Человеческий фактор в управлении организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем, что человеческий капитал является основой функционирования современных организаций. Несмотря на многочисленные исследования, проводимые в данной отрасли, имеется ряд спорных вопросов, которые более детально будут рассмотрены в данной работе.

Человеческий капитал является одним из ключевых элементов в деятельности современных организаций. Конечно можно сказать и о том, что сейчас человека в организациях, особенно на производстве заменяют машинные технологии, однако даже и здесь без грамотного персонала не обойтись.

Руководители предприятий вне зависимости от того, в какой сфере осуществляет свою деятельность компания, стремятся следить за человеческими ресурсами, контролировать их деятельность. Нельзя обойти стороной и тот факт, что важное значение в системе современного менеджмента уделяется и вопросу подбора персонала. Ведь от того, какой квалификации персонал в той или иной организации, зависит не только текущее качество работы всей организации, но и будущее.

Целью работы является исследование текущего состояния и перспектив развития человеческих ресурсов в деятельности ОА «Тинькофф Банк».

Задачи работы:

1.Изучить человеческий фактор в системе менеджмента;

2.Исследовать ответственность человеческих ресурсов в системе менеджмента;

3.Провести анализ человеческих ресурсов и кадровой политики в ОАО «Тинькофф Банк»;

4.Оценить проблемы в деятельности человеческих ресурсов ОАО «Тинькофф Банк» и предложить пути их преодоления.

Объектом исследования в работе выступает ОАО «Тинькофф Банк». Предметом исследования – изучение человеческих ресурсов в ОАО «Тинькофф Банк».

В работе были применены следующие методы исследования: методы сравнения и анализа.

Научную основу работы составили периодические издания и литература, а также труды и работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам исследования основ менеджмента.

Работа состоит из введения, содержащего в себе предмет, объект, цели и задачи работы, двух глав, отражающих специфику работы, заключения и списка использованной литературы.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

1.1.Человеческий фактор в системе менеджмента

Словосочетание «человеческий фактор» состоит из двух элементов: «человеческий», относимый к сознанию индивидуума, принимающего решение в процессе деятельности, и «фактор», как причина, влияющая на полученный результат.

При совместном употреблении слов, как правило, понимается ошибочное решение при выполнении задач в процессе управления, послужившее возникновению результата, имеющего неблагоприятные последствия. Поскольку часто проявление человеческого фактора связывают с организацией, осуществляющей деятельность во внешней среде, то при его описании необходимо рассматривать возникновение данного фактора непосредственно в процессе ее деятельности.^[1]

В ходе реализации менеджмента принимается огромное количество решений по различным аспектам деятельности и на различных уровнях управления: менеджеров высшего уровня, менеджеров связующего звена и исполнителей работ. Менеджеры высшего уровня принимают решения по изменениям во внешней и внутренней среде организации.

Менеджеры связующего звена принимают оперативные решения, в соответствии с содержанием задач возглавляемого объекта и установленными целями. Исполнители работ принимают решения непосредственно на рабочих местах при выполнении работ в сфере своих зон ответственности. Следовательно, ошибочные решения, приводящие к неблагоприятным последствиям, могут приниматься на всех уровнях управления и касаться любых функциональных сфер деятельности организации. ^[2]

Человеческий фактор как явление можно рассматривать с двух позиций как систему и как процесс. Если говорить об этом факторе как о проблеме, имеющей место в деятельности любой организации, то в рамках процессного подхода необходимо исследовать классическую модель принятия решений.

На человеческий фактор могут оказывать влияние различные обстоятельства, которые схематично представлены на рисунке 1.1.

Можно сказать о том, что все этапы принятия решений, осуществляются в следующем порядке:

1) определение симптомов проблемы,

2) констатация проблемы,

3) выявление причин,

4) определение целей и задач субъекта управления для принятия решений,

5) разработка вариантов решений,

6) определение критериев для оценки вариантов решений,

7) оценка вариантов решений по выбранным критериям,

8) выбор из числа альтернатив решений.

