Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях ООО «Много Мебели»

Содержание:

Введение

Данная тема на сегодняшний день на предприятие очень актуальна и интересна, в работе менеджеров играет важную роль.

Для нормального, плодотворного и психологически здорового функционирования организации члены и руководство данной организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций.

Актуальность данной темы предопределяется тем обстоятельством, что в любой компании возникают производственные конфликты, и поэтому возникает необходимость в их регулировании.

Люди всегда мечтали о таком обществе, в котором прекратятся всякие споры и утвердиться вечный мир. Но вместо этого они вновь и вновь оказывались в состоянии войны всех против всех.

Однако сегодня, независимо от того или иного понимания природы конфликтов, нужно тщательно изучать и разрабатывать рекомендации по их регулированию в целях предотвращения их разрушительных последствий.

Потребность в изучении конфликтов, видов и способов их регулирования становиться все более острой. Не только в нашей стране, но и в мире в целом наблюдается рост конфликтов. Двадцатый век вошел в историю как век разрушительных революций, мировых войн, экономических кризисов и политического террора. Однако не следует считать, что в жизни нет ничего кроме противоречий и борьбы. Универсальность конфликтов еще не дает оснований для того, чтобы их абсолютизировать. Противоборство встречается в жизни не чаще, чем согласие. Жизнь есть постоянная смена войны и мира, покоя и борьбы, конфликта и консенсуса, она непрерывна. В ней зло не существует без добра, счастье – без горя, порядок – без хаоса.

Объектом исследования является компания ООО «Много Мебели».

Предметом выступают конфликтные ситуации, их воздействие на персонал и на компанию в целом.

Новизной выступает то, что никогда раньше не проводились такие исследования в данной компании.

Гипотеза курсовой работы – «любой конфликт в организации возможно разрешить».

Целью работы является обосновать важность изучения и показать возможность эффективных и успешных методик исследования и в последующем управления конфликтными ситуациями в конкретной компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Рассмотреть теоретико-методологические подходы, направления к изучению сущности организационных конфликтов и управлению конфликтными ситуациями.

2. Исследовать причины возникновения конфликтов на примере ООО «Много Мебели».

3.Сформулировать рекомендации по урегулированию конфликтов в компании ООО «Много Мебели».

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, научные статьи, разработанные авторами анкеты, методические пособия. Методологической базой являются системный и сравнительный анализ, анализ причинно-следственных связей, наблюдение, сравнение и группировка, а также использование индуктивного и дедуктивного методов научного познания.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, включая параграфы, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Конфликты в организации

1.1 Понятие конфликта, его сущность

Конфликт – это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) и/или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п. [1, с.23].

Для уяснения сути конфликта важно выделить его основные признаки и сформулировать необходимые и достаточные условия его возникновения. Представляется достаточным выделить два таких признака.

Конфликт всегда возникает на основе противоположных направленных мотивов или суждений. Такие мотивы и суждения являются необходимым условием возникновением конфликта.
Конфликт – это всегда противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т.п.) [2, с.152].

Исходя из вышесказанного, можно сформулировать необходимые и достаточные условия возникновения (наступления) конфликта.

Необходимыми и достаточными условиями возникновения (наступления) конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояние противоборства между ними.

Хотя почти в каждой области человеческих отношений заложен конфликт и хотя конфликтные эпизоды являются наиболее значительными в человеческой жизни и больше всего привлекают к себе внимание, было бы ошибкой считать, что любые взаимодействия людей непременно связаны с конфликтом. Людям удается отлично ладить с другими индивидами, с группами и организациями, причем они взаимодействуют, проявляя внимание, готовность прийти на помощь, без всяких признаков конфликта. А если конфликт все-таки возникает, чаще всего он благополучно улаживается, даже разрешается без особых обид к обоюдному удовлетворению вовлеченных в него сторон. Человечество проявляло интерес к изучению конфликтов, по меньшей мере, с библейских времен. Девятнадцатый век совершил такой драматический энергичный бросок, в этом плане, что плоды его мы ощущаем по сей, день. Чарльз Дарвин изучал борьбу видов «за выживание наиболее приспособленных». Зигмунд Фрейд рассматривал внутреннюю борьбу разных психодинамических сил за контроль над Эго человека. А Карл Маркс не основе существовавшей до него диалектической философии разработал политическое и экономическое учение, основанное на убеждении, что конфликт - неизбежная часть жизни общества [3, с.71].

Если из идей, этих трех выдающихся мыслителей XIX века мы сделаем, вывод, от нас ускользнет смысл их работ. Для Дарвина ценнейшим показателем в борьбе за выживание было появление индивидуума, имеющего генетическую аномалию, которая как раз и способствовала этому выживанию: благодаря генетическому приспособлению, происходившему в ходе борьбы за выживание, возникали новый вид. Точно так же Фрейд предвидел развитие индивидуальности и ее интуиции благодаря внутренний борьбе, в которой человек стремится постичь и преобразовать свои внутренние конфликты [4, с.69].

А Маркс в своем диалектическом материализме пришел к выводу, что конфликт влечет за собой новый конфликт, что перемены неизбежны и что, во всяком случае, по его убеждению, они неизбежно ведут к улучшению условий жизни человека. Все трое были свято убеждены в положительных свойствах и необходимости конфликта, все трое видели как благотворные, так и дорого обходящееся последствия явления.

