Технологии создания управленческих команд (Технологии создания управленческих команд)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня управление проектами становится критически важным для достижения успеха большинства компаний, поэтому к этому виду деятельности предъявляют высокие требования. Сейчас растет интерес к уровню качества управления проектами, портфелям и программами, а также способам развития систем УП.

В текущих условиях неустойчивой внешней среды функционирования предприятий, очень важным значением, обладает проблема создания конкурентоспособной рабочей команды. Объясняет это то, что влияние глобальной конкуренции, распространение электронного бизнеса в Интернете, экономические кризисы, вызывают необходимость поиска новых способов организации предпринимательской деятельности.

Объект исследования – ООО «СтройИнвест».

Предмет исследования - рабочие управленческой команды и их функционирование.

Цель работы – анализ механизмов управления командой проекта на примере ООО «СтройИнвест».

Задачи:

• обобщить научные основы организации механизмов управления взаимодействием участников проекта;
• дать краткую характеристику объекта исследования;
• осуществить исследование практики управления взаимодействием участников проекта в ООО «СтройИнвест»;
• предложить мероприятия по совершенствованию механизмов управления командой проекта ООО «СтройИнвест».

Проблема совершенствования механизмов управления взаимодействием участников проекта на предприятии разрабатывалась в трудах Сбитнева А.В., Гривы Е.В., Синягина Ю.В., Красовский Ю.Д., Белбин Р., Аширов Д.А., Резник С.Д., Баринов В.А. и др.

Методы исследования - анализ, синтез, наблюдение, анкетирование, интервьюирование, изучение документов.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав и заключения. Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены объект и предмет исследования, сформулированы цель и задачи работы, описаны методы исследования.

Практическое значение полученных результатов. Изложенные в исследовании положения и разработки имеют теоретическое и практическое значение и могут быть использованы для повышения эффективности рабочих команд предприятий. Это позволит системно подойти к вопросу организации менеджмента на предприятии через разработку эффективной стратегии управления рабочими командами.

1. Теоретические аспекты формирования
управленческой команды

1.1. Проект как система. Подсистемы проекта

Чтобы ввести на предприятии эффективное проектное управление, требуется анализ нескольких факторов. Первый из них состоит в готовности предприятия к таким переменам, иными словами – потребность в проектном управлении нужно сформировать на всех уровнях управления. Работникам и менеджменту нужно четко понимать важность этого. В противном случае в процессе непосредственного перехода к системе проектного управления возможны сложности и дополнительные препятствия со стороны сотрудников, а это повлечет задержку и рост затрат.

Второй важный фактор состоит в нацеленности на изменения, иными словами – в случае возникновения сложностей и дополнительных проблем руководству нужно понимать, что любые изменения имеют связь с некоторыми препятствиям, на преодоление которых требуются силы и некоторые ресурсы с целью получения доходов в дальнейшем.

Третий фактор состоит в понимании руководством того, что переход осуществляться должен точно по этапам, ведь невозможно сразу получить безупречную систему проектного управления.

Как новая культура и технология управления УП дает возможность форсированного перехода от спонтанного развития в «точках роста» к планомерному целенаправленному развитию, от отдельных программ и проектов через проектно-ориентированные компании и организации к проектно-ориентированному бизнесу.

Но для успешного окончания перехода на проектное управление на предприятии его руководство, до начала внедрения такой системы управления, должно понимать его необходимость и проявить готовность понести сначала большие затраты на специальное ПО, переподготовку, обучение персонала и пр. Только при неукоснительном соблюдении правил поэтапного введения и преодоления трудностей сопротивления персонала, введение проектного управления позволит усовершенствовать деятельность предприятия.

Основные понятия изучаемой темы - это понятия жизненного цикла проекта, а также жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) является полным набором последовательных фаз проекта, наименование и количество которых определяется опираясь на технологию проведения работ и потребности контроля со стороны предприятия или предприятий, которые вовлечены в проект.

Жизненный цикл проекта - это исходное понятие для изучения проблем финансирования проектных работ, а также принятия необходимых решений^[1].

Рис. 1. Принципиальная структура проектного цикла^[2]

Фазу проекта характеризуют следующие признаки:

• продукт, который создают на отдельных фазах – это часть всей продукции проекта;
• окончание фазы означает формирование некоторого промежуточного либо окончательного продукта;
• каждую фазу завершает контрольное мероприятие, которое направлено на то, чтобы выявить сделанные ошибки, подготовить решение по продолжению реализации контроля и разработки возможных предупреждающих и корректирующих мер; данные контрольные мероприятия называются фазовыми выходами, контрольными точками, вехами^[3].

1.2. Роль управленческой команды в его успешности. Подбор управленческой команды

В условиях нестабильной экономической и политической среды деятельность отечественных и зарубежных организаций предполагает совершенствование собственной системы управления. Это обусловлено ограниченностью ресурсов, снижением накладных расходов, использованием временной материальной помощи. «Поэтому сейчас одним из инновационных подходов в управлении организациями является формирование команд (team building), что обусловливает целесообразность выделения самостоятельного направления в управлении - менеджмента команд»^[4]. Ведь командное управление является ключевым фактором достижения организационного успеха за счет самоотверженности и самосознания работников, характерными особенностями которых является гибкость и способность делать все необходимое для достижения успеха организации.

При анализе содержания и особенностей командного принципа работы, в основу нужно положить мнения таких ученых-экономистов как Дж. Ньюстрома и К Дэвиса, пишущих, что «оперативные задачи могут выполнять и отдельные работники, но для активизации работы организации сотрудники объединяются в постоянные небольшие группы». В данных группах усилия отдельных индивидов друг друга дополняют. «В таких случаях, когда усилия работников взаимосвязаны, они действуют как специальная команда, должен решить профессиональные задачи и достичь высокого уровня взаимодействия. Основная цель формирования команды при этом заключается в создании в рабочих группах возможностей лучше выполнять работу и повышать ее результативность»^[5].

В основу понимания понятия командного менеджмента положено содержание такой категории как «Команда». Данное понятие в настоящее время является достаточно распространенным, однако оно не имеет однозначного определения. «Согласно толкования свободной энциклопедии, команда в организационном контексте (От лат. Commando - «поручаю», «приказываю») - это объединение единомышленников, которые руководствуются общей целью»^[6].

«Важность и необходимость грамотного управления командой, созданием эффективного взаимодействия внутри нее считаются залогом успешной работы организации в целом»^[7].

Вместе с тем, следует отметить, что формирование команды, имеет не только преимущества. В некоторых управленческих и профессиональных ситуациях могут проявляться и определенные ограничения командного подхода, о чем отмечается в ряде специальных исследований по этой проблеме:

• Это может наблюдаться в ситуации необходимости принятия быстрого решения. На принятия его командой тратится больше времени.
• Командная форма работы требует значительной концентрации высококвалифицированных работников на узком фронте работы, является часто неэкономным, нерентабельным, а иногда даже невозможно.
• Для успешной работы команды необходимо дополнительное обучение, тренинги с ее членами, а это требует дополнительных затрат.

В процессе функционирования команды может возникать много трудностей, обусловленных своеобразным «эмоциональным» связью участников команды друг с другом. Например, члены команды чаще, по сравнению с рабочими группами, переживают стресс в ситуациях, когда происходят изменения внутри команды, связанные с выходом «старого» или вхождением в команду «нового» работника, то есть когда нарушаются стабильные межличностные отношения и профессиональную жизнь. Для недопущения этого, особое внимание необходимо уделять проблемам становления команды.

Термин «команда» относится к наиболее употребляемым и в публицистической литературе и управленческом сленге. Однако понятие «команда», а тем более «управленческая команда» в отечественной управленческой науке, можно отнести к наименее разработанным, более того, только получающим научное признание.

Рис. 2. Стадии развития команды

Возникновение интереса к командному подходу также связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

Сначала требуется определить, что является «управленческой командой», выявить ее суть и характерные черты.

