предприятия, вырабатывается комплекс мер по совершенствованию технологии производства, изыскиваются возможные направления снижения себестоимости, разрабатывается комплекс мер по сокращению величины дебиторской задолженности. Результаты анализа служат основной для разработки и уточнения стратегических показателей и разработки планов и бюджетов предприятия на предстоящий год^[20].

3. Уточнение стратегических показателей деятельности предприятия на предстоящий год на основе сбалансированной системы показателей. Совет директоров в соответствии с определенными приоритетными направлениями развития предприятия, при необходимости уточняют стратегические показатели группы предприятий на предстоящий год. Набор показателей может быть различным в зависимости от целей и задач предприятия. Стратегические показатели доводятся до подразделений^[21].

4. Формирование планов и бюджетов центров ответственности предприятия. Разрабатывается план продаж и на его основе, производственная программа центров ответственности. Показатели доводятся до ЦО, на основе которых центры формируют свои планы и бюджеты и предоставляют их для согласования и утверждения.

На II стадии - Согласование планов центров ответственности и разработка проекта Бюджета предприятия. На этом этапе финансово-экономические службы предприятия: выявляют расхождения показателей в планах центров ответственности и организует работу по внесению в плановые показатели ЦО необходимых изменений; на основании планов по центрам ответственности и стратегических показателей деятельности предприятия, рассчитывают План прибылей и убытков, Бюджет движения финансовых ресурсов, План формирования и направлений использования собственных и заемных источников и фондов и другие планы и бюджеты. При необходимости и по согласованию с центрами ответственности, планы и бюджеты ЦО снова корректируются^[22].

Затем формируется проект Бюджета (годового, квартального, месячного). Критерием окончания формирования Бюджета являются: достижение оптимального соотношения между плановыми показателями центров ответственности; достижение целевых ориентиров деятельности предприятия: запланированного объема прибыли, поступлений финансовых ресурсов и их расхода^[23].

III стадия - Утверждение Бюджета. Совет директоров в установленный срок рассматривает проект Бюджета предприятия и утверждает его, либо - при возникновении дополнений и изменений - возвращает на доработку финансово-экономическим службам предприятия. Утвержденный Бюджет доводится до центров ответственности и принимается ими к исполнению.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятия является наряду с планированием одной из важнейших функций управления. Реализуемая в системе финансового планирования функция контроля исполнения бюджетов в сочетании с процедурами анализа отклонений и принятия управленческих решений обеспечивает оперативную обратную связь системы финансового управления с финансово-хозяйственной деятельностью предприятия^[24].

Процедура контроля должна состоять из четырех этапов:

сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей;
выявление отклонений плановых показателей по сравнению с фактическими;
анализ причин негативных отклонений;
принятие необходимых решений по корректировке деятельности приятия в целом и отдельных его центров ответственности^[25].

Процедура корректировки планов и бюджетов подразумевает следующие действия:

оценка центрами ответственности предположительных изменений в условиях своей деятельности в последующих кварталах и предоставление в утвержденном порядке уточненных планов с учетом факторов риска;
анализ экономическими службами информации, полученной от центров ответственности и разработка предложений, в случае необходимости, по корректировке квартальных и годового Мастер-Бюджета;
представление экономическими службами предложений по корректировке показателей Мастер-Бюджета на рассмотрение Совета директоров и минимизации рисков;
рассмотрение Правлением (или Советом директоров) предложений по корректировке Мастер-Бюджета и его утверждение в случае удовлетворительной оценки^[26].

1.2. Проблемы финансового планирования на предприятии

В настоящее время в организации финансового планирования на отечественных предприятиях существует ряд проблем.

Так, анализ существующего выделения центров ответственности свидетельствует о наличии ряда существенных недостатков:

отсутствует методологическое обоснование существующего деления предприятия на центры ответственности;
не определены права и обязанности центров ответственности;
не установлены контрольные показатели, которые наиболее эффективно характеризуют хозяйственную деятельность и на достижение которых центры ответственности могут оказывать непосредственное влияние.

Стратегическое планирование на отечественных предприятиях практически отсутствует: не определены стратегические цели развития предприятия, не формируются стратегические показатели развития, принципиально необходимые для «увязки» тактических планов и бюджетов с долгосрочными направлениями развития предприятия^[27].

Система финансового планирования ограничивается взаимоувязкой показателей годового и месячного планирования. Тактическое планирование в Предприятия представлено достаточно полным спектром плановых показателей, формируемых на год, однако, порядок формирования годовых целевых показателей (объем продаж (доля рынка), объем прибыли) не определен, отсутствует формализованный регламент составления годовых планов^[28].

