Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические основы совершенствования системы управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Возрастающая роль управления в функционировании и развитии производственного организма обусловлена тенденцией непрерывно возрастающей сложности последнего, объективная закономерность которой вызвана темпами научно-технического прогресса и его все большим влиянием на сферу материального производства. Такое важное для руководителя понятие, как система управления, должно быть ясным, полным и непротиворечивым образом описано и определено.

Качество системы управления отражается на поведении организации как системы, на результатах ее деятельности, на росте показателей эффективности. Если предприятие находится в состоянии кризиса, то даже в условиях неблагоприятной экономической конъюнктуры его причины следует искать в организации управления.

Актуальность темы обусловлена необходимостью решать проблемы совершенствования управленческой деятельности в современных условиях.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «ГАЗ».

Предметом исследования является система управления данной организацией.

Цель исследования – изучить особенности управления организациями в современных условиях и предложить пути его совершенствования.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы системы управления организацией;

- дать общую характеристику деятельности ОАО «ГАЗ»;

- провести анализ системы управления ОАО «ГАЗ», выявить её проблемы и передовые способы решения;

- разработать предложения и пути совершенствования управления организациями в современных условиях.

Теоретической основой курсовой работы являются фундаментальные работы российских и зарубежных ученых и специалистов по проблемам управления предприятием, вопросам стратегического управления.

В работе использованы общенаучные методы исследования: анализ, синтез, сравнение, группировка, и пр.

Информационная база проведенного исследования представлена научными монографиями, статьями и авторефератами диссертаций по вопросам управления современными организациями, а также данными ОАО «ГАЗ», представленными в интернет-источниках.

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка, приложений.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования системы управления организацией

1.1. Система управление: понятие и состав

В современном мире функционирование и развитие организаций встречается с многочисленными проблемами, некоторые из которых однотипные и не требует больших усилий для их решения. Но существуют и не однотипные проблемы, для решения которых необходимы специальные технологии и разработки. Имеются и такие проблемы, которые не по силам решить руководителям и специалистам [12, с. 14].

Совокупность таких проблем описывает организацию в виде сложного объекта для исследования и познания.

Система управления организацией включает в себя, совокупность всех отделов и служб в организации, всех элементов системы, виды и средства связи между ними, в том числе действий, обеспечивающих непрерывное функционирование организации. Объектом в данной системе могут быть как люди, так и технические объекты.

Для функционирования системы управления в целом, необходимо:

- создать миссию организации;

- разграничить функции управления и производства;

- разделить определенные виды заданий между сотрудниками;

- организовать упорядоченные взаимосвязи сотрудников и расстановку исполняющих ими функций;

- модернизировать технологии производства;

- создать систему мотивации, наладить сбыт и снабжение;

- образовать производство [3, с. 21].

Систему управления составляют элементы, основные из них: процессы управления, методы, задачи, цель, коммуникации, законы, принципы, организационные отношения, функции, технологии, решения, организационной структуры, система документооборота, функциональные структуры (рис. 1).

Рисунок 1 - Сущность элементов системы управления организацией [4, с. 43]

Цель - это образ возможного, желаемого, необходимого и приемлемого исторически для самой организации.

Процесс управления представляет собой последовательные этапы формирования и реализации действий для достижения цели организации.

Метод - это способ влияния на коллектив и человека. Метод выбирается исходя из приоритетных потребностей и интересов как коллектива в целом, так и человека.

Коммуникации - это процесс действий или противодействий в системе, «человек-компьютер», «человек - человек», за счет передачи информации.

Задача проявляется в виде определенной проблемы, которые следуют из цели, требующая разрешения.

Принцип - главное положение любой теории, мировоззрения и учения.

Организационные отношения - это разные виды влияния на человека, так же функциональные, административные, патронажные.

Функция - это работа, услуга или обязанность, которая поручена человеку.

Технология представляет собой комплекс способов и процессов для исполнения заданных функций.

Характеристики информационного обеспечения - параметры ценности, насыщенности, объема, достоверности и открытости информации.

Функциональные структуры представляются в виде схем взаимосвязанных действий, которые необходимы для деятельности организации.

Организационная структура - это схема взаимосвязи функций, должностей и подчиненностей.

Управление организацией - это непрерывный процесс, форма влияния на производительность каждого работника, отдельной группы сотрудников или всей организации в целом, главной целью которых является достижение высоких результатов, извлекая максимальные возможности из имеющихся в организации ресурсов [3, с. 59].

В каждом процессе управления должны быть согласованные действия, которые направлены на обеспечение и осуществление общей цели или несколько целей, стоящие перед организацией. Для распределения действий должен существовать специальный орган, для реализации функций управления. В любой организации выделяют две части управляющую и управляемую. Схема взаимосвязи между данными частями указана на рис. 2.

В состав управляющей части входит: информационные подразделения, дирекция, менеджеры, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно - управленческим аппаратом. Руководящее звено - это элемент необходимый для каждой организации.

Рисунок 2 - Взаимосвязь подсистем управляющей и управляемой организации [16, с. 54]

В управляющей части принимаются управленческие решения, как результат прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования, анализа и выбора альтернативных вариантов из множества для достижения поставленной цели.

Система управления образовывается из подсистем: методологии управления, структуры, техники управления и процесса.

В методологию управления входят задачи, цели, принципы, законы, средства, методы, функции и школы управления [11, с.67].