Понятие «команда» зарубежными авторами трактуется нижеследующим образом.

Команда - это «группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. Учитываются три ключевых момента: во-первых, для создания команды требуются как минимум два человека; во-вторых, члены команды регулярно взаимодействуют между собой; в-третьих, труд членов команды направлен на достижение определенной цели. Также все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность.»

Рис. 3. Этапы формирования команды

Произошедшие за последние годы изменения в общественной жизни Российской Федерации привели к значительному повышению роли систем управления и их существенному усложнению.

Никогда еще такое понятие как коллективный труд не имело такого значения, как для современной компании. Ведь вместе люди способны свершить то, чего не под силу ни одной одиночке, а интеллектуально-деловой союз и сосредоточение человеческих сил может стать почти всемогущим.

«Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику управления в 60-70 годы ХХ века. В настоящее время team-building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда»^[8].

Специфика российской культуры (склонность к совместной работе, ориентация на неформальные отношения) делают командный менеджмент подходящим инструментом развития конкурентоспособности российских компаний. «В теории управления командные процессы происходят в четырех основных направлениях: становление команды, развитие команды, определение командных ролей и формирование сплоченности в команде. Все эти процессы взаимосвязаны и взаимообусловлены»^[9].

Из изложенного следует, что процесс создания эффективных управленческих команд в компании должен быть обоснованным, рассматриваться и реализовываться системно, поскольку речь идет не об организации конкретной группы людей в команду единомышленников, а о специфическом направлении в построении командного менеджмента компании.

1.3. Модели оценки взаимодействия участников проекта

Разберем более подробно первую стадию формирования корпоративной методологии управления проектами.

В международной практике разработали целый набор моделей оценки зрелости, применяемых как инструмент оценки КСУП на всех стадиях ее внедрения либо, говоря иначе, оценки потенциальных возможностей офиса управления проектами в целях улучшения, а также развития данных возможностей. Понятие «зрелости в управлении проектами», как правило, используется в целях обозначения способности к применению проектов в разных целях. Модели зрелости необходимы в целях оценки прогресса развития предприятий в управлении собственными проектами, портфелями и программами, а также в целях диагностики проблемных областей, итоги которой оказывают помощь в налаживании процессов управления проектами.

Рис. 4. Типы моделей зрелости

«Ступенчатые» модели основаны на последовательном развитии КСУП (PMMM выделяет пять уровней, в каждом из них описываются процессы по 9-ти областям знаний, Г. Керцнер дает подробное описание уровней зрелости, методов перехода на более высокую ступень и пр.)

OPM3 структурируется по объектам управления (программа, проект, портфель), а также содержит определение уровня PMO по части управления данными объектами в 3-х измерениях – лучшие практики касательно стандартизации, измерения, а также контроля и усовершенствования процессов LSM (создали на основании ОРМ3);

«Лепестковые» модели отличаются применением дополнительных характеристик зрелости PMO (управление сотрудниками, обеспечения качества управления проектами, проектирование организационное и т.п.);

«Иерархическая» модель является попыткой синтезировать весь комплекс представлений об PMO, которая объединяет разные характеристики зрелости (функции, объекты, процессы), уровень зрелости в пределах этой модели предложено характеризовать 3-мя составляющими: технология, методология, персонал^[10].

Рассмотрим непосредственно понятие зрелости управления проектами и главных моделей.

Зрелость в сфере управления проектами Е. Андерсен объяснил как «способность предприятия к реализации проектов в разных целях». Стандарт для оценки зрелости OPM3 приводит такое определение: зрелость организационного УП - это способность предприятия к применению проектного подхода к достижению стратегических целей. Уровень зрелости предприятия отражает степень проникновения проектного подхода в практику работы предприятия. Т.е., если отдельные проекты имеют призванием решение тактических задач, то организационное управление проектами - это стратегический инструмент^[11].

В мировой практике больше всего распространились такие модели зрелости УП:

1. Модель зрелости организационного УП — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), которую разработал Американский Институт УП.

2. Модель зрелости УП –Project Management Maturity (РМ Maturity), которую разработал Калифорнийский университет Беркли.

3. Модель зрелости УП –Project Management Maturity Model (PMMM), которую разработал немецкий учёный Г. Керцнером.

4. Модель зрелости управления программами, портфелями и проектами — Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model (Р3М3), которую разработало Министерство государственной торговли Великобритании.

Модель зрелости организационного УП (OPM3) представляется в форме стандарта и включает свод знаний, базу лучших практик и инструментов.

Модель зрелости УП (РМ Maturity) Беркли создана в форме ряда ступеней, которые отражают эволюцию процессов управления проектами на предприятии. Модель подразумевает количественную оценку зрелости управления проектами и обладает пятью уровнями.

Таблица 1

Модель зрелости Беркли

Названия уровней	Характеристики уровней
Начальный	На предприятии отсутствуют формально принятые процедуры УП, выполнения проектов не запланировано, работы проекта являются слабо определенными по содержанию, стоимости и объемам. Процессы УП в полной мере непредсказуемые, а также слабо контролируемые. Высшее руководство нередко не может понять ключевых вопросов УП, в связи с чем успех проектов зависим в большей мере от индивидуальных усилий, нежели от организации процессов УП
Индивидуальное планирование проектов	На предприятии используются отдельные неформализованные процедуры УП. Руководители проектов процессы УП частично признают и контролируют. Но в каждом определенном проекте планирование и управление зависим от индивидуального подхода его руководителей
Управление	Подразумевает частичную формализацию процессов управления проектами, а также применение базовой системы планирования и УП на предприятии. Предприятия, которые достигли данного уровня, реализуют структурированный и систематический подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовили в целях понимания и использования методологии, а также инструментальных средств управления проектами
Интеграция	На предприятии есть полная формализация и официальное принятие всех процессов управления проектами, а также документирование всех соответствующих данных

Продолжение таблицы 1

Названия уровней

Характеристики уровней

Совершенствование

Процессы управления проектами на предприятии непрерывно улучшаются. Обеспечение автоматического сбора сведений по управлению проектами для определения слабых мест в процессах, их изучение и количественная оценка для определения возможностей последующих улучшений процессов управления проектами. Данный уровень подразумевает наличие и применение инструментов постоянного улучшения процессов управления проектами.

Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) подразумевает проведение качественной оценки уровней зрелости управления проектами и включает 5 уровней: терминологии, общих процессов, единой методологии, бенчмаркинга и непрерывного улучшения.

Таблица 2

Модель зрелости Керцнера

Уровни	Названия уровней	Характеристики уровней
1	Терминология	На данном уровне предприятие осознает важность управления проектами, а также необходимость глубоко усвоить основные знания в сфере управления проектами, а также изучения сопутствующей им терминологии
2	Общие процессы	Предприятие осознает необходимость определения и проработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта можно было повторить при выполнении иных
3	Единая методология	Предприятие осознает важность эффекта синергии, который возникает при интеграции УП с иными методологиями (управление процессами, качеством и т. д.)
4	Бенчмаркинг	Происходит осознание того, что требуется улучшение корпоративных процессов, если корпорация желает сохранять собственное превосходство перед конкурентами
5	Непрерывное улучшение	На данном уровне предприятие оценивает сведения, полученные в процессе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будут ли данные сведения применяться при расширении (развитии) единой методологии

Модель зрелости управления программами, портфелями и проектами (Р3М3) характеризует действия, которые связаны с программами, и портфелем, проектами, в рамках областей процессов, вносящих вклад в достижение успешного результата проекта. Уровни являются организационными переходами от незрелого состояния к зрелому на предприятии, имеющем возможности с объективной основой оценки качества и решения проблем проектов и программ.

