Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Способы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «Альпари»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Высокая динамичность повседневной трудовой деятельности и напряженность ее ритма создают предпосылки для возникновения конфликтов в коллективе. Конфликт не относится к тем явлениям, которыми можно эффективно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. Для конструктивного выхода из конфликтной ситуации необходимо уметь правильно классифицировать конфликты, устанавливать причину их возникновения.

Внутри компаний, где люди работают в тесно взаимодействующих командах, разногласия и недоразумения неминуемы. И даже детальное описание операций каждого сотрудника не спасет команду от, например, обвинений коллег в недостаточном усердии. Конфликты в организации – норма. Но они не должны подрывать жизнедеятельность офиса.

Столкновения деструктивны. Трудно подсчитать, во сколько обходятся компаниям межличностные проблемы, но время и работа, которая остается несделанно

Да, бывают разно

Предмето

Цель курсо

Для до

Рассмотреть понятие конфликтов в организации;
Изучить классификацию трудовых конфликтов;
Исследовать причины конфликтных ситуаций в организации;
Рассмотреть организационную структуру управления персоналом в организации;
Проанализировать конфликт в организации и процесс его разрешения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1 Факторы возникновения конфликтов в управлении человеческими ресурсами

Управление конфликтами является неотъемлемой частью методического инструментария, которым должен владеть современный специалист по управлению человеческими ресурсами. Большинство компаний не имеют в своем штате конфликтолога, поэтому задачи разрешения конфликтных ситуаций входят в должностные обязанности других специалистов, а также руководителей. В этой ситуации видится логичным передача функций и полномочий по управлению конфликтами в компании, особенно если они затрагивают большие группы работников, именно специалисту по УЧР, поскольку он знаком с личными качествами и психологическими особенностями отдельных работников, при этом имеет представление о трудовом коллективе, в целом, как системе. Если специалист по УЧР не обладает всей полнотой полномочий для разрешения конфликта, то он может выступать медиатором, то есть “профессиональным посредником, выступающим третьей стороной при разрешении спора и помогающий оппонентам достигнуть соглашения [3]”.

Конфликт в управлении человеческими ресурсами представляет собой отсутствие согласие между двумя сотрудниками или группой сотрудников на почве столкновения реальных интересов или субъективного восприятия своих интересов (в том числе, принципиально не противоречащих другой стороне). Конфликт может носить и иррациональный характер, вызванный не противоречием реальных или декларируемых интересов, а психологической несовместимостью людей или другими субъективными причинами, обусловленными личными качествами человека.

Так или иначе, не верно рассматривать конфликт исключительно как негативное явление. Как отмечают И.В. Стазаева и С.М. Гвоздева, “во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить более число альтернатив или проблем и т.д. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организации. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. [4]”

Задача специалиста по УЧР заключается, во-первых, в определении вида конфликта (деструктивный или конструктивный), а, во-вторых, в трансформации деструктивных конфликтов в конструктивные, превращение управленческих рисков в шансы и возможности. Многие конфликтологи полагают, что важным принципом разрешения конфликтов является необходимость в достижении компромисса - при конструктивном разрешении конфликта должно не оставаться “победителей” и “проигравших”, одна сторона не должна силой “продавливать” свою позицию в ущерб другой стороне.

Оптимальное разрешение конфликта в компании - когда в выигрыше остаются все его участники, которые в ходе разрешения ситуации объединяют свои возможности для развития организации, в целом.