Структура управления представляет собой, совокупность объектов, субъектов управления и связей организации, которые реализуются в определенных формах. Так же в структуру управления входят, схемы организационных отношений, системы обучения, функциональные структуры и систему повышения квалификации персонала.

Процесс управления - это часть управленческой деятельности, в которую входит образование системы коммуникаций, формирование и осуществление управленческих решений, а так же разработка системы информационного обеспечения [11].

Технология и техника, представляет собой совокупность офисной мебели, организационной и компьютерной техники, систему документооборота, сети связи.

Объектом управления является система, исполняющая ролевую функцию в организации, а субъект управления поддерживает систему на уровне, который должен удовлетворять заданным условиям функционирования организации. Главными (основными) субъектами в управленческой деятельности, вернее в ее осуществлении, являются менеджеры. Менеджеры в управлении организацией занимают ключевые позиции, выполняют разнообразные роли.

Роль менеджера в принятии решения выражается, в решении вопросов распределения ресурсов, в определении направления движения организации, а так же осуществляет текущие недочеты и корректировки.

В информационной сфере участие менеджера не менее важно, он собирает информацию о внешней и внутренней среде, распределяет и распространяет информацию в виде нормативных установок, фактах, а также разъясняет политику и основные цели в организации.

В руководящей сфере менеджер организует отношения как внутри организации, так и за ее пределами. Так же мотивирует и ориентирует сотрудников организации на достижение поставленных целей. Является внешним представителем организации.

Чтобы согласовать действие управляемой части, возможно, использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором автором книги «Принципы научного управления», первое издание книги вышло 1911 году [36]. Ф. Тейлор первый разделил процесс планирования труда и сам труд, выделив, одну из главных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

- создание научного, практически и традиционного сложившегося фундамента, заменяющего себя, методами работы;

- отбор, распределение и обучение сотрудников на основе научных критериев;

- взаимодействие между исполнителями и администрацией с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

- ответственности между администрацией и исполнителями, равное распределение труда.

Управляемая часть или звено - это многофункциональные подразделения, которые занимаются обеспечением различных преобразовательных процессов для непрерывного функционирования организации в целом.

Также управление организацией можно рассмотреть в виде процесса взаимосвязанных действий определенного типа, предназначенных для формирования и использования ресурсов организации для достижения ею поставленных целей. Управление включает в себя только функции и действия, которые связаны с установлением взаимодействия в организации, регулированием и осуществление производственной и иных видов деятельности, с целевой ориентацией [20, с. 52].

Важно знать, что управляющая и управляемая части системы управления должны быть взаимосвязаны друг с другом, чтобы процессы протекающие между ними не вызывали негативных последствий, которые могут привезти к невозможному выполнению своих задач. К примеру, если руководитель и подчинённый психологически будут не совместимы, то между ними могут возникнуть, рано или поздно, конфликты, которые негативно повлияют на результат работы.

Также, управляющая и управляемая подсистемы должны быть в какой-то мере самостоятельны, потому что главное звено управления не в силах предусмотреть все необходимые решения и действия в определённых ситуациях, из-за удаленности от места событий, неосведомленности о деталях, психологических реакции, особенно в непредсказуемых обстоятельствах.

Управляющая и управляемая части системы управления должны взаимодействовать друг с другом. Управляющая часть должна отдавать команды необходимые в данной ситуации, управляемая часть должна своевременно и рационально исполнить.

Перечисленные выше факторы должны скоординировать управляемость над объектом, характеризующая степень контроля над ним. Управляющая подсистема осуществляет свою деятельность по отношению к объекту через управляемую [20, с. 52].

Система управления организацией должна быть эффективной, проявляя: надежность, качество принимаемых решений и оперативность; затрачивая на решение минимальное количество времени; экономичность в расходах и издержках на поддержание и развитие аппарата управления.

1.2. Принципы, функции и методы управления

Важнейшими элементами в системе управления являются: принципы, функции и методы управления.

Принципы управления организацией - это теоретические обобщающие положения, закрепленные практическими основами, на которые следует полагаться в управленческой и руководящей сфере деятельности для высокого уровня достижения, с наименьшими затратами, поставленной цели.

Изучением и исследованием в области принципов управления организацией были заинтересованы многие отечественные и зарубежные ученые, такие как Гастев А.Т, Тейлор Ф., Файоль А. Огромный вклад в формирование принципов управления вложил Форд Г. В Японии ученые развивали любыми путями чувство патриотизма к совей стране, в том числе и через принципы управления [7, с. 101].

Основные принципы управления зарубежных исследователей:

- боязнь неудач и риска ограничивает возможности в своей деятельности;

- не нужно быть уважительным к прошлому, нужно перебороть страх перед будущим;

- цель каждого должна быть простота;

- цены нужно приспособить к доходам потребителя;

- из прошлого нужно извлекать лишь направление на путь к развитию в будущем;

- служба обществу - наилучшее качество работы;

- своими силами и трудом улучшаем жизнь и создаем лучшее общество.

Функции управления - это действия, характеризующие виды управленческой деятельности, которые возникают в процессе специализации и разделении труда в сфере управления.

Универсальные функции, которые выделил А. Файоль: «Итак, я предлагаю следующее определение: Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать, то есть строить двойной — материальный и социальный — организм предприятия; распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать; координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям» [39].

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури [30] называют следующие функции управления:

1) стратегическое планирование;

2) планирование реализации стратегии;

3) организация взаимодействия и полномочия;

4) построение организаций;

5) мотивация;

6) контроль.

