Управление поведением в конфликтных ситуациях. (Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин)

Содержание:

Введение

Изучение конфликта имеет огромное значение для организационного поведения, потому как развитие организации непременно связано с конфликтом. При решении проблем организационного поведения необходимо понимать причины и динамику конфликта. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно различные, как и методы управления конфликтами. Конфликты, которые связаны с трудовым поведением, занимают огромную часть всех конфликтов. Поэтому тема данной курсовой работы актуальна и важна, поскольку каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, который возник в его организации или подразделении, был преодолен как можно быстрее (исчерпан, подавлен или прекращен), а то его последствия могут принести значительный ущерб [7, С 19].

Конфликт - это достаточно острый способ разрешения противоречий в интересах, целях и взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, который заключается в противостоянии участников этого взаимодействия и почти всегда сопровождается негативными эмоциями, выходящими за рамки правил и норм. Различные обстоятельства могут вызывать конфликты, к примеру, конфликты, связанные с материальными ценностями, ресурсами или жизненными приоритетами; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, социального статуса и иное. Конфликты охватывают все сферы человеческой деятельности, все возможные общественные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которых являются индивиды, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает конфронтацию сторон, то есть действия субъектов, направленные друг против друга.

Целью этой курсовой работы является проведение исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендаций по коммуникациям в условиях конфликта.

Исходя из целей курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты конфликтологии;

-выявить наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии;

-разработать мероприятия, направленные на разрешение конфликта.

В первой главе работы будут рассмотрены понятие и сущность конфликта, изучены теории, которые разрабатываются при изучении конфликта. Кроме того, рассмотрим типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтных ситуаций.

Во второй главе проведем оценку конфликтных ситуаций в Комитете по информационным технологиям Публичного акционерного общества «Сбербанк, а также описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников.

В третьей главе приводятся рекомендации для управления конфликтными ситуациями.

Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Объектом этого исследования является персонал предприятия [12, C.8].

Глава 1. Понятие и сущность конфликта

1.1 Конфликт, как социальное явление

Основным условием возникновения конфликта является наличие различных мотивов или суждений в форме и содержании социального взаимодействия субъектов, что в свою очередь может привести к состоянию конфронтации. Противостояние участников конфликта может происходить в трех сферах: поведении, общении и деятельности [3, C.7].

Чтобы понять сущность конфликта как социального явления, нужно рассмотреть функциональную составляющую конфликта. Конфликтные функции неоднозначны и характеризуются двойственностью. К примеру, один и тот же конфликт может играть различную эмоциональную направленность в жизни противоборствующих сторон, а может быть конструктивным и деструктивным в разные моменты своего развития. Нужно понять, для кого из субъектов конфликта это конструктивно, а для кого деструктивно [9, C.108]. Рассмотрим эти две функции.

Конструктивные функции:

- конфликт устраняет возможные противоречия, которые возникают из-за несовершенной организации совместной деятельности, управленческих ошибок и иного;

- конфликт предоставляет возможность оценить психологические особенности вовлеченных в него людей;

- конфликт является своеобразным толчком для развития личности и межличностных отношений;

- конфликты между индивидами являются механизмом социализации личности, способствуют самоутверждению человека в обществе [13, C.101].

Деструктивные функции:

- выраженное негативное влияние большинства конфликтов на психическое состояние участников;

- негативно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием;

- конфликт, который сопровождается стрессом;

- конфликт, формирующий негативный образ противника – «образ врага».

Классификация социальных конфликтов.

В конфликте всегда участвуют несколько сторон (не важно, являются ли они отделами психики одного человека, разных людей или групп людей). Поэтому основная классификация конфликта основывается на характере и характеристиках сторон, которые принимают участие в конфликте [15, C.19].

Также, важной особенностью конфликта является характер потребности, за которую человек борется. Согласно иерархии потребностей, А. Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять иерархически связанных уровней: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении. Если какая-либо из этих потребностей не удовлетворяется, может возникнуть конфликт [6, C.79].

1.2 Понятие конфликта, его сущность

Сущность конфликта. Социологическое понимание и современное осмысление социального конфликта впервые было заложено немецким социологом Георгом Зиммелем. В работе «Социальный конфликт» он отмечает, что процесс развития общества проходит через социальный конфликт, когда устаревают культурные формы и рождаются новые. В настоящее время целая отрасль социологии - конфликтология-уже занимается теорией и практикой регулирования социальных конфликтов. Достаточно известными представителями данного направления являются Р. Дахрендорф, Л. Козер. К. Боллинджер [20, C.11].

Основными признаками конфликта являются:

- наличие ситуации, которая воспринимается противоборствующими сторонами как конфликт;

-наличие у участников конфликта противоположных целей, потребностей, интересов и способов их достижения;

- взаимодействие конфликтующих сторон;

- результаты конфликтного взаимодействия;

-использование давления и силы [16, C.21].