Для успешного управления конфликтами важно осознавать факторы, которые могут привести к возникновению конфликтной ситуации. Среди них можно выделить следующе:

Ограниченность ресурсов в организации, неравномерность их распределения. Любая компания действует в условиях ограниченности ресурсов, что является естественным в рамках рыночной экономики, когда предприятия стремятся минимизировать издержки. В большинстве крупных компаний идет соперничество за выделение каких-либо ресурсов той или иной структурной единице. Речь может идти о финансовых, технических, человеческих ресурсах. Различные подразделения стремятся склонить руководство компании распределить ресурсы в свою пользу, получив больше. Аналогичное соперничество за ресурсы может происходить и внутри самих структурных подразделений.
Плохие коммуникации между персоналом. Фактором, вызывающим конфликтные противоречия в компании, могут быть плохие коммуникации. Данную проблему можно рассмотреть в двух плоскостях: под плохими коммуникациями следует понимать как изъяны в организационной структуре, которые могут быть вызваны сложностью подчинения сотрудников друг другу, так и технологические проблемы, вызванные низким освоением компании информационных технологий.
Рассогласование целей и задач различных работников или подразделений. Одним из ключевых факторов, обуславливающих возникновение конфликтных ситуаций в организации, может выступать несогласованность целей и задач, кода отдельные работники или функциональные подразделения могут уделять больше внимания достижению целей своего функционального подразделения в ущерб деятельности организации, в целом. Например, производственный отдел нацеливается на максимизацию объема произведенной продукции в то время, как отдел маркетинга не способен обеспечить реализацию такого объема произведенных товаров. Часто рассогласование целей и задач демонстрирует финансовый департамент, стремящийся сократить издержки, подчас в ущерб текущей и перспективной деятельности отделов, которые нуждаются в средствах компании для выполнения текущей работы.
Отсутствие организационного сопровождения введения инноваций. Большинство технических или организационных инноваций несет в себе риск, связанные со сложностью их освоения персоналом компании. Следует уточнить, что под инновацией понимается новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов, то есть вариант внедрения изначально ошибочных новаторских идей здесь не рассматривается. Однако, при освоении инноваций сотрудниками важное значение может иметь человеческих фактор. Разные сотрудники по-разному воспринимают новшества: как показывает психология, значительная часть людей всегда сопротивляется изменениям, стремясь и впредь использовать уже наработанный опыт. Такое поведение может вызвать конфликт с сотрудниками, которые более быстро и последовательно осваивают инновации и не желают возвращаться к старым практикам.
Задержка в выполнении операций по вине других отделов. Конфликт в компании может возникнуть в силу того, что деятельность работника, группы работников или отдела зависит от быстроты выполнения задач, стоящих перед другими отделами. Данный фактор обусловлен тем, что компания представляет собой систему, где существует полнота взаимосвязей. В случае, если какой-либо работник не добросовестно выполняет свой обязанности, возможны сбои в работе всего подразделения, а они, в свою очередь, могут обеспечить проблемы в работе всей компании. Соответственно, из-за действий виновного не выполняются задачи стоящие перед зависящими от него субъектами и структурами.

Задержки в выполнении операций не всегда возникают по вине исполнителей. Часто они являются следствием ошибок в распределении полномочий, в низко контроле со стороны руководства, в неэффективной организации технологического процесса, поэтому разрешение конфликтов, вызванных этим фактором, часто лежит в плоскости оптимизации бизнес-процессов, а не корректировки межличностных отношений.

Низкий уровень проработанности этических норм в компании. Отсутствие внутрикорпоративной этики может приводить к ситуации, когда работники раз за разом попадают в конфликтную ситуацию, вызванную изъянами в деловом общении. Компания, акцентирующая внимание на развитии человеческих ресурсов, обычно имеет неписанные правила, традиции, выработанный опытом стиль межличностных коммуникаций.

Иногда возникает ситуация, когда наличие неписанных, неформальных норм является недостаточным. Тогда компания может принять этический кодекс (этические нормативы), где зафиксировать нравственные нормы, принятые ей, в том числе, в общении между сотрудниками. В ряде случаев возможно даже формирование специализированного комитета по этике внутри компании, разбирающего конфликтные ситуации, возникшие в результате нарушения этических норм.