Таблица 3

Модель зрелости Р3М3

Уровень	Название уровня	Описание уровня
1	Знание о процессах	Проектами управляют без стандартизации и регламентирования процедур и в отсутствие системы контроля;
2	Повторяющиеся процессы	УП производится при минимальной стандартизации, ограниченной последовательности, а также скоординированности между проектами
3	Определенные процессы	Предприятие обладает собственными централизованно контролируемыми процессами УП и способно изменить отдельные проекты под данные процессы
4	Управляемые процессы	Предприятие обладает специальными управленческими показателями для всех проектов, пригодными в целях прогнозирования будущего состояния;
5	Оптимизированные процессы	Предприятие постоянно улучшает технологии УП в целях оптимизации процессов

Модели оценки зрелости управления проектами необходимых в целях обеспечения основы, необходимой предприятиям для целенаправленного и постепенного развития своей способности успешно реализовывать проекты. Эти модели являются неким фундаментом к развитию формализованного управления проектами и созданию конкурентных преимуществ. Однако, в разных источниках может быть встречена критика моделей оценки зрелости управления проектами^[12].

Из всего вышеуказанного возможен вывод, что сейчас отсутствует единый подход к оценке зрелости управления проектами в компаниях, так же, как отсутствует и общая методология управления проектами. Есть несколько главных методологий проектного менеджмента, в пределах которых предлагается определенная модель оценки зрелости управления проектами. Сейчас развитие проектного менеджмента в нашей стране дает возможность опираться лишь на разработки иностранных учёных. С учётом того, что от уровня развития проектного управления в компании зависит качество ведения проектов и их эффективность, и, как следствие, конкурентоспособность и, возможно, жизнеспособность компании, выбранная тема очень актуальна и требует дальнейшей проработки.

2. Анализ механизмов формирования управленческой команды в ООО «СтройИнвест»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «СтройИнвест»

Основным видом деятельности является «Строительство жилых и нежилых зданий», зарегистрировано 9 дополнительных видов деятельности.

Общая численность работающих в ООО «СтройИнвест» на 01.01.2018 г. составляет 57 человек. Следующим этапом анализа становится определение удельного веса каждой категории сотрудников к численности всего персонала ООО «СтройИнвест».

Анализ структуры кадров ООО «СтройИнвест» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Динамика категорий персонала в процентном отношении
в ООО «СтройИнвест» за 2016-2018 гг.

Категория персонала	2016г.		2017г.		2018г.
	Количество человек	%	Количество человек	%	Количество человек	%
Специалисты	12	21,4	12	21,4	12	21,1
Рабочие	29	51,8	29	51,8	30	52,6
Служащие	15	26,8	15	26,8	15	26,3
Итого	56	100,0	56	100,0	57	100,0

За три года произошло увеличение доли специалистов. В 2016 году их было 29 человек, а к 01.01.2018 года стало 30 человек, увеличение составило 3,4%.

Рассмотрим возрастной состав сотрудников представленных в таблице 5.

Таблица 5

Возрастная структура персонала ООО «СтройИнвест» за 2016-2018 гг.

Возраст	2016	2017	2018	Изменение, %
				2017/2016	2018/2017	2018/2016
До 30 лет	19	20	21	105,3	105,0	110,5
От 31 - 40 лет	27	29	29	107,4	100,0	107,4
От 41- 50 лет	6	4	4	66,7	100,0	66,7
От 51 лет и старше	4	3	3	75,0	100,0	75,0

После анализа таблицы 5 выявлено, что за изучаемый период с 2016 по 2018гг. отмечено «омоложение» персонала предприятия. Так, к примеру, численность работников в возрасте 40-50 лет сократилась с 10,7% в 2016г. до 7,0% в 2017г., вместе с этим численность работников в возрасте до 40 лет повышается с 47,4% в 2016 году до 50,9% в 2018 году.

Из сведений мы видим, что кадровый состав ООО «СтройИнвест» состоит преимущественно из женщин в возрасте 31-40 лет. Но на руководящих должностях находятся мужчины старше 50 лет.

Основной состав персонала ООО «СтройИнвест» состоит из сотрудников с высшим образованием. В сравнении с 2016 годом в 2018 г. повысилось число сотрудников, обладающих высшим образованием. На 11,1%, неоконченное высшее образование обладает тенденцией к снижению. В сравнении с 2016 годом количество сотрудников, обладающих неоконченным высшим образованием, сократилось на 16,7%. В сравнении с 2016 годом в 2018 году количество сотрудников, обладающих профильным образованием, сократилось на 12,5%.

Таблица 6

Распределение сотрудников ООО «СтройИнвест» по уровню
образования в 2016-2018 гг.

Образование	2016г.	2017г.	2018г.	Темп роста, %
				2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Неоконченное высшее	12	12	10	100,0	83,3	83,3
Профильное	8	7	7	87,5	100,0	87,5
Высшее	36	37	40	102,8	108,1	111,1
Итого	56	56	57	100,0	101,8	101,8

Таким образом, можно сделать вывод, что среди сотрудников ООО «СтройИнвест» присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные сотрудники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.

2.2. Методы управления взаимодействием участников проекта в ООО «СтройИнвест» и создания управленческой команды

Далее проведем анализ организационной структуры управления ООО «СтройИнвест» (таблица 7).

Таблица 7

Анализ организационной структуры управления ООО «СтройИнвест»

Должность руководителя	Кому подчиняется	Имеет количество подчиненных		Основание для подразделения	Выводы
		подраз-делений	испол-нителей
1. Генеральный директор	-	2	4	Решение учредителя	Определяет ключевые параметры деятельности организации
2. Главный бухгалтер	Генеральный директор	1	4	Штатное расписание	Подчиненные- бухгалтерия
3. Заместитель генерального директора	Генеральный директор	1	1	Штатное расписание, должностные инструкции	Нормы управляемости соблюдены

На предприятии созданы условия для эффективной и комфортной работы персонала: рабочие места оснащены всеми необходимыми инструментами. Склад оснащен необходимой техникой для хранения и перемещения товара. На рабочих местах сотрудников в целом соблюдается порядок.

Процесс коллективной работы, кроме того, формирует мощный энергетический потенциал, а отдельные усилия каждого члена команды приносят результаты, в несколько раз превышающие те, которые были бы при одиночной работе человека с такими же усилиями. При этом, совместное обсуждение исполнения текущих заданий и процессе работы влечет нахождение всё новых путей достижения задуманного.

Проведем исследование особенностей существующих у рабочих команд в ООО «СтройИнвест».

Используем методику диагностики межличностных отношений Т. Лири .

Цель – исследование вариантов межличностных отношений в группе (доминирование, дружелюбие).

Испытуемым предложен выбор свойств, которые соответствуют представлению о себе.

Далее проводится подсчет баллов по каждой октанте с помощью специального ключа к опроснику. По формулам (приведены ниже) определяются показатели по двум основным факторам: доминирование и дружелюбие.

Доминирование = (I-V) + 0,7 * (VIII + II – IV – VI)

Дружелюбие = (VII – III) + 0,7 * (VIII – II – IV + VI)

База исследования: 2 команды ООО «СтройИнвест». В каждой группе по 8 испытуемых. Итоговая выборка 16 человек.

Таблица 8

Сводная таблица испытуемых по 1 группе (возраст от 18 до 35 лет)

№	Ф.И.	Возраст	Стаж работы в ООО «СТРОЙИНВЕСТ»	Место проживания
1	А.П.	33	2 года	Семья
2	П.И.	24	1 год	Семья
3	Р.О.	35	5 лет	Общежитие
4	И.О.	28	6 лет	Свой дом
5	П.В.	29	1 год	Общежитие
6	Г.О.	28	7 мес.	Свой дом
7	П.В.	22	9 мес.	Семья
8	М.О.	30	1 год	Семья

Таблица 9

Сводная таблица испытуемых по 2 группе (возраст от 36 и старше)

№		Ф.И.		Возраст		Стаж работы в ООО «СТРОЙИНВЕСТ»		Место проживания
1		Е.Р.		34		4 года		Семья
2		Е.Л.		33		5 лет		Семья
3		А.Р		54		11 лет		Свой дом
4	Г.О.		40		10 лет		Свой дом
5	Е.П.		42		5 лет		Семья
6	А.И.		43		8 лет		У родственников
7	А.М.		48		2 года		Семья
8	А.Т.		57		11 лет		Свой дом

Исследование проходило в октябре 2018 года.