Система финансового планирования на отечественных предприятиях не взаимоувязана со стратегическими целями развития предприятия, не формируются показатели перспективного планирования, принципиально необходимые для увязки тактических планов с перспективными направлениями развития предприятий. Действующая система финансового планирования является функционально неполной, так как не формируется ряд важных показателей тактического и оперативного уровня планирования^[29].

Действующая в настоящий момент система финансового планирования, не позволяет проводить единую сбытовую и ценовую политику в масштабах всего предприятия по всем видам продукции, эффективно осуществлять управление сбытом.

Планирование и учет затрат на предприятии осуществляется методом расчета полной себестоимости, что не отвечает в полной мере потребностям управления компанией. Существующий на предприятии подход к установлению контрольных показателей центрам ответственности не позволяет проводить объективную оценку эффективности деятельности подразделений.

Планирование снабженческой деятельности, в целом, удовлетворяет насущной потребности предприятия в осуществлении процесса закупок. Существующая децентрализация функции планирования материально-технического снабжения приводит к ухудшению качества принимаемых решений, ослаблению контроля за состоянием кредиторской задолженности и качеством поставляемых ТМЦ, не позволяет гибко варьировать ресурсами при планировании закупок ТМЦ^[30].

Действующая система финансового планирования является функционально неполной, что не дает возможности оптимизировать все финансовые потоки предприятия. Система, в основном, концентрирует свою деятельность на оперативном уровне управления и не затрагивает аспекты стратегического характера.

В существующей системе финансового планирования, направления расходования финансовых ресурсов не детализируются на обеспечение потребностей текущей и инвестиционной деятельности, что не позволяет эффективно распределять ресурсы по направлениям деятельности предприятий и обеспечить необходимый объем финансирования приоритетных направлений развития предприятия^[31].

Кроме того, существующая система финансового планирования имеет следующие недостатки:

1. Отсутствует регламент взаимодействия структурных подразделений предприятия в процессе формирования стратегических, тактических и оперативных планов и бюджетов.

2. Не установлена административная и материальная ответственность участников бюджетного процесса за невыполнение утвержденных плановых показателей^[32].

3. Не проводится на регулярной основе сравнительный анализ альтернативных вариантов и перспектив развития предприятия, не используются методы сценарного планирования^[33].

Существующие недостатки в системе учета результатов деятельности центров ответственности и предприятия в целом: недостаточная оперативность формирования отчетных данных; несопоставимость отчетных данных оперативного и бухгалтерского учета по причине слабого взаимодействия подразделений и служб при формировании отчетных показателей; недостаточное аналитическое наполнение данных бухгалтерского учета; недостаточное информационное обеспечение процесса контроля^[34].

Внедрение полномасштабной системы финансового планирования, как эффективного инструмента финансовый механизм управления затратами, создает возможности для достижения прогнозируемого состояния предприятия в целом и его производственных подразделений за счет обеспечения полноты и аналитичности предоставляемой информации, оптимальной координации и обеспечения прозрачности материальных и финансовых потоков, что способствует повышению управляемости предприятиями, обеспечению финансовой устойчивости и рентабельности бизнеса.

Выводы

Финансовый план предприятия – это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период.

Использование системы финансового планирования позволяет сформировать и реализовать финансовый механизм управления затратами, позволяющий повысить управляемость и на этой основе создаст предпосылки для: обеспечения контроля за издержками производства; оптимизации потока движения платежных средств; прогнозирования финансовых результатов и финансово-экономического состояния предприятия; формирования оптимальной налоговой, инвестиционной и кредитной политики; снизить риски; обеспечения необходимого уровня контроля за состоянием ликвидности и платежеспособности предприятия; повышения инвестиционной привлекательности и привлечения дополнительного капитала; оптимизации структуры капитала предприятия; эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностью^[35].

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект»

2.1. Общая характеристика предприятия

ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» является ведущей организацией по научно-методическому обеспечению инженерного сопровождения инвестиций в строительстве, а также реализации инвестиционных проектов, разработанных отечественными проектными организациями и зарубежными фирмами.

ГП «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» (далее Центр) было создано в 1994 г. на базе структурных подразделений Центрального научно-исследовательского и проектно-экспериментального института по методологии, организации, экономике и автоматизации проектирования («ЦНИИпроект»). В 2001 г. преобразовано в Федеральное государственное унитарное предприятие «Центр научно-методического обеспечения инженерного сопровождения инвестиций в строительстве» (ФГУП «ЦЕНТРИНВЕСТпроект»). ФГУП «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» в 2011 г. реорганизовано в форме преобразования в Открытое акционерное общество «Центр научно-методического обеспечения инженерного сопровождения инвестиций в строительстве» (ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект»). Собственником ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» является государство. ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» является правопреемником ФГУП «ЦЕНТРИНВЕСТпроект», и все эти годы осуществлял головные функции в области методологии предпроектной и проектной подготовки строительства, методологии экономики и ценообразования в проектировании при Госстрое России (Росстрое).

