Управление поведением в конфликтных ситуациях (Природа конфликта)

Содержание:

Введение

Конфликт (от лат.conflictus – столкнувшийся) - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.
Вероятно, каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего удивительного в этом нет. Американский психолог Б. Вуп сказал: «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому каждому культурному человеку, а особенно руководителю необходимо иметь представление о конфликтах, и как вести себя при их возникновении. К сожалению, многие люди не умеют достойно выходить из них. Кроме того, как только возникает конфликт, человек начинает испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести к стрессовым ситуациям, нанося ущерб здоровью участников конфликта.

Изучение конфликта имеет большое значение, так как развитие организации как и человека, проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов. Она не может существовать без них^[1]. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Методы и стили поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым отношениями, составляют довольно большую часть всех конфликтов.

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: враждебность, непонимание, угрозы, попытки доказать свою правоту, обиды и т.д. В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX в. выделилась специальная область знания – конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.^[2]

Цель курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

Объектом исследования курсовой работы является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.).

От оптимальной реализации личностных и групповых возможностей зависит эффективность совместной деятельности. Благоприятный климат в коллективе влияет на продуктивность работы, и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного общения. Вместе с тем, социально-психологическая обстановка в коллективе является показателем уровня роста производства и удовлетворенности трудом. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания совершенствования как организации, так и условий труда. От уровня оптимальности социально-психологической атмосферы каждой отдельной группы во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества и государства в целом.

Глава 1. Природа конфликта

1.1 Определение и характеристика конфликта.

Конфликтные ситуации встречаются на протяжении всей нашей жизни. При взаимодействии с другими людьми цели, задачи и потребности одних вступают в противоречие с целями, задачами и потребностями других. Согласно толкованию в научном словаре – конфликт – это противоборство, столкновение двух или нескольких субъектов обусловленное противоположностью. несовместимостью их интересов, потребностей, систем ценностей и знаний.^[3]

Есть различные понятия конфликта, все они подчеркивают наличие разногласия, которое принимает форму противоречий, если речь идёт о взаимодействии людей.

Приведем примеры некоторых наиболее распространенных определений данного понятия в психологической науке.

«Психологический словарь» определяет конфликт как трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями.

В. В. Дружинин и его соавторы дают следующее определение конфликта: «Конфликт – способ разрешения коренных противоречий, неразрешимых другим (логическим) путем».

Н. В. Гришина рассматривает конфликт как биполярное явление – противостояние двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем каждая из сторон конфликта представлена активным субъектом (субъектами).

А. Я. Анцупов и А. И. Шипилов предлагают следующее определение: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ решения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями».

Конфликты могут быть скрытыми или явными, их основа - отсутствие согласия. Поэтому будем считать конфликт как отсутствие согласия между сторонами - лицами или группами.

Недостаток согласия обусловлен наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов … Однако он не всегда выражается в форме явного конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, ухудшают нормальное сотрудничество людей, затрудняет достижение поставленных целей. В такой ситуации люди вынуждены каким-либо способом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтной ситуации его участники получат возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное не означает что конфликт всегда носит положительный характер. ^[4]

Современная психология определяет конфликт, как «острое столкновение противоположных позиций в процессе взаимодействия людей». Это наиболее общее определение из всех имеющихся. Абсолютно любой конфликт «подпадает» под это определение. ^[5]

Конфликты охватывают все сферы жизни человека. Конфликт, по сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации.^[6]

Конфликтная ситуация предполагает противостояние сторон. В конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы. Характерный вид взаимодействия в конфликте - конфликтное взаимодействие - развиваемый его участниками. Стороны конфликта предпринимают действия, направленные для достижения своих целей - ведут борьбу, пытаются усилить свою позицию, переубедить партнёра, вступают в переговоры и т.д. Именно этот компонент конфликтной ситуации решающим образом влияет на исход конфликта.