В основе любого конфликта находится конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели их достижения, или несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и иное. На рисунке 1 представлена схема, которая достаточно полно отражает разные аспекты конфликта [11, С.103].

Конфликт-столкновение двух или более противоположных сил с целью реализации своих интересов в условиях противостояния. Конфликт не только вреден. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу. Точно так же конфликт понимается как столкновение противоположных тенденций в психике индивида, в отношениях людей, их объединениях, обусловленное различием взглядов и точек зрения. В организации конфликт всегда приводит к определенному поведению, действиям, которые нарушают интересы других.

Инцидент

Оппоненты

Объект конфликта

Конфликт

= + +

Предмет конфликта

Рис.1. Элементы конфликта

1.3 Конфликт, как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, который состоит из нескольких этапов. На первом этапе возникает конфликтная ситуация, где находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает основу конфликта [2, C.114].

Конфликтная ситуация-это противоречие, которое еще не превратилось в конфликт. Это сочетание человеческих потребностей и интересов, которое создает почву для разной конфронтации между социальными субъектами. Конфликтная ситуация может развиваться объективно, вопреки воле и желанию противоборствующих сторон (например, сокращение штатов в трудовом коллективе), либо она может быть создана или сознательно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но все же каждая ситуация определяется происходящими событиями, и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение каждой из сторон дает этим событиям, в соответствии с которым она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главной особенностью данной ситуации является возникновение субъекта конфликта [27].

Предметом конфликта является главное противоречие, за разрешение которого стороны вступают в борьбу. Конфликтная ситуация может усугубляться инцидентом, который представляет собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое является толчком или причиной столкновения. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или возникать в силу сложившихся обстоятельств, существовать в реальности или быть субъективным мнением каждой из сторон. Тогда конфронтация становится открытой и выражается в различных видах конфликтного поведения. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта [22, C.112].

Участниками любого социального конфликта, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, являются люди. Они могут выступать в конфликте как физические лица (например, семейный конфликт), как должностные лица (например, вертикальный конфликт) или как юридические лица (например, представители учреждений и организаций). Объект конфликта - это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), которой оба противника желают обладать или использовать. Микросреда и макросреда - это условия, где действуют участники. Микросреда-ближайшее окружение сторон. Макросреда - социальные группы, которые представляет та или иная сторона и качества которых она унаследовала [20, C.23].

1.4 Конфликты в менеджменте. Виды конфликтов

В современном менеджменте конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидов, рабочие группы, организации и иное) [5, C.118].

Неконструктивный (непродуктивный) конфликт - это столкновение интересов, решение которого противоречит целям управления организацией.

Продуктивный (конструктивный) конфликт положительно оказывает влияние на эффективность системы управления, потому как направлен на решение проблемы управления организацией, а не противоречий в межличностных отношениях.

Внутриличностный конфликт:

- человек, который стремится к разным целям, должен выбрать тот или иной вариант поведения, при этом ощущая внутренний разлад, влияющий на его поведение;

- конфликт может возникнуть, когда требования к службе противоречат взглядам и ценностям человека.

Межличностный конфликт - это противоречие интересов двух индивидов с использованием некорректных форм борьбы. Он имеет три основные формы: форма борьбы за ресурсы; форма борьбы за вознаграждение; форма личной неприязни.

Конфликт между индивидом и группой-это несоответствие интересов индивида и рабочей группы, в которую он включен или с которой он вынужден сотрудничать. Такой тип конфликта проявляется в двух формах:

- горизонтальная, когда индивид не соблюдает групповые нормы поведения, к примеру, трудится больше или меньше, чем принято;

-вертикальная форма, когда руководитель принимает решения, не одобренные рабочей группой, и наоборот (руководитель по объективным причинам снижает заработную плату, а сотрудники в ответ снижают производительность труда) [22, C.117].

Межгрупповой конфликт - это конфликт интересов между отдельными группами, который может принимать четыре формы [23, C.108]:

1. Форма, которая вытекает из трансформации поведения индивида при работе в неформальной группе в виде перехода к риску и агрессивности.

2. Линейно-штабная форма. Причина этого заключается в том, что в любой организации линейные руководители часто более опытны и консервативны, а штабные- более квалифицированы в своей области.

3. Межгрупповая дискриминация. Чаще всего эта форма проявляется в форме внутригруппового фаворизма, то есть желания каким-либо образом благоволить одной группе в ущерб другой.

4. Организационная форма. Это столкновение противоположных позиций, независимо от целей групп, которые могут совпадать. Речь идет о столкновениях, которые непродуктивны, но носят неэтичный характер. При этом они доказывают свою позицию не расчетами, а моральной дискредитацией своих оппонентов [24, C.25].

1.5 Причины возникновения конфликта

Чтобы эффективно управлять конфликтом, нужно понимать его причины. Воздействуя на причины возникновения конфликта, можно изменить условия его развития. Факторы, которые вызывают конфликт, можно разделить на три группы [27]:

1. индивидуальные особенности человека;

2.ситуационные условия;

3.структурные факторы.