Исследование было организовано и проведено в три этапа.

1. Подготовительный этап.

Продолжительность подготовительного этапа исследования: октябрь 2018 года.

Задачи этапа:

а) Изучение литературных источников по указанной проблеме.

б) Определение цели исследования.

в) Выдвижение исследовательской гипотезы, постановка задач.

г) Выбор методик, позволяющих решить поставленные задачи.

д) Согласование сроков и времени проведения исследования.

2. Исследовательский этап.

Задачи этапа:

а) Организация и проведение исследования с применением ранее перечисленных методов.

3. Заключительный этап.

Задачи этапа:

а) Обработка полученных данных

б) Формулирование выводов.

в) Разработка рекомендаций.

г) Формирование итогового заключения по работе.

Далее проведем анализ эффективности командного взаимодействия рабочих команд ООО «СтройИнвест» по концепции М. Белбина.

Проведём тестирование на распределение командных ролей в исследуемой ООО «СтройИнвест».

Таблица 10

Распределение командных ролей рабочей команды ООО «СтройИнвест»

Виды командных ролей	Руководи-тель отдела			Менеджер 1			Менеджер 2			Менеджер 3			ИТОГО
	1	2	с	1	2	с	1	2	с	1	2	с
«Мыслитель»	3	2	2	1	2	0	1	2	3	5	4	5	30
«Исполнитель»	0	2	0	0	1	2	10	7	7	0	0	0	24
«Доводчик»	2	3	0	7	5	3	0	1	0	1	1	0	20
«Оценщик»	1	3	0	3	3	0	4	3	0	2	1	0	20
«Исследователь ресурсов»	4	5	2	2	0	0	2	0	0	2	5	2	22
«Формирователь»	0	2	4	6	3	0	3	3	0	1	2	0	24
«Коллективист»	2	2	2	4	4	2	0	0	0	4	4	0	26
«Председатель»	0	1	0	0	1	0	0	1	0	10	7	4	24
«Специалист»	2	3	0	5	3	3	1	1	0	2	3	1	24

Из таблицы 10 видно, что на предприятии ООО «СтройИнвест» преобладает такая командная роль, как «мыслитель» - то есть творческая направленность, неординарность мышления.

Источник оригинальных идей для команды. При допустимых недостатках – недостаточность опыта межличностного общения, долгое рассмотрение каждой новой идеи.

Данному типу «мыслитель» наиболее соответствует Менеджер 3.

«Исполнитель» - претворяет идеи в практике и вносит упорядоченность в деятельность команды – этому типу соответствует – Менеджер 2.

«Доводчик» - усердный и добросовестный, своевременно отслеживает выполненные задания, но склонен к внутренним переживаниям – Менеджер 1.

«Исследователь ресурсов» - обладает искусством проведения переговоров, талантом импровизатора, коммуникабельный, но теряет интерес по мере угасания энтузиазма – наиболее свойственна эта роль Руководителю отдела..

Общий итог анализа показал, что в ООО «СтройИнвест» наиболее значима роль – «мыслитель».

Что касается оценки наличия командных преимуществ в ООО «СтройИнвест» на нескольких уровнях:

• на групповом - сможет добиться Менеджер 1, так как он готова иди на компромисс, а так же отстаивать и своё мнение;
• на управленческом – т.е. концентрация менеджмента на вопросах стратегического планирования, повышая уровень управления на основе внедрения принципов самоорганизации и самоконтроля, по мнению автора наиболее подходящая персона – Менеджер 2.
• на организационном – добиться повышения эффективности деятельности организации, что приведёт к повышению её конкурентоспособности – этого сможет добиться Руководитель отдела.

В процессе исследования были обобщены данные, касающиеся причин увольнений персонала в 2017 – 2018 гг. Затем было осуществлено группирование всех причин в таблице 11 по основным блокам.

Таблица 11

Причины увольнений работников ООО «СтройИнвест»

Причины увольнений	2017 г.		2018 г.
	число уволившихся, %	Удельные веса, %	число уволившихся, %	Удельные веса, %
Из-за размеров зарплаты	4	28,6	5	35,7
Из-за нерегулярности выплат	-	-	-	-
Из-за содержания труда	1	7,1	-	-
Из-за условий и режима труда	3	27,4	4	28,6
Из-за производственных конфликтов	-	-	1	7,0
Из-за отсутствия перспектив роста	-	-	2	14,3
Из-за отсутствия социальных льгот	-	-	-	-
Из-за отсутствия в организации четкой системы правил и норм работы сотрудников в коллективе	3	27,4	-	-
Из-за проблем и конфликтов в работе между сотрудниками, неспособности администрации организовать командную работу	2	14,3	2	14,3
Из-за другого	1	7,1	-	-
Всего	14	100	14	100

На основе вышеуказанных данных можно заключить, что главной причиной увольнения в 2017 г. и в 2018 г. выступала низкая зарплата и неудовлетворение условиями и режимом труда.

В 2017 г. увольнения происходили в связи с тем, что в организации отсутствует четко прописанная система командной работы, правила работы часто меняются. Затем, произошло уменьшение в 2018 г. их доли, поскольку имели место иные причины увольнений: по собственному желанию, связанные с уровнем зарплаты и нелегкими условиями труда. Так, наблюдается возрастание увольнений в результате неудовлетворительных условий труда с 27,4 % до 35,7 %.

Нужно подчеркнуть, что из предприятия ООО «СтройИнвест» увольнялись сотрудники из-за проблем и конфликтов в работе между сотрудниками, неспособности администрации организовать командную работу – по 2 чел. в 2017 г. и 2018 г. (14,3 %).

Проведенный анализ показал, что в компании наблюдается повышенная текучесть кадров. Коэффициент текучести кадров вырос с 7,8 % в 2016 г. до 11,2 % в 2018 г. В этих условиях нельзя говорить о стабильности в составе рабочих команд, т.к. для формирования сплоченной команды требуется время. Проведенный анализ командой работы показал, что в данный момент команда неконфликтна, роли распределены достаточно четко, однако в долгосрочной перспективе работа команды будет эффективной только в том случае, когда кадровый состав предприятия стабилен. Следовательно необходима разработка рекомендаций по повышению эффективности командной работы.

Проанализировав ситуацию по результатам проведенного аудита, был сделан вывод, что во многих проектах не было единого Заказчика или Спонсора, и отсутствовала должная система контроля. Кроме того, было выявлено, что проекты осуществлялись без привязки к стратегии клиентов и их планам развития.

Кроме этого, было определено, что в соответствии с моделью Г. Керцнера организация условно находится на 2 уровне зрелости (таблица 12).

Таблица 12

Характеристика 2 уровня зрелости по модели Г. Керцнера

Общая характеристика 2-го уровня по Г. Керцнеру	Пути продвижения на другой уровень
- осознание ощутимой выгоды от применения УП - поддержка УП на каждом уровне предприятия - осознание необходимости разработать процессы/методологию - осознание необходимости разработать систему контроля расходов - разработка плана регулярного обучения	- создание культуры, поддерживающей организационную сторону УП - осознание выгод от УП - разработка повторяемых процессов и методологии УП, дающих возможность получения результатов систематически - разработка плана систематического обучения всех сотрудников предприятия УП

Также уровень зрелости компании был исследован с помощью опросника для оценки уровня зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов (по OPM3). Были выбраны следующие актуальные вопросы для ООО «СтройИнвест» (таблица 13).