Плохие условия труда. Низкая приспособленность рабочих мест для эффективной трудовой деятельности также может стать фактором, возбуждающим конфликтные ситуации. Плохие условия труда снижают мотивацию работников, повышают уставаемость, негативно влияют на восприятие сотрудниками своей роли в организации. Результатом может стать утрата восприятия работниками корпоративной культуры, что может создавать конфликты в организации.

Рассматриваемые выше факторы, обуславливающие возникновение конфликтом, могут проявляться по-отдельности, а могут и системно. В свою очередь, разрешение конфликтов в компании также следует рассматривать с точки зрения системного подхода, что подразумевает рассмотрение конфликта как феномена, который состоит из элементов, находящихся на различном уровне и объединенных разными типами связей. С помощью системного подхода можно глубже проникать в природу конфликта, проследить эволюции позиции участвующих в нем сторон, спрогнозировать и спланировать различные варианты его разрешения в рамках управления человеческими ресурсами.

1.2 Включенность персонала как подход в управлении организационными конфликтами

Одним из ключевых направлений деятельности системы управления персоналом современного предприятия является обеспечение процесса функционирования как ключевого аспекта своего непосредственного существования. Управление персоналом организации - многозадачный функциональный комплекс, в основе которого лежит система организационно-экономических, социальных и иных мер, ориентированных на создание условий для эффективной работы и развития. Одной из актуальных задач, решаемых в рамках процесса управления, является задача управления конфликтами. Способность разрешения конфликта является важной характеристикой управленческого звена. Многофакторная составляющая данного явления породило проблему эффективного управления конфликтами, на всех этапах его протекания и в любых организационно-управленческих единицах.

Формирование конфликтов между субъектами единого внутреннего организационного пространства зависит от большого количества факторов, оказывающих прямое или опосредованное воздействие как в целом на само предприятие, так и на работника, в частности. Одним из таких факторов является уровень включенности персонала в работу. Управление включенностью персонала есть ни что иное, как набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный управленческий подход. С его помощью руководство компании получает штат компетентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из включенных полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.

Следует отдавать себе отчет в том, что включенность персонала - это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого выступают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Следовательно, необходимо говорить о том, что включенность персонала предполагает заинтересованность своей работой, желание внести свой

вклад в результат деятельности предприятия, эмоциональный подъем на работе и прочее. Включенность персонала отличается от понятия «мотивация», под которой можно понимать некий набор инструментов, с помощью которых руководители стараются побудить людей работать.

Создание высокого уровня включённости является важной задачей большинства современных организаций, т.к. именно такое состояние является тем реальным инструментом, который позволяет выстроить эффективную команду, ориентированную на достижение высоких результатов, основанную на сотрудничестве и взаимодействии, лишенном конфликтов.

Актуальность изучения проблемы организационных конфликтов детерминирована следующими положениями. Существует необходимость в управлении организационными конфликтами очевидна в связи с тем, что на сегодняшний день организационный конфликт - непременная и естественная часть деятельности любой организации. Работники имеют уникальные планы, идеи и ценности, которые часто не совпадают с идеями и ценностями других людей - как коллег, так и руководителей. Для управленцев и сотрудников конфликт является одним из главных источников напряжения (стресса) на работе.

Управление организационными конфликтами требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно- экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Организационный конфликт возникает в результате нарушения норм и правил поведения, ценностных ориентиров, несовпадения базисных организационных начал, а также фактических действий членов коллектива, с целью реализации интересов конфликтующих сторон в условиях противостояния, оказывает прямое воздействие как на орга

низацию в целом, так и на отдельного человека в частности, при этом данное воздействие является управляемым со стороны других организационных систем. Организационный конфликт может привести как к конструктивным, так и деструктивным последствиям, в зависимости от условий и причин его возникновения, а также того методического инструментария, который используется системой управления для его разрешения или управления им.