Анализ показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их стремлений, взглядов. Это противоречие демонстрируется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения. Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — противостояние двух людей один на один с оружием или без;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы интересы участников не могут быть все время согласованными. Основными точками разногласий являются: цели; права; интересы. Для многих конфликтных ситуаций характерна неопределенность исхода, это обусловлено их психологическими различиями, несовпадением целей участников. Однако в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы. Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить. Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохраняет сдержанность. Одни из участников конфликта, становятся его инициаторами преследуя свои цели, другие, поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

1.2 Основные типы конфликтов

Есть четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный конфликт – состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы.^[7] В этом конфликте участники не люди, а разные психологические факторы внутреннего мира человека, часто являющиеся или кажущиеся несовместимыми: мотивы, ценности, чувства. "Две души живут в моей груди..." - писал Гете. Этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще. Внутриличностные конфликты, связанные с трудовой деятельностью, могут принимать разные типы. Один распространенный тип — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются двойственные требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, администратор в магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже администратор может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Пример говорит о том, что одному человеку давались двойственные задания и от него требовали взаимоисключающих результатов.

Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с малой степенью удовлетворенности работой, низкой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт – разногласие, возникающее между людьми и связанное с несовместимостью их интересов, целей. Считается, самым распространенным типом конфликта. В трудовых коллективах он проявляется по-разному. Один из способов проявления – борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, рабочую силу, производственные площади. Каждая из сторон считает, что поскольку ресурсы ограничены, она должна убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ей. Многие руководители полагают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу^[8].

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными взглядами и ценностями иногда просто не могут ладить друг с другом. Как правило, взгляды этих людей различаются в основании.

3. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность имеет мнение, отличающиеся от мнения группы. В коллективе люди взаимодействуют друг с другом. Возникают отношения, не регулируемые никакими инструкциями. В процессе взаимодействия коллектива вырабатываются коллективные нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются его участники. Соблюдение данных норм способствует принятию или не принятию индивида коллективом. Пример: на собрании обсуждалась возможности монтажа теплотрассы, большинство считает, что этого можно добиться путем оптимизации рабочего времени. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к увеличению времени монтажа. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения коллектива, может принимать близко к сердцу интересы организации, его можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он идет против мнения коллектива.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из разных групп, как формальных, так и неформальных. В любых организациях между группами могут возникать спорные ситуации. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и офисным персоналом. Офисный персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затрудняют их общение. Линейные специалисты могут отвергать рекомендации офисных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные специалисты могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения офисных специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить офисных специалистов “на свое место”. Офисный, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.^[9]

1.3. Причины конфликта

Чтобы понять смысл конфликта, а затем и эффективно разрешить его, в первую очередь надо установить его причины. Ведь зная причины возникновения ситуации, легче предпринять конкретные действия, предотвращая вызываемый ими отрицательный эффект. Истинные причины конфликта нередко маскируются, ведь они могут охарактеризовать инициатора с худшей стороны. Кроме того, длительный конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) привлекает новых участников, увеличивая список противоречивых интересов, что затрудняет видение основных причин.

Причиной конфликта могут стать только те события, которые затрагивают интересы коллектива. А интересы коллектива выражаются в занимаемых членами группы психологических позициях. Какое-либо событие может стать предметом конфликта, т.е. породить конфликтную ситуацию, если в результате этого события некоторые члены группы будут поставлены перед необходимостью изменить свои психологические позиции на менее выгодное, т.е. если пострадают, будут прямо или косвенно ущемлены их интересы.

Интересы весьма разнообразны, однако их можно представить в виде 4 типов.

Производственные интересы (связаны с конкретной деятельностью человека);

Социальные интересы (связаны с тем, что каждый член группы занимает в ней определенную неформальную позиции);

Личностные интересы (связаны с представлением людей о жизни, о добре, зле, жизненных ценностях);

Финансовые интересы (связаны с возможностью материального обеспечения).

Причиной конфликта становятся действия или обстоятельства, которые привели к изменению интересов.

