Основы эффективности управления организацией

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Переход к рынку предъявляет новые требования к системе управления промышленными предприятиями. Они обуславливают необходимость непрерывного совершенствования управления с учётом изменения внешней и внутренней среды функционирования промышленного предприятия. Это вызвано усложнением экономических и хозяйственных отношений, быстро меняющейся рыночной ситуацией, потребностью улучшения материально-технической базы производства на основе внедрения новейшей техники и технологии, постоянного поиска путей повышения эффективности производства. От эффективности системы управления зависит эффективное (результативное) функционирование производства на предприятиях.

Система управления выражает закономерности взаимодействия людей по достижению целей предприятия. Такой подход к системе управления означает необходимость и возможность сознательного создания условий для благоприятного действия законов, свойственных системе управления, развития форм и методов управления промышленными предприятиями, направленных на повышение эффективности её функционирования. Разработка и внедрение организационных форм и методов управления промышленным предприятием, адекватных рыночной экономике, предполагают анализ экономических условий и определение критериев, позволяющих оценивать их эффективность. Это требует выработки и обоснования методического подхода к оценке эффективности управления.

Эти обстоятельства обуславливают необходимость теоретических, методических и практических разработок в области совершенствования систем управления в промышленных организациях.

Тем не менее, анализ имеющейся теоретической базы исследуемого вопроса показывает, что методические и практические разработки, касающиеся управления промышленными организациями в условиях неравновесности, основанные на инновационном подходе и на основе совершенствования бизнес-процессов, еще недостаточно исследованы. Данная проблема представляется актуальной для различных отраслей промышленного производства.

Цель исследования состоит в разработке комплекса мер повышения эффективности управления ОАО «Завод «Дагдизель» в условиях рыночных изменений.

Достижение данной цели потребовало постановки и решения следующих задач, определяющих логику дипломного исследования:

- дать характеристику эффективности управления;

- дать анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления предприятием;

- раскрыть возможные пути повышения эффективности управления предприятием;

- провести анализ и дать оценку эффективности управления промышленным предприятием ОАО «Завод «Дагдизель».

Структура работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Основы эффективности управления организацией

1.1. Сущность понятия «эффективность управления»

Понятие эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя. Термин «эффективность» произошел от латинского effectivus - достигающий определенного эффекта, нужного результата, действенные меры.

Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающейся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики. Эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои частные характеристики [14, с.35].

Любые изменения в организации, осуществляемые аппаратом управления, должны отвечать определенным ее целям, достижения которых предопределяет, будет или нет эффективной работа организации.

По словам П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность – следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» [4, с. 64]. Так, «Макдоналдс» определил способ приготовления гамбургеров с их невысокой себестоимостью и с устойчиво высоким качеством и этим достиг успеха.

Важной количественной характеристикой эффективности является производительность. Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Она отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация смогла выжить и добиться успеха. Производительность определяет уровень жизни общества, величину налогов, социальные гарантии граждан страны, уровень инфляции.

Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.

Основными понятиями эффективности управления являются:

• эффективность труда работников аппарата управления;
• эффективность процесса управления;
• эффективность системы управления;
• эффективность механизма управления [12, с. 53].

Общая формула эффективности: отношение полезного результата к объему использования ресурсов, или соотношение качества (как совокупности полезных потребительских свойств) к издержкам.

Для определения эффективности управления нужно, прежде всего, реально оценить его результативность. Сначала необходимо выяснить, что считать полезным результатом управленческой деятельности, а затем – как его измерить.

Принципиальное значение для оценок эффективности ы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям.

Суть эталонного подхода сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры как эталонного варианта системы управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных [18, с. 45].

В качестве эталонного варианта может приниматься как проектируемая система, так и реально функционирующий объект. Тогда в первом случае сравнительная эффективность анализируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы, с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Во втором случае сравнение проводится с показателями эффективности и характеристиками функционирующей системы управления.

Экспертная оценка организационно-технического уровня может проводиться:

- для комплексной оценки системы управления;

- оценки отдельных подсистем;

- оценки принимаемых проектных и плановых решений [18, с. 47].