Прежде всего, конфликт является плодоносной почвой для возникновении социальных изменений. Если люди недовольны условиями жизни или политикой, которая им глупой, они должны вступить в борьбу с существующим порядком, иначе им не добиться изменений к лучшему.

Понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Это – столкновение противоположных тенденций на почве соперничества, отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми отрицательными переживаниями. Психологи подчеркивают, что трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями. В специальной литературе ܰконфликты рассматриваются на социальном, социально-психологическом или психологическом уровнях, которые ܰдиалектически связаны друг с ܰдругом.

Определяющую роль в восприятии человеком конфликтности ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежащего в основе конфликта, или тот «личностный смысл», который это противоречие имеет для данного индивида.

Этот личностный смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом человека, точнее – такими характеристиками его ܰличности, как ܰценностный ориентации ܰи мотивация. Момент осознания ситуации как конфликтной связан также с превышением индивидуального порога толерантности [5, с.57].

1.2 Основные виды возникающих конфликтов

Выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

конфликты, представляющие реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.)
конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодными" недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);
конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам с совместной трудовой деятельности;

4) сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом [6, c.128].

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

По значению ܰдля организации конфликты ܰделятся ܰна конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Каждый ܰконфликт ܰимеет свою причину ܰвозникновения. Объективными причинами ܰконфликтов ܰмогут ܰвыступать:

1. Управленческие факторы:

– несовершенство организационной структуры предприятия;

– нечеткое распределение прав ܰи обязанностей между работниками;

– несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

– противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

– неудовлетворительная организация труда;

– нарушение режима труда ܰи отдыха;

– низкий уровень трудовой ܰи ܰисполнительской дисциплины;

– чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

– неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

– отсутствие гласности.

Профессиональные факторы:

– низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

– несовершенство системы подбора ܰи расстановки кадров;

– неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

– неблагоприятные условия труда;

– нарушение режима работы.

Материально-технические факторы:

– дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

– старое оборудование ܰи техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

– несовершенство системы оплаты труда ܰи премирования;

– задержки в оплате труда.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1) нарушения служебной этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных ܰи результатов их труда.

К ܰнарушениям служебной этики относятся:

– грубость, высокомерие, ܰнеуважительное отношение к подчиненным;

– навязывание своего ܰмнения;

– невыполнение обещаний, обязательств;

– нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

– неумение правильно ܰкритиковать ܰдействия подчиненных;

− наличие теневой деятельности у руководителя, например в распределении социальных благ;

− замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

1.3 Стратегии поведения сотрудников в конфликтной ситуации

Руководителю полезно знать, ܰкакие черты характера, особенности поведения человека присущи ܰконфликтной личности.

Обобщая ܰисследования психологов, можно сказать, что ܰк ܰним относятся следующие:

– неадекватная самооценка своих ܰвозможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так ܰи заниженной [7, c.52].

И ܰв том, ܰи ܰв ܰдругом случае она ܰможет противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова:

− стремление доминировать во чтобы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

– консерватизм мышления, взглядов, убеждений, ܰнежелание преодолеть устаревшие традиции;

− излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;

− определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтыми людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, при разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» часто выходит за рамки профессиональных бесед, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или отрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения – оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его ܰвздорные утверждения следует ܰаргументировано, прибегая к помощи ܰдругих сотрудников.

«Всезнайка» ܰвсегда ܰвсе знает лучше ܰдругих, требует слова, ܰвсех перебивает.

Форма поведения – потребовать от остальных собеседников ܰвыразить определенную позицию ܰв отношении его утверждений.

«Болтун» часто ܰи бестактно вмешивается ܰв разговор, не обращает внимания ܰна ܰвремя, ܰкоторое он тратит ܰна свои ܰвопросы и отступления.

Форма поведения – с ܰмаксимальным тактом его остановить, ограничить время ܰвыступления, ܰвежливо, ܰно твердо ܰнаправить ܰна предмет беседы.

«Неприступный собеседник» замкнут, часто чувствует себя ܰвне ܰвремени и пространства, так ܰкак ܰвсе недостойно его ܰвнимания.

Форма поведения – заинтересовать в обмене опытом, признать его знания ܰи опыт, привести примеры из ܰкруга его ܰинтересов.

1.4 Пути преодоления конфликтов

В конфликтной ситуации противники могут агрессивно атаковать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции одну за другой, прятаться, а то и полностью «менять окраску». Зачастую для ведения боевых действий образуются мощные союзы. Но никто не доказал, что нет неразрешимых конфликтов, которые нельзя разрешить без применения силы, поэтому любую попытку урегулирования ситуации «мирным путем» нужно обязательно использовать. Однако подходы здесь бывают разными. Способы управления конфликтной ситуацией и разрешения конфликтов делятся на структурные и межличностные. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

− Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила.

– Координарные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, целевые группы. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

– Общеорганизационные комплексные ܰцели. Установление общеорганизационных ܰкомплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих ܰцелей требует совместного усилия ܰдвух ܰили более сотрудников, групп ܰили отделов. Идея, которая заложена ܰв эти ܰвысшие ܰцели - направит усилия ܰвсех участников на ܰдостижение общей ܰцели [8, с. 345-351].

– Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп [9, с.569-578]. Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу. Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошее отношение с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу.