В современной отечественной литературе общими функциями управления принято считать: мотивация, координация, планирование, организация и контроль [43]. Взаимозависимость и взаимосвязь данных функций указаны на рис. 3.

Рисунок 3 - Взаимодействие функций управления

Планирование - это вид управленческой деятельности, в результате которой предполагается получить будущие цели и какие виды действий, в какой последовательности и в какие сроки должны быть исполнены. Планирование тесно связано прогнозированием в структурных подразделениях и в организации в целом.

Прежде чем управлять организацией, нужно поставить цели и знать миссию, для достижения поставленной цели. Планирование дает в будущем предвидеть и знать, какие действия следует сделать для достижения поставленных целей и какие препятствия, проблемы могут оказаться на пути, и быть готовым для их решения.

Вторая не менее важная функция, организация. Организация обеспечивает выполнение плана, разделяет обязанности, кто, какие виды работ и, будет исполнять, какая мера ответственности и с кем при этом необходимо взаимодействовать. Основная задача второй функции - создание взаимосвязанной и действенной системы управления, достижение поставленной цели, рациональное использование ресурсов имеющихся в организации.

Следующая функция управления - это мотивация.

Мотивирование - это вид деятельности, направленный на увеличение активности работников, сотрудников организации, побуждение к эффективному труду и выполнение своей миссии.

Самая высокая потребность человека - это развитие и самовыражение, проявление положительных качеств личности, которая не может быть никогда удовлетворена полностью, из-за этого процесс мотивирования людей через их потребности просто бесконечен.

Руководящие сотрудники, должны тщательно наблюдать за подчиненными, вовремя выявлять потребности каждого из них, проявлять действия и решения для их осуществления с целью достичь эффективной работы каждого из работников.

Контролирующая функция управления проявляется в виде неразрывного и взаимосвязанного процесса для выявления отклонений и недостатков от стандартов и заданных параметров в любых сферах деятельности организации. Г лавная цель контроля своевременно выявить недостатки и проблемы, изменить и сделать корректировку деятельности организации до того, как недостатки образуются в кризис.

Основная особенность контролирующей функции - то, что она должна быть всеобщей. Каждый сотрудник, находящийся на руководящей должности любого ранга, обязан осуществлять контроль, это основная часть деятельности руководителя. Данную функцию управления должны выполнять все работники, от высшего звена до рядового сотрудника.

Контроль разделяют на текущий, предварительный и заключительный.

Предварительный контроль определяет, готово ли предприятие достигнуть ту или иную цель, что нужно скорректировать, чтобы не было отрицательных результатов при реализации поставленной цели.

Текущий контроль проявляется в период реализации поставленной цели, его смысл заключается в том, чтобы все процессы, направленные для достижения цели протекали вовремя, с наивысшим качеством и наименьшими издержками и затратами.

Заключительный контроль осуществляется после процессов направленных для достижения цели, он показывает насколько качественно, в полном ли объеме достигнута цель, какие были проблемы, почему были допущены ошибки. Значит, заключительный контроль нужен для того, чтобы появившиеся в процессе реализации недочеты и ошибки, в будущем не повторялись.

Еще одну из основных функций в системе управления можно выделить, координацию. Она очень тесно связана с контролирующей функцией, и из-за этого многие специалисты и ученые объединяют координацию и контроль в одну и называют ее контроль.

Координация проявляется в виде непрерывного процесса, который поддерживает всю систему управления в рабочем состоянии, своевременно устраняя все ошибки и дефекты, проявляющиеся в результате контроля. Стоит обратить внимание, что контроль и координация являются постоянными и непрерывными действующими процессами.

Деятельность, связанная с управлением, осуществляется не только с помощью функций и принципов, но и с помощью целого комплекса методов управления организацией.

Метод управления - это способ, с помощью которого управляющий субъект воздействует на управляемый объект.

Метод управления это так же основа мотивации человека для целенаправленного воздействия на трудовой процесс. Разные виды мотивации зависят от уровня общественного развития и конкретных людей, образующие взаимосвязанные отношения.

В системе управления существуют такие методы управления как, экономические, административно-правовые и социально-психологические.

Экономические методы основываются на воздействии на управляемый объект (хозяйствующие субъекты, коллективы, отдельные личности,) с помощью штрафов, предоставления всевозможных льгот, заработной платы, премий, коммерческого кредита, ценообразования, и т.д.

В экономических методах управления основным признаком является перемещение от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». Это значит, что действие на объект управления оказывает не только, с вышестоящего органа управления, но и со стороны потребителей, со всеми с кем производитель взаимодействует.

Экономические методы управления организацией базируются на экономических законах, таких как:

- регулирование предложения и спроса;

- закон учета потребностей общественности, стоимости, личности и коллектива.

Именно к экономическим методам относят:

1 Ценообразование и цены. На организацию значительное управленческое воздействие оказывает «цена», как на входящие ресурсы, так и выходящую продукцию организации. От уровня цен, выбираются эффективные стратегии поведения, определяется и корректируется совокупность целей организации.

2 Коммерческий расчет. Данный экономический метод строится на основе трансфертных цен, показывают отражение переход продукта в пределах собственности организации. Такие цены и ценообразование проводит руководство организации. Метод основывается на минимизации затрат на всех стадиях производственного процесса для получения конечного продукта.