Следовательно, возникновение ошибочных решений возможно на каждой стадии выработки решения.

1.1.Обстоятельства, влияющие на человеческий фактор

На стадии выявления проблемы и анализа причин, которые явились следствием ошибочного решения, могут быть неверно установлены симптомы и причины возникшей проблемы, требующей принятия решения. ^[3]

На этапе целеполагания могут быть неправильно определены цели и задачи как на уровне их разработки, так и на уровне выполнения работ. Часто это обусловлено наличием коммуникационных барьеров, возникающих на макроуровне из-за избыточной или усложненной передаваемой информации и на микроуровне, в результате неумения менеджера изложить требуемые к выполнению задачи или неправильного понимания со стороны исполнителя работ.

На этапе выработки вариантов решений ошибки могут быть допущены, во-первых, при определении ограничений, как правило, в сторону их уменьшения или исключения, и во-вторых, при неправильно выбранном способе формирования альтернатив. При выработке критериев оценки так же могут быть неверно определенны критерии. Следует отметить, что самыми распространенным критерием выбора при оценке альтернатив являются имеющиеся ресурсы (временные, финансовые, трудовые, материальные, информационные и т.д.), необходимые для реализации требуемых задач.

Принятию ошибочных решений часто способствует их ограниченность. Так, например, снижение времени на выполнение работ, часто ведет к допущению ошибок, поскольку требуется постоянное, быстрое принятие решений и выполнение последующих действий не всегда обеспечивающих положительный результат. При недостатке времени также могут совершаться ошибки и при оценке вариантов решений по выбранным критериям.

В результате чего последует ошибочное решение с вытекающими неблагоприятными последствиями. Но всегда любое решение является результатом предпочтительного выбора из числа альтернатив лица (менеджера или исполнителя работ), принимающего решение в зоне своей ответственности. Ответственность всегда ощущается как психологическая нагрузка и закрепляется в сознании индивидуума, как собственная потребность выполнения задач. Под сознанием в данном случае понимается процесс восприятия, анализа и оценки внутреннего состояния человека и внешней среды, способствующий принятию решений и последующим действиям.

В работе описан механизм сознания, который имеет уровни развития, обусловленные жизненным циклом состояния психики человека, как элемента сознания. Критерием оценки уровня развития сознания, является, взятая на себя ответственность за результаты будущих действий при выработке решений.^[4]

1.2.Ответственность человеческих ресурсов в системе менеджмента

Под ответственностью в менеджменте понимается принятое обязательство сотрудника выполнять имеющиеся задачи и отвечать за результат и их последствия. Степень ответственности характеризует меру готовности принять на себя данную психологическую нагрузку. Чем выше степень ответственности, тем более высокую нагрузку может взять на себя работник организации. Следует отметить, что ответственность, которая осознается человеком и инстинктивно участвует в принятии решения, имеет свою степень воздействия и как показано в работе зависит от нескольких уровней. ^[5]

Первый уровень – ответственность, возникающая перед собственным, материальным «я», относимым к человеку, как объекту управления самим собой.

Второй уровень – ответственность перед группами принадлежности, к которым относится группа людей родных и близких, связанных с ним общим домохозяйством, а также коллективом сотрудников и непосредственным руководителем организации, в которой человек трудится.

Третий уровень – ответственность перед потребителями продукции, работ или услуг за результаты выполняемых работ и перед обществом людей, проживающими на одной территории.

Четвертый уровень – ответственность перед природной пространственной средой и «я» как субъектом управления самим собой, относимым к нематериальной информационной системе высшего уровня.

Чем выше осознаваемая ответственность при принятии решений, тем выше уровень развития психики человека. Так, например, решение высшего менеджмента о максимизации прибыли в компании может быть достигнуто двумя путями, «любой ценой» при максимальном снижении себестоимости продукции за счет употребления составляющих, воздействующих прямо или косвенно на здоровье людей или наносящих вред окружающей среде. И второй путь – максимизация прибыли за счет качества продукции с применением только полезных составляющих и не наносящих вред окружающей среде.