В соответствии с Уставом Центр осуществляет следующие основные виды деятельности:

- исследования и разработку методологии непрерывного инженерного сопровождения инвестиционных проектов, связанных с капитальным строительством;
- создание и развитие нормативных и методических документов в области методологии обеспечения инженерного сопровождения инвестиций, в том числе организации и экономики проектной деятельности для капитального строительства;
- исследования и разработку технологии, экономики, организации и управления проектированием в строительстве;
- создание и развитие нормативной и методической документации, регламентирующей процесс проектирования объектов строительства;
- проведение негосударственной экспертизы проектной документации объектов капитального строительства («Регламент ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» о проведении негосударственной экспертизы проектной документации»);
- методическое обеспечение развития новых организационных форм деятельности в сфере проектирования и их взаимодействие с другими участниками инвестиционного процесса;
- ведение и развитие методологии ценообразования в проектировании, мониторинга цен на проектные работы по видам деятельности и регионам;
- оказание услуг по оценке стоимости предпроектных и проектных работ для строительства при разрешении споров сторон – участников инвестиционного процесса;
- разработка поправочных коэффициентов к стоимости проектных работ, учитывающих тенденции динамики инфляционных процессов;
- тиражирование и распространение документации по направлениям деятельности предприятия.

ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» - один из лидеров на рынке строительных услуг в России. Многопрофильная строительная организация выполняет весь объем как по капитальному ремонту, так и по капитальному строительству, с учетом жестких требований к качеству и соблюдению графика ввода объектов в эксплуатацию. ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» обладает богатым опытом по ведению строительно-монтажных работ, монтажу средств КИП и автоматики, способен в короткое время мобилизовать и сосредоточить на любом объекте в пределах России и за рубежом необходимое количество персонала высокой квалификации, строительно-монтажной и грузоподъемной техники, материальных ресурсов, инструмента и приспособлений.

География деятельности ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» сегодня охватывает не только Москву и Московскую область, но и близлежащие области Центрального региона России – Тульскую, Рязанскую, Ярославскую.

Имущество предприятия - это основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражена в активе балансе. Данные аналитических расчётов приведены в таблице 1.

Таблица 1

Структура имущества ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» в 2015-2017 гг.

Показатели	На 31.12. 2015 г.		На 31.12. 2016 г.		На 31.12. 2017 г.		Отклонение 31.12.2017 г. от 31.12. 2015 г.		Темп роста 2017 г. к 2015 г., %
Показатели	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Темп роста 2017 г. к 2015 г., %
Всего имущества, тыс.руб. в том числе:	23024	100,0	37903	100,0	35083	100,0	12059	52,38	152,38
Внеоборотные активы, тыс.руб.	9949	43,21	12588	33,21	11783	33,59	1834	18,43	118,43
Оборотные средства, тыс.руб.	13085	56,79	25315	66,79	23302	66,41	10217	78,08	178,08
Материальные оборотные средства, тыс.руб.	4316	18,75	9397	24,79	4655	13,27	339	7,85	107,85
Денежные средства, тыс.руб.	6170	26,80	4284	11,30	13725	39,12	7555	122,45	222,45
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	2073	9,00	11434	30,17	4920	14,02	2847	137,34	237,34
НДС по приобретенным ценностям, тыс.руб.	307	1,33	377	1,00	510	1,45	203	66,12	166,12

Анализируя в динамике показатели таблицы, можно отметить, что общая стоимость имущества предприятия увеличилась по состоянию на 31.12.2017 г. год по сравнению с показателем на 31.12.2015 г. на 12 059 тыс. руб., или на 52,38 %.

В составе имущества на протяжении всего исследуемого периода большую часть составляли оборотные активы. Их стоимость на 31.12.2017 г. составила 66,41 % от всей стоимости имущества. По абсолютной величине стоимость оборотных активов на 31.12.2017 г. возросла по сравнению с показателем на 31.12.2015 г. на 10 217 тыс.руб., или на 78,08 %.

Анализ структуры оборотных активов показывает, что высокий удельный вес денежных средств отмечается на протяжении последних трех лет. На 31.12.2017 г. удельный вес денежных средств составил 39,12 % от всей стоимости имущества. Данный показатель выше аналогичного на 31.12.2015 г. на 12,32 пункта.

Из данных, представленных в таблице, видно, что доля дебиторской задолженности в имущества предприятия составила на конец 2017 г. 14,02 % (этот показатель на 5,02 процентных пункта выше, чем на 31.12.2015 г.). В ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» дебиторская задолженность на 31 декабря 2017 г. полностью является краткосрочной, что существенно уменьшает риск невозврата долгов. Кроме того, следует отметить достаточно низкий уровень дебиторской задолженности и его снижение относительно показателя 2016 г.

