Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования

Содержание:

Введение

Тема научно-исследовательской работы - особенности управления организациями в современных условиях и пути ее совершенствования. Актуальность выбранной мной темы связана, прежде всего, с тем, что человек работал и работает всегда и везде, например, в команде (сообществе, семье и т. д.), любая совместная работа не может обойтись без управления, которое требуется для установления согласованных действий участников трудового процесса. Управление, в свою очередь, должно быть грамотным, хорошо спланированным и, конечно же, эффективным.

Функционирование современных организаций сталкивается со многими проблемами, некоторые из которых являются типичными и могут быть довольно просто решены специалистами, использующими традиционные технологии для разработки и внедрения решений. Для решения нетипичных (нестандартных) проблем требуются специальные технологии для разработки решений, и, наконец, решение некоторых проблем может быть не под силу как руководителям, так и специалистам. Совокупность таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией, ее изучение и совершенствование - постоянная задача руководителя.

Оптимизация этих компонентов является основным направлением совершенствования системы управления. Эти компоненты очень важны, но они фиксируют определенный этап состояния системы управления и отражают только часть современной системы управления, которая должна включать элементы разработки, в том числе методологическую (управленческую) поддержку при разработке и внедрении решений.

Целью исследования является изучение особенностей управления организацией в современных условиях и разработка направлений совершенствования системы управления.

Исходя из поставленной цели, был определен ряд задач, которые необходимо решить:

1. Рассмотреть теоретические основы управления и исследовать современное состояние управления персоналом на российских предприятиях.

2. Провести анализ системы управления на конкретном примере;

3. Разработать основные направления совершенствования системы управления.

Объект курсовой работы – фирма ООО «Виктория».

Предмет курсовой работы: управление организацией и пути его совершенствования.

В курсовой работе использовались труды таких авторов: Томпсон, Абросимова, Герчигова, Файоль и другие.

1. Теоретические основы управления организацией

1.1 Характеристика основных типов управления

Организация как система управления персоналом - это динамично развивающаяся система, элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы.

Цели и задачи управления персоналом организации на практике совпадают в конечных результатах внедрения. Задачи как конечный результат производственной программы, цели - количественный и качественный показатель предприятия.

Теоретические основы управления организацией основаны на решении пяти взаимосвязанных задач:

Определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую оно должно выполнить.

Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные цели рабочей задачи.

Разработка стратегии для достижения ваших целей.

Квалифицированная и эффективная реализация и использование выбранной стратегии.

Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и реализации корректирующих действий по отношению к долгосрочным направлениям развития, целям стратегии или методам ее реализации с учетом реального опыта, меняющихся условий, новых идей и возможностей. [1]

План управления охватывает все основные функции и подразделения организации: производство, закупки, финансы, маркетинг, управление персоналом, исследования и разработки. Каждый из них играет роль в управлении организацией. Если организация хочет, чтобы ее руководство было оценено как превосходное, она должна продемонстрировать отличную реализацию превосходной стратегии.

Существуют убедительные доказательства того, что «хорошее управление» должно быть строго связано с тем, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и используют стратегию. Некоторые менеджеры создают отличные стратегии, но терпят неудачу в их реализации, другие успешно реализуют посредственные стратегии. Обе ситуации чреваты сбоями в работе. Для того чтобы работа организации была максимально эффективной, руководители должны сочетать способности хорошего разработчика стратегии и квалифицированного специалиста в их реализации. Чем более продуманна стратегия компании и чем более умело она используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе, активное внедрение эффективной стратегии является не только проверенным залогом успеха в бизнесе, но и лучший тест качества управления.