Какой путь будет выбран, зависит от уровня развития сознания лица, принимающего решение. Если у руководителя возникает ответственность (3 и 4 уровни), перед потребителями, обществом и природной средой за все, что он делает, тогда будет выбран второй путь, если не возникает, что соответствует 1 и 2 уровню ответственности, – первый путь.

В литературе этот фактор часто относят к ценностям, разделяемым высшими менеджерами, конкретными людьми той или иной организации. В рамках системного подхода человеческий фактор можно рассматривать как совокупность внутренних и внешних элементов, в которых возможно его проявление.

К внутренним элементам системы «человеческий фактор» относится:

1) состояние сознания (нормальное или изменённое) лица (менеджера или исполнителя), принимающего решение, предваряющие последующие действия,

2) уровень развития сознания, соответствующий 4 уровням развития, с учетом которых, каждый конкретный работник организации принимает решения.

К внешним элементам рассматриваемой системы относится: ^[6]

1) пространство, в котором осуществляется деятельность, как внутреннее, к которому относится непосредственно помещение, оборудование и условия оснащения рабочего места, так и внешнее, где возможна деятельность,

2) персонал, к которым относятся сотрудники и непосредственный руководитель, с которыми устанавливаются формальные и неформальные коммуникации,

3) потребитель, с которым происходит взаимодействие на рабочих местах, при оказании услуг или выполнении работ,

4) технология выполнения работ при производстве продукции, оказании услуг или выполнении работ,

5) оперативное информационное обеспечение по выполняемым работам. Соответственно, причины проявления человеческого фактора, возможны из-за имеющихся отклонений от нормальных состояний отдельных элементов в системе приятия управленческих решений. ^[7]

В заключение следует отметить, что полностью избежать «человеческого фактора» вряд ли удастся, поскольку человек принимающий решения, всегда находится под воздействием внешней и внутренней среды в конкретный момент времени. Но уменьшить события, причиной которых может стать человеческий фактор возможно, если обеспечивать нормальное состояние элементов в системе принятия решений менеджеров или исполнителей работ, исключающих в прошлом допускаемые или ожидаемые ошибочные решения, в результате которых могут наступить неблагоприятные последствия для будущей деятельности организации.

2.АНАЛИЗ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОАО «ТИНЬКОФФ БАНК»

2.1.Краткая характеристика деятельности ОАО «Тинькофф Банк»

ОАО «Тинькофф Банк» является финансово-кредитной организацией, осуществляющей свою деятельность как с физическими лицами, юридическими лицами и иными кредитными организациями.

Основным направлением деятельности Банка является осуществление розничных банковских операций на территории Российской Федерации. Банк осуществляет деятельность на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций № 2673, выданной Центральным банком Российской Федерации («ЦБ РФ») 8 декабря 2006 года, и которая была выдана повторно 15 апреля 2013.

Банк участвует в государственной программе страхования вкладов, утвержденной Федеральным законом № 177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» от 23 декабря 2003 года. Государственная система страхования вкладов гарантирует выплату 100% возмещения по вкладам, размер которых не превышает 1 400 тыс. руб. на одно физическое лицо, в случае отзыва у банка лицензии или введения ЦБ РФ моратория на платежи.

Исследуем основные показатели деятельности банка. Данные представим в таблицах. Начнем исследование с изучения динамики активов банка. Динамику и основные показатели активов банка отобразим в таблице 1.

Таблица 1. Показатели активов ОАО «Тинькофф Банк» в млн.руб.

	2017 год	2015 год
Денежные средства и их эквиваленты	15 657	13 790
Обязательные резервы на счетах ЦБ РФ	1218	675
Кредиты и авансы клиентам	103 474	82 223
Производные финансовые инструменты	2 718	11 354

Из данных таблицы 1 можно заметить, что основными показателями в системе активов ОАО «Тинькофф Банк» являются показатели денежных средств, обязательных резервов на счетах ЦБ РФ, кредиты и авансы клиентам, а также производные финансовые инструменты.