Сотрудничество означает, что ܰиндивид активно участвует ܰв поиске решения, удовлетворяющего ܰвсех участников ܰвзаимодействия, но, не забывая при этом ܰи свои интересы.

Предполагается открытый обмен ܰмнениями, заинтересованность всех участников ܰконфликта ܰв выработке общего решения.

Данная форма требует положительной работы ܰи участия ܰвсех сторон. Если у оппонентов есть ܰвремя, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решении за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили ܰизбежание и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. Избежание и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены. Конфликты разрешаются не только уходом «в кусты», взаимными уступками или выкручиванием рук, а и изменением по существу той ситуации, которая их вызвала [10, с. 218].

Возможно ܰнесколько функциональных последствий ܰконфликта. Одно ܰиз них заключается ܰв том, что проблема ܰможет быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Дисфункциональные последствия.

Неудовлетворенность трудом, и как следствие – рост текучести кадров и снижение производительности труда.
Сохранение или усиление враждебных отношений, которые приводят к уменьшению степени сотрудничества в будущем.
Чрезмерная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими, отрицательно влияющие на эффективность деятельности организации в целом.
Представление о другой стороне как о враге и о своих целях как положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.
Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
Смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальных проблем.

Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы – важные инструменты в процессе управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться. [9, с. 394-402]

Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

В основе конфликта часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри организации или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре – уклониться от него.

Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том, что не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В результате может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала. [11, с. 45-51].

Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только в избежание конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий.

Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены.

Глава 2. Анализ и оценка конфликтных ситуаций, возникающих ܰв практике организации ООО «Много Мебели»

2.1 Краткая характеристика компании

Компания ООО «Много Мебели» была создана ܰв 2002 году в г.Тула. Основной вид ܰдеятельности - оптовая продажа ܰи поставка офисной ܰмебели.

Штат компании насчитывает 42 человека, из них:

Руководители высшего звена - 1 человек

Руководители среднего звена - 1 человек

Бухгалтеры - 1 человек

Координатор - 1 человек

Менеджеры по продажам - 5 человек

Дизайнер - 1 человек

Курьер - 1 человек

Водитель - 1 человек

Сборщики мебели - 3 человека

Грузчики- 2 человека

Возраст персонала ܰварьируется от 21 до 49 лет.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников, кроме отдела продаж. Также существуют единовременные выплаты за перевыполнения плана. Разработаны система премирования.

За последние полгода, с приходом нового сотрудника на должность заместителя директора, изменился психологический микроклимат в коллективе. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

Проведем SWOT-анализ предприятия ООО «Много Мебели», раскроем сильные и слабые стороны, для изучения проблем существующих внутри компании (табл.1).

Таблица 1 – SWOT-анализ ООО «Много Мебели»

		Сильные стороны				Слабые стороны
		Одни из лидеров рынка	Единовременные выплаты за переработку	Приглашение антикризисного управляющего со стороны	Отсутствие конкуренции	Конфликтные ситуации на рабочем месте	беспорядок в финансовой документации	Система жесткого администрирования	Ослабление контроля за деятельностью
УГРОЗЫ	Надвигающийся кризис	1	2	4	5	2	6	1	3
	Дебиторская задолженность	5	6	4	2	3	1	2	2
	Сокращение сотрудников	5	6	6	4	5	1	2	3
	Махинации менеджеров	4	1	3	1	6	2	3	1
ВОЗМОЖНОСТИ	Наведение порядка в клиентской базе	3	5	6	2	1	3	4	3
	Создание эффективной организационной структуры	5	6	1	2	5	3	2	2
	Новые менеджеры	3	4	5	3	2	1	5	4
	Колоссальный спрос на эту продукцию	5	3	2	1	1	3	5	6

Сведем полученные данные в таблицу 2.

Таблица 2 – Проблемы выявленные в результате исследования

№	формирование проблемы	Оценка	Ранг	%
1	неквалифицированные сотрудники	39	1	22,159
2	создание эффективной технологии продаж	32	3	18,182
3	наведение порядка в клиентской базе	35	2	19,886
4	изменение структуры работы предприятия	25	5	14,205
5	изменение в работе сотрудниками другого магазина	27	4	15,341
6	изменение порядка в сбытовом направлении	18	6	10,227

В результате полученных данных построим график оценки проблем ООО «Много Мебели» (рис.1).

Рисунок 1 – Оценка проблем ООО «Много Мебели»

По результатам рисунка 1, наибольший удельный вес приходится на неквалифицированных сотрудников – 39,22%, наименьший удельный вес – 18,10% изменение порядка в сбытовом направлении.

Среди недостатков организационной структуры жесткость, негибкость, к дальнейшему росту и предприятия. Линейная ориентирована на большой информации, передаваемой от уровня управления к ограничение инициативы у низших уровней

директор руководит деятельностью Общества и правила, процедуры и внутренние документы. Решает деятельности предприятия, в числе:

– обеспечивает решений;

– организует и хранение документов;

– предоставляет в гос. органы в порядке;

– совершает от имени предприятия;

– интересы предприятия;

– осуществляет работников по трудовому

– управляет денежными предприятия.

Рассмотрим экономические показатели ООО «Много Мебели» за -2015 гг. (табл.3).

3 − Основные экономические предприятия ООО «Много Мебели» за 2014-2015 гг.