Однако хорошая стратегия в сочетании с ее хорошей реализацией не является гарантией того, что компания избежит периодов слабости или вялой работы. При определенных обстоятельствах усилия лидера требуют положительных результатов. Даже очень хорошо управляемая организация может столкнуться с неблагоприятными и непредсказуемыми обстоятельствами. Однако ни заявления типа «нам нужно больше времени», ни ссылки на неудачную комбинацию обстоятельств не могут оправдать неудовлетворительную работу, которая продолжается из года в год. Ответственность руководства заключается в принятии мер, направленных на компенсацию негативного воздействия неожиданно возникающих неблагоприятных условий посредством стратегической защиты и использования деловых подходов, которые помогут преодолеть последствия неблагоприятного стечения обстоятельств. Действительно, суть хорошей стратегии состоит в том, чтобы создать достаточно сильную рыночную позицию и такую ​​организацию работы, которая может обеспечить успешную работу, несмотря на неожиданные события, интенсивную конкуренцию и внутренние проблемы. [2]

1.2 Классификация принципов управления

Важнейшей задачей в области управления предприятием является механизм, обеспечивающий рыночную ориентацию всей управленческой деятельности. На каждом предприятии необходимо создать механизм постоянного и глубокого изучения рынка своей продукции, поиска своей ниши на этом рынке, а также консолидации и сохранения этой ниши. Маркетинг, исследование рынка и адаптация производства к его требованиям должны стать основной сферой деятельности руководителей предприятий. Усиление механизма рыночной ориентации требует коренной трансформации управленческих структур предприятия, которые должны быть построены таким образом, чтобы сосредоточиться на маркетинге, снижении производственных затрат и увеличении прибыльности, мотивации сотрудников, разработке инвестиционных и бизнес-планов, работе с деловыми партнерами. Необходимо изменить подходы и методы управления. Теперь инициатива снизу выходит на первый план, доверие к рядовому и среднему персоналу. Вовлечение исполнителя в процесс принятия решений предполагает нарушение жесткой иерархии, всестороннее развитие горизонтальных и неформальных связей и отсутствие строгого регулирования. Главное - максимизировать развитие личностных качеств сотрудников, ориентироваться на их уникальность, что должно послужить ключом к достижению конечных целей.

Принцип согласованности и сложности является одним из ключевых принципов управления предприятием. Система, включающая объединение частей в единое целое, свойства которых могут отличаться от свойств составных частей. У любой организации есть система.

Возникновение - означает несоответствие между целями организации и целями ее составных частей. Например, цель корпорации - максимизировать прибыль при минимальных затратах на рабочую силу. Подсистема «персонал» руководствуется целью максимизации заработной платы при минимизации затрат на электроэнергию. Мастерство лидеров заключается в умении сглаживать такие противоречия.

Университет - однонаправленное действие, объединение усилий в системе, которые приводят к увеличению (умножению) конечного результата. В управлении организацией Университет означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов команды (подразделений) для достижения общей цели. Многие фирмы тратят огромные суммы денег на поиск источников синергии. Синергетика изучает законы упорядочения и самоорганизации частей системы из состояния хаоса. Усиление синергизма в организации осуществляется, прежде всего, за счет грамотной работы с персоналом. Менеджмент должен иметь информацию о психологии и социальной структуре работников (образование, возраст, пол, национальность, семейное положение и т. д.), их этике, отношениях, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основе которых создается эффективная организация.

Мультипликативность - это управляющие действия или элементарные процессы, направленные на увеличение эффективности системы. Например, реконструкция производства позволила компании добиться резкого увеличения прибыли, позволила увеличить долю средств, выделяемых на инвестиции, а также увеличить объем и ассортимент продукции. В будущем, по мере усложнения организационной структуры, в компании растет бюрократический аппарат, замедляется реакция на новые требования рынка и условия окружающей среды, а его рыночные позиции быстро ухудшаются (мультипликативно).

Таким образом, мультипликативность может быть как положительной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие разрушительных организационных процессов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно саморазрушается. Следующие факторы способствуют положительной мультипликативности системы: относительная простота организации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам и качество персонала. Когда разрушительные процессы в организации начинают расти, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто необдуманных решений, а попытаться скорректировать ход разрушительного процесса, понять его драматизм и значение. Очень важно четко понимать время, когда нужно принимать ответственные решения. Опытные менеджеры обладают этим качеством.

Устойчивость. Стабильность системы может быть нарушена при разумном усложнении или упрощении организационной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения стабильности работы, как правило, необходимо исключить избыточные звенья или управляющие подсистемы и значительно реже добавлять новые. На устойчивость организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, отношения с партнерами и государством). Чтобы повысить устойчивость работы, необходимо быстро перестроить коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами. Адаптивность - способность организации адаптироваться к новым внешним условиям, возможность саморегуляции и восстановления устойчивой деятельности.