Таблица 13

Опросник к оценке уровня зрелости УП (OPM3)

ВОПРОС	ОТВЕТ
1. Учитывает ли предприятия риск при отборе проектов?	Да оценка рисков формализована. Но процессс не всегда соблюдается
2. Доносят ли цели предприятия до членов проектных команд и понимают ли они их?	Нет
3. Обладают ли проекты измеримыми и четкими целями в понятиях денег, времени и качества?	Время – да, Качество – нет, Бюджет – да, но не анализируются его возможные изменения
4. Есть ли прописанные политики процедуры, которые характеризуют стандартизацию, методики измерения, контроля, а также непрерывного улучшения процессов УП?	Да, но не соблюдают надлежащим образом
5. Формирует ли предприятие стабильные структуры для кросс-функциональных проектных команд?	Нет. Обычная «матрица ресурсов»
6. Создают ли на предприятии обстановку, поддерживающую профессиональные и личные достижения?	Да, имеется система мотивации, а также легко принимаются решения по продвижению

Продолжение таблицы 13

ВОПРОС		ОТВЕТ
7. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на проектном уровне для инициации?		Да, но не соблюдают надлежащим образом
8. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на проектном уровне для ключевых процессов планирования (качества, содержания, срока, бюджета, ресурса и т.п.)?	Есть лишь для планирования бюджета, а также контроля «по факту»
9. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на уровне проектов для окончания?	Да, но не соблюдают надлежащим образом
10. Определяют ли критерии успеха и цели проектов в начале проекта, а затем пересматривают по ходу выполнения?	Нет
11. Применяют ли на предприятии формальную систему оценки производительности некоторых работников и проектных команд их работы на проектах?	Нет
12. Собирают ли на предприятии систематически и анализируют ли уроки, которые извлекли из прошлых проектов?	Нет, за исключением встреч по «разбору полетов», итоги которых не документируются формально
13. Ранжируют ли и приоритезируют на предприятии проекты согласно бизнес-стратегии?	Нет, проекты существуют при естественной борьбе
14. Поддерживает ли структура предприятия направление ПМ?	Да, на уровне существования проектных групп, однако в целях полноценного «Да» нужно создать ПК, ставящий задачи и контролирующий их исполнение
15. Есть ли в вашем предприятии прогрессивная возможность карьерного роста для проектных ролей?	Да
16. Проводится ли на предприятии управление портфелем проектов, в том числе планирование, управление поставками, рисками, бюджетом и т.п.?	Да, но не соблюдаются в нужной степени
17. Проводят ли на предприятии балансировку портфеля?	Нет, требуется формализованный пересмотр проектов в портфеле на регулярном основании.
18. Накапливают ли на предприятии итоги оценки качества проектов?	Нет, лишь на уровне индивидуального опыта ПМ

Ответы на эти вопросы лишь подтвердили существующие проблемы организации и показали направление для развития элементов КСУП.

В таблице ниже приведены результаты аудита и сформулированы новые принципы управления проектами, которые предстояло внедрить в ООО «СтройИнвест» (таблица 14).

Таблица 14

Текущая ситуация и новые принципы УП

Область	Текущее состояние	Рекомендуемые новые принципы
Отбор инициатив, а также управление портфелем	- Четкий процесс отбора и приоритезации инициатив отсутствует. Продавцы диктуют приоритеты в зависимости от своих интересов. - Существует риск использования ресурсов ООО «СтройИнвест» для неприоритетных проектов	- Формализовать принципы отбора инициатив для реализации в соответствии с Governance Policy - Ресурсы направлять на осуществление самых приоритетных проектов
Ответственность за проект	- Ответственность за проект нередко размыта между Заказчиком и Исполнителем (аффилированной Заказчику ИТ-компанией)	- Ответственным за проект является Бизнес-Заказчик - Четкая определенность ролей всех главных участников проекта
Календарный план проекта	- В большинстве планов не учитываются все главные проектные мероприятия, сроки выполнения планов недостаточно анализируются, не включаются внешние ограничения - Используются различные ИТ-решения для ведения планов проекта, в результате чего нет возможности собрать воедино общий план проектов	- При утверждении плана проекта четко определяются все ключевые мероприятия проекта и детализируются их сроки, включаются внешние ограничени - Использовать для ведения проектов шаблон плана LSM для анализа по всем проектам ООО «СтройИнвест» своевременно отражать информацию в PSA.
Трудовые ресурсы проекта	- Анализ доступности трудовых ресурсов ООО «СтройИнвест», необходимых для реализации проекта, производится реактивно без учета перспектив. - Учет рабочего времени работников ООО «СтройИнвест», затрачиваемого на участие в проекте, ведется не регулярно - Процедура разрешения ресурсных конфликтов не формализована	- Обязательная оценка ресурсов проекта до его начала, введение ресурсного планирования, перспективное обеспечение ресурсами. - Ведение учета рабочего времени работников ООО «СтройИнвест» в ходе реализации задач проекта на регулярной основе в PSA - Утвердить механизм эскалации проблем, которые связаны с ресурсными конфликтами
Контроль изменений проекта	- Процедура контроля изменения объема работ не применяется, что влечет неконтролируемое разрастание проекта, повышение сроков и бюджета	- Любой запрос на изменение оценивается и фиксируется; решение по запросу принимает только уполномоченный орган
Предотвращение рисков проекта	- Существует формальная оценка рисков проектов, но риски не отслеживаются на регулярной основе - План предотвращения рисков и превентивных мероприятий не готовится	- Риски собираются, анализируются, оцениваются, и фиксируются в риск-листе - Подготавливается, мониторится и регулярно обновляется план предотвращения и реагирования на риски

Международный опыт УП указывает на то, что риск неудачного окончания программ трансформации значительно увеличивается в отсутствии действенной системы проектного управления.

3. Основные мероприятия по оптимизации системы управления командой проекта

3.1. Рекомендации по совершенствованию управления управленческой командой

Первая группа мероприятий: оптимизировать систему адаптации, обучения, мотивации персонала.

Вторая группа мероприятий: совершенствование организационной культуры предприятия ООО «СтройИнвест», мероприятие по проведению семинар-тренингов «Управление конфликтными ситуациями», мероприятие по проведению тренингов по командообразованию.

Шкала оценки колеблется от – 0 до 10 баллов. Крайние значения – максимальные угрозы или максимальные соответствия выбранным направлениям оценки; ноль – стратегией не оказывается ни положительное, ни отрицательное влияние.

Таблица 15

Сравнительный анализ кадровых стратегий

Критерии оценки	Первый вариант	Второй вариант
1. Достижение целей организации	6	9
2. Соответствие внешним условиям фирмы	7	9
3. Соответствие ее внутренним условиям	8	7
4. Создание конкурентного преимущества	6	9
5. Финансовый результат реализации стратегии	7	10
6. Риски при ее реализации	- 1	- 5
Итого:	33	39

Исходя из проведенного анализа более эффективная стратегическая альтернатива – реализация второй группы мероприятий.

Исходя из выводов по аналитической части, рекомендуется внедрение в практику деятельности организации ООО «СтройИнвест» следующих мероприятий (таблица 16).

Таблица 16

Перечень проектируемых мероприятий по совершенствованию управления организационной культурой

Мероприятие	Краткие характеристики
Совершенствование организационной культуры предприятия ООО «СтройИнвест»	Рекомендуется разработать и закрепить корпоративный кодекс организации на уровень общепринятого документа. Корпоративное поведение работников организации оказывает влияние на экономические показатели деятельности, а также на их способность к привлечению капитала, требуемого для экономического роста данной организации.
Мероприятие по проведению семинар-тренингов «Управление конфликтными ситуациями» на предприятии ООО «СтройИнвест»	Семинар-тренинг состоит из: - своевременного распознания конфликта, а также эффективного поведения в нем - освоения приемов проактивного решения проблем, - изучения способов предотвращения потенциальных конфликтов.
Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию (Team building) на предприятии ООО «СтройИнвест»	Рекомендуется проведение в коллективе предприятия тренинга по командообразованию – Team building.Основная цель – эмоционально сплотить коллектив, повысить отдачу от совместной работы. Этот тренинг также выступает катализатором развития сформировавшегося коллектива, увеличивает лояльность персонала.