Индивидуальные особенности человека играют важную роль в конфликтном процессе. Зачастую именно различия в ценностях, взглядах и убеждениях людей могут стать причиной возникновения конфликтной ситуации. Источником конфликта могут быть наши чувства о том, какие решения или действия правильны, а какие нет; предрасположенность к определенной реакции (положительной или отрицательной) на событие [23, C.110].

Ситуационные условия. Сложившаяся система отношений между работниками в организации может способствовать развитию конфликта в определенных условиях, если она является определяющим фактором в отношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта могут оказать влияние достаточно высокий уровень взаимодействия, необходимость обеспечения согласия сторон по любым вопросам, различия в статусе и неопределенность ответственности сторон. Вероятность конфликта мала, если люди взаимодействуют редко. По мере усиления взаимодействия возрастает вероятность возникновения конфликта. С другой стороны, взаимодействие-естественный процесс в любой организации, и оно не всегда является угрозой конфликта. В организациях, где есть тесные связи между отделами, нет серьезных конфликтов, и наоборот, в организациях, склонных к конфликтам, есть очень тесные связи внутри отдела и почти нет связей с другими отделами. Исследования показали, что количество конфликтов между подразделениями организации также увеличивается, когда уровень осведомленности о состоянии дел друг друга неоправданно высок [4, C.112].

Структурные факторы, вызывающие конфликты, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией и иерархией власти. Конфликт может быть основан на специализации различных подразделений для выполнения определенных видов работ. Различные подразделения организации должны координировать свои усилия и достигать согласия, чтобы их сотрудничество было эффективным.

Разногласия могут появиться, когда руководство определяет цели развития компании. Менеджеры часто имеют разные точки зрения на внедрение новых технологий, развитие определенных сегментов рынка, запуск новых продуктов и иное. Причиной конфликта является стиль руководства, принятый в компании. Во многих организациях сотрудник подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и другим руководителям. В данном случае он должен следовать указаниям всех вышестоящих руководителей, и если их приказы противоречат друг другу, то может возникнуть конфликтная ситуация [2, C.116].

Политика и правила организации, регулирующие отношения в организации и поведение сотрудников, могут как уменьшить вероятность конфликта, так и увеличить ее. Но даже грамотная политика компании и хорошо разработанные правила не дают полной гарантии предотвращения конфликтов, поскольку не могут предусмотреть все возможные ситуации, возникающие в ходе ее деятельности. Также, если политика организации и существующие правила ограничивают свободу сотрудника и вызывают у него раздражение, то они сами могут стать источником конфликта [26].

1.6 Модели управления конфликтами

Руководителю нужно знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности. К ним относятся:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть, как завышенной, так и заниженной. В обоих случаях это может противоречить адекватной оценке других-это может стать основанием для конфликта;

- стремление доминировать там, где это невозможно;

- консервативное мышление, убеждения и взгляды, а также нежелание преодолевать устаревшие традиции;

- чрезмерная прямота в высказываниях и суждениях, чрезмерное желание говорить «откровенно» [27].

Когда имеешь дело с конфликтными людьми, их поведение может быть очень разнообразным. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно сосредоточиться на их личных характеристиках [8, C.43]

«Сварливый человек» - несдержанный, нетерпеливый, бессознательно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они не соглашались с ним и не спорили. Форма поведения заключается в том, чтобы оставаться в рамках профессионального разговора и стараться сохранять спокойствие, опровергать свои абсурдные высказывания следует аргументированно, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, перебивает всех. Форма поведения заключается в том, чтобы требовать от других собеседников выражения определенной позиции по отношению к его высказываниям.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. Форма поведения-с максимальным тактом остановить его, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить к предмету разговора.

«Неприступный собеседник» - замкнутый, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания форма поведения-заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов [26].

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, которые породили конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие с установленными нормами взаимоотношений [14, C.81].

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

- деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

- конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;

- уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия путем взаимных уступок. Умение идти на компромисс высоко ценится в управленческих ситуациях, потому как сводит к минимуму недоброжелательность, что зачастую дает возможность быстро разрешить конфликт, приводя к удовлетворению обеих сторон. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неправильному решению. Недостатком данного стиля является то, что одна из сторон может преувеличивать свои требования, чтобы впоследствии казаться щедрой или уступать перед другой [14, C.11].

Стиль игнорирования выбирается тогда, когда конфликт не затрагивает непосредственных интересов сторон или проблема не так важна для сторон и им не нужно отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Этот стиль также применим при работе с конфликтной личностью [26].

Если причины конфликта субъективны, то такая стратегия благоприятна. Это дает вам возможность успокоиться, разобраться в ситуации и прийти к выводу, что нет никаких оснований для конфронтации, и сохранить хорошие отношения в будущем. Если конфликт объективен, то такая стратегия приводит к потере участников, потому что время затягивается, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних.