Экспертная оценка основана на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы [17, с. 86].

В группу показателей, характеризующих эффективность системы управления и выражаемых через конечные результаты деятельности и затраты на управление, могут входить:

- объем (увеличение объема) выпуска продукции;

- прибыль (увеличение прибыли);

- себестоимость (снижение себестоимости);

- объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях);

- качество продукции, сроки внедрения новой техники.

В группу показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда, включаются две подгруппы. Это, так называемые, нормативные и затратные показатели, позволяющие оценивать как количественно, так и качественно процесс управления.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:

- производительность;

- экономичность;

- адаптивность;

- гибкость;

- оперативность;

- надежность.

Производительность аппарата управления может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции или объемов выработанной в процессе управления информации, приходящихся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами деятельности. Для оценки анализа экономичности могут использоваться такие показатели:

- удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции;

- удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала;

- стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать плановые задания в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

В качестве затрат на управление учитываются:

- текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления;

- расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

В группу показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, относятся показатели, которые условно можно разбить на две подгруппы: статические показатели и динамические. Статические характеризуют систему управления как организационную структуру в целом. К ним относятся:

- звенность системы управления;

- уровень централизации функций управления;

- принятые нормы управляемости;

- сбалансированность распределения прав и обязанностей;

- уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это соответствие выражается по показателям, отражающим ее динамику:

- сбалансированность комплекса функций и целей управления;

- содержательная полнота и целостность процессов управления;

- соответствие численности и состава работников объему и сложности работ;

- полнота обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией;

- обеспеченность процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия;

- обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей в системе целей организации;

- способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Следует понимать, что формирование и реализация полезного эффекта управления выступают не как разовое явление, а как длительный процесс, охватывающий разные уровни и звенья управленческого процесса. Иногда результативность управленческого воздействия на конкретный объект проявляется в течение нескольких недель, месяцев и даже лет. Этот процесс можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя взаимосвязанные промежуточные (локальные) и конечные результаты управления в целом и его отдельных звеньев.

Промежуточные результаты деятельности руководителя или органа управления неоднородны. Главные из них – новая информация, обобщения, идеи, концепции, воплощенные в соответствующих документах, решениях или планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства свои разработки, аналитические, нормативные и справочные материалы. Такие материалы можно считать промежуточными результатами (вспомогательными). Их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом специального анализа, оценки и стимулирования. Сопоставление полезных результатов управленческой деятельности с соответствующими затратами или использованными ресурсами в конкретном звене управления, как правило, представляет собой общую базу для определения критериев эффективности управления. Однако такая база, дающая возможность относительно неплохо решать проблему эффективности в сфере экономики и производства, неприемлема полностью в сфере социального и, следовательно, в сферах государственного и муниципального управления.

1.2. Критерии эффективности методов управления

Исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические "входы" и "выходы" и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение "выхода" к "входу". Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.

Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия, а следовательно, является "выходом" системы управления.

Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Среди социально-экономических критериев эффективности организации обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации) [10, c. 40].

Направлениями оценки в условиях рыночных изменений являются:

• достижение цели;
• качество функционирования;
• экономичность;
• изменение в технологическом базисе производства;
• изменения в качестве рабочей силы;
• внешние социально-экономические условия.

Совокупность направлений оценки по достижению цели, качеству функционирования и экономичности оценивают деятельность субъекта управления (управляющей системы) и формируют прямую эффективность управления, оценивающую в основном деятельность управляющей системы и вносящую наибольший вес в оценку реальной эффективности системы управления.

Другим вкладом в оценку реальной эффективности именно системы управления организации являются результаты деятельности объекта управления по выполнению управляющих воздействий. Основная деятельность объекта управления, связанная с выпуском продукции и услуг, оценивает деятельность фирмы в целом. Потенциальная эффективность управления учитывает и оценивает те изменения в объекте управления, которые проводятся управляющими органами субъекта управления.

Основными из них являются: изменения в технологическом базисе производства, изменения в качестве рабочей силы, внешние и внутренние условия.