В 2017 г. отмечается рост суммы материальных оборотных средств – на 339 тыс.руб., или на 7,85 % по сравнению с показателем на 31.12.2015 г. Доля материальных оборотных средств в общей стоимости оборотных средств на 31.12.2017 г. составила 13,27 %, что на 5,48 пункта ниже, чем на 31.12.2015 г.

Дать общую оценку источников средств предприятия позволяет пассив баланса. Для оценки данных пассива баланса составлена таблица 2.

Данные показывают, что общее увеличение средств предприятия составило на 31.12.2017 г. по сравнению с показателем на 31.12.2015 г. 12059 тыс. руб., или на 52,38 %. Это увеличение произошло как за счёт увеличения собственных средств предприятия (на 11 886 тыс. руб., или на 87,05 %), так и за счет увеличения заемных средств (на 173 тыс.руб., или на 1,85 %). Существенное превышение темпа роста собственных средств над темпом роста заемных средств предприятия положительно влияет на финансовую устойчивость предприятия.

Таблица 2

Состав и структура источников формирования имущества ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» в 2015-2017 гг.

Показатели	На 31.12.2015 г.		На 31.12. 2016 г.		На 31.12. 2017 г.		Отклонение 31.12.2017 г. от 31.12.2015 г.
Показатели	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Всего средств предприятия тыс.руб. в том числе:	23024	100,0	37903	100,0	35083	100,0	12059	52,38
Собственные средства предприятия тыс.руб.	13654	59,30	15038	39,68	25540	72,80	11886	87,05
Заемные средства, тыс. руб.	9370	40,70	22865	60,33	9543	27,20	173	1,85
Отложенные налоговые обязательства	741	3,22	1157	3,05	1435	4,09	694	93,66
Кредиторская задолженность, тыс.руб.	8638	37,52	21708	57,27	8108	23,11	-530	-6,14

Удельный вес собственных средств предприятия на 31.12.2017 г. составил 72,80 % в общей стоимости имущества, данный показатель на 13,50 пункта выше, чем на 31.12.2015 г. Рост удельного веса собственных средств предприятия обусловлен ростом прибыли предприятия.

На 31.12.2017 г. собственные средства более 50 % средств предприятия, то есть у предприятия собственных средств больше, чем заёмных. Здесь следует отметить, что если удельный вес собственных средств составляет более 50%, то можно считать что, продав принадлежащую предприятию часть активов, оно сможет полностью погасить свою задолженность разным кредиторам. В ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» ситуация в этом плане оптимальная.

2.2. Организация финансового планирования и прогнозирования на предприятии

Организационная структура финансовой службы ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» представлена на рис. 1.

Генеральный директор

Финансовый директор

Внутренний аудитор

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Планово-экономический отдел

Рисунок 1. Организационная структура финансовой службы ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект»

Финансовая служба в ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» представлена бухгалтерией, финансовым, планово-экономическим отделами, а также внутренним аудитором. Финансовую службу возглавляет финансовый директор, в подчинении которого находятся главный бухгалтер, начальники финансового, планово-экономического отделов. Внутренний аудитор подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия.

Численность персонала финансовой службы на 31.12.2017 г. составляет 16 чел. (включая финансового директора и внутреннего аудитора), в том числе в составе бухгалтерии: 6 работников; в составе финансового отдела: 4 работника; планово-экономического отдела: 4 работника.

Управление финансами в ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» находится на достаточно высоком уровне. Однако, к недостаткам системы управления финансами можно отнести: отсутствие финансовой стратегии и долгосрочного финансового планирования; не использование возможностей программных средств для проведения финансового планирования и анализа; слабый контроль за выполнением графика документооборота.

Основные функциональные обязанности руководителей структурных подразделений финансовой службы представлены в Приложении 1. Дублирования функций руководителей структурных подразделений финансовой службы ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» не наблюдается.

Функции проведения финансово-экономического анализа возложены на работников финансового отдела. Финансовый анализ проводится по итогам отчетного месяца, квартала и года.

Ответственность за разработку учетной политики несет Главный бухгалтер предприятия. Учетная политика разрабатывается на каждый отчетный год и утверждается Генеральным директором предприятия.

Решения в области кредитной политики принимает финансовый директор. Расчеты рациональности привлечения заемных средств и эффективности их использования проводят работники финансового отдела.

Управление денежными средствами входят в функциональные обязанности начальника финансового отдела. Информацию о потребности в денежных средствах и поступлениях денежных средств предоставляются планово-экономическим отделом и бухгалтерией.

Управление дебиторской задолженностью осуществляется начальником финансового отдела. Информация о дебиторской задолженности предоставляется бухгалтерией.