3 Кредитование. Образование данного метода связывается с развитием целой сети банков (коммерческих). В этом экономическом методе механизм основывается на разрастающейся роли распределения кредитных ресурсов через кредитные рынки. Именно кредит улучшает состояние потребительского рынка.

4 Финансирование. Этот метод проявляется в качестве инструмента в финансовой политике, обеспечивает все подразделения самыми необходимыми ресурсами. Финансовые ресурсы формируются за счет средств, которые поступают в порядке перераспределения, за счет приравненных и собственных средств и мобилизации на финансовом рынке.

5 Налоговая система. Данный экономический метод управления особенно применяется в государственном управлении. Государственная власть устанавливает высокие ставки налогов, воздействует на уменьшение деловой активности, а понижений ставок ведет к развитию и росту предпринимателей.

Экономические методы управления играют важную роль в определении экономики рыночного типа.

Административно-правовые методы управления проявляются в виде совокупности средств административных и правовых, которые влияют на взаимоотношения людей в процессе функционирования в организации.

Административно-правовые методы управления основываются на федеральных законах, государственных стандартах, законодательных актах всей страны и отдельных регионов, указах, инструкциях, методиках и др. документах.

Реализация управляющей деятельности осуществляется в виде распоряжений, делегирования полномочий, популяризации, участия в управлении.

Для эффективной реализации административно-правовых методов, необходимы следующие условия:

- ответственность и сбалансированность прав между различными уровнями управления;

- ответственность и сбалансированность прав в иерархии управления на каждом уровне, для образования основ тождественности между объектами и субъектами на любых уровнях.

Административно-правовые методы имеют свои формы воздействия:

1 Длительное распорядительное воздействие за счет административных актов длительного действия.

2 Краткосрочное распорядительное воздействие одноразовые административные распоряжения. Эта форма административно-правовых методов должна обеспечивать непрерывное функционирование систем и ежедневную согласованную работу органов управления.

Из основных методов управления организацией выделяют еще социально-психологические методы управления. Данный метод проявляется в качестве механизма влияния на коллектив, органы управления и людей через их социально-психологические интересы. Этот метод основывается на отношениях социального характера, которые возникают в производственном процессе и влияют на итог деятельности, т.е. конечный результат организации. В случае возникновения противоречий между сотрудниками уменьшается уровень жизни и производительность труда.

Социально-психологические методы не уступают экономическим, а в некоторых ситуациях могут быть даже более эффективными.

Процесс управления организацией условно можно разделить на три части: управление трудовым коллективом; управление экономикой; управление техникой. Каждый человек уникален и имеет положительные и отрицательные черты. Задача руководства состоит в том, чтобы познать каждого своего подчиненного в психологическом плане и аккуратно влиять на него в определенном направлении, чтобы достоинства его развивались, а недостатки корректировались, либо сходились на нет. Все это, конечно, делаться не только с целью создания и развития определённой части личности и коллектива, но и для организации в целом.

Глава 2. Анализ системы управления организацией на примере ОАО «ГАЗ»

2.1. Общая характеристика организации

Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «ГАЗ».

Наименование на английском языке: Open Joint Stock Company «GAZ».

Место нахождения Общества (адрес): Россия, г. Нижний Новгород, проспект Ленина, д. 88.

Открытое акционерное общество «Горьковский автомобильный завод» создано в соответствии с требованиями ГК РФ и ФЗ от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»(1 стр.32). Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ [3] .

ОАО «ГАЗ» является коммерческой организацией, созданной в целях извлечения прибыли. Организация создана в 1932 г. как Нижегородский автомобильный завод имени В. М. Молотова. Дата государственной регистрации ОАО «ГАЗ» - 21.12.1992.

Основным видом деятельности ОАО «ГАЗ» является производство и реализация грузовых и легковых автомобилей, автомобильных узлов и агрегатов, запасных частей, товаров народного потребления и другой продукции.

С 2005 г. ОАО «ГАЗ» входит в состав «Группы ГАЗ» - одного из крупнейших холдингов производителей автомобильной техники в СНГ.

«Группа ГАЗ» объединяет 13 предприятий, расположенных в 8 регионах России. В деятельности компании выделены 5 основных направлений, за развитие которых отвечают Дивизионы. В периметр каждого дивизиона входят предприятия, выпускающие продукцию по данному направлению, и сбытовые организации.

Каждый дивизион имеет собственную управленческую структуру, производственные предприятия и сеть сбыта продукции. Уровни управления «Группы ГАЗ» изображены на рис.4.

Рисунок 4 - Уровни управления «Группы ГАЗ»

ОАО «ГАЗ» является головной компанией и центром консолидации финансовой отчётности всей «Группы ГАЗ». Высшим органом управления ОАО «ГАЗ» является Общее собрание акционеров. Управляющая компания ООО «УК «Группа ГАЗ» является исполнительным органом ОАО «ГАЗ». Руководителем управляющей компании является президент, который назначается решением Совета директоров ОАО «ГАЗ».