Критерии оценки эффективности системы управления в целом должны быть дополнены частными критериями ее элементов. Во-первых, их включение в общую систему критериев эффективности обеспечивает полноту охвата и комплексность оценки.

Во-вторых, это позволяет установить и измерить источники, факторы повышения эффективности управления, обеспечивающие рост его качества и снижение издержек. Находясь в непрерывном взаимодействии, так что изменение одних элементов вызывает соответствующие изменения других, они и придают в системе в целом новые, присущие только ей качества.

Качество функционирования оценивается по двум направлениям:

• Организационные структуры;
• Информационное обеспечение.

Эффективность организационных структур связывается, в первую очередь, с исторически меняющимся соотношением централизации и децентрализации, с ростом гибкости организационных форм. Критерии эффективности, в основном, относятся к оценке числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.

Также используется критерий управляемости информацией в рамках организационной структуры, степень взаимодействия различных аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения иерархических уровней. Используется критерий, оценивающий соответствие структуры и целей по уровню иерархии.

Критерии информационного обеспечения отражают регулярность и надежность обслуживания управляющих оперативной документацией и определяется по следующим направлениям:

• Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность;
• Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам (качество отбора необходимой информации и минимизация времени, затрачиваемого на подготовку ответа);
• Надежность и безопасность информации;
• Своевременность информации;
• Наличие необходимой информации;
• Отсутствие избыточной информации;
• Качество межфункциональных связей;
• Экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных.

Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

Тогда система управления и его эффективности рассматривается не на одном, а на трех уровнях:

• Как органическая часть более высокой системы.
• Как самостоятельная целостная система.
• Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств [6, c. 87].

Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен.

Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности производства, и есть не что иное, как результат эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей деятельности.

Во-вторых, он выступает как промежуточный, в виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом.

В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера использования наличных сил и средств управления.

Итак, подводя итог сказанному, подчеркнем: нет единого непреложного стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своим предприятием. Можно лишь с уверенностью сказать, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей. А цели у каждой организации свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса.

Глава 2. Сущность оценки эффективности управления организацией

2.1. Методика оценки управления

Оценку системы менеджмента проведем по следующим направлениям:

• соответствие целей хозяйственной деятельности предприятия;
• оценка существующей стратегии развития предприятия;
• тип и уровень гибкости организационной структуры;
• оценка существующей системы информационного обеспечения;
• уровень развитости организационной культуры.

Миссия ОАО «Завод «Дагдизель»: Добиться процветания и роста организации; донести до потребителя свою продукцию; сохранить высокое качество продукции при увеличении объема производства.

Миссия ОАО «Завод «Дагдизель» имеет следующую управленческую ценность:

1. она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы завода по дальнейшему процветанию;
2. снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;
3. выражает цели завода и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы.

Так к основным стратегическим целям комбината следует отнести:

• совершенствование технологий и организации производства;
• обновление парка оборудования;

-улучшение экономического положения предприятия и его акционеров.

Стратегические цели являются конкретными, сформулированными четко и ясно для всех функциональных подразделений. Цели предприятия являются достижимыми, при их разработке использовался системный подход, позволяющий рассматривать ключевые цели как некоторую целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение главной цели. Конкретные результаты при достижении каждой из целей количественно измеримы.

Стратегической зоной хозяйствования ОАО «Завод «Дагдизель» является в основном рынок оборонно-промышленной продукции.

Зона стратегических ресурсов включает в себя:

• имеющихся поставщиков сырья и оборудования;
• налаживание прямых связей с ведущими поставщиками;

-привлечение талантливых специалистов в области стратегического управления промышленным предприятием.

Группа стратегического влияния представлена следующими составляющими:

• органы государственного контроля, налоговая инспекция;
• общественные группы;
• средства массовой информации.

Долгое время предприятие в качестве корпоративной стратегии реализовывало стратегию расширения границ рынка сбыта, являющуюся по сути маркетинговой. В сложившихся условиях руководство предприятия неизбежно выдвигает на первое место в качестве общей стратегии - стратегию выживания, в рамках которой от системы управления требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных программ, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисной ситуации.