Нужно не забывать, что конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ею [14, C.83].

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году. В соответствии с данным подходом были определены основные стратегии преодоления конфликта (см. рис. 1) [27].

1.Стратегия ухода от конфликта – обе стороны конфликта мало заинтересованы в его разрешении (такое бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт не очень созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений.

2.Стратегия приспособления – одна из сторон, которая имеет более высокий ранг, не заинтересована в конфликте, поэтому она предоставляет возможность другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаться без выигрыша, но не в проигрыше. Нередко используется в тупиковых случаях.

3. Стратегия решения конфликта силой – у одной из сторон, которая имеет более высокий ранг, появляется соблазн применения силовых приемов, давления, запугивания, шантаж в свою пользу, в результате чего другая сторона, более слабая, оказывается в проигрыше.

4.Стратегия примирения через поиск компромисса – обе стороны имеют одинаковый ранг и в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, в результате чего они могут прийти к соглашению, в рамках которого выделяются общие из предлагаемых решений, а разделением примерно поровну выгод и потерь.

5.Стратегия окончательного разрешения конфликта - поиск и устранение причин конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращение противоборства. Выгодна всем сторонам.

6. Стратегия предупреждения конфликта - это совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение, изменение структуры организации и системы управления.

7.Стратегия разрешения конфликта – направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, посредством проведения переговоров поиска приемлемого решения. Исключает чье-то поражение [17, C.19].

Вывод по главе 1: в первой части работы были рассмотрены следующие вопросы необходимые для раскрытия вышеназванной темы. Конфликт — это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), когда действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт дает возможность выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать несколько вариантов альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, предоставляет возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности. В общем выделяют две группы конфликтов — функциональные конфликты и дисфункциональные. конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт. Причины конфликтов — это различия в представлениях и ценностях, которые ведут к конфликту, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать проблему, люди нередко рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны только для их группы и личных потребностей. Способами выхода из конфликтов являются средства убеждения, навязывание норм, материальное стимулирование, использование власти [26].

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Комитета по информационным технологиям Публичного акционерного общества «Сбербанк России»

К компетенции Комитета по информационным технологиям относятся следующие вопросы [25]:

-выработка рекомендаций Наблюдательному совету Банка в части утверждения ИT-стратегии, ИT-политики и политики управления технологическим риском, а кроме того рекомендаций по решению актуальных проблем развития информационных технологий в Банке;

- контроль за внедрением и реализацией ИT-стратегии, ИT-политики и политики управления технологическим риском Банка, разработка предложений по их изменению;

- контроль за организацией процессов управления в области информационных технологий;

- контроль за организацией процессов мониторинга и надлежащего реагирования на изменения в информационных технологиях, включая учет их потенциальных возможностей, оценку их возможного воздействия на деятельность Банка и его Стратегию развития, а также создания новых возможностей для дальнейшего стратегического развития Банка;

- рассмотрение вопросов, которые связаны с использованием информации для сохранения и повышения интеллектуального капитала Банка;

- контроль за организацией процессов управления технологическим риском, в том числе связанным с аутсорсингом и применением сторонних информационных сервисов, в том числе облачные технологии [25].

В Комитете информационных технологий ПАО Сбербанк работает 65 сотрудников, из них:

- Директор Комитета – 1;

-Заместитель Директора Комитете – 2;

- Начальник отдела технической поддержки (ОТП) – 1;

-Сотрудники отдела технической поддержки – 35;

-Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) – 1;

-Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи – 7;

-Начальник отдела системного администрирования (ОСА) – 1;

-Сотрудники отдела системного администрирования – 11;

-Начальник отдела закупок (ОЗ) – 1;

-Сотрудники отдела закупок – 5.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также применяются единовременные выплаты в виде бонусов по итогам работы в каждом квартале.

В 2019 году в Комитете был сформирован Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП), куда были привлечены к работе Начальника отдела и четыре новых сотрудника. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе Комитета. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Комитете информационных технологий ПАО Сбербанк

Выше упоминалось, что с появлением нового отдела в Комитете информационных технологий возросло количество конфликтных ситуаций, которые связаны непосредственно с работой нового отдела [25].

Ситуация № 1. Задачи сотрудников ОАиПБП связаны с частым сотрудничеством с людьми из других отделов с привлечением сотрудников ОСА. Но при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; руководитель ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (путем разговора с руководителем ОСА), и для этого необходимо подключать заместителя директора ДИТ. Сотрудникам ОСА не нравится, что их отвлекают, а сотрудники ОАиПБП тоже недовольны тем, что работа продвигается достаточно медленно.

Ситуация № 2. В Комитет информационных технологий назначен новый заместитель директора, который стал зачастую задерживать сотрудников отдела архитектуры и строительных бизнес-процессов, которые ему не подчинены. Это вызвало недовольство сотрудников департамента, а кроме того привело к конфликту между руководителем ОАиПБП и новым заместителем директора Комитета.