За последние годы можно наблюдать увеличение всех вышеназванных показателей за исключением производных финансовых инструментов. Данный показатель снизился с 11 354 млн руб. в 2015 году до 2 718 млн руб. в 2016 году.

Исследуем показатели обязательств ОАО «Тинькофф Банк» за аналогичный период. Данные представим в таблице 2.

Таблица 2. Обязательства ОАО «Тинькофф Банк» в млн.руб.

	2017 год	2015 год
Средства других банков	489	6 032
Средства клиентов	125 492	91 332
Субсидированный займ	11 564	15 809

Из данных таблицы 2 можно заметить, что к обязательствам ОАО «Тинькофф Банк» относят средства других банков, средства клиентов и субсидированные займы. Положительная динамика по обязательствам наблюдается в графе средства клиентов. Данный факт свидетельствует о эффективной деятельности маркетинговой службы банка.Рассмотрим показатели капитала АО «Тинькофф Банк». Данные отобразим в таблице 3.

Таблица 3. Капитал ОАО «Тинькофф Банк» в млн.руб.

	2017 год	2015 год
Акционерный капитал	6 816	6 816
Резерв выплат по акциям	704	614
Нераспределенная прибыль	20 149	14 562

Из таблицы 3 можно заметить положительную динамику всех рассмотренных показателей, что свидетельствует о рациональном процессе управления банком. Исследуем и показатели процентных доходов и расходов АО «Тинькофф Банк».

Таблица 4. Процентные доходы и расходы ОАО «Тинькофф Банк» в млн.руб.

	2017 год	2015 год
Процентные доходы	47 672	34 625
Процентные расходы	13 641	12 804

Данные таблицы 4 свидетельствуют об увеличении процентных доходов более чем на 10% к предыдущему году. При этом, аналогичное увеличение можно наблюдать и в показателе процентные расходы, однако оно не существенно.

Основные направления кредитной и процентной политики банка определяются Советом директоров ОАО «Тинькофф Банк» на основании законодательства РФ и нормативных документов ЦБ РФ.

Координацию работы по кредитам и принятие решений об их выдаче осуществляет кредитно-инвестиционный комитет. Предоставление ОАО «Тинькофф Банк» кредитов основано на учете потребностей заемщиков в заемных средствах, наличия гарантий и обеспечения для их возврата своевременно и в полном объеме.

Таблица 5. Кредитные продукты ОАО «Тинькофф Банк»

Вид кредита	Процентная ставка	Платеж в год
Кредит под залог недвижимости	12,75%	16 700
Кредит «Наличные»	14,9%	17 309
Кредит «Наличными»	14,9%	17 309

ОАО «Тинькофф Банк», как и другие крупные банки, осуществляет межбанковское кредитование. При этом предоставляются большей частью кредиты коммерческим банкам на срок до 12 месяцев. В качестве обеспечения ссуд в этом случае выступает гарантия, залог имущества и ценных бумаг. При этом в последнее время, как отмечают специалисты, наблюдается тенденция к реализации совместных программ с крупными отраслевыми коммерческими банками по солидарному кредитованию крупнейших предприятий народного хозяйства.

Одновременно с межбанковским кредитованием и кредитованием юридических лиц Сбербанк предоставляет потребительские кредиты населению. Кредитные операции - это активные операции, относимые в группу наиболее рисковых банковских операций. Поэтому кредитная политика банка должна быть, в первую очередь, ориентирована на надежность заемщиков.

Среди методов управления кредитными рисками ОАО «Тинькофф Банк» применяются: внедрение новейших методов оценки рисков, процедуры предупреждения риска, планирование и прогнозирование уровня кредитного риска, установление лимитов кредитного риска, структурирование сделок, управление обеспечением и гарантиями по долговым сделкам, мониторинг и контроль уровня кредитного риска, создание страховых резервов возмещения потерь.

Основными задачами ОАО «Тинькофф Банк» по управлению кредитными рисками являются:

1.сохранение устойчивости при расширении ассортимента банковских продуктов;

2.реализация комплексного похода к управлению кредитными рисками, диверсификация структуры кредитных портфелей банка;

3.повышение точности оценки кредитных рисков и реализация мероприятий по управлению ими.