Конфликт в организации есть открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействии людей при решении вопросов как производственного, так и личного порядка в рамках организации или межорганизационного пространства. Является одной из ключевых характеристик организационных отношений, ввиду того, что само организационное взаимодействие изначально содержит в себе поведенческие противоречия (например, сотрудничество против кого-либо), временные противоречия (например, краткосрочные перспективы против долгосрочных), а также структурные противоречия (например, более жесткий подход к управлению против мягкого). Если организация неспособна избежать данных противоречий, то вероятность возникновения конфликта высока. Бесконфликтных организаций не бывает. Но очень важно, чтобы конфликт не был разрушительным для организации. Любое организационное противоречие должно приводить к конструктивному результату, оно не должно затягиваться во времени, не переходить границы общественных и корпоративных норм.

Традиционно конфликт понимается как взаимное противостояние участников вследствие дисбаланса системы отношений, длящееся во времени, вследствие отсутствия согласия по какому-либо вопросу и характеризующееся желанием одной стороны навязать своё понимание проблемы другой стороне. «Толчком начала конфликта выступает создавшаяся напряженность вследствие противоречий. Данные противоречия могут возникать между социальными отношениями, имеющими объективный характер существования, и поведением субъектов этих отношений, имеющим субъективную основу. Они будут выражаться в отклонении от нормального сотрудничества, как качественной характеристики социальных отношений, в рамках трудовой деятельности».

В основе любого конфликта находится конкретная организация, под которой понимается внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействий отдельных и автономных частей целого, обусловленная его строением, а также совокупность процессов или действий, приводящих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого или объединение людей осуществляющих совместную деятельность опираясь на принятые процедуры и правила.

В социальном плане организация представлена социальными институтами и системами, как целостное упорядоченное образование и процесс по формированию такого состояния, т.е. это система социальных групп и отношений между ними.

Определения организационного конфликта достаточно многочисленны, анализ представленных определений организационного конфликта, позволяет выделить ряд обобщающих тезисов, в частности:

организационный конфликт возникает только между структурными элементами системы, представленными как отдельными лицами, так и группами лиц, соподчиненными между собой в рамках существующей иерархической структуры;
все элементы организационной системы осознанно взаимодействуют между собой в рамках протекающих процессов;
наличие у взаимодействующих сторон противоречий как личного, так и рабочего плана, обусловленных различием взглядов на проблему, и выражающихся в противоположно направленных действиях.
активная или активно-пассивная позиция конфликтующих сторон при отстаивании собственных интересов;
конфликт приносит ущерб организационной системе, не позволяя ей достигнуть поставленных целей, вследствие деструктивного поведения его участников;
ориентированность конфликтующих сторон на преодоление конфликта.

Таким образом, мы приходим к выводу о том, что организационный конфликт является не любым столкновением интересов, происходящим в границах конкретной организации, а является столкновением, причиной которого является нарушение норм или правил поведения, ценностных ориентиров, несовпадения базисных организационных начал, а также фактических действий членов коллектива, с целью реализации интересов конфликтующих сторон в условиях противостояния.

Существенным отличием организационного конфликта выступает то, что конфликт данного типа имеет прямые последствия как на организационном уровне, так и на индивидуальном уровне. Так как межгрупповые организационные конфликты влияют на несколько организационных уровней, то стратегии их разрешения должны быть направлены на когнитивное и эмоциональное воздействие на лиц, непосредственно вовлеченных в конфликт, а также оказывать влияние на обменное поведение на организационном уровне.

Данные факторы усложняют соотношение между индивидуальным и организационным уровнем при разрешении межорганизационных конфликтов. Иногда индивидуальные интересы могут совпадать с целями организации, что может изменить эффективность процесса разрешения конфликта. Иногда сотрудники и даже организации могут меняться ролями, что может вызвать временное несоответствие между интересами отдельных работников организаций. По этим причинам стратегии разрешения организационных конфликтов, касающиеся нескольких уровней, являются необходимыми и достаточно сложными.

Уровень лиц, принимающих управленческие решения, также является отличительной особенностью организационного конфликта, от других типов.