Итак:

Совершенствование организационной культуры предприятия ООО «СтройИнвест»

Отметим, что на предприятии ООО «СтройИнвест» четко определены миссия, стратегия и цели, направленные на клиентов, а также на качество и эффективность обслуживания, на развитие персонала.

Имеется ориентация, в целом, на клиента, а также на результат. Также отметим и то, что мы выяснили после анкетирования – не весь персонал обладает четким представлением о миссии, целях и стратегии организации. Во многом это происходит ввиду отсутствия корпоративного кодекса, как нормативного документа. Предложение введение корпоративного кодекса поведения в ООО «СтройИнвест» (таблица 17).

Таблица 17

Корпоративный кодекс предприятия ООО «СтройИнвест»

Разделы	Краткое содержание
Краткая информация о предприятии	История предприятия
	Миссия ,цели ,задачи
Правила поведения и традиции компании	Правила командной работы
	Корпоративные мероприятия
Процедуры, принятые в компании	Процедура приема
	Процедура адаптации и введения в должность
	Оценка деятельности сотрудников(аттестация)
	Обучение в компании
	Карьерный рост и развитие сотрудников
	Процедура увольнения
Правила и расписание работы	Правила внутреннего трудового распорядка
	Внешний вид и рабочее место
	Учет рабочего времени

Контроль над выполнением организационных стандартов лучше всего поручить администраторам, обладающим обратной связью с руководством. Также немаловажным является убеждение самих администраторов вести контроль исполнения указанных стандартов. Новые нормы и правила не должны выступить формальностью, а контроль выполнения должен получить всесторонний, систематический, объективный характер.

В целях оценки исполнения положений корпоративного кодекса осуществляют разработку специальных оценочных бланков, где администраторы ставят отметки о выполнении стандартов. Согласно должностным инструкциям, большую часть рабочего времени администраторов нужно посвящать организации работы и контролю, поэтому стандарты не являются дополнительной нагрузкой, они являются научной организацией труда.

Результаты контроля администраторами обобщаются, и раз в месяц предоставляются менеджеру по персоналу.

Соответственно, после осуществления мероприятия по созданию корпоративного кодекса предприятия ООО «СтройИнвест» возможно:

• повышение и стандартизация уровня качества обслуживания клиентов,
• уменьшение количества ошибок;
• улучшение мотивации персонала;
• улучшение организационной культуры предприятия;
• повышение управляемости поведением персонала предприятия;
• сокращение числа конфликтов с клиентами и между работниками предприятия;
• укрепление бренда предприятия;
• ускорение темпов развития предприятия.

Конечная цель организационной культуры организации обладает экономическим характером — получение наибольшей прибыли путем улучшения управления человеческим потенциалом организации.

Разработкой проекта корпоративного кодекса для персонала ООО «СтройИнвест» займется проектная команда работников организации (администраторов), при помощи консультанта, которого пригласят из консалтинговой организации.

Оплата услуг консультанта – 8 тыс. руб. Соответственно, затраты на данное мероприятие составят – 8 тыс. руб.

Предложенное мероприятие прежде всего улучшит качество исполняемой персоналом работы. Соответственно, мы можем ожидать повышения эффективного фонда рабочего времени работников, в т. ч. и за счет устранения прогулов.

Проведем расчет баланса рабочего времени после осуществления мероприятия по улучшению организационной культуры организации.

Сведения баланса рабочего времени после мероприятия указаны в таблице 18.

Таблица 18

Баланс рабочего времени после проведения мероприятия по разработке организационных стандартов работы сотрудников

Показатели	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия
Календарный фонд рабочего времени, в т.ч.	365	365
Выходные дни	103	103
Праздничные дни	16	16
Неявки на работу, дни	6	3
Номинальный фонд рабочего времени	240	243
Ежегодные отпуска	8	8
Прогулы, дни	2	0
Болезни, дни	7	5
Продолжительность рабочего дня, час	8	8
Явочный фонд рабочего времени, дни	229	230
Предпраздничные сокращенные дни, час	7	3
Полезный фонд рабочего времени, час	1830	1885,7
Бюджет рабочего времени, час	1888	1944

Соответственно, указанное мероприятие окажет положительное влияние на показатели баланса рабочего персонала

Исходя из данных показателей, проведем расчет экономического эффекта указанного мероприятия.

Относительная экономия численности работников:

Эч = (Фп/ Фд -1) х Ч1 (1)

где Фд – полезный фонд рабочего времени до мероприятия,

Фп – полезный фонд рабочего времени после мероприятия,

Ч1 – численность персонала до мероприятия, чел.

Эч = (1830/ 1885,7 – 1) × 45= 1,329

Проведем расчет роста производительности труда с полученной относительной экономией численности:

Пm = (Эч × 100) / (Ч1 – Эч) (2)

Пm = (1,329 × 100) / (45 – 1,329) = 2,03%

Соответственно, повышение производительности труда персонала после мероприятия по созданию корпоративного кодекса составило 2,03%.

Расчет роста производительности труда по предприятию в целом осуществляется при помощи формулы:

Пm общ = Пm × Уч (3)

Пm общ = 2,03 × 0,428 = 0,86 % – рост производительности труда персонала в целом по предприятию.

Проведем расчет индекса роста производительности труда всего персонала по указанному мероприятию:

I2 = Пm / 100 + 1 (4)

I2 = 0,86 / 100 + 1 = 1,0086 – индекс роста производительности труда персонала по мероприятию.

Расчет прироста объемов выручки проводится при помощи формулы:

Пm пр. = Пm. ф. × I2 (5)

Пm пр. = 1274,84 × 1,0086 = 1285,80 тыс. руб. – проектируемая производительность труда от этого мероприятия.

Прирост производительности труда от указанного мероприятия:

Δ Пm общ = 1285,80 – 1274,84 = 10,96 тыс. руб.

После этого мероприятия по разработке корпоративного кодекса поведения персонала предприятия ООО «СтройИнвест» станет возможным: укрепление организационной культуры посредством стандартизации поведения сотрудников; улучшение социально-психологического климата в коллективе; повышение мотивации персонала к продуктивной и успешной деятельности

2) Мероприятие, связанное с проведением семинар-тренинга «Управление конфликтными ситуациями на предприятии»

Обучение персонала предприятия ООО «СтройИнвест», нацеленное на сокращение конфликтов, рекомендовано осуществлять в форме семинар-тренинга (таблица 19).

Таблица 19

Программа семинар-тренинга «Управление конфликтными ситуациями на предприятии»

Программа семинар-тренинга «управление конфликтными ситуациями на предприятии»
Краткая аннотация:	Семинар-тренинг состоит из: - своевременного распознания конфликта и эффективноо поведения в нем - освоения приемов проактивного преодоления проблем, - изучения способов предупреждения потенциальных конфликтов.
Регламент проведения:	Количество часов – 12, 55 минут занятия, 5 минут перерыв. Длительность одного занятия - 4 часа. Общая длительность занятий – 3 дня. Стоимость группового тренинга (15 человек) – 5550 рублей.
Краткая программа:	1. Понятие конфликта. Работа с возражениями. 2. Использование навыков и техник в конфликтных ситуациях. - Техники коммуникации в конфликте, основные стратегии поведения в конфликтах. - Управление эмоциями при конфликте. Особенности регулирующих воздействий на поведенческом, личностном и эмоциональном уровнях.
Используемые методы:	НЛП, педагогическая суггестия, ролевые тренинги, метафорические тренинги, самовнушение, аутогенная тренировка. Для эффективного усвоения участниками теоретических материалов в программу внесено большое количество проблемных ситуаций для решения в группе, деловых и ролевых игр.