В ОАО «Тинькофф Банк» разработана система лимитов, которая основана на ограничении кредитного риска по операциям кредитования и операциям на финансовых рынках, включающая структурные лимиты, лимиты полномочий, лимиты концентрации рисков по величине кредитных продуктов, предоставленных заемщику, лимиты на кредитующее подразделение.

Мониторинг и оценка кредитного риска проводится в целом по банку и по отдельным кредитным портфелям, а также по группам контрагентов, стран, географических регионов, видов экономической деятельности. В Банке функционирует система внутренних рейтингов, в основе которой лежат экономико-математические модели математической статистики и теории вероятности, позволяющие спрогнозировать финансовые трудности.

Оценка кредитных рисков контрагентов банка зависит от типов контрагентов: субъекты РФ или муниципальные образования, корпоративные клиенты или субъекты малого бизнеса, физические лица.

Для урегулирования проблемной задолженности банком используется определенный набор инструментов: выезды, дистанционные коммуникации, работа с коллекторскими агентствами, реструктуризация задолженности, судебное и исполнительное производство и др. Применение любого инструмента определяется стратегией управления в зависимости от уровня риска.

Кроме того, в Банке проводятся регулярные исследования текущего процесса взыскания с точки зрения соответствия рыночным тенденциям и международным практикам. По итогам анализа вносятся необходимые изменения в данный процесс в целях повышения уровня сбора задолженности, совершенствования процедур взыскания и повышения уровня клиентского обслуживания.

Основу эффективной финансово-хозяйственной деятельности банка в условиях рынка составляют человеческие ресурсы, речь о которых пойдет в следующем параграфе.

2.2.Анализ человеческих ресурсов и кадровой политики в ОАО «Тинькофф Банк»

Кадровая служба организации ОАО «Тинькофф Банк» – генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой службы ОАО «Тинькофф Банк»влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды – организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации

Для эффективного анализа человеческих ресурсовОАО «Тинькофф Банк» следует провести анализ трудовых ресурсов. Данные для изучения рабочей силы приведены в таблице 6.

Таблица 6 Динамика кадрового состава ОАО «Тинькофф Банк»

Показатель	2013 год	2017 год	% прироста
Численность персонала	131 304	137 100	105, 4 %
Принято персонала на работу	7949	12199	171, 4 %
Уволено	4760	6407	123, 4
по собственному желанию	656	899	153,2
по выходу на пенсию	669	989	160,7

Как можно заметить из данных таблицы 6, динамика численности персонала в ОАО «Тинькофф Банк» увеличивается за последние годы на 110, 4 % прироста от предыдущего сравнительного периода

Рис 2.1. Динамика численности человеческих ресурсов в ОАО «Тинькофф Банк»

Основу кадрового состава персонала ОАО «Тинькофф Банк» составляет женский персонал. Динамика процентного соотношения мужчин и женщин, работающих в данной организации отражены на рисунке 2.2

Рис 2.2. Кадровый состав мужчин и женщин в ОАО «Тинькофф Банк» в %

Рассмотрим возрастной состав работающего персонала в данной организации и отобразим его графически на рисунке 2.3

Рис 2.3. Возрастной состав персонала ОАО «Тинькофф Банк»

Как можно заметить из рисунка 2.3, основную массу кадрового состава организации представлена людьми в возрасте от 35 до 45 лет. Отобразим динамику принятого и уволенного персонала за период 2013-2016 годы в ОАО «Тинькофф Банк»

Рис 2.4 Динамика принятых и уволенных сотрудников ОАО «Тинькофф Банк»

На данном рисунке можно заметить, что динамика численности принятого и уволенного персонала увеличивается. Данный факт говорит об эффективной деятельности кадровой службы ОАО «Тинькофф Банк», так как именно она позволяет поддерживать уровень персонала на нужном показателе и не только стабилизировать работу всей организации, но и повышать ее эффективность за счет нового принятого персонала.