Централизация - речь идет о свойствах системы, управляемой из единого центра, когда все части организации управляются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. В коллективе централизация осуществляется лидером, лидером, менеджером; на предприятиях - администрация, аппарат управления;

Совместимость - функциональная совместимость и функциональная совместимость частей системы. На уровне предприятия часто возникают конфликты интересов организации и потребностей ее подразделений. Например, руководство компании может принять решение направить большую часть прибыли, полученной одним подразделением, на развитие другого, что в настоящее время невыгодно. Если в долгосрочной перспективе нет конфликтов, мы можем говорить о хорошей совместимости работы.

Свойство «обратная связь». Фундаментальным свойством больших систем является установление обратных связей, суть которых заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или ее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, которые она включает). Для системы производства принцип обратной связи работает следующим образом. Выходная информация, например, показатели экономической деятельности, под воздействием различных обстоятельств постоянно меняются во времени, руководство постоянно анализирует и сравнивает их с целями (система ввода). На основании результатов сравнения принимаются управленческие решения, которые корректируют систему (при необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (адаптация ее к новым условиям работы) и скорость (гибкость) ее управления.

Принцип согласованности и сложности подразумевает способность видеть наиболее значительный комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем, которые являются частью организации.

Принцип оптимизации управления является одним из компонентов в процессе управления организацией. Любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, а структурная организация оптимизируется. Источник, причина развития - внутренние противоречия системы. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития любого поступательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере контроля и регрессу. Своевременная обработка информации о внутренних процессах в системе и ее понимание позволяют нам принимать разумные управленческие решения, улучшать внутрисистемные коммуникации и повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет нам улучшить структуру управляемого объекта и повысить его функциональность, что в конечном итоге приводит к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать следующим образом: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Эффективность управляемой системы также зависит от степени ее открытости, восприимчивости к внешней информации (общеизвестный принцип действия парашюта - он работает только в открытом состоянии). Очевидно, что организации не могут существовать автономно - для осуществления своей деятельности, снабжения, маркетинга, работы с потенциальными клиентами и т. д. Внешняя среда определяет смысл существования. [3]

Централизация означает концентрацию власти на высшем уровне руководства организации. Целью централизации является усиление взаимодействия, улучшение координации и предотвращение ошибок на более низких уровнях управления. Негативными аспектами централизации являются снижение эффективности управления, снижение способности адаптироваться к новым условиям труда.

Децентрализация управления - это передача или делегирование прав и обязанностей по ряду ключевых решений на более низкие уровни управления организацией. Целью децентрализации является содействие процессам принятия решений и инициативам на более низких уровнях правительства. Эффективность управления, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативными сторонами децентрализации являются возникновение, изоляция частей, что часто приводит к конфликтам, ослаблению контроля и единству действий. Это освобождает членов команды от постоянной назойливой опеки, эффективно стимулирует инициативу и более полно раскрывает возможности людей. Средний сотрудник выполняет задачу с удвоенной энергией, если ему дается хотя бы минимальная степень фактического контроля над ситуацией. Децентрализация эффективна, если на более низких уровнях иерархии управления принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют координации и одобрения со стороны руководства.

Большое значение имеет достижение и поддержание баланса сил в трудовом коллективе, определяемого основным законом: уровень влияния авторитета A на человека B равен степени зависимости человека B от человека A. Увеличение власти лидера возможна только в том случае, если зависимость сотрудников от менеджера возрастает. И наоборот, увеличение влияния подчиненных над лидером возможно только в том случае, если зависимость менеджера от сотрудников возрастает. Если власть лидера над подчиненными превышает власть подчиненных над лидером, баланс сил нарушается, возникают проблемы, связанные с его использованием, и возникают конфликты. Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры, независимо от применимых критериев оптимальности и текущей системы ограничений.

Принцип делегирования полномочий является одним из эффективных принципов управления организацией. Само название принципа содержит расшифровку его основного значения - передачу руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Роль метода делегирования полномочий в управлении настолько велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления. Принцип делегирования полномочий заключается в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и обязанностей его компетентным сотрудникам.