Организационными конфликтами необходимо управлять на любых его стадиях, в силу того, что их развитие может иметь самое негативное последствие для организации. При этом эффективно решенный организационный конфликт может дать толчок дальнейшему развитию. Управление организационными конфликтами должно осуществляться на всех его стадиях, т.к. его развитие может оказать деструктивное влияние на дальнейшее развитие организации, при этом эффективное решение конфликта может даль толчок для начала реализации изменений, управление конфликтами является частью общего процесса менеджмента, являющейся целенаправленной, планируемой, контролируемой, прогнозируемой деятельностью, способствующей получению выгоды при минимизации ущерба.

Для современных организаций, независимо от их размеров и форм собственности, проблема включенности персонала в работу является одной из актуальных задач системы управления. Обеспечение включенности работников является жизненно важным условием эффективной деятельности организации, т.к. приверженность сотрудников оказывает прямо пропорциональное влияние на эффективность её деятельности. Сотрудники организации, включённые в трудовой процесс, выполняют свою работу эффективнее и на более высоком качественном уровне, они более преданы организации, полностью разделяют её ценности, прикладывают значительные усилия к снижению затрат и увеличению прибыли. Большинство исследователей сходятся во мнениях, что включенный в работу сотрудник может принести большую пользу компании, чем просто удовлетворённый. Результаты исследований показывают, что сотрудники, удовлетворённые своей заработной платой, местом расположения и графиком работы и прочим, не обязательно будут включены в трудовой процесс и прикладывать максимум своих усилий для достижения целей организации. Но

при этом следует учитывать, что включенность сотрудников не является моделью управления, которая может быть применена напрямую с ожидаемыми результатами, скорее, это концепция, которая разными способами может быть применена на практике для улучшения управления персоналом.

Обеспечение более эффективного трудового процесса посредством включения персонала оказывает непосредственное влияние на возникновение и развитие организационных конфликтов. Вместе с тем, сильная включенность не всегда может предотвратить возникновение конфликта, и наоборот. Как правило, среди включенных сотрудников, в организованных рабочих группах наблюдаются конструктивные конфликты, приводящие к принятию качественно новых решений или положительно влияющие на дальнейшее развитие организации. При этом, среди невключённых сотрудников, напротив, в основном возникают деструктивные конфликты, в связи с тем, что они не «привязаны» к организации. В общем смысле, включение сотрудников в работу представляет собой «процесс задействования их потенциала и его интеграцию в бизнес-процессы, а также согласование интересов работников с интересами организации».

Включённость означает, что сотрудники стремятся сделать свой вклад в процесс достижения успеха, прилагая для этого дополнительные усилия. Таким образом, удовлетворённость сотрудника - это то, чего хочет получить данный сотрудник от организации, а включенность - это то, что данный сотрудник может и готов отдать ей. Таким образом, мы можем выделить основные структурные элементы включенности, а именно: 1) позитивное отношение сотрудников к организации; 2) рациональность, важность и оптимальность организационного выбора; 3) интенсивность и сосредоточенность прикладываемых усилий, как персоналом, так и организацией; 4) ориентированность на результат; 5) взаимонаправленность процесса.

Обобщая рассмотренные подходы к пониманию данной дефиниции, можно определить включенность сотрудников как особенное добровольное участие персонала в работе организации, за счет максимальной реализации своего эмоционального, научного, интеллектуального, культурного и иного потенциала, с целью получения более высоких обоюдовыгодных результатов от своей деятельности.

Включенность сотрудников может проявляться как в заинтересованности в успехе организации, лояльному отношению к ней, удовлетворенности от содержания своей трудовой деятельности, так и в своей проактивности, при условии, что они имеют перспективу личного и профессионального роста. Таким образом, включённость персонала в деятельность организации является интегральным показателем.

Включенность сотрудников детерминирована следующими факторами:

привязанность к компании (когда сотрудники стремятся приложить дополнительные усилия и получить больший эффект;
локальная рабочая среда или атмосфера (состояние, располагающее к продуктивному труду и способствующая улучшению показателей;
индивидуальные условия труда (рабочая обстановка, социальные условия, эмоциональный климат в коллективе).