Несмотря на достаточно высокий уровень деятельности сотрудников ОАО «Тинькофф Банка» можно выделить ряд проблем, которые снижают эффективность их деятельности. Данные проблемы, более детально будут представлены в следующем параграфе.

2.3.Проблемы в деятельности человеческих ресурсов ОАО «Тинькофф Банк» и пути их преодоления

Перед тем, как выявлять проблемы в системе управления человеческими ресурсами ОАО «Тинькофф Банк» проведем опрос среди сотрудников и выясним их мнение по поводу ряда показателей, среди которых:

1.Уровень социального - развития;

2.Уровень социально-психологического климата и т.д.

Уровень социального развития в организации ОАО «Тинькофф Банк»как показал опрос, высокий, что означает удовлетворенность сотрудников в своей работе (рис 2.5).

Рис.2.5. Уровень социального развития ОАО «Тинькофф Банк»

Уровень социально -психологического климата в коллективе 87 % считают высоким, а это значит это благоприятно влияет на работоспособность сотрудников.

Рис 2.5. Уровень социально-психологического климата ОАО «Тинькофф Банк»

Все сотрудники удовлетворены своей заработной платой (относительно среднего заработка своей должности) 98% опрошенных ответили «Да» (Рис.2.6)

Рис 2.6 Удовлетворенность уровнем заработной платы ОАО «Тинькофф Банк»

Что касаемо, социально-психологического климата в организации, то 74% считают у них деловая атмосфера, 26%- дружелюбная, следовательно, атмосфера в коллективе серьёзная, настроенная на работу, с нотками дружеского общения, что продуктивно влияет эффективность социального развития.

Рис 2.7. Уровень социальной атмосферы в коллективе ОАО «Тинькофф Банк»

Проведенный опрос показал, что сотрудники компании довольны уровнем заработной платы, атмосферой внутри коллектива и уровнем социального развития. Однако, в системе человеческих ресурсов организации можно выявить ряд проблем, среди которых:

1.уход квалифицированных специалистов,

2.недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей,

3.неудовлетворительный морально-психологический климат,

4.низкий уровень мотивации работников и т.д.

Существенным недостатком в совокупном механизме разделения труда в ОАО «Тинькофф Банк» является отсутствие специализированной службы, специфика которой в том, что она структурирует и решает спорные моменты в разделении трудовых обязанностей.

В качестве мероприятий по улучшению деятельности организации ОАО «Тинькофф Банк»можно назвать:

1. Совершенствование организации рабочих мест;

2. Организация приемов и методов труда;

3. Оптимизация темпа работы;

4. Оптимизация режима труда и отдыха;

5. Улучшение транспортного обслуживания рабочих мест, связанных с тяжелыми предметами труда;

6. Оптимизация режимов труда и отдыха;

7. Предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда и т.д.

Основными средствами профилактики простудных заболеваний являются улучшение санитарно-гигиенических условий в цехе, на участке и систематическое закаливание организма.

Помимо этого, необходимо более эффективно стимулировать и мотивировать сотрудников компании. Для этих целей можно предложить ряд таких мероприятий, как:

1.Стабилизация системы премирования и стимулирования работников

2.Уравнивание премий и материальных стимулов между различными категориями работников и т.д.

С целью увеличения уровня мотивации персонала ОАО «Тинькофф Банк»возможно использовать так называемый компенсационный комплект, который состоит из собственно заработной платы и предоставляемых работников социальных услуг (питание, оплата их страховки, автотранспортных и иных затрат). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения возможны ежегодно модифицироваться, сравниваться с льготами, которые могут предоставить другие компании.