Ситуация № 3. Руководитель ОСА долго не согласовывал документ, подготовленный сотрудниками ОАиПБП, пока не был достигнут предельный срок представления согласованного документа. Проблему пришлось переложить на директора Комитета, поскольку заместитель директора начальник отдела системного администрирования никак не отреагировал на замечания заместителя директора. Это привело к конфликту между начальником ОАиПБП, начальником ОСА, директором и заместителем директора.

Ситуация № 4. Статья 180 Трудового Кодекса РФ регламентирует правила сокращения штатов [1].

В конце 2019 года было принято решение о сокращении штата, в связи с тем, что в управлении ИТ-блока создается новая управленческая должность. Но кто именно будет сокращен, не было сказано; данный процесс длился около 2 месяцев, в результате чего сотрудники отдела находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в Комитете информационных технологий ПАО Сбербанк

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных выше.

Первая ситуация:

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- непонимание начальником ОСА того, что сотрудники одного Комитета должны работать сообща, потому как являются единомышленниками;

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов.

Вторая ситуация:

- нежелание вышестоящего начальства разграничить зоны ответственности между двумя заместителями руководителей и объяснить это разделение;

- строгая позиция начальника ОАиПБП и нежелание устранить конфликт своими силами, а только с привлечением вышестоящего руководства;

- непонимание заместителем руководителя последствий выполняемых им действий.

Третья ситуация:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Комитете возникла конфликтная ситуация;

- принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов двух сторон конфликта.

Четвертая ситуация:

- объявление информации о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что дало повод не доверять и негативно относиться к руководству [25].

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в Комитете информационных технологий ПАО Сбербанк

Для разрешения вышеописанных конфликтных ситуаций, можно предложить следующие действия [27].

Для разрешения ситуации №1:

- побеседовать с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Комитета;

- осуществлять мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Директору Комитета нужно продемонстрировать заместителям руководителей, что каждому подчиняются определенные отделы;

- Заместители руководителя должны понять, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они имеют право только при взаимной договоренности с использованием телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3:

- в разрешении конфликтной ситуации нужно принимать участие обоим заместителям руководителя, потому как ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- директору Комитета нужно выступить в качестве арбитра, принять во внимание голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Директору Комитета нужно провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины данного решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет осуществлено руководством нелегко.

Кроме того, можно предложить действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и установлению положительных отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и иное [10, C.88].

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Комитета информационных технологий ПАО Сбербанк

Для определения частоты и источников возникновения конфликтных ситуаций предлагается проводить тренинги для сотрудников каждого отдела с предложением пройти два теста [18, C.169]:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать данные качества. Этот тест и его интерпретация представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест был разработан Томасом Холмсом и Ричардом Райхом в исследовании адаптивного потенциала. Согласно их исследованиям, каждый человек имеет скрытые возможности для оптимальной интеграции в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Это связано с адаптивным обучением-накоплением такого потенциала человеком в процессе адаптации к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затянувшейся конечности, голод и другое снижают адаптационный потенциал личности, и при столкновении с ситуацией, которая может угрожать его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация [18, C.171]. Тест и его интерпретация представлены в Приложении 2.

Для улучшения климата в Комитете информационных технологий предлагается проводить такие тесты при приеме на работу новых сотрудников, чтобы иметь возможность принимать в коллектив только неконфликтных людей [27].

Вывод по главе 2: во второй части работы проведена оценка конфликтных ситуаций в Комитете по информационным технологиям ПАО Сбербанк, рассмотрены 4 конфликтные ситуации, рассмотрены причины их возникновения и предложены пути преодоления конфликтов, а также описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников, которые рекомендуется применять в работе.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одной из самых сложных и важных задач, стоящих перед руководителем, является разрешение конфликтов. Для решения данной задачи руководителю потребуются его знания, искусство ведения переговоров, опыт и искусство нахождения нестандартного выхода из сложившейся ситуации. Нужно понимать, что причиной конфликтов могут быть не только различия в характерах сотрудников, но и гораздо более сложные и глубокие причины. Руководителю нужно уделять особое внимание тем конфликтам, в которые по тем или другим причинам было вовлечено руководство - это могут быть неправильные управленческие решения, сбои в работе и иное [8, C.93].

Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

- частичном, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины и внутренние мотивы конфликта;

- полном, когда конфликт разрешается как на уровне реального поведения, так и на психологическом (эмоциональном) уровне [23, C.109].

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них все же есть желание достичь первоначальных целей, то конфликт частично разрешается. Если руководитель налагает административные взыскания и санкции, не понимая сути конфликтной ситуации, то конфликт разрешается только частично [8, C.80].

Для успешного разрешения конфликтов руководитель должен прежде всего объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

- различать повод конфликта и его причины;

- определи предмет конфликта;

- дать характеристику сотрудников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, которые побудили их вступить в конфликт;

- определить мотивы поступков участников конфликта;

- выслушать обе конфликтующие стороны.