	2014 г.	2015 г.	(+/-)	Изменения, %
тыс.руб.	2054	1579	-475	76,87
продаж, тыс. руб.	1857		-444	76,09
Валовая прибыль, тыс. руб.	197	166	-31	84,26
(убыток) от продаж, тыс.руб.	778,5	640,5	-31	84,26
расходы, тыс. руб.	66	103	37	156,01
Прибыль () до налогообложения, тыс.руб.	165	63	-102	38,18
Чистая тыс.руб.	165	63	-102	38,18
Рентабельность продаж, %	9,5	10,5	1	109,61
капитал, тыс.руб.	4851		63	101,29

В 2015 году сумма выручки снизилась на 475 тыс.руб. или на 23,13%, себестоимость продаж снизилась на 444 тыс.руб. и составила в 2015 году 1413 тыс. руб. чистая прибыль предприятия на отчетный период составила 63 тыс. руб., данный показатель снизился на 61,82%.

2.3 Возникающие конфликты

Как было сказано выше, за последние полгода в коллективе конфликтные ситуации стали возникать очень часто. Причём, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

Итак, перечень конфликтных ситуаций в ООО «Много Мебели»:

Ситуация № 1. Отдел продаж располагается в маленькой комнате, на каждого сотрудника не хватает компьютера. Деятельность сотрудников связана с постоянным ведением базы данных в компьютере, и нехватка рабочих мест ведёт к постоянным спорам. Условия труда в целом к недовольству людей.

Ситуация № 2. Некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на минут 15-20, это ни как не наказывается. Другие сотрудники очень этим не довольны.

В связи с нестабильным экономическим положением в нашей стране и недавним экономическим кризисом, упали объёмы продаж. Это повлекло за собой ряд конфликтов:

Ситуация № 3. Было принято решение о сокращении штата. Но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около 4 месяцев.

Работники находились в постоянном психологическом напряжении.

Ситуация № 4. Была пересмотрена система оплаты труда. В среднем она была понижена на 15%. Мотивация сотрудников резко снизилась, да и настроение тоже.

Ситуация № 5. Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 месяцев.

Ситуация № 6. С приходом нового сотрудника в организацию изменился микроклимат в коллективе. В человеческом плане новый работник не приятен всему коллективу, он очень груб по отношению к остальным, не считается с мнениями сотрудников и ставит себя выше всех работников. Стали часто возникать ссоры, да и общение с ним, в основном, проходит на повышенных тонах. Тем более что специалист, не особо проявляют себя с профессиональной точки зрения и поэтому недовольство коллектива становится ещё больше.

Вот самые основные конфликтные ситуации в компании. Помимо, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия.

2.4 Причины конфликтов

Рассмотрим причины возникновения конфликтов в описанных ситуациях.

Ситуация № 1.

Несоответствие санитарно-гигиеническим ܰнормам.
Дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием.

3) Низкая организация труда ܰи трудового процесса ܰв ܰцелом.

4) Нежелание руководства открыть ܰглаза ܰна существующие проблемы.

Присутствуют материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические факторы.

Ситуация № 2.

В описанной ситуации, основная причина - низкий уровень трудовой дисциплины. Как мне кажется, сотрудники делают это специально, аргументируя это тем, что руководство не относится к ним с уважением.

Ситуация № 3.

Самое большое влияние оказали внешние факторы, не зависящие от деятельности руководства (упадок экономики в России).
Но эту конфликтную ситуацию можно было сгладить или свести к минимуму, при современном реагировании и быстром принятии организационных решений.
В компании не нашлось профессионалов, которые могли бы предложить свежие решения для выхода из сложившийся ситуации.

Следующие причины относятся сразу к нескольким возникшим конфликтным ситуациям:

1) Несовершенство системы оплаты труда ܰи премирования.

2) Задержки в оплате труда.

3) Непонимание начальством последствий проводимой политики.

К примеру, если бы руководитель вышел с обращением к сотрудникам о сложившейся ситуации, разъяснил причины, извинился и пообещал хоть что-нибудь, работники выполняли бы свои обязанности с другим настроением. Поскольку бы, знали, что о них помнят и делают всё для стабилизации положения.

Ситуация № 6.

В данном случае на возникновение конфликта оказал влияние целый ряд факторов:

1) Управленческие факторы - несовершенство организационной структуры предприятия. Большое количество руководящих ܰдолжностей на ܰнебольшое ܰколичество персонала.

2) Организационные факторы:

- неконкретность заданий, даваемых подчинненым, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях и к промедлению;

- отсутствие гласности. Все попытки сотрудников внести ܰкакие-либо предложения тут ܰже пресекаются ܰданными сотрудниками.

3) Профессиональные факторы - несовершенство системы подбора ܰи расстановки ܰкадров. Возможно, при более тщательной системе подбора, эти сотрудники не получили бы ܰместо ܰв ܰнашей компании, у ܰних были бы ܰвыявлены признаки ܰконфликтной ܰличности.

В целом, можно сделать вывод, что в компании достаточно много факторов, которые приводят, и думаю, в будущем ещё приведут к конфликтам. И чтобы этого избежать, должна быть разработана система мер по предотвращению конфликтов.

Глава 3. Разработка мероприятий для успешного выхода из конфликтных ситуаций

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину ܰконфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих?

Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих ܰвозможностей и способностей, которая ܰможет быть ܰкак завышенной, так ܰи заниженной. И ܰв том, ܰи ܰдругом случае она ܰможет противоречить адекватной оценке окружающих;

- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, ܰнежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных ܰкачеств личности: тревожность, ܰагрессивность, упрямство, раздражительность.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но ив личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

3.2 Условия для успешного управления конфликтами в организационных структурах

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действии представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

Объективность понимания - это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его описание, образ, мысленное отражение, вербальную интерпретацию. Понятно, что такое описание включает определенный подход, приемлемый для той или другой стороны конфликт или -для третьей, нейтральной, выступающей посредником. Каждая сторона стремится представить коллизию так, как она ее видит со своих позиций, как она понимает сложившуюся ситуацию, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт.

Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований: анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации; в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем; объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого - прогресса общества, личности и пр.; признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.

Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.

Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление. Прогноз - это представление о будущем конфликта с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения.

Предотвращение конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Здесь большое значение имеет уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить, надо знать каких норм и правил придерживается каждая сторона конфликта. Когда люди придерживаются различных норм и правил, тогда они в конфликте обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. Стратегия предупреждения конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность. Стратегия предотвращения конфликта: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затруднят или воспрепятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны; уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего; снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым.

Управление конфликтной ситуацией в организации невозможно без знания конфликтообразующих факторов.

Информационные факторы - это та информация, которая приемлема для одной стороны и не приемлема для другой стороны: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью восстановления проблемы и истории конфликта; слухи; невольная дезинформация; подозрение в умышленном сокрытии фактов; надежность экспертов, свидетелей, источников информации; ценность авторитетных источников; нежелательное обнародование информации; недооценка фактов и их значения; интерпретация использованного языка; спорные вопросы законодательства, правил порядка действий, стереотипов, практики.

Структурные факторы - обычно связаны с существованием формальной и неформальной организацией социальной группы и могут включать следующее: что является законной властью; линии отчетности; системы передачи информации (коммуникаций); различные социальные нормы; собственность; системы правосудия; принципы и образы действия; контракты, договоры; роль религии; получения работы и т. п.; статус, роли и права участников конфликта; возраст; роль традиций; наличие первичных и (или) вторичных референтных групп; распределение ресурсов; компенсация за труд; общие и частные институализированные «правила игры» и другие стандарты поведения, включая эстетические нормы; фиксированные даты, время, меры (праздники, ограничения скорости и т. п.).

Ценностные факторы - принципы, которые провозглашаются или отвергаются, которых сознательно придерживаются и которыми пренебрегают; принципы, следования которым ожидают другие и от других. Ценности вносят в социальную группу чувство порядка и сознание и цель существования. Они разнятся по силе действия (от санкции до цензуры) и по важности (от мандата до обычаев), до общепринятых действий. Ценности описывают как: личные системы верований и поведения; групповые системы верований и поведения; системы верований и поведения всего общества; общие нормативные ценности; профессиональные ценности и нужды; идеология, способы действий и методы; традиционные системы убеждений и поведения и связанные с ним ожидания; терпимость в отношений ценностей; восприятие отхода от ценностей в чрезвычайных ситуациях; отношение к прогрессу или переменам, к сохранению старого; этические аспекты ситуации.

Факторы отношений - удовлетворение от взаимодействия или его отсутствия между двумя или более сторонами. Здесь следует обратить внимание на следующие аспекты: основа отношений (добровольные или принудительные);сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые); важность взаимоотношения; ценность отношения; длительность отношений; совместимость сторон в смысле ценностей, поведения, личных и (или) профессиональных целей и личной сочетаемости; вклад сторон в отношение; баланс силы в отношениях; различия в образовательном уровне, в жизненном и профессиональном опыте, обещание, данное открыто или подразумеваемое, сдержанное, нарушенное или еще не выполненное; уровни доверия и авторитетности.

Поведенческие факторы - в отношении конфликта интересно поведение, которое: задевает наши ценности или ценности тех, кто нам не безразличен; угрожает нашей безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной); постоянно (или часто) отвлекает нас, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение, подрывает самооценку; кажется односторонним, несправедливым, беспричинным; непредсказуемо; безответственно; эксплуатирует отношения; насильственно и вызывает страх; не оправдывает положительных ожиданий; эгоистично; нарушает обещания; неуместно, грубо, преувеличенно; является результатом конфликтов в прошлом.

3.3 Стратегии и методы разрешения социальных конфликтов в организациях

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Определение основной конфликтной проблемы. Желательно выяснить: как я понимаю проблему; какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта; как мой партнер видит проблему; какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта; соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации; как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему; в каких вопросах мы с партнером расходимся; в каких вопросах мы солидарны и понимаем друг друга.

Р. Фишер и У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон». Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение К. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта. В частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д.

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающимися временно, частично. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта - это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.

Конфликту присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология. Предпосылки разрешения конфликта: достаточная зрелость конфликта, выражающаяся в видимых формах проявления, идентификации субъектов, манифестации ими своих позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства; потребность субъектов разрешить конфликт и способность это осуществить; наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта.

Формула конфликта: конфликтная ситуация + инцидент = конфликт.

Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент не зависимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. Ключевую роль в разрешении конфликтов играет правильное формулирование конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта. Конфликт возникает одновременно с инцидентом.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов.

Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.

В любой борьбе необходимо уметь: наилучшим образом выбрать поле схватки; сосредоточить нужные силы в этом месте; выбрать оптимальный момент времени для нанесения удара. Все приемы и методы борьбы предполагают ту или иную комбинацию этих составляющих. Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации. Это достигается тремя общими способами: непосредственным воздействием на противостоящий субъект, его средства борьбы, на обстановку; изменением соотношения сил; верной или ложной информацией оппонента о своих действиях и намерениях; получением адекватной оценки возможностей оппонента и ситуации. В разнообразных методах борьбы используются эти способы воздействия в разных сочетаниях.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки.

Для того чтобы ܰв ܰкомпании были разрешены существующие конфликтные ситуации, предлагаются следующие мероприятия:

1. Налаживание контакта между коллективом и руководством. Стремление руководство к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.

2. Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

3. Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.

4. Должна быть усовершенствована система подбора персонала. Самый оптимальный вариант- ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

5. Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой. Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами среди сотрудников. Незанятых сотрудников отпускать раньше домой, чтобы все не толпились в маленьком помещении, и не возникало нервозной остановки.

6. Должна быть организована система мониторинга рынка, на котором работает компания. Или же принят специальный человек, который будет отслеживать изменения на этом рынке. Это позволит предотвратить внезапные изменения, связанные с экономическими потрясениями.

7. Несомненно, что должна быть пересмотрена существующая система оплата труда.

8. Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работника возможности продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.

9. Обязательным мероприятием является поднятие корпоративного духа.

Для этого следует устраивать совместные мероприятия. Такие, как:

- тренинги;

- семинары;

- обучение персонала;

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу ܰи ܰдр.

В современной конфликтологии стало традиционным завершающий этап в динамике конфликта называть «разрешение конфликта». Некоторые придерживаются точки зрения, что правильнее говорить о завершении, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам. Разрешение, наряду с урегулированием, затуханием, устранением и перерастанием в другой конфликт является формой завершения конфликта (схема 2).

ЗАВЕРШЕНИЕ КОНФЛИКТА

Самостоятельно оппонентами

Вмешательство третьих лиц

Затухание конфликта

Потеря мотива к борьбе

Переориентация мотива

Истощение ресурсов, сил

Разрешение конфликта

Урегулирование конфликта

Устранение конфликта

Сотрудничество

Компромисс

Уступки одной из сторон

Перевод одного или обоих оппонентов на другое место работы (увольнение)

Переговоры

Изъятие объект конфликта

Устранение дефицита объекта конфликта

Перерастание в другой конфликт

Схема 2 − Формы завершения конфликта (по А.И.Шипилову)

В целом, система мероприятий по предотвращению конфликтов на ООО «Много Мебели» сводится к следующему:

1) разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;

2) установление и устранение основных причин конфликтов;

3) проведение психологических семинаров и тренингов. Необходимо рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

В результате внедрения предложенных мероприятий будет достигнуто сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, что позволит увеличить объемы производства.

По данным менеджеров, потенциальный рост объема продаж для ООО «Много Мебели» составляет на сегодняшний день 10%.

При устранении сдерживающих факторов, в т.ч. конфликтных ситуаций, такой рост может быть достигнут в течение года.

Рассчитаем годовую экономию средств ООО «Много Мебели»:

Эг = Эуп + Эук, (1)

где Эг - годовая экономия денежных средств,

Эуп - экономия условно-постоянных расходов,

Эук - экономия удельных капитальных вложений.

Эуп = ∑уп* q/100%, (2)

где ∑уп - сумма удельно-постоянных расходов, 

q - увеличение объема реализации в %.

Условно-постоянные расходы равны 110078,72 тыс. руб. Объем продаж планируется увеличить на 10%:

Эуп = 110078,72 * 10 % /100 % = 11007,872 млн. руб.

Эук = 3p*q* 0,15 /100%, (3)

где Зр - затраты на проведение семинаров по формированию здорового психологического климата в коллективе (ориентировочно 30000 тыс. рублей).

Эук = 30000* 10 % * 0,15 /100 % = 450 руб.

Эг= 11007,842+450=11457,842 руб.

Кроме этого, при увеличении объема реализации изменяется и производительность труда (выработка).

ПТ = Эк числ * 100% / (Чср – Эк числ), (4)

где ПТ - прирост производительности труда,

Эк числ - условное высвобождение численности работников,

Чср - среднесписочная численность.

Эк числ = Ст / Фвр, (5)

где Ст - снижение трудоемкости (человеко-часы),

Фвр - годовой эффективный фонд времени одного работника (часы).

Фвр = 1832 часа.

Ст = Чср* Фвр/q2-Чср* Фвр/ql (6)

Определим снижение трудоемкости и рост производительности труда на 100000 руб.:

Ст = 42 * 1832 * (1 / 54166 - 1 / 59582,6) = 0,13 чел-часов.

Эк числ = 0,13 / 1832 = 0,000071 чел.

ПТ = 0,000071 * 100% /(42- 0,3) = 0,00017%.

Увеличение производительности труда не рассчитывается по охвату работников, а только по среднесписочной численности, поскольку после данного мероприятия изменений в работе сотрудников не предусмотрено - все занимаются своей основной деятельностью, просто в больших объемах.