Одной из причин конфликта является взаимозависимость задач, т.к. возможность конфликтов существует везде, где один человек зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Причинами также являются различия в целях и различия во взглядах и представлениях.^[10]

Конфликты часто связаны с различиями в психологических особенностях (темперамент, характер) и не удовлетворяющими своими качеством коммуникациями.

Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов.

Выявлять и управлять ролевым конфликтом сложно ведь он возникает прежде всего в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения. «Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации»^[11]. Организация разрабатывает должностные инструкции (обязанности), которые определяют трудовую деятельность человека, занимающего конкретную должность, и связь с другими должностями в организации. Как административные, так и группы по интересам могут не иметь письменных норм, но они соблюдаются членами группы. В коллективе есть иерархия, которая, считается официальной или неофициальной. Каждый человек выполняет различные роли, и занимает определенное место в организации. У любой роли есть облик – приблизительное поведения человека, так как большинство групп имеют собственные представления о роли. Для личности, играющей разные роли, каждая из которых имеет сложный образ, характерна предельная сложность личностного поведения. Это может часто приводить к противоречиям роли личности. Разные личности по-разному воспринимают поведение, связанное с ролью. В коллективной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут сильно различаться.

Восприятие организаций - положение, которое занимает личность в группе, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

Восприятие группы - восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией; Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутри-групповую лояльность. Когда это происходит, человек сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе. "Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения правил внутреннего положения или отдельных правил безопасности труда. Внутри ролевой конфликт. Роль, которую исполняет личность, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии личности. В первом случае причиной внутри ролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции. Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу. Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. Ожидаемое поведения данной личности неодинаково для всего коллектива. «Между двух огней» часто оказываются члены мало сплоченных коллективов и сотрудники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы. Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение личности в коллективе и их трудовые ресурсы, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по ликвидации их причин.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте.

В реальной жизни сложно выяснить настоящую причину конфликта и найти правильный способ его разрешения. Каждый руководитель заинтересован, чтобы конфликт, возникший в его коллективе, был быстрее прекращен, так как его последствия могут принести ущерб. Прекращение конфликта может быть достигнуто усилиями самих противоборствующих сторон (односторонними или совместными), или при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Можно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками;

• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Конкуренция - стремление к удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Это стиль - одностороннего выигрыша. У одной стороны возникает желание навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, или должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага. Однако у большенства работников этот стиль может вызвать возмущение. Такая стратегия редко приносит долгосрочные результаты. Так как решение, принято вопреки воли другой стороны.

2. Компромисс – основа данного стиля в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Умение идти на компромисс высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт, и ведет к угождению обеих сторон. Но если использовать данный стиль на ранней стадии конфликта, возникшего по веской причине, компромисс может сократить поиск альтернатив. Недостаток этого стиля в том, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом уступить оппоненту. Стиль компромисса лучше использовать например - когда обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью или удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение, компромисс позволит получить хоть что-то, чем потерять все.

3. Приспособление - стиль, где одна сторона не пытается защитить свои интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Вот наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Главная задача - не разрешение конфликта, а восстановление спокойствия и стабильности; Собственная точка зрения менее важна чем добрые отношения; У противоборствующих сторон недостаточно шансов для победы. Надо помнить, что результат в этом стиле - "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4. Если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для них и у сторон нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение, избирается стиль уклонения или игнорирования. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она: - считает, что источник разногласий незначительный по сравнению с другими более важными задачами;

- знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

- обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

- хочет выиграть время, прежде чем принять какое-либо решение, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию;

- считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

- когда в конфликте участвуют грубияны, жалобщики и т.д.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет смысла, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. 5. Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместные решения, удовлетворяющие интересы обеих сторон. В процессе приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

- если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

- основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- существуют прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

- необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. Силовая стратегия – это когда чин одной стороны оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, провокациями. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, то речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, быть не может. Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. «Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии». Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Из выше приведенных стилей, ни один не может быть назван наилучшим. Для разрешения конфликта нужно использовать каждый из них, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля. Чаще всего конфликты сами не разрешаются, и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения. «Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений».

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает: • различать повод конфликта и его причины;

• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Все способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.

Промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия. Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Распознать проблему в категориях целей, а не решений.

• После того как проблема обнаружена, найти решения, подходящие для всех сторон.

• Нацелить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Выстроить атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения наладить положительные отношения друг с другом, выслушивая мнение противоположной стороны.

Глава 3 Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта. Разрешение конфликтов, это очень важные и сложные задачи, которые стоят перед руководителем. Чтобы решить эти задачи руководителю необходим большой опыт работы, знания, умение вести переговоры, и способность находить нестандартный выход из ситуации. Нужно понимать, что возможной причиной конфликтов может быть не только различие в характерах сотрудников, а наиболее сложные и глубокие причины.

Обращать внимание руководителю необходимо особенно на те конфликты, в которых по тем или иным причинам вовлечено руководство организации - это могут быть неверные административные решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях: частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения. Если стороны вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт считается разрешенным частично. Если руководство применяет дисциплинарные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично. Что бы успешно разрешить конфликт руководитель должен объективно оценить конфликтную ситуацию, а это означает: различать повод конфликта и его причины; определить суть конфликта; охарактеризовать работников, понять их цели и взгляды, определить мотивы; выслушать обе конфликтующие стороны. При управлении конфликтом следует обратить особое внимание на предмете конфликта и позиции его участников. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна объективность и уравновешенность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая преждевременных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуации.

Есть несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Они делятся на две категории: структурные и межличностные. Не всегда причиной конфликтов становится простое различие характеров, хотя, оно и может стать причиной конфликта в какой-нибудь ситуации. «Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение»^[12].

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Для того чтобы избежать конфликтов между сотрудниками, и с сотрудниками необходимо:

• с подчиненными при общении использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, так как при грубом обращении, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как работник вместо работы зацикливается на переживаниях;

• отчитывать сотрудника за некачественную работу только в личном разговоре, который огородит его от унижения, взамен руководитель может рассчитывать на признательность;

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как работнику приятно, когда руководитель замечает его старания, тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны;

• не допускать фамильярности в отношениях с подчиненными, субординация необходима, так как в противном случае не будет невозможности ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

• не участвовать в склоках, не передавать сплетни - быть вне конфликта. Конфликт, легче вовремя ликвидировать находясь вне конфликта;

• необходимо обязать сотрудников общаться по делу, если примирение между ними невозможно, так как работа не должна страдать из-за эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать^[13]. Не умение делать это может привести к неисправимым последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отстранения, снижать эффективность труда. Руководитель должен знать, что решение некоторых конфликтов возможно через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники. Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются зависят от ситуации.

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников с предложением пройти два теста: - тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 2. - тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой - накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 3. Для улучшения климата в коллективе предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.^[14]

Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Меры по минимизации конфликтов включают:

временные паузы и обдумывания перед действиями;

меры по формированию доверия;

усилия по пониманию мотивов конфликта;

выслушивание всех заинтересованных сторон;

поддерживание позиции равноценного обмена;

деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки;

поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть строгих рекомендаций. Все зависит от характера конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и они все могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение

У конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Вспоминая о конфликте люди чаще всего ассоциируют его с спорами, враждебностью, агрессией. В итоге, существует мнение о том, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу^[15]. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, зачастую, устраняют состояния, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже полагали, что конфликта можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и офисным персоналом. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.^[16]

Разрешение конфликта – это совместное функционирование его участников, направленное на решения проблемы и аннулирование противодействия, которое привело к враждебности. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по изменению условий, в которых они взаимодействуют, по ликвидации причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение позиций двух сторон, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта формируется на изменении отношения сторон друг к другу.

В конце, можно сказать, что при общении с людьми возможно возникновение скрытых или явных конфликтов из-за непонимания сути мотивов поведения. В взаимоотношениях с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Часто причины поведения совсем не те, которые можно предположить. Хамство и высокомерие могут скрывать под собой неуверенность в себе и застенчивость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его взгляды. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, понять, что действительно важно, а что второстепенно, научиться отказываться от того, что не имеет значения.