При управлении конфликтом основное внимание нужно уделять предмету конфликта и позициям его участников, не заостряя внимания на их личностных характеристиках. Руководитель должен понимать, что беспристрастность и сдержанность важны при разрешении конфликта. Нужно разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов [21, C.99].

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы подразделяют на две категории: структурные и межличностные [19, C.81].

Структурными методами управления конфликтами являются в первую очередь, разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление корпоративных интегрированных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов управления, который предотвращает дисфункциональный конфликт. Руководитель должен объяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, какова система полномочий и ответственности, политики, процедуры и правила. В то же время, нужно убедиться, что подчиненные все хорошо уяснили [23, C.108].

Кординационные и интеграционные механизмы должны быть созданы и эффективно функционировать. Иерархии полномочий должны четко организовывать взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчиненные должны знать, к какому руководителю обращаться в случае разногласий, то есть должен быть реализован принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, службы, которые осуществляют связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, в организации, где назревает конфликт между отделом продаж и производственным отделом, можно создать промежуточную службу, которая будет координировать объем заказов и продаж, которая будет решать такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и планирование поставок [21, C.100].

Общеорганизационные комплексные цели должны устанавливаться для двух или более сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Данные цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и тем самым обеспечивать управление возможной конфликтной ситуацией [18, C.103].

К примеру, если продавцы в отделе конфликтуют друг с другом, необходимо установить цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждение получали сотрудников, которые вносят свой вклад в достижение корпоративных интегрированных целей, помогают другим группам организации и пытаются комплексно подойти к решению проблемы. Это могут быть благодарности, бонусы, премии. Например, предпочтительнее увязывать вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации одновременно с результативностью и эффективностью работы как их подразделений, так и организации в общем [8, C.87].

К межличностным стилям разрешения конфликтов относят следующие пять методов предотвращения или разрешения конфликтов.

Уклонение означает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, которое основано на том, что не нужно злиться, обвинять своих коллег. Необходимо стараться сглаживать противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значения. Изредка это может привести к накоплению противоречий и только отсрочить конфликт.

Принуждение- это попытки любой ценой заставить человека принять свою точку зрения. Лидер, который использует этот стиль, обычно ведет себя агрессивно и использует силу, чтобы влиять на других. Данный стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель обладает значительной властью, но при этом подавляет инициативу подчиненных, что может быть полезно для бизнеса [22, C.115].

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Умение идти на компромисс высоко ценится, потому как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы - это признание различий во мнениях, готовность взглянуть на разные точки зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемое для всех сторон решение. Любой, кто использует этот стиль, ищет наилучший способ разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения поставленной задачи решающую роль играет именно такое решение, которое обеспечивает достижение цели и приемлемо для обеих сторон [21, C.101].

В трудных ситуациях, при решении важных задач, появление конфликтных позиций следует даже поощрять. В этом случае нужно управлять ситуацией, используя стиль «решение проблем». Другие стили не приведут к хорошему результату [8, C.82].

Вывод по главе 3: в третьей части курсовой работы были рассмотрены рекомендации для управления конфликтными ситуациями. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в общем. Конфликт кроме того ставит сотрудников перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей.

Заключение

Подводя результаты выполненной работы, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах скрытые или явные конфликты могут возникать из-за непонимания истинных мотивов поведения. В общении с людьми нужно проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека не те, которые можно ему приписать. Высокомерие и наглость зачастую скрывают робость и застенчивость, страх и тревога маскируются под гнев и злобу и другое.

Еще нужно помнить, что если в коллективе возник конфликт, то не стоит от него уходить. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если конфликтная ситуация уже переросла в конфликт, очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение разрешать конфликты зависит от умения менять взаимное представление участников из врагов в партнеров - а это одно из важных качеств хорошего руководителя.

Необходимо понимать, что конфликт должен быть взят под контроль, прежде чем он станет настолько сильным, что приобретет разрушительные свойства. Главная причина конфликта заключается в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет достичь определенных целей. Многие люди не имеют специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке следования основных рекомендаций можно указать следующие:

- умение отличать главное от второстепенного;

- внутреннее спокойствие;

-эмоциональная зрелость и устойчивость;

-знание меры воздействия на события, которые означают умение остановить себя и не «давит» или, наоборот, ускорить событие, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно на нее реагировать;

- умение подходить к проблеме с разных точек зрения;

- готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения;

- восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человек хотел бы ее видеть;

- желание разрешить ситуацию;

- наблюдательность, необходимая не только для оценки других людей и их действий;

- дальновидность;

-желание понять других людей.

Следует помнить, что существует два основных метода разрешения конфликтов: негативный и позитивный.

Негативный включает в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой.

Позитивный –это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника по спорным вопросам с целью достижения согласия с обеих сторон конфликта.