Стратегическую деятельность ОАО «Завод «Дагдизель», как одну из основных составляющих системы управления деятельности предприятия, можно кратко охарактеризовать, как недостаточно эффективную. Причиной этого является неразвитость системы стратегического управления ОАО «Завод «Дагдизель», что в свою очередь зависит от целого ряда факторов, а именно:

• недостаточность знаний и способностей сотрудников в данной области управления;
• неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне);
• низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;

-несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор, он определяет перспективы развития предприятия, распределяет финансовые потоки. Текущее управление предприятием осуществляют заместители генерального директора.

При анализе системы управления важную роль играет оценка организационной структуры управления. Предприятие имеет свою структуру управления: в подчинении генерального директора находятся его заместители по конкретному производственному подразделению. В свою очередь им подчиняются различного рода отделы, цеха, центры и лаборатории.

В настоящее время организационная структура предприятия разработана, но окончательно не утверждена . Происходит реорганизация сложившейся ранее структуры. Предполагается дальнейшая работа по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Организационная структура предприятия относится к механистическому типу структур, которые трудно поддаются изменениям, а сами организационные изменения становятся ресурсоемкими. Следует отметить, что организационная структура при сильной централизации управления сложилась достаточно стихийно на основе старых типовых конструкций.

Структура управления предприятия - линейно-функциональная. В таких структурах четко проявляется иерархия при сохранении принципа единоначалия, характерно прямое воздействие руководителя на коллектив. Важной задачей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны при выполнении рутинных, часто повторяющихся функций и задач и позволяют руководству организации добиться регулярности, согласованности действий сотрудников на всех уровнях ради осуществления целей предприятия. В то же время структура предприятия не обладает достаточной гибкостью и не обеспечивает необходимой степени коммуникаций групп между собой и внешней средой. В результате этого замедляется прохождение и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, и процесс принятия управленческих решений, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, происходит аккумулирование на верхнем уровне не только стратегических полномочий, но и оперативных задач.

Распределение прав и ответственности в ОАО «Завод «Дагдизель» осуществляется согласно системе «елочка», при которой права и ответственность выше стоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности ниже стоящего руководителя. Такая система характеризуется высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Данная структура является эффективной, так как аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Также посредствам жесткой системы связи обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К недостаткам можно отнести невосприимчивость к изменениям; очень слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями, что приводит к несогласованности действий; возникает «эффект бутылочного горла» - руководитель высшего звена занят решением оперативных проблем и для стратегических решений времени не остается; возникновение системы двойной подчиненности.

Рациональность управленческой деятельности может быть оценена как средняя, так как уровень унификации, стандартизации и типизации управленческой документации невысок.

Таким образом, можно констатировать, что производительность аппарата управления, адаптивность, экономичность и надежность находятся на достаточном уровне.

Эффективность работы аппарата управления организации получила довольно высокие оценки, хотя некоторые недостатки все же имеются. Присутствуют некоторые задержки со сбором информации и реализацией решений, что на наш взгляд говорит о недостаточной надежности аппарата управления. Выяснение причин этого потребует гораздо более глубокой проработки и изучения.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией на предприятии происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, принимаемых решениях и ожидаемых последствиях принятых решений, о результатах их деятельности

От вышестоящих подразделений к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, выделяемых ресурсах, условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Так обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Таким образом, обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Оценивая систему информации организации, были выявлены недостатки в системе документооборота и информационного обеспечения, что наиболее остро оценено юристом, бухгалтером и менеджером.

В ОАО существует компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры, у которых имеется к ней доступ. Но нельзя сказать, что информационные технологии используются во всех возможных областях.

Что касается самой информации, ее можно оценить как достоверную, своевременную и ценную, но не достаточно полную. Скорость передачи информации средняя (согласно мнению менеджеров).

В целом система коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.

Организационная культура предприятия может быть исследована по различным направлениям и параметрам, которые частично рассмотрены выше.

Уровень организационной культуры в целом следует оценить как недостаточно высокий, однако большинство членов организации разделяет сложившуюся культуру.