В годовом отчёте «Группы ГАЗ» за 2019 г. в соответствии с Международными стандартами финансово отчётности (МФСО) отмечается, что выручка компании составила 121,2 млрд. рублей, что на 1% больше по сравнению с 2018 годом. При этом произошло общее падение продаж, которое было частично компенсировано ростом объемов реализации новых продуктов, которые относятся к более высокому ценовому сегменту по сравнению с классическим модельным рядом. Положительные экономические результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Итоги работы «Группа ГАЗ» за 2019 год

Показатели	31.12.2018	31.12.2019
Выручка компании, млрд. руб.	120,0	121,2
Выручка от продаж продукции компании в дальнее зарубежье, %	100	142
Доля компании:
на рынке автобусов, %	75	80
в сегменте среднетоннажников, %	56	71
в сегменте микроавтобусов, %	21	35
снизила убыток на 8%	2,1	1,9

Несмотря на падение в 2019 г. российского рынка в сегменте лёгких коммерческих автомобилей и полноприводных тяжёлых грузовиков на 30% и в сегменте автобусов на 20%, выручка компании сохранилась практически на уровне 2018 года. Благодаря расширению продуктовой линейке «Группа ГАЗ» увеличила свою долю в сегментах рынка автобусов, среднетонажников и микроавтобусов. Также снизились убытки с 2,1 млрд. рублей (2018 г.) до 1,9 млрд. рублей (2019 г.). Основная причина формирования убытка - удорожание материалов и комплектующих, влияние курсовых разниц на себестоимость и высокая стоимость кредитов.

2.2. Характеристика системы управления организацией

Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Основные элементы системы менеджмента представлены на рисунке 5.

Система управления представляет собой множество взаимосвязан­ных макроподсистем и функций, составляющих единое целое и реализую­щих процесс управления для достижения поставленных целей управления. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности об­щего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем.

Рисунок 5 - Система менеджмента организации

Анализ системы управления ОАО «ГАЗ».

1. Миссия ОАО «ГАЗ».

«Г руппа Г АЗ» выполняет важную миссию по созданию конкуренто­способных коммерческих автомобилей, большегрузных машин, пассажир­ских автобусов, спецтехники, двигателей и авто компонентов. Обеспечива­ет машиностроительной продукцией различные отрасли экономики, соци­альные виды перевозок и гарантирует безопасность, надежность техники, безупречный сервис, а также экономическую выгоду при ее эксплуатации.

Открывает новые возможности для развития своих поставщиков, дилеров, инвесторов и партнеров.

Каждый сотрудник стремится к постоянному совершенствованию своего профессионального уровня. В компании работают сотрудники, ко­торые ответственно подходят к своей работе и направляют свои усилия на достижение лучших результатов, используя лучшие практики.

Выстраивание всех бизнес-процессов в компании так, чтобы конеч­ный результат был направлен на удовлетворение запросов клиентов. Предоставление потребителю объективную информацию о продукции и условиях сотрудничества и гарантируем исполнение своих обязательств.

ОАО «ГАЗ» стремится создавать лучшие условия труда и професси­онального роста для своих сотрудников с целью повышения качества жиз­ни работников и их семей, обеспечения социальной стабильности в регио­нах присутствия. Вкладывает максимальные усилия и ресурсы на выпол­нение приоритетных задач в области природоохранной деятельности и промышленной безопасности.

Цели и критерии управления ОАО «ГАЗ» приведены в таблице 2.

Таблица 2

Цели и критерии управления ОАО «ГАЗ»

Цель управления	Критерий управления
Управленческая цель. Обеспечение эффек­тивного менеджмента на основе сочетания административных, экономических, соци­альных и психологических методов для достижения конечных результатов деятельности организации	1.Общие затраты на управление 2.Надежнось управления З.Затраты на управление организацией 4.Соотношение численности рабочих и служащих
Кадровая и социальная цели Обеспечение производства квалифициро­ванными кадрами и развитием человече­ских ресурсов соблюдение пропорций со­циального развития, создание условий для всестороннего развития личности работ­ника	1,Общая численность персонала Средняя зарплата на 1 работника (35 тыс. рублей) Текучесть рабочих кадров (1%) Среднее количество дней обучения на 1 работника(30)

Основной целью ОАО «Г АЗ» является получение прибыли.

Ресурсами менеджмента являются персонал, информация, техника и финансы.

Нормативной основой управления ресурсами организации являются следующие документы: Положение о работе с персоналом, трудовые договоры, Положение об оплате труда, типовые формы документов, сметы, бюджеты.

Нормативными документами управления организацией менеджмента являются должностные инструкции, штатное расписание.

Ведущим принципом управления ОАО «ГАЗ» является сочетание централизации и децентрализации управления, из которого вытекают следующие принципы (табл.3).

Таблица 3

Принципы управления ОАО «ГАЗ»

Принцип	Содержание принципа
Принцип единонача­лия и коллегиальности в управлении	означает, что каждый работник отвечает за свой участок рабо­ты и за принятие на своем уровне решения. Всю полноту от­ветственности несет одно лицо — генеральный директор. Этим достигается большая объективность и обоснованность принимаемых решений исходит из того, что на современном уровне директор и исполнители ОАО «ГАЗ» обладают высо­ким профессионализмом, образованием, квалификацией и культурой
Принцип плановости	означающий, что деятельность ОАО «ГАЗ» планируется;
Принцип демократиза­ции управления соче­тания прав, обязанно­стей и ответственности	каждый работник анализируемой торговой организации несет ответственность только в рамках установленных ему полно­мочий
Принцип доступности и открытости для пер­сонала ОАО «Г АЗ»	на предприятии работники оповещаются о всех нововведени­ях в области кадрового управления; основные положения по­литики в области управления персоналом изложены в кодексе
	корпоративной культуры, с которым ознакомлен каждый ра­ботник.
Гибкость	возможность применения в условиях динамичных организа­ционных, экономических, а также внешних изменений. Этот принцип особенно актуален в условиях современного кризиса строительной отрасли.
Обязательность	для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных во внутрен­них нормативных документах.
Эффективность	соответствие затрат полученным результатам по количеству и качеству

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе ОАО «Г АЗ» определяет, каких результатов ей нужно достичь. Планы составляются ежеквартально.