Уровень включенности персонала оказывает прямое влияние на уровень и качество конфликтного поведения. Так, для более включённого персонала характерны конфликты, связанные поиском лучшей формы организационного взаимодействия, активным несогласием с неэффективными управленческими решениями, нарушением другими членами коллектива установленных правил поведения и пр., то есть конструктивные. В свою очередь, для невключенных сотрудников характерны деструктивные конфликты, связанные с рассогласованием системы ценностей и принципов поведения, халатным отношением к своей работе, игнорированием установившихся правил поведения, бойкоту принятых управленческих решений, саботажем и пр.

Все это предопределяет тот факт, что количество организационных конфликтов с более включенным персоналом в несколько раз меньше, по сравнению с организациями, персонал которых менее включён в трудовой процесс.

ГЛАВА 2. ДИАГНО

2.1. Рассматриваемая организация «Альпари»

представляет собой о

Адрес предприятия: г. Санкт-Петербург, ул. Софийская, 56

Численно

Общее со

Испо

Тип о

В таблице 1 (Приложение 1) приведена социальная структура ко

На рассматриваемом предприятии «Альпари» наибо

Для изучения межлично

Для анализа управленческо

Таким о

Анализ lсо

Мно

1. lСо

2. lРазмер lисследуемо

3. lВыбранный lкритерий, lпо

4. lО

Про

1. lПо

2. lСо

3. lО

4. lО

Со

Взаимо

lвыбо
о
о

Со

При про

Данно

Таким о

Испо

По

Jгр = [ (ВП - ВО

где ВП и ВО

Jгр = [ (8-5)/8*(8-1) * 100 = 32%.

Пол

Далее, испо

Исхо

для l1-го
l2-й lсо
lдля l3-го
lдля l4-го
5-й lсо
для l6-го
7-й lсо
для l8-го

Таким lо

2.2. Ко

Ко

В сво

В результате во

Цели о

Ко

Таким о

Про

Для о

Со

Я предлагаю для разрешения данно

Перего

На мой взгляд, кро

Вырабо

Стадия 1. Разрабо

С то

Директо

Стадия 2. Выбор альтернатив.

Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которую невозможно претворить в жизнь, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему документации, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.

Стадия 3. Претворение в жизнь выбранной альтернативы.

Допустим, комиссия будет создана 26.12.2018 из состава 6-х ведущих специалистов производственного отдела и отдела дизайна и будет действовать неделю, а пока работа будет продолжаться с использованием старых форм документации. Проверка будет осуществлена непосредственно директором ООО «Альпари» по прошествии недели. Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане. Карта конфликта представлена на рисунке 2 (Приложение 2).

Данная карта-схема позволяет наглядно увидеть причину, участников конфликта и их побуждающие мотивы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий, которые порой выливаются подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель любого предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.

2.2. Способы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «Альпари».

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. В настоящее время востребовано два вида таких консультантов: внутренний и внешний. Первый является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики. Второй - сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), которое занимается проблемами развития персонала в организации заказчика. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его разрешение невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса. Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация.

6. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Начальник производственного Начальник отдела дизайна отдела

Сергеев М.М. Костин П.М.

Потребности: уважение подчиненных Потребности: уважение коллектива,

Опасения: ущемление достоинства и самореализация

быть подвергнутым критике, Опасения: ущемление в правах,

потеря контроля потеря контроля, невозможность самореализации самореализации

Коллектив производственного Отдела

Коллектив отдела дизайна

Потребности: нормальные

Потребности: в нормальной работе, трудовые отношения, снижение

в снижении трудоемкости, хорошем трудоемкости работ

социально-психологическом климате Опасения: невозможность

Опасения: станет труднее работать, принятия рациональных решений

быть втянутыми конфликт,

не получать удовлетворения от работы

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникационных отношений и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к противоречию. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