Библиография

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и

исполнительной власти

1.«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 16.12.2019)

Описание книг одного-трех авторов

2.Васкевич Д.В. Управление конфликтами на предприятии / Д.В. Васкевич / Academy. — 2019. —183 с.

3.Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2016. – 575 с.

4.Зайцев, Андрей Социальный конфликт / Андрей Зайцев. - М.: Academia, 2016. - 464 c.

5.Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.

6.Канатаев Ю.А. Психология конфликта/ Ю.А. Канатаев. — М.: ВАХЗ, 2015. — 379 с.

7.Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c.

8.Тимченко А.А. Рекомендации по управлению конфликтами в организации / А.А. Тимченко // Форум молодых ученых. — 2018. – 211 с.

9.Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация аторов и писателей «ТАНДЕМ», ЭКСМОС, 2016. - 272 c.

10.Шейнов, Виктор Управление конфликтами / Виктор Шейнов. - М.: Питер, 2014. - 576 c.

Описание учебников и учебных пособий

11.Анцупов, А. Я. Конфликтология. Учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: Питер, 2015. - 528 c

12.Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.

13.Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.

14.Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. - 148 c.

15.Леонов Н.И. Основы конфликтологии: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. — Ижевск, 2019. -418 с.

16. Канатаев Ю.А. Психология конфликта/ Ю.А. Канатаев. — М.: ВАХЗ, 2015. — 379 с.

17.Литвиненко И.Л. Менеджмент / И.Л. Литвиненко/ / Учебное пособие для использования в учебном процессе образовательных учреждений, реализующих программы высшего образования по направлениям подготовки 38.03.01 «Экономика» и 38.03.02 «Менеджмент» (уровень бакалавриата) / Москва, — 2016. — 168 с.

18. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2015. - 492с.

19.Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.- 183 с.

20.Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.
Описание статьи из периодического издания

21.Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова// Мировая наука. — 2019. — № 3 (24). — 209 с.

22.Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова// Научный журнал. 2018. № 3 (26). -120 с.

23.Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова // Вестник современных исследований. — 2018. — № 10.4 (25). — 132 с.

24.Разгонова Е.Ю. Управление конфликтами / Е.Ю. Разгонова // Молодежь и наука. — 2018. — № 7. — 32 с.

Электронные источники
25.Сбербанк- Комитет по информационным технологиям URL: https://www.sberbank.com/ru/investor-relations/corporate-governance/supervisory-board-committee/information-technology-committee (Дата обращения 02.02.2020)

26.Стратегии преодоления конфликтов

http://infomanagement.ru/lekciya/strategii_pryeodoleniya_konfliktov URL: Дата обращения 03.02.2020)

27.Тест на стресоустойчивость Холмса и Раге. URL: https://hr-portal.ru/tool/test-na-stressoustoychivost-holmsa-i-rage (Дата обращения 02.02.2020)

Приложение 1

Тест на оценку степени раздражительности

Раздражает ли Вас:

1. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

2 Женщина «в годах», одетая как молоденькая девушка?

3. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

4. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

5. Человек, кашляющий в Вашу сторону?

6 . Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

7. Когда кто-то смеется невпопад?

8. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

9. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

10. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

11. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

12. Когда Вам дарят ненужные вещи?

13. Громкий разговор в общественном транспорте?

14. Слишком сильный запах духов?

15. Человек, жестикулирующий во время разговора?

16. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

За каждый ответ испытуемому начисляется:

«да, безусловно»- 3 балла;

«да, но не очень» - 1 балл;

«нет, ни в коем случае» - 0 баллов.

Очки суммируются. Максимально возможное количество – 48 баллов.

Более 36 баллов - Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36 баллов - Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13 баллов - Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов [27].

Приложение 2

Таблица 1

Тест на стрессоустойчивость Холмса и Раге

№	Жизненные события	Ответы Кол-во раз за год
1	Смерть супруга (супруги)
2	Развод
3	Разъезд супругов (без оформления развода), разрыв с партнером
4	Тюремное заключение
5	Смерть близкого члена семьи
6	Травма или болезнь
7	Женитьба, свадьба
8	Увольнение с работы
9	Примирение супругов
10	Уход на пенсию
11	Изменение в состоянии здоровья членов семьи
12	Беременность партнерши
13	Межполовые проблемы
14	Появление нового члена семьи, рождение ребенка
15	Реорганизация на работе
16	Изменение финансового положения
17	Смерть близкого друга
18	Изменение профессиональной ориентации, смена места работы
19	Усиление конфликтности отношений с супругом
20	Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома)
21	Окончание срока выплаты ссуды или займа, растущие долги
22	Изменение должности, повышение служебной ответственности
23	Сын или дочь покидают дом
24	Проблемы с родственниками мужа (жены)
25	Выдающееся личное достижение, успех
26	Супруг бросает работу (или приступает к работе)
27	Начало или окончание обучения в учебном заведении
28	Изменение условий жизни
29	Отказ от каких-то индивидуальных привычек, изменение стереотипов  поведения
30	Проблемы с начальством, конфликты
31	Изменение условий или часов работы
32	Перемена места жительства
33	Смена места обучения
34	Изменение привычек, связанных с проведением досуга или отпуска
36	Изменение привычек, связанных с вероисповеданием
36	Изменение социальной активности
37	Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора)
38	Изменение индивидуальных привычек, связанных со сном, нарушение сна
39	Изменение числа живущих вместе членов семьи, изменение характера  и частоты встреч с другими членами семьи
40	Изменение привычек, связанных с питанием (количество потребляемой  пищи, диета, отсутствие аппетита и т. п.)
41	Отпуск
42	Рождество, встреча Нового года, день рождения
43	Незначительное нарушение правопорядка (штраф за нарушение правил  уличного движения)