На сегодняшний день здания, оборудование, численность работников позволяют увеличивать объемы продаж без дополнительного расширения предприятия, поэтому снижение трудоемкости будет обусловлено уменьшением непроизводительных затрат рабочего времени.

Полученные данные сводятся в таблице 4.

Таблица 4 − Экономическая эффективность мероприятий по сокращению количества конфликтов

Содержание мероприятий	Показатели экономической эффективности
Содержание мероприятий	Экономия численности, чел.	Прирост производи- тельности труда, %	Единовремен-ные затраты, руб. (на проведение семинаров)	Годовой экономический эффект, руб.
Сокращение трудовых конфликтов и формирова-ние хорошего психологи-ческого климата в коллективе	0,000071	0,00017	30000	11457,842

Таким образом, сокращение трудовых конфликтов и формирование хорошего психологического климата в коллективе даст предприятию рост выработки на 0,00017%, а также годовую экономию в размере 11457,842 руб.

Следовательно, устранение конфликтов и их последующее предупреждение позволит повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

1. Рассчитаем коэффициент качества выполнения функций управления (Кк.ф.у.)

(1)

2. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления (Кр.у.)

Кр.у:=1 – П₁/П2 (2)

3. Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (Ко.т.)

Ко.т. = (К1 +К2 + К3 + К4 + К5)/5. (3)

4. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией (Кф.а.)

Кф.а. = N3а/Na (4)

5. Коэффициент уровня организации делопроизводства (Ко.д.)

Ко.д. = (К,+К2+К3)/3 (5)

6. Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда (Кн.м.).

Кн.м. = (Ку + Кп)/2 (6)

7. Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (Ку.р.)

Ky.p. = N_1.р/N_2.р (7)

8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации
принимаемых решений (Кс.р.)

Кср = К₁/К₂, (8)

9. Коэффициент экономичности аппарата управления (Кэау)

(9)

10. Коэффициент ритмичности производства (Крп):

11. Общий коэффициент уровня организации системы управления (У₀):

12. Определить уровень организации системы управления:

Таблица 5 − Уровень организации системы управления

№	Коэффициент уровня организации системы управления Yo	Уровень организации системы управления
1	0 – 0,4	Неудовлетворительный
2	0,41 – 0,6	Низкий
3	0,61 – 0,8	Средний
4	0,81 – 1	Высокий

Вывод: Коэффициент уровня организации системы управления = 0,77, из этого следует, что уровень организации системы управления средний.

Наблюдая указанные выше изменения, целесообразно составить прогноз получения прибыли, например, на 2 квартала вперед, а именно на 4 кв. 2015 года и 1 кв. 2016 года.

Все расчеты и построение графиков осуществлены с помощью программы MS Excel.

Для прогнозирования используем имеющиеся данные о прибыли от продаж по кварталам (рис. 3).

Рисунок 3 − Данные о прибыли по кварталам.

Динамика изменения прибыли за исследуемый период с 3 квартала 2013 года по 3 кв. 2015 года представлена на графике (рис. 4).

Для прогнозирования прибыли от продаж построим модель (выберем полиномиальную с 6-й степенью аппроксимации), добавив на графике линию тренда (рис. 5).

Уравнение линии тренда имеет вид, указанный на рис. 5. Чтобы получить цифровые значения линии тренда на определенный период, необходимо внести уравнения, показанные на графике в ячейки MS Excel в виде формул, где x=t (независимая компонента) это последовательность чисел от 1 до 9. А y – это значения уравнения линии тренда для каждого из x (рис.5).

Рисунок 4 − Динамика прибыли от продаж.

Рисунок 5 − Построение линии тренда в MS Excel

Используя полученное уравнение линии тренда, рассчитаем прогнозные значения прибыли от продаж на 4 кв. 2015 года и 1 кв. 2016 года. Для этого нужно подставить в формулу линии тренда значения t равные 11 и 12. Полученные значения прогноза добавим на рисунок с линией тренда (рис. 6).

Рисунок 6 − Прогноз прибыли от продаж.

В результате прогноза с использованием линейного тренда были определены показатели прибыли от продаж на 4 квартал 2015 года и 1 квартал 2016 года. Согласно полученным данным в ООО «Много Мебели» намечается положительная динамика роста прибыли и к 1 кварталу 2016 г. она может составить уже 204129,4 тыс. руб.

Заключение

Несомненно, что при всей своей, казалось бы, простоте и малозначимости, конфликт занимает очень важное место не только в личных взаимоотношениях, но и при деловом общении и построении рабочего процесса. В каждой организации существует хоть одна действующая конфликтная ситуация, требующая анализа и решения.

Данная курсовая работа показала всё многообразие типов конфликтов и множество причин их возникновения. Поэтому для принятия правильного метода решения конфликта необходимо детальное изучение всех его составляющих. А это невозможно без осознания того, что конфликт - это не только выяснение отношений или выказывание недовольства, но и серьёзная проблема, которая может повлечь за собой ряд негативных последствий. Среди которых выступают главными:

1) нарушение баланса рабочего процесса;

2) невыполнение поставленных задач;

3) потеря достигнутых результатов;

4) упущение выгодных ܰвозможностей;

5) недополучение или полная потеря прибыли;

6) разлад в ܰколлективе.

Но есть и обратная сторона, конфликт может нести в себе не только разрушительные и негативные последствия, но и быть инструментом управления при его грамотном использовании.