Применение вышеназванных направлений совершенствования позволит сделать деятельность компании более рациональной и совершенной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении работы подведем итоги и сделаем выводы:

Одной из самых распространенных причин неэффективности менеджмента является человеческий фактор. Такой фактор часто связывают с принятием ошибочных решений персонала организации в конкретной ситуации, возникающей в ходе производства продукции, выполнении работ или оказании услуг. Последствия проявления данного фактора могут быть самые различные, от мелких срывов обязательств по договорам, до наступления трагических событий в результате деятельности организации и последующей её ликвидации. Поэтому необходимо определить суть и причины проявления данного фактора

К внутренним элементам системы «человеческий фактор» относится:

1) состояние сознания (нормальное или изменённое) лица (менеджера или исполнителя), принимающего решение, предваряющие последующие действия,

2) уровень развития сознания, соответствующий 4 уровням развития, с учетом которых, каждый конкретный работник организации принимает решения.

К внешним элементам рассматриваемой системы относится:

1) пространство, в котором осуществляется деятельность, как внутреннее, к которому относится непосредственно помещение, оборудование и условия оснащения рабочего места, так и внешнее, где возможна деятельность,

2) персонал, к которым относятся сотрудники и непосредственный руководитель, с которыми устанавливаются формальные и неформальные коммуникации,

3) потребитель, с которым происходит взаимодействие на рабочих местах, при оказании услуг или выполнении работ и т.д.

ОАО «Тинькофф Банк» является финансово-кредитной организацией, осуществляющей свою деятельность как с физическими лицами, юридическими лицами и иными кредитными организациями.

Динамика численности персонала в ОАО «Тинькофф Банк» увеличивается за последние годы на 110, 4 % прироста от предыдущего сравнительного периода. Основную массу кадрового состава организации представлена людьми в возрасте от 35 до 45 лет

В системе человеческих ресурсов организации можно выявить ряд проблем, среди которых:

1.уход квалифицированных специалистов,

2.недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей,

3.неудовлетворительный морально-психологический климат,

4.низкий уровень мотивации работников и т.д.

В качестве мероприятий по улучшению деятельности организации ОАО «Тинькофф Банк» можно назвать:

1. Совершенствование организации рабочих мест;

2. Организация приемов и методов труда;

3. Оптимизация темпа работы;

4. Оптимизация режима труда и отдыха;

5. Улучшение транспортного обслуживания рабочих мест, связанных с тяжелыми предметами труда;

6. Оптимизация режимов труда и отдыха;

7. Предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда и т.д.

Реализация вышеназванных направлений позволит сделать деятельность сотрудников более рациональной и повысит эффективность их работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком - 2015. - 248 c.

2. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком - 2015. - 248 c.

3. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М - 2015. - 288 c.

4. Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М - 2015. - 160 c.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект - 2015. - 320 c.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект- 2016. - 320 c.

7. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М- 2013. - 312 c.

8. Доброва К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. - М.: Элит - 2013. - 368 c.

9. Ефимов В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. - М.: КноРус - 2012. - 256 c.

10. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр - 2013. - 528 c.

11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб.. - М.: Юрайт - 2013. - 375 c.

12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт - 2015. - 375 c.

13. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект - 2015. - 544 c.

14. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр - 2013. - 272 c.

15. Круи М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт - 2015. - 390 c.

16. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт - 2016. - 507 c.

17. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак.. - М.: Юрайт - 2013. - 507 c.

18. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник / А.К. Ляско. - М.: Дело АНХ - 2013. - 488 c.

19. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско.. - М.: ИД Дело РАНХиГС - 2013. - 488 c.

20.Малюк В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт - 2016. - 361 c.

21. Молчанова О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт - 2016. - 261 c.

22.Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт - 2016. - 145 c.

23.Третьякова Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус. - 2012. – 224с.

24.Федорова А.В. Власть и внешняя среда современных организаций // Власть. -2013.- № 4.- С. 123-127

25.Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К - 2016. - 468 c.

26..Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус - 2013. – 320c.

1. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком - 2015. – С.24 ↑

2. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком - 2015. – С.24 ↑

3. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М - 2015. – С.28 ↑

4. Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М - 2015. – С.16 ↑

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект - 2015. – С.32 ↑

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект- 2016. – С.32 ↑

7. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М - 2013. – С.31 ↑