Финансовое планирование осуществляется работниками финансового отдела на основе информации, предоставляемой всеми структурными подразделениями финансовой службы. Финансовый план составляется на год с разбивкой на кварталы и месяцы.

Порядок формирования, согласования и утверждения бюджетов представлен в Приложении 2.

Выводы

Проведенное исследование показало, что управление финансами в ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» находится на достаточно высоком уровне. К недостаткам системы управления финансами отнесены: отсутствие финансовой стратегии и долгосрочного финансового планирования; не использование возможностей программных средств для проведения финансового планирования и анализа; слабый контроль за выполнением графика документооборота.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВОГО ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. План доходов и расходов

Расчет плана доходов и расходов предприятия представлен в табл. 3.

Данные за отчетный период заполнены на основании данных бухгалтерской отчетности. Планируемые показатели: строка 1 заполняется с учетом того, что в планируемом году выручка от продаж возрастет на 20 %.

Строка 2 - это переменные затраты предприятия, следовательно, если выручка от реализации увеличилась на 20 %, то и затраты возрастут на 20 %. Строка 4 остается на уровне отчетного года. Данные по строкам 5,6 остаются на уровне отчетного года, так как предприятие не предполагает реализации основных средств.

Таблица 3

План доходов и расходов ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект»

Показатель	Отчетный период	Планируемый период	Изменение
Показатель	Отчетный период	Планируемый период	Абс., т.р.	%
Выручка от реализации продукции работ, услуг без НДС	138508	166210	27702	20,00
Переменные затраты	116333	139600	23267	20,00
Валовая прибыль	22175	26610	4435	20,00
Постоянные затраты	6642	6642	-	-
Прибыль от продаж	15533	19968	4435	28,55
Прочие доходы	4972	4972	-	-
Прочие расходы	6027	6027	-	-
Налогооблагаемая прибыль	14478	18913	4435	30,63
Налог на прибыль	2896	3783	887	30,63
Чистая прибыль	11582	15130	3548	30,63
Нераспределенная прибыль	11582	15130	3548	30,63

Из данных таблицы 3 видно, что в планируемом году чистая прибыль на 30,63 % превысит показатель отчетного года.

Таблица 4

План доходов и расходов по месяцам проектируемого года

	Месяцы года												Итого год
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого год
Выручка от реализации	12530	12615	13766	13420	13650	12776	12650	14166	13600	14950	14800	17287	166210
Себестоимость	11029	11104	12117	11812	12015	11246	11135	12469	11971	13159	13027	15158	146242
В том числе Сырье и материалы Оплата труда Начисления на зарплату Амортизация Прочие расходы, связанные с производством и реализацией	3860 4412 1147 420 1190	3886 4442 1155 420 1201	4241 4847 1260 420 1349	4134 4725 1229 420 1304	4205 4806 1250 420 1334	3936 4499 1170 420 1221	3898 4456 1159 420 1205	4365 4990 1297 420 1397	4191 4791 1246 420 1323	4607 5266 1369 420 1497	4561 5213 1355 420 1378	5307 6066 1577 420 1788	51191 58513 15213 5040 16285
Прибыль от реализации	1501	1511	1649	1608	1635	1530	1515	1697	1629	1791	1773	2129	19968
Прочие доходы	414	414	414	414	414	414	414	414	414	414	414	414	4972
Прочие расходы	-502	-502	-502	-502	-502	-502	-502	-502	-502	-502	-520	-502	-6027
Прибыль до налогообложения	1413	1423	1561	1520	1547	1442	1427	1609	1541	1703	1667	2041	18913
Налог на прибыль	283	285	312	304	309	288	285	322	308	341	333	408	3783
Чистая прибыль	1130	1138	1249	1216	1238	1154	1142	1287	1233	1362	1334	1633	15130

Проектируемые показатели разбиты по месяцам года, с учетом того, что в январе–феврале, июле-августе выручка меньше, чем в среднем за год, а в апреле-мае, декабре – напротив, выше.

3.2. План движения денежных средств

Исходными данными для расчета плана движения денежных средств являются проектируемые формы расчетов предприятия с поставщиками и подрядчиками и данные, представленные в табл. 5.

Таблица 5

Формы расчетов с покупателями и поставщиками, % от общего количества

Форма расчетов	Покупатели	Поставщики
Оплата по факту	50%	40%
Предоплата	10%	20%
Оплата с отсрочкой платежа в т.ч.
на 30 дней	40%	40%

За январь продажи составили 12 530 тыс.руб. Из них 10 % поступили в декабре предыдущего года: 12 530 * 10 % = 1 253 тыс.руб. 50 % поступят в январе – 12 530 * 50 % = 6 265 тыс.руб., а оставшиеся 40 % - в феврале – 12 530 * 40 % = 5 012 тыс.руб. Кроме того, в январе поступит 10 % от выручки за февраль: 12 615 * 10 % = 1 262 тыс.руб.