 Ключ к тесту на стрессоустойчивость Холмса и Раге.

Методика Холмса и Раге диагностирует стрессоустойчивость и социальную адаптацию у сотрудников. Под стрессоустойчивостью нужно понимать способность выдерживать определенные психофизические нагрузки и переносить стрессы без ущерба для организма и психики. Сложно поддается корректировке, если речь идет о реакции на стресс. А вот стрессор (источник стресса) и/или постстрессовое поведение корректировать представляется возможным.

Социальная адаптация - это процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды. Одним из видов социальной адаптации является социально-психологическая адаптация, то есть взаимодействие индивида и социальной среды. Данный тип адаптации предполагает поисковую активность личности, идентификацию личности и группы в процессе осуществления совместной деятельности, принятие индивидом норм, ценностей и традиций социальной группы.

Таблица 2

Ключ к тесту

№	Баллы	№	Баллы
1.	100	23.	29
2.	73	24.	29
3.	65	25.	28
4.	63	26.	26
5.	63	27.	26
6.	53	28.	25
7.	50	29.	24
8.	47	30.	23
9.	45	31.	20
10.	45	32.	20
11.	44	33.	20
12.	40	34.	19
13.	39	35.	19
14.	39	36.	18
15.	39	37.	17
16.	38	38.	16
17.	37	39.	15
18.	36	40.	15
19.	35	41.	13
20.	31	42.	12
21.	30	43.	11
22.	29

Адаптивный потенциал-степень скрытой способности субъекта оптимально интегрироваться в новые или изменяющиеся условия окружающей его социальной среды. Она связана с адаптивным обучением-накоплением такого потенциала человеком в процессе специально организованной деятельности по адаптации к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затянувшейся конечности, голод и иное, снижается адаптационный потенциал личности, и при столкновении с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация.

Ключ к тесту

Оцениваемый в бланке с ситуацией отмечает события, которые с ним случились в течение последнего года. Необходимо посчитать баллы в соответствии с ниже приведенной таблицей. Если какая-либо ситуация возникала чаще одного раза, то количество баллов следует умножить на указанное испытуемым количество раз.

Таблица 3

Результаты теста

Общая сумма баллов	Степень сопротивляемости стрессу
Меньше 150	Большая
150–199	Высокая
200–299	Пороговая
300 и более	Низкая (ранимость)

Интерпретация результата

Большая степень сопротивляемости стрессу. Оцениваемый имеет очень высокую степень стрессоустойчивости. Для него характерна минимальная степень стрессовой нагрузки. Любая деятельность личности, независимо от ее направленности и характера тем эффективнее, чем выше уровень стрессоустойчивости. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет сильный стрессогенный характер. Повышение уровня стрессоустойчивости личности прямо и непосредственно ведет к продлению жизни.

Высокая степень сопротивляемости стрессу. Оцениваемый имеет высокую степень стрессоустойчивости. Его энергия и ресурсы не используются на борьбу с негативными психологическими состояниями, которые возникают в процессе стресса. Поэтому любая деятельность оцениваемого, независимо от ее направленности и характера становится эффективнее. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет стрессогенный характер.

Пороговая (средняя) степень сопротивляемости стресса. Оцениваемый имеет среднюю степень стрессовой нагрузки. Его стрессоустойчивость снижается с увеличением стрессовых ситуаций в жизни. Это приводит к тому, что личность вынуждена львиную долю своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая в малой степени носит стрессогенный характер. Верующий человек, обычно, более стрессоустойчив благодаря своей внутренней способности к духовному самоограничению и смирению.

Низкая степень сопротивляемости стрессу. Оцениваемый имеет низкую степень стрессоустойчивости (ранимостью). Это приводит к тому, что личность вынуждена огромную долю своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса.

Большое количество баллов (больше 300) – это сигнал тревоги, предупреждающий об опасности. Значит, нужно срочно что-либо предпринять, чтобы ликвидировать стресс.

Если сумма баллов более 300, то оцениваемому грозит психосоматическое заболевание, так как он близок к фазе нервного истощения [27].