Проведем расчет затрат организации ООО «СтройИнвест» на данный тренинг (таблица 20).

Таблица 20

Затраты на проведение семинар-тренинга «управление конфликтными ситуациями на предприятии ООО «СтройИнвест»

Организация	Стоимость семинара-тренинга, рассчитанного на группу (15 человек)	Затраты предприятия на данное мероприятие
ООО «СтройИнвест»	5500	16650

3) Мероприятие, связанное с проведением тренингов по командообразованию Team building в организации ООО «СтройИнвест»

После осуществленного анализа социально-психологического климата изучаемого предприятия мы смогли выяснить, что психологическая атмосфера в коллективе предприятия является достаточно напряженной, а также весьма высокой является вероятность появления конфликтов между работниками.

Здесь важная задача руководителя – сформировать сплочённую и четко работающую команды. Обучение коллектива единой и согласованной работе — означает избежать множества проблем, возникающих на почве тех или иных конфликтов внутри группы людей.

Именно команда профессионалов — один из важных залогов успешной работы предприятия.

С целью решения указанной задачи на предприятии требуется проведение тренинга, нацеленного на формирование сплочённой команды – team–building.

Преимущества Team–building :

• является эффективным инструментом управления персоналом, который дает возможность развития командного духа в деятельности работников организации;
• дает возможность реализации и выявления личностного потенциала персонала;
• указание на коммуникационные ошибки, которые вызывают взаимное непонимание у членов рабочего коллектива организации;
• дает возможность нахождения вариантов решения конфликтов;
• обеспечивает развитие способности к принятию решений в критических и нестандартных ситуациях;
• воспитание в работниках доверия друг к другу и к предприятию, приверженности его целям;

Team–building тренинги проводятся специализированными организациями, опирающимися на собственный опыт и предлагающими многие идеи, сценарии и мероприятия, оказывающие помощь в сплочении коллектива предприятия и повышении трудовой эффективности. Но также проводить такие мероприятия может и менеджер по персоналу предприятия.

Есть большое количество видов разновидностей программ team–building. Для предприятия предлагается творческий team–building, состоящий из различных творческих программ, для создания команды путем выполнения тех или иных творческих заданий.

Творческий team–building может проводиться в офисе и на природе. Общей предпосылкой данного тренинга является то, что каждый человек обладает творческими резервами и способностями, которые, с правильной организацией работы коллектива будут проявляться. Совместное исполнение творческих заданий оказывает благоприятное влияние на психологический климат в команде, позволяет сплотить коллектив, дает работникам возможность смены социальной роли и совместного создания чего-то осязаемого, будь то общего ужина, капустника, театральной постановки или корпоративного мюзикла (таблица 21).

Таблица 21

Программа «Корпоративный капустник»

Программа «Корпоративный капустник»
Краткая аннотация:	– творческая игровая программа, ключевая идея которого – совместно создать номер и выступить, в формате концерта. Тема для номера - род деятельности предприятия, традиции либо же корпоративный стиль. Игра должна позволить преодолеть психологический барьер с возможностью, показать себя в коллективе совсем в другом свете.
Задача	– команды должны за один день подготовить творческий номер. Нечто близкое для каждого участника команды. Распределение ролей и репетиция. К каждой творческой группе приставляют режиссера, руководящего постановочным процессом.
Цель	– выработка четкой системы действий, распределив роли среди участников команды для решения поставленной задачи.
Результат	– выработанная на практике система командной работы, результат которой - слаженное выступление.
Аудитория:	Персонал предприятия
Состоит из 5-ти этапов:	1. Создание команд (количество игроков в команде – 20 чел., две команды). 2. Выбор творческой деятельности – творческий поиск, обсуждение, командное принятие решения в той или иной области, создание идеи номера. 3. Репетиция – распределить роли и обязанности в команде, для более эффективной работы. Репетиция творческих номеров. К каждой группе приставляют инструктора, направляющего и советующего команде. 4. Презентация номера. 5. Подведение итогов. Торжественная церемония награждения.

Отметим, что грамотно созданная команда имеет устойчивость к внешним воздействиям, она выступает как единый организм, способный к гибкому реагированию на изменения ситуации.

3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий

Командообразование даст возможность быстрого выстраивания взаимоотношений между работниками предприятия с устранением всех конфликтов и барьеров между самостоятельными личностями, которые стали членами одного коллектива, что поспособствует уменьшению текучести кадров (таблица 22).

Таблица 22

Затраты на мероприятие Программа «Корпоративный капустник»

№	Организация	Стоимость участия 1 человека, руб.	Количество участников, человек	Сумма
1	Участие в тренинге	500	45	22500
	Итого	500	45	22500

Сплочение коллектива даст возможность быстрого устранения всех конфликтов на предприятии и барьеров между работниками, что поспособствует уменьшению текучести персонала.

Планируемый результат после введения мероприятий, нацеленных на то, чтобы усовершенствовать систему управления работой команды в ООО «СтройИнвест» представлен в таблице 23.

Таблица 23

Планируемые результаты после проведения мероприятий

Мероприятие	Результаты
Совершенствование организационной культуры предприятия ООО «СтройИнвест»	Затраты на данное мероприятие составили 28,0 тыс. рублей.

Продолжение таблицы 23

Мероприятие	Результаты
Мероприятие по проведению семинар-тренингов «Управление конфликтными ситуациями» на предприятии ООО «СтройИнвест»	Затраты на мероприятие составят 15,0 тыс. рублей. После прохождения данного тренинга снизится конфликтность в организации, персонал получит умение управления на предприятии ООО «СтройИнвест» эмоциями в состоянии конфликта, поэтому он не будет скрытым и будет отсутствовать возможность развития его в последующем.
Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию (Team building ) на предприятии ООО «СтройИнвест»	На реализацию мероприятия Программа «Корпоративный капустник» в ООО «СтройИнвест» требуется выделить 2250 рублей. Сплочение коллектива даст возможность быстрого устранения всех конфликтов на предприятии и барьеров между работниками, что поспособствует уменьшению текучести персонала. Командообразование даст возможность быстрого выстраивания взаимоотношений между работниками предприятия с устранением всех конфликтов и барьеров между самостоятельными личностями, которые стали членами одного коллектива, что поспособствует уменьшению текучести кадров.

Предполагается, что в результате реализации мероприятий производительность труда сотрудников увеличится на 5 %.

Прогноз на 2019 год = 1102,733 х 1,05 = 1157,87 тыс. руб./ чел.

Таблица 24

Прогноз изменения производительности труда и выручки на 2019 г.

	2018	2019 (прогноз)
Производительность труда, тыс. руб. /чел.	1102,733	1157,87

Итак, приведенные мероприятия по улучшению управления командой – одни из самых эффективных методов в ООО «СтройИнвест». При помощи введения указанных мероприятий определяется тактика и стратегия развития предприятия, определяются планы, а также управленческие решения, ведется контроль над их выполнением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Создание команды, как новый метод развития организации, появился в конце 80-х - в начале 90-х годов в США и Западной Европе и быстро получил известность, как по всему миру, так и в современной России.

Команды становятся ключевым инструментом для организации работы в современном корпоративном мире. Команды имеют потенциал, чтобы сразу накопить ресурсы, организовать работу, выполнить поставленную работу и разойтись. Команды являются эффективным инструментом мотивации персонала.

Команды отличаются от других типов групп тем, что их члены ориентированы на общую цель, а используя знания, умения и навыки своих участников, команда может создать качественно новый продукт. В организации команды являются рабочими группами, которые создаются для решения определенных задач; им предоставляются все нужные ресурсы и полномочия для достижения конечных результатов, за которые они, соответственно, являются полностью ответственными.

Работа в команде может способствовать улучшению производительности труда в организации, улучшить качество как самого труда так и конечного продукта, способствовать развитию инноваций и творчества, обеспечить капитализацию технологических достижений и улучшить мотивацию и самоотдачу работников.