Дистанция власти в исследуемой организации довольно сильная. Руководство организации придерживается авторитарного стиля, считая, что деятельность рядовых работников должна сводиться к выполнению распоряжений и соблюдению установленных правил. Ценностные установки рабочих различаются у разных возрастных групп. Сравнительно молодые хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие работники стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Работники более старшего возраста готовы подчиняться установленному порядку.

Сильными сторонами организационной культуры завода являются:

• руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• наличие четких приказов директора завода, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.

Слабые стороны:

- коллектив нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации;

- нет ни одного документа, в котором были бы прописаны духовные ценности, организационная культура организации.

Таким образом, по результатам анализа можно сказать, что основными недостатками «страдают» система стратегического планирования и организационная культура, процесс управления и информационная система.

Общая характеристика элементов системы управления ОАО «Завод «Дагдизель» с указанием положительных и отрицательных моментов, представлена в таблице 1

Таблица 1

Анализ системы управления предприятия

Параметр	Характеристика
Миссия предприятия	Добиться процветания и роста организации; донести до потребителя свою продукцию; сохранить высокое качество продукции при увеличении объема производства.
Методология управления	Действия на основании российского законодательства, Устава, Приказов директора и Распоряжений его заместителей
Модель менеджмента	- формализованная структура, - индивидуальность принятия решений - низкая взаимозаменяемость руководителей
Структура управления ОАО «Завод «Дагдизель»	тип организационной -структуры	«механистический»
	департаментизация -	функциональная
	концепция построения -организации	четкая иерархия;
	формализация - права и обязанности каждого отношений работника четко определены согласно должностным инструкциям;
	организация труда -	жесткое разделение функций
	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты
Управленческие факторы	- постепенное повышение уровня заинтересованности в долгосрочном развитии предприятия	- инерционность в восприятии принципиально новых подходов к ведению дел у большинства руководителей; - недоверие к инструментам ведения дел, не апробированным на предприятии
Техника управления предприятия	Достаточное количество производственных и административных помещений	Документооборот не отвечает требованиям современной действительности Низкий уровень информатизации управления
Профессионализм управленческого персонала	Высокий уровень на верхнем уровне «административной пирамиды»	Резкое его снижение на низовых уровнях

Источник:собственная разработка.

Эти недостатки по возможности старается не допустить и устранить руководство предприятия. Необходимо также проводить мероприятия для усиления взаимодействия и взаимозависимости отдельных подразделений организации.

Можно сделать вывод, что существующая система менеджмента является недостаточно эффективной, требующей доработок и совершенствования.

2.2 Основные подходы и оценки эффективности управления

Постоянно изменяющаяся внешняя и внутренняя среда сложного промышленного предприятия, включающая в себя как человеческие, так и машинные ресурсы, требует систематически новаторских управленческих идей. В начале ХХI века для достижения наибольшего эффекта российского управления наиболее актуальным становится инновационный менеджмент, позволяющий осуществлять долгосрочную стратегию развития производства, ориентированный на разнообразие рыночной конъюнктуры и не позволяющий дестабилизировать эффективное функционирование всех составляющих промышленной организации при краткосрочных рыночных колебаниях. Инновационный тип управления предприятием предполагает использование различных видов инновационного менеджмента: стратегического, оперативного или функционального.

Для достижения определенного экономического эффекта промышленного предприятия и достижения поставленных целей инновационный менеджмент может затрагивать технологические процессы, социально-экономические, организационно-управленческие и социальные.

Промышленное предприятие в современной обстановке рассматривается как открытая система активно сотрудничающая с окружающей обстановкой и, в то же время, зависящая от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей, оказываемых давлений со стороны государственных постановлений и многочисленных конкурентов, быстрых технологических изменений и т.д. Промышленные организации должны приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны управления, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Для выявления проблем успешного функционирования предприятия в условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки необходимо периодически проводить комплексную диагностику промышленного предприятия в целом и отдельных ее составляющих, в том числе и оценку систем управления с учетом анализа состояния внешней среды.