Проведя анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Много Мебели», можно сделать вывод, что основными являются несовершенство управленческого аппарата и существующей организации труда, а также материальное стимулирование работников и низкая мотивация труда.

Подводя итоги вышеизложенного материала, можно сделать вывод, что выбранная тема актуальна, и нуждается в дальнейшем изучении и проработке. Причём, при разработке новых решений необходимо ссылаться на совокупность применения множества отраслей менеджмента, психологии, экономики. Курсовая работа позволила показать роль и значение конфликтов в деятельности компании, влияние их на рабочий процесс и отношения в коллективе.

На основе написанной курсовой работы, предлагаются следующих условий для профилактики конфликтных ситуаций:

1) ведение диалога между руководством и рядовыми сотрудниками;

2) осознание целей компании и разъяснение их коллективу;

3) чёткое разграничение обязанностей и полномочий;

4) разработка проработанной системы оплаты труда и мотивации;

5) оценка каждого сотрудника, как необходимого элемента в системе;

6) мониторинг психологического климата в коллективе;

7) чёткая организация труда и рабочих мест;

8) прогнозирование возможных конфликтных ситуаций.

Список литературы

Карнеги, Д. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично/ под.ред. И.В. Михеева – М.: Прогресс, 2014.-324с.
Краткий курс МВА «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» / Барри Пирсон, Нил Томас; Пер. с англ.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 147 с.
Мэскон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2013. – 423 с.
Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2015. – 395 с.
Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2013. – 284 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.,СПб.: Питер, 2014. – 459 с.

7. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация, М.: Вентана-Граф, 2014. – 413 с.

8. Рутицкая В.В. Справочник кадровика, М., 2013. – 231 с.

9. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 551 с.

10. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2012. - 320 с.

11. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2014 – 432 с.

12. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 279 с.

13. Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. - СПб.: прайм - ЕВРОЗНАК, 2014. – 352 с.

14. Дмитриев, А.В. Социальный конфликт: общее и особенное./ А.В. Дмитриев - М.: Гардарики, 2010. - 526 с.

15. Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2012. - 239 с.

16. Борман, Д., Воротина Л.И., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике/ пер. с нем. И.В. Коваленко - Гамбург: 2015. - 564 с.

17. Бородкин, Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт./ Ф.М. Бородкин - М.: Инфра-М, 2013. - 345 с.

18. Веренко, И.С. Конфликтология/ Учеб. пособие под ред. И.С. Веренко - М.: Swiss, 2012. - 290 с.

19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2012. – 156 с.

20. Бершова Л.В. Курс лекций для руководителей, М.: Международная академия предпринимательства, 2014. – 163 с.

21. Заренок, Н.Н. Культура управления/ Учебн. пособие под ред. Н.Н. Заренок - Минск: Высшая школа, 2013. - 356 с. 4

Приложение

Исследование

В компании ООО «Много Мебели» было произведено социологическое исследование в виде экспертного опроса. В опросе были задействованы руководители отделов, координатор и старший менеджер организации (6 человек).

Анализируя ответы получаются следующие результаты:

Большинство опрошенных (83%) отметили, что в организации часто возникают конфликты.
65% опрошенных ответили что не считают себя конфликтным человеком.
На вопрос считаете ли Вы коллектив конфликтным эксперты ответили следующим образом:
1. Да (16%),
2. Нет (67%)
3. Затрудняюсь ответить (17%)
Конфликты возникающие в организации чаще других

Межличностные - 34%
С руководителем своего отдела - 8%
Внутригрупповые - 50%
Межгрупповые - 8%

Руководство часто способствует разрешению конфликтов (100%)
Если конфликт является затяжным, то большинство сотрудников выбирают следующую стратегию поведения для себя

Жалобы начальству - 13%
Игнорирование конфликта - 20%
Увольнение - 0%
Сглаживание конфликта - 34%
Поиск компромисса - 33%
Уход от конфликта - 0%

При принятии управленческих решений прислушиваются, но не руководствуются 65% процентов опрошенных, остальные 35% не руководствуются.
В данной компании дисциплинарные взыскания применяются:
1. Часто - 0%
2. иногда - 34%
3. редко - 33%
4. никогда - 33%

Анкета

Уважаемые сотрудники компании ООО «Много Мебели», просим Вас принять участие в социологическом опросе.

1. Как часто возникают конфликты в вашей компании?

Постоянно
Часто
Иногда
Никогда

2. Вы считаете себя конфликтным человеком?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

3. Считаете ли Вы коллектив в Вашей компании конфликтным?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

4. Какие конфликты возникают в Вашей компании чаще других? (Выберите несколько вариантов)

Межличностные
С руководителем своего отдела
Внутригрупповые
Межгрупповые

5. Способствует ли разрешению конфликта руководство?

Всегда
Часто
Иногда
Никогда

6. Если конфликт является затяжным, то какую стратегию поведения для себя выбирают большинство сотрудников? (Выберите несколько вариантов)

Жалобы начальству
Игнорирование конфликта
Увольнение
Сглаживание конфликта
Поиск компромисса
Уход от конфликта

7. При принятии управленческих решений руководствуетесь ли Вы мнением подчиненных?

нет
прислушиваюсь, но не руководствуюсь
да

8. Как часто в вашей компании применяются дисциплинарные взыскания?

часто
иногда
редко
никогда

Спасибо за участие!