Указанная организационно – правовая форма сейчас преобладает среди предприятий, которые считаются средними по размерам общей площади, а также количеству работников. Достоинством ее призается факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов (п. 1 статья 87 ГК РФ). Это преимущество дает участникам ООО возможность не нести больших рисков (риск ограничен размером внесённых вкладов) в случае банкротства предприятия, ведь это сегодня не редкость среди участников рынка.

Команда на предприятии формируется в следующих этапах:

• определяют цель, задачу каждого члена команды, методы работы;
• определяют ограничительные факторы – время, соотношение спроса и предложения на рынке, финансовые ресурсы;
• члены команды оценивают новичка – получение кредита доверия, авторитета у других членов команды и подчиненных, органичное вхождение в команду;
• с членами команды согласовывают методы оценки достижения намеченных целей.

Этот механизм технологически отработан в ООО «СтройИнвест». Ключевое правило командообразования состоит в объединении управленцев и работников вокруг стратегических целей ведения бизнеса предприятия, а также его собственников.

В процессе создания рабочей команды предприятие опирается на обязательные требования к указанному процессу: команда должна быть группой единомышленников, где каждый четко представляет собственную роль, является ответственным и готовым к замене или дополнению иных членов команды.

Были выявлены положительные результаты совместной деятельности исследуемой рабочей группы ООО «СтройИнвест». Команда неконфликтна, каждый её член занимает своё место и хорошо выполняет свою работу, присутствует слаженность в работе и чёткое распределение ролей.

Стоит отметить необходимость организации обучения и профессионального развития в ООО «СтройИнвест», может быть разработана следующая программы развития персонала, направленную на сплоченность рабочей команды социально-психологического климата.

Предложенная программа увеличит производительность труда персонала, повысит их заинтересованность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абердин, В. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования [Текст] : учебное пособие / В. З. Абердин. - М. : ГАУ, 2016. – С.76.
2. Апенько, С. Н. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия [Текст] /С. Н. Апенько. // Вестник Омского государственного университета. – 2016. - № 2.
3. Бронштейн. Марти. Управление командами для «чайников».: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2018. — 320 с.
4. Гарбер И.Е. Командообразование в кросс-культурной психологии // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Философия. Психология. Педагогика. 2010. №1.
5. Гутарц, Р.А. Кадровый менеджмент. - М.: Инфа-М - 2016. - 364 с.
6. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме коммуникаций в организации предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №5. - С. 127-134.
7. Дятлов, В. А. Управление персоналом [Текст] учебное пособие / В. А. Дятлов - М. : Издательский центр «Приор», 2016.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2017.
9. Жабин А.П., Филиппов Н.А. Командообразование как способ деконфликтизации в трудовом коллективе // Интернет-журнал Науковедение. 2016. №5 (30).
10. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М., 2016. – 432 с.
11. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. 304 с.
12. Ивануевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом [Текст] учебное пособие / Дж. М. Ивануевич, А. А. Лобанов - М. : Дело, 2017.
13. Йескомб Р. Принципы проектного финансирования. – М.: Вершина, 2017.
14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - М.: Экзамен, 2017. - 640 с.
15. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2016. - 412 с.
16. Кнорринг, А.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Дело, 2011. - 199 с.
17. Коваленко А.В. Создание эффективной команды. Учебное пособие. /Автор-составитель А.В.Коваленко/ − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. — 81 с.
18. Коржавых, Г. М. Руководителю нужна объективная информация о персонале [Текст] / Г. М. Коржавых. // Управление персоналом. – 2017. - № 7.
19. Максвелл Дж. Шеф и его команда. Как создать команду своей мечты: СПб.: Питер, 2000. — 256 с.
20. Петрова Ю.А. Как создать команду единомышленников / Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б.– Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010.– 113 c.
21. Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие.– Самара: Издательский Дом «БАХРАХ-М», 2001. – 672 с.
22. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 506с.

Приложение 1

Анкета

1. Ваш пол:

1. мужской.

2. женский.

2. Ваше образование:

1. неполное среднее.

2. среднее.

3. среднее специальное.

4. высшее.

3. Устраивает ли Вас ваша работа?

1. полностью устраивает.

2. в какой-то мере устраивает.

3. не устраивает.

4. Ваша заработная плата:

1. соответствует Вашему трудовому вкладу.

2. соответствует в некоторой мере.

3. меньше Вашего трудового вклада.

5. Как складываются у Вас взаимоотношения с сотрудниками Администрации:

1. трудно найти общий язык с коллегами.

2. полное взаимопонимание.

3. зависит от ситуации.

4. другое __________________________________________________

6. Проходите ли Вы курсы повышения квалификации по Вашей профессии:

1. да.

2. нет.

7. Устраивает ли Вас оснащение Вашего рабочего места необходимым для работы оборудованием:

1. Вас устраивает.

2. устраивает отчасти, недостаточно необходимого оборудования.

3. не устраивает.

8. Какова, по Вашему мнению, значимость психологического климата при оценке работы коллектива?

а) очень важен, его обязательно надо учитывать

б) важен, но на первый план его ставить не нужно

в) не нужно придавать ему серьезного значения

г) не могу судить

9. Оцените влияние общей психологической атмосферы в коллективе на Вашу работу

а) благоприятствует успешной работе

б) не оказывает успешного влияния

в) действует неблагоприятно

г) не могу судить

10. Оцените, в какой степени развиты в коллективе перечисленные качества

	Развиты хорошо	Средне развиты	Слабо развиты
а) уважение друг к другу	а	Б	в
б) взаимная требовательность	а	Б	в
в) добросовестное отношение к работе	а	Б	в
г) дисциплинированность	а	Б	в
д) сплоченность в совместном отдыхе	а	Б	в
е) взаимопомощь	а	Б	в

11. Какое отношение к членам коллектива наиболее характерно для Вашего руководителя

а) доброжелательное и уважительное независимо от трудовых успехов и дисциплины

б) доброжелательное и уважительное только к тем, кто хорошо работает и не нарушает дисциплины

в) отношение к работникам неустойчивое, зависит от настроения

г) безразличное ко всем

д) ко всем предвзято, без доверия, часто недоброжелательно

ж) если иное – допишите

12. Чего не хватает молодым сотрудникам, пришедшим в Администрацию?

а) в основном практических навыков

б) теоретических знаний

в) ответственности

г) все в порядке

1. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - М.: Экзамен, 2017. - С. 51. ↑

2. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2016. - С. 53. ↑

3. Ивануевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом [Текст] учебное пособие / Дж. М. Ивануевич, А. А. Лобанов - М. : Дело, 2017. - С. 25. ↑

4. Гарбер И.Е. Командообразование в кросс-культурной психологии // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Философия. Психология. Педагогика. 2010. №1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/komandoobrazovanie-v-kross-kulturnoy-psihologii (дата обращения: 19.10.2018). ↑

5. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме коммуникаций в организации предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №5. - С. 127. ↑

6. Апенько, С. Н. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия [Текст] /С. Н. Апенько. // Вестник Омского государственного университета. – 2016. - № 2. ↑

7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - М.: Экзамен, 2017. - 640 с. ↑

8. Жабин А.П., Филиппов Н.А. Командообразование как способ деконфликтизации в трудовом коллективе // Интернет-журнал Науковедение. 2016. №5 (30). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/komandoobrazovanie-kak-sposob-dekonfliktizatsii-v-trudovom-kollektive (дата обращения: 19.01.2018). ↑

9. Дятлов, В. А. Управление персоналом [Текст] учебное пособие / В. А. Дятлов - М. : Издательский центр «Приор», 2016. – С. 78. ↑

10. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М., 2016. – С. 201. ↑

11. Там же. – С. 104. ↑

12. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М., 2016. – С. 104. ↑