В отчетном балансе предприятия на конец отчетного периода имеется дебиторская задолженность в размере 4 920 тыс.руб., ее необходимо учесть в поступлениях от покупателей за январь проектируемого года. Кредиторскую задолженность в размере 8 108 тыс.руб. – учесть в выплатах поставщикам за январь проектируемого года.

Таблица 6

План движения денежных средств

Показатель	янв.	фев.	март	апр.	май	июнь	июль	авг.	сент.	окт.	нояб.	дек.	Итого
ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА НАЧАЛО ПЕРИОДА	13725	7934	9506,4	10933,2	12761,2	14409,8	16308,4	18049	19403,2	21353	22844,4	26946
1.Поступления денежных средств от покупателей	12447	12697	13271	13581	13471	13113	12852	13503	13961	14395	15109	16364	164764
2.Выплата денежных средств поставщикам	11206	4042	4076	4191	4123	4036	4006	4143	4343	4431	4728	5027	58352
3.Выплата денежных средств работникам	4412	4442	4847	4725	4806	4499	4456	4990	4791	5266	5213	6066	58513
4.Налоги (налог на прибыль) табл.2.1	283	284,6	312,2	304	309,4	288,4	285,4	321,8	308,2	340,6	333,4	408,2	3779,2
5. Выплаты во внебюджетные фонды	1147	1155	1260	1229	1250	1170	1159	1297	1246	1369	1355	1577	15214
6. Прочие денежные выплаты	1190	1201	1349	1304	1334	1221	1205	1397	1323	1497	1378	1788	16187
7. Приобретение ОС												25000	25000
8. Итого приток денежных средств	12447	12697	13271	13581	13471	13113	12852	13503	13961	14395	15109	16364	164764
9.Итого отток денежных средств	18238	11124,6	11844,2	11753	11822,4	11214,4	11111,4	12148,8	12012,2	12903,6	13007,4	39866,2	341809,2
ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА КОНЕЦ ПЕРИОДА	7934	9506,4	10933,2	12761,2	14409,8	16308,4	18049	19403,2	21353	22844,4	24946	3443,8

3.3. Прогнозный баланс

В данном разделе составим прогнозный баланс с учетом его оптимизации для анализируемого предприятия.

Таблица 7

Прогнозирование активов

Статьи актива баланса

На начало периода

На конец периода

1.Внеоборотные активы

2.Оборотные активы, в т.ч.

запасы

дебиторская задолженность

денежные активы

11781

4657

4920

13725

31741

4657

6366

3444

ИТОГО:

35083

46208

Данные на начало периода отражены в отчетном балансе предприятия (конец отчетного периода).

Расчет активов предприятия:

1.Внеоборотные активы (ВА) на конец периода:

ВА к = ВАн + Сумма приобретенных ВА - сумма выбывших - сумма начисленной амортизации = 11 781 + 25 000 – 5 040 = 31 741 тыс. руб.

2.Запасы на конец периода: (на конец прогнозируемого года сумма запасов остается без изменений) – 4 657 тыс.руб.

3.Дебиторская задолженность на конец периода:

Д3к= ДЗн + объем реализованной продукции - сумма оплаченной продукции, услуг, работ = 4 920 + 166 210 – 164 764 = 6 366 тыс.руб.

4.Величина денежных активов на конец периода, рассчитана в таблице 10.

Расчет капитала предприятия.

1.Величина собственного капитала на конец периода: увеличивается на размер нераспределенной прибыли прогнозируемого года:

СКк = СКн + сумма нераспределенной прибыли за прогнозный период = 25 540 + 15 130 = 40 670 тыс.руб.

Таблица 8

Прогнозирование капитала

Статьи пассива баланса

На начало периода

На конец периода

1.Собственный капитал

2.Долгосрочный заемный капитал

3.Краткосрочный заемный капитал, в т.ч.

- кредиты и займы

-кредиторская задолженность

25540

1435

8108

40670

1435

4103

ИТОГО

35083

46208

2.Долгосрочный заемный капитал на конец периода: ДЗКк = ДЗКн -

погашение долгосрочного кредита – на предприятии отсутствует.

3.Краткосрочный заемный капитал (краткосрочный кредит и кредиторская задолженность) на конец периода

Краткосрочный кредит на конец периода: ККк=ККн - погашение краткосрочного кредита + сумма полученных краткосрочных кредитов.

На предприятии отсутствует.

Кредиторская задолженность на конец периода:

КЗ к = КЗн +сумма поступивших сырья и материалов, выполненных работ и услуг, оплата труда, начислений на заработную плату и прочих затрат, включаемых в себестоимость, начисленных налогов - сумма оплаченных сырья и материалов, работ услуг, выплаченной заработной платы, налогов = 8 108 + 146 242 – 58 352 – 58 513 – 3 779 – 15 214 – 14 389 = 4103 тыс.руб.