Тщательный анализ постоянно меняющейся внешней среды, анализ ее состояния, выявление существенных изменений и определение тенденций ее развития, позволяют определить как открывающиеся возможности для предприятия, так и возможные угрозы и риски. Проанализировав возможные средства достижения целей предприятия, исходя из анализа собственных возможностей и возможностей, открывающихся в сложившейся обстановке внешней среды объекта, руководящие структуры могут разработать эффективную стратегию деятельности. Определение миссии, целей, путей, средств и способов их достижения, организованные по времени исполнения, с учетом имеющихся ресурсов, исполнителям и последовательности выполнения, с указанием четких взаимодействий между структурными подразделениями позволит повысить эффективность осуществляемой деятельности.

В условиях рыночных отношений и конкуренции диагностика состояния управления единичной хозяйственной организации должна осуществляться систематически с целью своевременного определения недостатков и достоинств в деятельности организации с последующим совершенствованием и развитием всех подсистем управления и системы в целом, что в свою очередь будет способствовать быстрой адаптации предприятия к динамично меняющимся условиям его функционирования. Особенно актуально оценка управления для предприятия в период надвигающихся кризисных моментов и в неблагоприятные фазы развития.

Очевидно, что вопросы качественного управления в основном зависят от своевременного информирования, что требует автоматизации и развития информационного обеспечения управления. Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности в целом и управления предприятием, в частности, служит работа по формированию квалифицированного персонала, развитию его инициативности.

На наш взгляд оценке должны подвергаться: 1) внешняя среда предприятия; 2) финансовое состояние; 3) механизмы управления; 4) инновации; 5) социальная среда предприятия.

Предлагается использовать алгоритм оценки эффективности управления на промышленных предприятиях на основе реализации системного подхода, включающего в себя оценку эффективности функционирования как отдельных структурных подразделений объекта управления, всего предприятия в целом, так и собственно субъекта управления (рис.3.1.)

Выбор конкретных показателей должен производиться из всего их множества, таким образом, чтобы в необходимой и достаточной степени охарактеризовать исследуемые подсистемы. Необходимым условием для осуществления оценки системы управления промышленным предприятием является наличие соответствующей оперативной, статистической и бухгалтерской информации, характеризующей эффективность функционирования предприятия в целом.

В зависимости от конкретных целей анализа используются различные социально-экономические показатели и их сочетание, которые дают возможность на количественном и качественном уровне произвести оценку эффективности управления. Предлагается выделить 4 - 5 показателей для оценки каждой подсистемы управления, что, на наш взгляд, в необходимой и достаточной степени позволит охарактеризовать каждое направление деятельности и выявить совокупный эффект.

Сбор исходной информации для расчета показателей, характеризующих эффективность управления
Аналитическая обработка полученной информации, ее проверка и корректировка данных
Оценка эффективности подсистем управления
Оценка организационной структуры предприятия - соответствие системе целей - соответствие технологии - соответствие размерам организации - соответствие состоянию внешней среды	Оценка финансово-экономического состояния предприятия - валовая прибыль - уровень рентабельности - показатель общей ликвидности - структура собственного капитала	Оценка технико-технологического состояния и инновационного потенциала предприятия - величина расходов на НИОКР - наличие мероприятий по техническому перевооружению - внедрение новых продуктов - внедрение инновационных управленческих технологий	Оценка социальной среды предприятия - среднемесячная зарплата и производительность труда - мотивация труда - создание новых рабочих мест - повышение квалификации работников - уровень охраны труда
Анализ сильных и слабых сторон на основе SWOT-анализа
Выявление резервов повышения эффективности управления
Корректировка стратегии и тактики развития предприятия, внедрение эффективных изменений в управлении предприятием
Расчет ожидаемого уровня социально-экономического эффекта (определение минимальных и максимальных значений эффекта)
Проверка по заданным параметрам
Итоговая оценка эффективности управления

Рисунок 1. - Алгоритм оценки эффективности управления промышленным предприятием в условиях динамичной внешней среды

Оценку организационной структуры выявляем по показателям соответствия системе целей, технологии, размерам организации, состоянию внешней среды.

Оценку финансово-экономического состояния предприятия следует производить по таким показателям как валовая прибыль, уровень рентабельности, показатель общей ликвидности, структура собственного капитала и т.д.