Организация как функция менеджмента направлена на формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности каждого субъекта хозяйствования.

Мотивация работников в ОАО «ГАЗ» заключается в том, что заработная плата сотрудников зависит от результатов их работы. С 2017 г. в ОАО «ГАЗ» внедрена система грейдирования, которая позволила точно рассчитать соответствие ожиданий в заработной плате и динамике рынка труда; создать базу в организации чёткой системы льгот и компенсаций; позволило компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников; сделало возможным проводить сокращение персонала во время кризиса более эффективно, без сильно ощутимых потерь для компетенций компании; позволила описать организационную структуру компании; выявить дублирование функций между структурными подразделениями; выявить функции, не приносящие ценности предприятию [12].

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей.

Глава 3. Основные направления по совершенствованию системы управления ОАО «ГАЗ»

3.1. Основные проблемы в управлении ОАО «ГАЗ»

Процесс восстановления и стратегического развития предприятий машиностроительного комплекса на основе переориентации отечественного машиностроения на интенсивный путь развития, предполагает необходимость решения следующего комплекса накопившихся взаимосвязанных и взаимообусловленных проблем [15, с. 89]:

1. Технико-технологические проблемы обусловлены критическим моральным и физическим износом оборудования, технологий и производственных мощностей; технологическим отставанием промышленности России в первую очередь в машиностроительных отраслях.

2. Инновационно-стратегические проблемы обусловлены низким качеством продукции, высокими производственными издержками, низкой рентабельностью производства и, как следствие, недостатком оборотных и инвестиционных средств для стратегического развития.

3. Кадровые проблемы обусловлены неэффективной кадровой политикой, не способствующей привлечению квалифицированных специалистов в сферу промышленного производства, научно- технической и технологической деятельности.

4. Организационно-правовые проблемы обусловлены несовершенством законодательной базы по государственной промышленной политике, техническому регулированию, ценообразованию на продукцию машиностроения; малоэффективным взаимодействием финансово-кредитных организаций и реального сектора экономики; недостаточно развитой системой производственной кооперации.

5. Конкурентные проблемы связаны с отсутствием приведенных к международным требованиям стандартов выпускаемой продукции;

ограниченной емкостью внутреннего рынка вследствие недостаточно высоких темпов роста экономики страны; низкой конкурентоспособность российской машиностроительной продукции на внутреннем и внешнем рынке и низкой инвестиционной привлекательностью машиностроения.

6. Информационные проблемы обусловлены недостаточным современным информационным обеспечением, на основе которого можно принимать решения по управлению производством не только в перспективно-стратегическом, но и в оперативно-тактическом смысле.

Вместе с ростом техники и технологии производства растет и сложность организационных структур управления (ОСУ). Объективность этого процесса разными иерархическими уровнями организационных структур оценивается неодинаково. А знать дифференциацию этих оценок весьма важно в том аспекте, что предлагаемые высшим руководством предприятий реорганизации ОСУ могут тормозиться на нижестоящих уровнях, т.е. непосредственно руководителями этих уровней.

Данные, проведенного в этом плане исследования, представлены в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Оценка сложности и мобильности организационной структуры управления предприятиями, в %

Уровни управления	Организационная структура управления
	достаточно мобильна	необоснованно сложна	слабо реагирует на необходимость изменений
Высшее звено	42,1	37,9	20,0
Функциональные руководители	31,5	17,3	51,2
Руководители производства	24,1	51,4	60,1

Безусловно, они отражают уровень понимания каждым иерархическим уровнем сущности и значимости организационных структур и в этом плане здесь наличествуют определенные элементы субъективизма. Однако в целом можно сделать вывод о том, что организационные структуры управления как по уровню сложности и мобильности, так и по уровню степени централизации-децентрализации имеют большие резервы своего совершенствования.

Таблица 5

Оценка степени централизации-децентрализации системы управления на предприятиях, в %

Уровни управления	Управление на предприятии
	централизовано и это необходимо	централизовано и это плохо	имеет нормальное соотношение между централизацией и децентрализацией	демократично
Высшее звено	53,4	37,5	5.2	3.9
Функциональны е руководители	66,3	21,4	10,4	1,9
Руководители производства	30,4	49,6	2,4	17,6

Проведенные исследования позволили выявить здесь следующие типовые недостатки оргструктуры ОАО «ГАЗ»:

- отсутствие рациональных связей и отношений;

- сложность и громоздкость;

- слабая адаптивность;

- неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций;

- ориентация на решение в основном текущих задач, что особенно негативно в условиях интенсификации НТП;

- дублирование в реализации ряда экономических,

управленческих и производственных функций.

Кроме того, здесь также следует отметить:

- отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;

- невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;

1 Сумма более 100 % по строкам связана с одновременным ответом респондентов на ряд предложенных вариантов

- невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за часто необоснованного выполнения функций организации, координации и контроля вышестоящими должностными лицами.

Необходимость решения вышеуказанных проблем обостряется постоянным ростом динамичности современного производства.

Крупным недостатком ОАО «ГАЗ», является ориентация их на выполнение текущих задач производственно-хозяйственной деятельности и недооценка вопросов перспективного развития [35, с. 12].