3.4. Оценка финансового состояния предприятия в планируемом периоде

Расчет прогнозный коэффициентов ликвидности представлен в таблице 9.

Таблица 9

Прогнозные коэффициенты ликвидности

Наименование коэффициента	Расчет по плану	Значение отчетного года	Значение по плану
Коэффициент текущей ликвидности	14467 / 4103 = 1,35	2,87	3,53
Коэффициент срочной ликвидности	(14467 - 4657)/ 4103 = 2,39	2,30	2,39
Коэффициент абсолютной ликвидности	3444 / 4103	1,69	0,84

Данные таблицы 9 свидетельствуют, что по плану коэффициент текущей ликвидности увеличится на 0,66 пункта; коэффициент срочной ликвидности – на 0,09 пункта. Коэффициент абсолютной ликвидности снизится на 0,85 пункта, однако это обусловлено планируемой покупкой в декабре основных средств на сумму 25 000 тыс.руб.

Таблица 10

Планируемые коэффициенты деловой активности (оборачиваемости)

Наименование коэффициента	Расчет по плану	Значение отчетного года	План
1	2	3	4
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача)	166210/ ((35083 + 46208)/ 2)	5,70	4,09
Коэффициент отдачи собственного капитала	166210/ ((25540 + 40670)/2)	6,83	5,02
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	166210/ (4920 + 6366)/2)	16,94	29,20

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4
Срок погашения дебиторской задолженности	360/29,20	21 день	12 дней
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	146242/ (8108 + 4103)/2)	7,80	23,95
Срок погашения кредиторской задолженности	360/13,79	46 дней	15 дней

Из данных таблицы 10 видно, что по плану скорость оборота дебиторской и кредиторской задолженности существенно сократится: на 9 дней по дебиторской задолженности и на 31 день по кредиторской.

Таблица 11

Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатель	Расчет по плану	Значение в отчетном году	Значение по плану
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	(40670-31741)/ 14467	0,590	0,617
Коэффициент автономии	40670/ 46208	0,728	0,880
Коэффициент финансовой устойчивости	(40670 + 1435)/ 46208	0,769	0,911

Как видно из представленных данных, все коэффициенты финансовой устойчивости имеют положительную динамику. Финансовые коэффициенты предприятия соответствуют нормативным, то есть планируемое финансовое состояние ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» является абсолютно устойчивым.

Выводы

Проведенное финансовое планирование позволило разработать финансовый план, обеспечивающий предприятию приемлемый уровень рентабельности, платежеспособность и финансовую устойчивость.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главной целью финансового планирования является обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. Осуществляемое на предприятии финансовое планирование призвано обеспечить решение следующих основных задач:

1. Обеспечить четкую направленность всех плановых показателей на реализацию стратегических целей развития предприятия в соответствующем периоде.

2. Обеспечить реализацию выявленных резервов повышения эффективности использования ресурсного потенциала предприятия и роста его рыночной стоимости.

3. Определить потребность в необходимом объеме финансовых ресурсов,
требуемых для предстоящего развития предприятия, и оптимизировать источники их формирования.

4. Определить направления наиболее эффективного использования финансовых ресурсов в предстоящем периоде и оптимизировать их распределение по критерию максимизации рыночной стоимости предприятия.

5. Оптимизировать внутренние пропорции формирования активов, капитала и денежных потоков предприятия с целью обеспечения его финансовой
устойчивости и платежеспособности в процессе предстоящего развития.

В курсовой работы проведена разработка финансового плана ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект».

Экспресс-анализ финансового состояния позволил отнести предприятие к категории платежеспособных и финансово устойчивых. На предприятии отмечается достаточно высокая скорость расчетов с покупателями и заказчиками (средняя продолжительность расчетов составляет 21 день); показатели рентабельности находятся на высоком уровне.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2015. – 768 с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ: учебное пособие. - М., 2015.- 356 c.
Ковалев В. В. Анализ финансового состояния и прогнозирование банкротства: учебник для вузов.- СПб.: Питер, 2012. – 163 с.
Когденко В.Г., Мельник М.В., Быковников И.Л. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 203 с.
Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 407 с.
Колчина Н.В., Португалова О.В., Макеева Е.Ю. Финансовый менеджмент: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 424 с.
Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 302 с.
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 423 с.

Приложение 1

Главные функциональные обязанности сотрудников финансовой службы предприятия

Финансовый директор

Главный бухгалтер

Финансовый менеджер (начальник финансового отдела)

Начальник планово-экономического отдела

Внутренний аудитор

Организует управление движением финансовых ресурсов

Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Непосредственно ведет переговоры с коммерческими банками, иными кредитными учреждениями и другими внешними организациями.