Оценка социальной среды предприятия определяется по показателям мотивация труда, создание новых рабочих мест, повышение квалификации работников, охрана труда. Данные о заработной плате и среднесписочной численности рабочих позволяют проанализировать взаимосвязи между изменением численности и заработной плата и объемом произведенной продукции, чистой прибыли предприятия.

Оценка технико-технологического и инновационного потенциала предприятия позволяет выявить наличие мероприятий по техническому перевооружению, внедрению новых продуктов, управленческих технологий, которая предполагает определение величины расходов на НИОКР и показателей, характеризующих использование информации в процессе производства и управления.

Анализ внешней среды предполагает изучение мероприятий конкурентов, публикации о предприятии в СМИ, выявление резервов использования государственных программ (налоговых льгот, дотаций, субсидий, кредитов, инвестиций и т.д.).

Следует отметить, что представленная совокупность показателей, не является абсолютной, в каждом конкретном случае она может быть дополнена другими показателями.

2.3 Классификация видов оценки

Оценка в отличие от мониторинга позволяет определить широкое долгосрочное воздействие организации и помогает выявить причинно-следственные связи между деятельностью и результатами. Мониторинг позволяет определить, выполняются ли организационные задачи и достигаются ли запланированные результаты деятельности. Оценка и мониторинг являются инструментами контроля. В ходе анализа состояния организации необходимо определиться с тем, чем отличается оценка от мониторинга.

Каждая может являться полезной в зависимости от ситуации. Оценка является очень многообразной и может проводиться на различных стадиях программы или проекта, поэтому подход к оценке может быть отнесен к различным видам классификации в зависимости от конкретной ситуации.

Ф. Уортен, Дж. Сандерс предлагают следующую классификацию, которая учитывает работу предшествующих исследователей.

1. Подход, ориентированный на задачи. Оценка, направленная на выяснение четких целей и задач программы или проекта и определение, были ли эти цели и задачи выполнены.

2. Подход, ориентированный на управление. Оценка, ориентированная на удовлетворение потребностей руководителей в информации, необходимой для принятия решений.

3. Подход, ориентированный на благополучателя. Оценка, ориентированная на благополучателя, основной задачей которой является сбор информации о различных «продуктах», необходимой благополучателям для выбора между различными продуктами, услугами.

4. Подход, ориентированный на экспертное заключение. Оценка, напрямую зависящая от использования профессиональной экспертизы в той или иной области для определения качества программы или услуг.

5. Подход, ориентированный на сравнительный анализ. Оценка, построенная на сравнении оппозиционных друг другу точек зрения различных экспертов.

6. Подход, ориентированный на вовлеченность сторон. Оценка, обеспечивающая вовлечение всех сторон, заинтересованных в объекте оценки, в процесс определения потребностей и критериев данной оценки, а также информации, которую необходимо собрать.

Оценку, в задачи которой входит исследование конечных результатов и эффективности программы, называют общим термином «суммирующая оценка». «Формирующая оценка» призвана помочь руководителям организации в принятии решений о том, какие изменения необходимо внести в деятельность организации для повышения ее эффективности

Классификация видов оценки:

Формирующая оценка: а) оценка потребностей определяет несоответствие между желаемым и реальным положением дел относительно какой-либо ситуации, выявляет существующие потребности и располагает их в порядке приоритетности; б) оценка процесса ставит своей целью описание того, как в действительности функционирует та или иная организация, каким образом ее деятельность приводит к достижению определенных результатов, и каковы сильные и слабые стороны организации; в) оценка целей и задач помогает определить, достигает ли и в какой степени та или иная организация запланированных целей и задач.

Суммирующая оценка: а) оценка результатов помогает определить, какие виды деятельности организации действительно приводят к достижению результатов, необходимых получателям услуг, и позволяет избежать видов деятельности, которые кажутся важными на определенном этапе работы, но не приносят желаемых результатов; б) оценка воздействия позволяет определить изменения в благосостоянии людей / клиентов / благополучателей, которые могут быть отнесены на счет деятельности организации; в) оценка экономической эффективности использует экономические методы для оценки соотношения затрат и результатов деятельности организации, выраженных в денежном отношении, и соотношения затрат и результатов, выраженных в затратах на единицу полученного результата.