. Происходит также переплетение стратегических и оперативных функций управления, в том числе и на уровне высшего руководства предприятия и делается это в ущерб решению проблем стратегического характера.

Эффективно функционирующая организационная структура управления должна:

- стремиться к минимальному числу иерархических уровней;

- обеспечивать кратчайшие пути прохождения восходящей и нисходящей информации;

- предусматривать рациональную степень централизации и децентрализации функций управления и соответствующих полномочий с учетом того, что излишняя централизация ведет к физическому увеличению центрального аппарата и росту числа информационных каналов и информационных потоков, а чрезмерная децентрализация приводит к снижению эффективности работы аппарата управления в первую очередь из-за ослабления контрольных функций со стороны вышестоящего руководства.

Главным фактором, тормозящим эффективное управление в ОАО «ГАЗ», является слабость технической базы предприятий, для решения которой требуется вложение больших инвестиционных ресурсов, которые не могут быть обеспечены только за счет собственных капитальных вложений предприятий. Данная проблема требует кардинального решения инвестиционной проблемы, как путем максимального использования внутренних ресурсов и привлечения средств внешних инвесторов, так и путем непосредственной государственной помощи.

На втором месте по значимости стоит фактор отсутствия или неполноты отечественных НИОКР. Однако здесь констатируется, что на предприятиях, где технико-технологический уровень производства либо достаточно обновлен, либо, играя важную роль, не является принципиальным препятствием для внедрения стратегических инноваций, предприятия не имеют предложений от НИОКР-овских структур в части готовности их разработок к реализации в промышленных масштабах.

Такая ситуация, например, сегодня в автомобилестроении, где отечественные инновационные разработки явно недостаточны, что подтверждают оценки значимости данного фактора ОАО «Г АЗ» (26,9%).

На третьем месте в ряду рангов стоит кадровая проблема, находящаяся как бы в тени, ввиду своей невостребованности из-за резкого сокращения объемов производства [15, с. 10]. Но кадровый фактор может занять ведущее место по своей значимости, если на предприятиях начнется фаза подъема, и предприятия могут оказаться на грани кадровой несостоятельности из-за слабого притока молодых специалистов и разрыва каровых поколений, который невозможно ликвидировать в короткие сроки. Поэтому здесь необходима общегосударственная программа, направленная на подготовку кадров всех уровней особенно для ключевых отраслей народно-хозяйственного комплекса. Необходимо позитивно решать и вопрос распределения подготовленных за государственный счет специалистов во всех видах учебных заведениях непосредственно на соответствующие промышленные предприятия.

Значимость фактора недостатка и неполноты информационной базы можно считать справедливым, но только применительно к существующему уровню инновационности предприятий, что в принципе не совсем корректно, поскольку он, по сути, определяет существующий уровень инновационности выпускаемой предприятиями продукции, который в настоящее время явно недостаточен.

Малая значимость фактора внешней конкуренции свидетельствует либо о непонимании роли конкуренции в расширяющихся рыночных отношениях, либо о явном превалировании в настоящее время других негативных факторов влияющих на результаты деятельности предприятий.

До начала применения концепции на производственных площадках «ГАЗ» наблюдался ряд очень серьёзных проблем:

1. Низкое качество производимой продукции при высоком (в теории) уровне контроля;

2. Использование работников по договору временного найма;

3. Высокий уровень кредиторской задолженности;

4. Низкая эксплуатационная готовность оборудования;

5. Высокий уровень запасов готовой продукции.

3.2. Совершенствование системы управления предприятием

С целью улучшения системы управления предполагается внедрение дирекции по развитию производственной системы и качеству.

Решением проблемы выпуска несоответствующей и дефектной продукции является повышение показателя FTT (First Time Through) - процента изделий, которые проходят производственный цикл и удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия, требующие повторного контроля, либо дополнительной обработки и изделия с браком). FTT = Детали на входе процесса - (брак + повторный контроль+ детали дополнительной обработки)/ Детали на входе процесса Таким образом, необходимо принять ряд мер по улучшению производственного процесса:

1. снизить уровень брака:

- проведение мероприятий по совершенствованию технологических процессов в каждом цехе;

- усиление контроля со стороны ОТК по ряду номенклатурных позиций, имеющих наибольший уровень дефектности;

- проведение еженедельных совещаний по качеству.

2. минимизировать повторный контроль (за счёт системы мероприятий «Встроенное качество»);

3. снизить долю деталей, проходящих дополнительную и/или повторную обработку.

ОАО «ГАЗ» - первое в России предприятие, разработавшее уникальную систему бережливого производства. Данная система базируется на принципах Toyota production system, максимально ориентирована на потребителя, направлена на исключение всех видов потерь и вовлекает всех сотрудников в непрерывное совершенствование производства.

Ключевым направлением решения существующих в ОАО «ГАЗ» проблем с 2013 г. является создание Производственной системы, основанной на принципах «бережливого производства». Производственная система - эффективный механизм уменьшения себестоимости продукции, улучшения качества и повышение безопасности труда. Применение инструментов «бережливого производства» позволяет в несколько раз повысить производительность труда и качество продукции без привлечения дополнительных ресурсов.

Производственная система «ГАЗ» базируется на четырёх принципах (рис.6).

Рисунок 6 - Принципы философии производственной системы «ГАЗ»

Первый принцип: Прежде всего, думай о заказчике. Заказчик - источник прибыли (конечный потребитель, цех-потребитель, участок- потребитель).