Определяет дивидендную политику предприятия и пр. согласно должностной инструкции

Осуществляет организацию бухгалтерского учета.

Формирует учетную политику

Обеспечивает организацию бухгалтерского учета и отчетности. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления бухгалтерских документов.

Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия и пр. согласно должностной инструкции

Организует управление движением финансовых ресурсов. Обеспечивает разработку финансовой стратегии.

Определяет источника финансирования.

Осуществляет инвестиционную политику.

Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия и пр. согласно должностной инструкции

Осуществляет руководство работой по экономическому планированию. Руководит составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов. Осуществляет руководство:

проведением комплексного экономического анализа. Организует контроль за выполнением плановых заданий согласно должностной инструкции

Проверяет финансовую и управленческую отчетность организации, анализирует ее достоверность, оценивает своевременность ее составления и проводит ревизии и проверки. Контролирует выполнение бюджета организации.

Разрабатывает рекомендации, позволяющие устранить выявленные отклонения от планов, снизить уровень риска отдельных операций или минимизировать возможные потери и пр. согласно должностной инструкции

Приложение 2

Формирование, согласование и утверждение бюджетов

Бюджет	Ответственный за формирование	С кем согласуется бюджет	Утверждение бюджета	Срок утверждения
Бюджет продаж	Коммерческий директор	Начальником производства Главным бухгалтером	Генеральный директор	До 15 декабря отчетного года
Производственный бюджет	Начальник производства	Главным бухгалтером	Генеральный директор	До 15 декабря отчетного года
Бюджет закупок	Начальник службы материально-технического обеспечения	Начальником производства Начальником планового отдела Главным бухгалтером	Генеральный директор	До 15 декабря отчетного года
Бюджет трудовых затрат	Начальник отдела труда и заработной платы	Начальником производства Начальником планового отдела Главным бухгалтером	Генеральный директор	До 15 декабря отчетного года
Бюджет общепроизводственных расходов	Главный бухгалтер	Начальником производства	Генеральный директор	До 15 декабря отчетного года
Бюджет коммерческих расходов	Начальник коммерческого отдела	Начальником производства Главным бухгалтером	Генеральный директор	До 15 декабря отчетного года
Бюджет общих и административных расходов	Главный бухгалтер	Начальником производства	Генеральный директор	До 15 декабря отчетного года
Бюджет капитальных вложений	Начальник финансового отдела	Финансовый директор Начальник производства Главный бухгалтер Генеральный директор	Генеральный директор	До 25 декабря отчетного года
Смета затрат на производство продукции	Начальник планово-экономического отдела	Начальник производства Главный бухгалтер	Генеральный директор	До 25 декабря отчетного года
Смета денежных средств	Главный бухгалтер	Финансовый директор Начальник финансового отдела Начальник планово-экономического отдела	Генеральный директор	До 25 декабря отчетного года

Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 59. ↑
Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 75. ↑
Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 75. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 423 с. ↑
Смирнова О. П., Быков Д. Ю. Бюджетирование на предприятии: учеб. пособие. – Иваново, 2011. – С. 21. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 425 с. ↑
Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 75. ↑
Смирнова О. П., Быков Д. Ю. Бюджетирование на предприятии: учеб. пособие. – Иваново, 2011. – С. 21. ↑
Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 75. ↑
Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 59. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 423 с. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 423 с. ↑
Смирнова О. П., Быков Д. Ю. Бюджетирование на предприятии: учеб. пособие. – Иваново, 2011. – С. 21. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 423 с. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 425 с. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 423 с. ↑
Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 75. ↑
Смирнова О. П., Быков Д. Ю. Бюджетирование на предприятии: учеб. пособие. – Иваново, 2011. – С. 21. ↑
Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 59. ↑
Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 75. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 423 с. ↑
Колчина Н.В., Португалова О.В., Макеева Е.Ю. Финансовый менеджмент: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 159. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 423 с. ↑
Смирнова О. П., Быков Д. Ю. Бюджетирование на предприятии: учеб. пособие. – Иваново, 2011. – С. 21. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 425 с. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 423 с. ↑
Ефимова О.В. Финансовый анализ: учебное пособие. - М., 2015. – С. 32. ↑
Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 75. ↑
Колчина Н.В., Португалова О.В., Макеева Е.Ю. Финансовый менеджмент: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 159. ↑
Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 59. ↑
Смирнова О. П., Быков Д. Ю. Бюджетирование на предприятии: учеб. пособие. – Иваново, 2011. – С. 21. ↑
Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 75. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 425 с. ↑
Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 423 с. ↑
Колчина Н.В., Португалова О.В., Макеева Е.Ю. Финансовый менеджмент: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 159. ↑