В завершении хотелось сказать – конфликты какими бы они небыли несут в себе большой жизненный опыт. Грамотное поведение специалиста и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете личностных качеств каждого члена коллектива, его характера и интересов. В итоге, можно получить сплоченный общей идеей коллектив, объективно осознающий возможные возникающие противоречия, и старающийся достичь максимально положительных результатов.

Список литературы

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с. 2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1999. С.187.

4) Попов А.В. Теория организации американского менеджмента – М.: МГУ, 1991. - стр. 213.

5) Глухов В.В. Менеджмент. – СПБ: Питер, 2007. – 608с

6) Майерс Д. Социальная психология /Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005. - 688 с.

7) Шейнов В.П. Практические приемы менеджмента. – Минск: Амалфея, 2003. – С. 160.

8) Н. Н. Тренев Управление конфликтами. – М.: ПРИОР, 2001. – С. 96.

9) Морозов А.В. Деловая психология. СПб.: Союз, 2000. - 576 с.

10) Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2000. - 224 с.

11) Кох И.А. Конфликты и их регулирование. - Екатеринбург, 2005. - 48 с.

12) Политология, Энциклопедический словарь. М: 1993г. С.142

Приложение 1

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппоненте	увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к изменениям и развитию	чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
снятие синдрома покорности у подчиненных	после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможностей оппонентов	сложное восстановление деловых

Приложение 2

Тест на стрессоустойчивость

Смерть супруга (супруги)	100
Развод супругов	73
Разъезд супругов, разрыв отношений	65
Тюремное заключение	63
Смерть близкого члена семьи	63
Травма или болезнь	53
Женитьба или свадьба	50
Увольнение с работы	47
Примирение супругов	45
Уход на пенсию	45
Изменение в состоянии здоровья членов семьи	44
Беременность партнерши	40
Межполовые проблемы	39
Рождение ребенка	39
Реорганизация на работе	39
Изменение финансового положения	38
Смерть близкого друга	37
Изменение профессиональной ориентации, смена места работы	36
Усиление конфликтности отношений с супругом	35
Ссуда или заем на крупную покупку (например дом)	31
Окончание срока выплаты ссуды или займа	30
Изменение должности, повышение служебной ответственности	29
Сын или дочь покидают дом	29
Проблемы с родственниками мужа (жены)	29
Выдающее личное достижение, успех	28
Супруг бросает работу или приступает к работе	26
Начало или окончание в учебном заведении	26
Изменение условий жизни	25
Отказ от каких-либо индивидуальных привычек, изменение стереотипов поведения	24
Проблемы с начальством, конфликты	23
Изменение условий работы, часов работы	20
Смена места учебы	20
Изменение привычек связанных с проведением досуга и отпуска	19
Изменение привычек связанных с вероисповеданием	19
Изменение социальной активности	18
Ссуда или заем на покупку менее крупных вещей (машины, телевизора)	17
Изменение привычек связанных с нарушением сна	16
Изменение характера и частоты встреч с другими членами семьи	15
Отпуск	13
Рождество, встреча Нового года, день рождения	12
Незначительное нарушение правопорядка ( например штраф)	11

Люди, имеющие свыше 300 очков, относятся к группе с высокой вероятностью развития язв, мигреней, колитов, сердечных заболеваний. Исследования Холмса и Рейха показали связь между изменениями в жизни (стрессорами) и снижающейся сопротивляемостью к болезням. Эта связь иллюстрируется, например, такой информацией: в течение первого года после смерти супруга смертность среди вдовцов и вдов в 10 раз выше, чем у людей того же возраста, не испытавших подобной утраты. Точно так же среди разведенных людей заболеваемость после первого года в 12 раз выше, чем у живущих нормальной семейной жизнью.

Число 150 и ниже означает относительно низкое число изменений

в жизни и низкую вероятность связанных со стрессом нарушений здоровья. От 150 до 300 очков говорят о 50%-ном шансе значительного расстройства здоровья в течение последующих двух лет. Число очков свыше 300 повышает эту опасность до 80%.