Второй принцип: Люди - это самый ценный актив. Самые выгодные инвестиции - в развитие людей. Необученные люди приведут новое оборудование и технологии в негодность. Люди могут совершенствовать себя и окружающее пространство, работая индивидуально и в группе.

Третий принцип: Культура непрерывных совершенствований (Кайзен). Только ежедневными усовершенствованиями можно достигнуть высокой эффективности производства и сохранить конкурентоспособность на рынке. Все усовершенствования должны внедряться с минимальными инвестициями или без них.

Четвёртый принцип: Всё внимание на производственную площадку (Гемба). Гемба - участок производственной площадки (рабочее место), на котором создаётся ценность, с системой взаимодействия на нём производственного персонала, технологов, конструкторов, дизайнеров, службы качества, экономистов и др. Невозможно решать проблемы, сидя за столом в кабинете. Требуется непосредственное присутствие на производственной площадке.

Из данных принципов вытекают основные идеалы Производственной системы «ГАЗ»:

1) безопасность физическая и психологическая;

2) отсутствие дефектов (высокое качество достигается не на контрольной точке, а на рабочем месте);

3) по первому требованию заказчика (поставщик ориентируется на требования заказчика стремиться максимально удовлетворить заказчика);

4) одно за другим (структура и размер партии определяется требованиями заказчика, а не удобством производства-поставщика);

5) мгновенная реакция поставщика (при возникновении у потребителя проблем с деталями, комплектующими изделиями поставщик обязан немедленно принять контрмеры, проследить их эффективность и информировать заказчика);

6) минимальные затраты (прибыль = цена покупателя - затраты на производство; снижение затрат - единственный путь для предприятия получить максимальную прибыль).

Заключение

Общность задач управления позволяет выделить закономерности и сформулировать законы, характерные для этого вида профессиональной деятельности, а анализ и обобщение практики управления - конкретизировать их использование. Перечисленное и составляет содержание науки управления, или менеджмента.

Развитие экономики напрямую связано с формированием качественной системы управления. Такая система должна соответствовать имеющимся условиям, обеспечивать решение как текущих, так и перспективных задач. Она должна учитывать как национальный, так и международный опыт по формированию и совершенствованию системы управления. Безусловно, качество системы управления обеспечивается профессиональной компетентностью менеджеров.

Проблемы, связанные с повышением эффективности организации управления постоянно возникают перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий и ОАО «ГАЗ» тут не исключение. Причинами этого являются такие факторы, как:

• стремительное развитие предприятий;
• выход на новые рынки (в том числе международные);
• поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая организаци­онная культура сдерживает их приток.

Подводя итоги, необходимо отметить, что организация управления - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при не­умелом или неуместном использовании возможны прямо противополож­ные результаты. Поэтому необходимо изучать методы совершенствования организации управления, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Организация управления должна стать орга­ничной частью всего предприятия, быть адекватной современным требо­ваниям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, российским менталитетом, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и по­вышению эффективности деятельности предприятия.

Список использованной литературы

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 560 с.
2. Балабанов И.Т. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 543 с.
3. Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учебник для студентов, обучающихся на экономических специальностях. 11-е изд. стер. – М.: Омега-Л, 2018.
4. Бойдель Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя. – М.: Менеджмент, 2018. – 222 с.
5. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Менеджмент, 2018. – 315 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 435 с.
7. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. – СПб: Питер, 2019.
8. Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2018.
9. Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. – М.: ДЕЛО, 2019.
10. Дятлов А.Н. Управление организацией [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru / text / 19186664.html
11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономист, 2017.
12. Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2019. – 324 с.
13. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. – М.: Бизнес-образование, 2018. – 413 с.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Пресс, 2019. – 415 с.
15. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2019.
16. Карташова А. В., Никонова И. В. Организационное поведение. − М.: Инфра-М, 2018. – 385 с.
17. Комаров М.А. Менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 398 с.
18. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 280 с.
19. Ладанов А.Ю. Практический менеджмент. – М.: Ника, 2019. – 400 с.
20. Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. – 2019. – № 9 (55). – С.45-47
21. Лафта Дж. К. Теории организации. – М.: Проспект, 2018. – 277 с.
22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2014.
23. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 287 с.
24. Ньюстром Дж.В, Дэвис К. Основы организационного поведения. – СПб.: Питер-Юг, 2018.
25. Общее управление организацией. Теория и практика [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.alleng.ru / d / manag / man065.htm
26. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2019. – 145 с.
27. Поршнев Г.Г. Саломатин В.А. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2019. – 287 с.
28. Радугин А. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – М.: Экономика, 2017. – 346 с.
29. Радугин А.В. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2019. – 314 с.
30. Разумов М.Л. Oсновы проектного управления. – M.: Дело, 2019. – 390 с.
31. Румянцева И.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2019. – 211 с.
32. Тишков Ю.С. Организационная структура управления как инструмент менеджмента: опыт построения и оптимизации // Стратегический менеджмент. – №2. – 2019. – С.20-35
33. Травина А.В., Дятлов А.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2019. – 272 с.
34. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2019.
35. Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий: Учебное пособие. – Новосибирск: НГУЭУ, 2018. – 287 с.
36. Шабалин К.Д. Инвестиционное проектирование. – М.: МФПА, 2019. – 124 с.
37. Шапиров В.Д. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2019. – 510 с.