Необходимо подбирать тот вид оценки, который бы соответствовал ее задачам. Кроме вышеперечисленных методов на современных предприятиях широкое распространение приобрел метод мониторинга.

Сущность мониторинга заключается в том, чтобы, во-первых, следить за выявления соответствия плановых и фактических результатов деятельности, промежуточных результатов и проблем; во-вторых, осуществлять контроль с целью предупреждения нежелательных последствий и своевременной корректировки политики. Отметим одну важную предпосылку эффективного мониторинга – ясность целей, задач, принципов и политики деятельности организации.

Мониторинг – процесс регулярного сбора и анализа информации в целях наблюдения и контроля за ходом развития какого-либо социального явления или процесса. Это специальная система управления, связанная с получением и анализом информации. Это своего рода политика и одновременно система безопасности в организации.

Мониторинг обеспечивает процесс регулярного сбора и анализа ключевых данных (индикаторов) для определения того, какие сдвиги или прогресс достигнуты в изученном явлении или процессе. Главная цель мониторинга – повышение эффективности управления и улучшения деятельности для выявления отклонений, корректировки и решения проблем.

Заключение

Проведенная работа позволяет сформулировать следующие выводы и рекомендации.

Научно обосновано, что эффективность управления как сложная, многогранная категория, отражающая характерные особенности экономических, социальных и иных явлений, представляет собой основу для обеспечения устойчивого функционирования предприятия.

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Оценка эффективности менеджмента проводится по множеству параметров. Можно лишь с уверенностью сказать, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей.

Успешность внедряемых новых управленческих технологий во многом зависит от персонала промышленной организации. Объективной необходимостью становится повышение образовательного уровня персонала. Особое значение имеют организационные формы подготовки руководителей всех уровней, обеспечение высокого качества обучения и переподготовки всех работников в соответствии с потребностями предприятия.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – Спб.: Издательство «Союз», 2013. – 463 с.
2. Волков, О.И. Экономика предприятия / О.И. Волков, В.К. Скляренко - М.: Инфра-М, 2015.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
4. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - Москва: Бухгалтерский учет, 2012.
5. Жминько С.И. Финансовый учет на предприятиях. - Ростов-на-Дону: издательство "Феникс", 2014.
6. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2014.
7. Кнышова Е.И. Менеджмент. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010, 304 с.
8. Ковалев, А.И. Анализ финансового состояния предприятия: Учебник / А.И. Ковалев, В.П. Привалов. - М: "Центр экономики и маркетинга", 2015.
9. Конспект лекций Чибинев В.М. по дисциплине «Менеджмент», 2008.
10. Менеджмент: Учебник / под ред. проф. В.И. Королева. – М.: Экономисть, 2011.
11. Милехина Л.А. Повышение эффективности управления предприятием на основе совершенствования бизнес-процессов: автореф. дис. … канд. эк. наук. – Саратов– 2014.
12. Основы управления производством: Учебник для студентов экон. спец. ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2013.
13. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 556 с.
14. Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. Монография. - М.: Высшая школа, 2015.
15. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014.
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2016.

Интернет-ресурсы

1. Бондаренко И.В. Эффективность управления предприятием – ключевая задача менеджмента // DasManagement. – № 5 /10-12/. – 2015. – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1390035/
2. Зеленцов А.Б. Вопросы эффективности процесса управления и его организации. - Режим доступа: http://www.science-education.ru/24-811
3. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m48/3.htm
4. Ланкина В.Е. Менеджмент организации: учебник. – Режим доступа: http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Lankina/c74.html
5. Лотова Е.В. Совершенствование организационно-экономического механизма управления предприятиями машиностроения: автореф. дис. … канд. эк. наук. – Барнаул – 2015. – Режим доступа: http://www.pandia.ru/144181/
6. Организационная структура управления. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html
7. Пopшнeв А.Г. Качество, результативность и эффективность менеджмента. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2010/04/05
8. Сайт ОАО «Завод «Дагдизель» - Режим доступа: http://www.dagdizel.ru/