В завершение вышеперечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете руководителем личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Барринджер, Р. Б. Ходьба по канату: создание стоимости через Межорганизационные отношения / Б. р. Барринджера, И. С. Харрисон //Журнал менеджмента. 2015. Том.26. С. 367-403.
Борисов О.С. Конфликтное взаимодействие: учеб, пособие - СПб: СПбГИКиТ, 2015- 178 с.
Ведерникова О. Как повысить вовлеченность персонала в работу [Электронный ресурс] / О. Ведерникова // HR-Portal: Сообщество и публикации - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/kak- povysit-vovlechennostpersonala-v-rabotu (дата обращения: 28.03.2018).
Долженко, Р.А. Вовлеченность персонала как индикатор отношения работников к изменениям в организации [Текст]: монография /Р.А. Долженко. Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2018. 189 с.
Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. М.: АО «Аспект-пресс». 1994. 316 с.
Ильиных С.А. Управление конфликтами: учебное пособие - Новосибирск: НГЭУЭ, 2015 - 284 с.
Мириманова М.С. Конфликтология: учебник для студенческих учреждений высшего образования - М.: Издательский центр Академия, 2016-288 с.
Самбурская, М.А. Управление вовлеченностью сотрудников при внедрении всеобщего менеджмента качества [Электронный ресурс] / М.А. Самбурская // Научное сообщество студентов XXI столетия: сб. ст. по мат. XXIX междунар. студ. науч.-практ. конф. - 2015. №2(29). Точка доступа: http://sibac.info/archive/econoniy/2(29).pdf (дата обращения: 03.04.2018).
Стазаева И.В, Гвоздева С.М. Управление конфликтами - Саратов: изд-во “Саратовский источник”, 2018 - 130 с.
Хасанова, Г.Б. Психология управления трудовым коллективом / Г.Б. Хасанова, Р.Р. Исхакова; М-во образ, и науки России, Казан, нац. исслед. технол. ун-т. Казань: Изд-во КНИТУ. 2016. 260 с.
Шейнов В.П. Управление конфликтами - СПб: Питер, 2018 - 576 с.

Приложения

Приложение 1.

Таблица 1 - Структура персо

по		2016	2017	2018
во	до	1	2	2
	25-30 лет	7	7	8
	свыше 30 лет	5	6	7
о	высшее	4	4	5
	средне-специально	8	10	11
	среднее	1	1	0
стаж рабо	до	4	6	6
	5-10 лет	7	6	7
	свыше 10 лет	2	3	3
по	мужско	10	11	12
по	женский	3	4	4
всего		13	15	16

Таблица 2 - Группо

№ п/п	Кто	Ко								Ко
№ п/п	Кто	1	2	3	4	5	6	7	8	"+"	"-"	всего
1	Ко	0	+	-	0	-	0	0	+	2	2	4
2	Сергеев	+	0	0	-	-	+	0	0	2	2	4
3	Белов	-	+	0	-	-	+	-	0	2	4	6
4	Ярушина	0	-	-	0	+	+	0	-	2	3	5
5	Рубис	-	-	-	+	0	0	0	0	1	3	5
6	Вязо	0	+	+	+	0	0	-	0	3	1	4
7	Костин	0	0	-	0	-	-	0	0	0	3	3
8	Дудин	+	0	0	-	0	0	0	0	1	1	2
"+"		2	3	1	2	2	3	0	1	14
"-"		2	2	4	3	2	1	2	1		18
всего		4	6	5	5	4	4	2	2			33

Таблица 3 - Спло

Всего		В то
Всего		по		о		нейтральных
шт.	%	шт.	%	шт.	%	шт.	%
56	100	14	25	18	32	24	43

Приложение 2.

Рисуно

сотрудничество

соревнование

напористость

компромисс

избегание

Приспособление

кооперация

Ко

Напо

Рисунок 2 - Карта-схема организационно-технологического конфликта