Приложение 3

Тест

«Уровень конфликтности личности»

При ответе на вопрос выберите один вариант ответа, под конкретной буквой, запишите букву после номера вопроса.

1. Характерно ли для вас стремление к доминированию, то есть к тому, чтобы подчинить своей воле других?

а) нет б) когда как в) да

2. Есть ли в вашем коллективе люди, которые вас побаиваются, а возможно, и ненавидят?

а) да б) ответить затрудняюсь в) нет

3. Кто вы в большей степени?

а) пацифист б) принципиальный в) предприимчивый

4. Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто б) периодически в) редко

5. Что для вас было бы наиболее характерно, если бы вы возглавили новый для вас коллектив?

а) разработал бы программу развития коллектива на год вперед и убедил бы членов коллектива в ее перспективности;

б) изучил бы, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами;

в) чаще советовался бы с людьми.

6. В случае неудач какое состояние для вас наиболее характерно?

а) пессимизм б) плохое настроение в) обида на самого себя

7. Характерно ли для вас стремление отстаивать и соблюдать традиции вашего коллектива?

а) да б) скорее всего да в) нет

8. Относите ли вы себя к людям, которым лучше в глаза сказать горькую правду, чем промолчать.

б) да б) скорее всего да в) нет

9. Из трех личностных качеств, с которыми вы боретесь, чаще всего вы стараетесь изжить в себе

б) раздражительность б) обидчивость в) нетерпимость критики других

10. Кто вы в большей степени?

а) независимый б) лидер в) генератор идей

11. Каким человеком считают вас ваши друзья?

а) экстравагантным б) оптимистом в) настойчивым

12. С чем вам чаще всего приходится бороться?

а) с несправедливостью б) с бюрократизмом в) с эгоизмом

13. Что для вас наиболее характерно?

а) недооцениваю свои способности

б) оцениваю свои способности объективно

в) переоцениваю свои способности

14. Что приводит вас к столкновению и конфликту с людьми?

а) излишняя инициатива

б) излишняя критичность

в) излишняя прямолинейность.

Обработка результатов теста

Все ответы к каждому вопросу имеют свою оценку в баллах. Замените выбранные вами буквы баллами и подсчитайте общую сумму набранных вами баллов.

№ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

А 1 3 1 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 1

Б 2 2 3 2 2 3 2 2 1 1 1 2 1 2

В 3 1 2 1 1 1 1 1 3 2 3 1 3 3

Определенная сумма баллов характеризует уровень конфликтности личности:

14 – 17 баллов – очень низкий;

18 – 20 баллов – низкий;

21 – 23 балла – ниже среднего;

24 – 26 баллов – ближе к среднему;

27 – 29 баллов – средний;

30 – 32 балла – ближе к среднему;

33 – 35 баллов – выше среднего;

36 – 38 баллов – высокий;

39 – 42 балла – очень высокий.

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. ↑

2.  Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1999. С.187. ↑

3. Политология, Энциклопедический словарь. М: 1993г. С.142 ↑

4. Морозов А.В. Деловая психология. СПб.: Союз, 2000. - 576 с. ↑

5. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2000. - 224 с. ↑

6. Кох И.А. Конфликты и их регулирование. - Екатеринбург, 2005. - 48 с. ↑

7. Н. Н. Тренев Управление конфликтами. – М.: ПРИОР, 2001. – С. 96. ↑

8. Н. Н. Тренев Управление конфликтами. – М.: ПРИОР, 2001. – С. 96. ↑

9. Шейнов В.П. Практические приемы менеджмента. – Минск: Амалфея, 2003. – С. 160. ↑

10. Майерс Д. Социальная психология /Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005. - 688 с. ↑

11. Глухов В.В. Менеджмент. – СПБ: Питер, 2007. – 608с ↑

12. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. ↑

13. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с. ↑

14. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с. ↑

15. Попов А.В. Теория организации американского менеджмента – М.: МГУ, 1991. - стр. 213. ↑

16. Попов А.В. Теория организации американского менеджмента – М.: МГУ, 1991. - стр. 213. ↑