Основная практическая ценность принципа состоит в том, что лидер освобождает свое время от менее сложных повседневных действий, рутинных операций и может сосредоточить свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; в то же время, что очень важно для руководителя, обеспечивается соблюдение стандарта управляемости. В то же время этот метод является целенаправленной формой развития персонала, способствует мотивации их работы, проявлению инициативы и самостоятельности. [4]

1.3 Управление российскими предпприятиями на сегодняшний день

Переход России к рыночной экономике резко обострил необходимость для предприятий эффективно использовать управление человеческими ресурсами. Представление о человеческом факторе приводит к необходимости перехода от кадровых отделов к кадровым службам, повышения их значимости путем присвоения руководителю предприятия звания заместителя руководителя предприятия, повышения уровня квалификации Люди, работающие с персоналом, распределяют среди них многочисленные профессиональные функции.

Согласно определению - «Управление персоналом - это вид деятельности, осуществляемый на предприятиях, который способствует наиболее эффективному использованию сотрудников для достижения организационных и личных целей и позволяет реализовать, обобщить широкий круг вопросов индивидуальной адаптации к внешним условиям, с учетом личностного фактора при построении системы управления персоналом предприятия ».

В результате отхода от централизованной системы управления экономикой организации стали сталкиваться с принципиально новыми проблемами и задачами, связанными с управлением персоналом в соответствии с требованиями рыночной экономики. Проблемы, с которыми сталкиваются в настоящее время службы персонала, можно разделить на две группы. Первая группа проблем связана с управлением человеческими ресурсами в сложной социально-экономической ситуации. Второй - с недостатками организации службы управления персоналом. [5]

Первая группа проблем.

Отсутствие единой стратегической концепции в управлении персоналом предприятия и взаимоотношениях с работниками. Управление человеческими ресурсами существует вне стратегического контекста организации и развивается как «вещь в себе». Эта проблема связана с недооценкой руководством важности кадровых служб для жизни предприятия. Нежелание директоров и руководителей других отделов позволить обслуживающему персоналу разрабатывать и реализовывать стратегические и тактические схемы и цели не позволяет проводить полноценную кадровую политику.

Недостаточная квалификация и компетентность персонала. Недооценка важности роли, которую старшее руководство должно играть в управлении людскими ресурсами.

Плохое понимание взаимосвязи между четырьмя основными процессами в области управления человеческими ресурсами: набор, оценка, вознаграждение, развитие.

Существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией. [6]

Вторая группа проблем.

До недавнего времени само понятие «управление персоналом» отсутствовало в нашей практике управления. Основным структурным подразделением управления персоналом в организациях является отдел кадров, на который возложены функции найма и увольнения работников, организации обучения и повышения квалификации и переподготовки кадров.

Кадровые отделы имеют ряд серьезных недостатков:

Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром по работе с персоналом;

Они структурно отделены от отделов организации труда и заработной платы, отделов охраны труда и техники безопасности, юридических отделов и других подразделений, которые выполняют функции управления персоналом;

Кадровые отделы, как правило, имеют низкий организационный статус и слабы в профессиональном смысле. Из-за этого они не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий труда.

Зачастую гетерогенные функции, непривычные для него, возлагаются на отдел. Это значительно ослабляет возможный эффект от реализации основных программ и отвлекает внимание персонала от тех функций, которые должны быть его главной задачей. [7]

Таким образом, служба кадров нуждается в коренной реформе.

В рыночной экономике эффективность любой организации во многом зависит от рациональности ее структуры и, в частности, от структуры службы управления персоналом. Таким образом, одной из важных задач эффективного функционирования предприятия в сложной социально-экономической ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая наилучшим образом отвечала бы целям и задачам предприятия, факторам, влияющим на него в существующих и ожидаемых условия, а также реализуемые стратегии. Реформирование любой организации лучше всего начинать с реформы работы с персоналом, преобразования кадровой службы.

Сейчас менеджеру в России гораздо сложнее, чем его партнеру в нормально функционирующей рыночной экономике. Основная сложность заключается в наивысших экологических рисках, а также в неопределенности прав собственности на предприятии. Международные сравнения стилей управления показывают, что «ориентация на будущее» по-прежнему не является основным приоритетом российского менеджера, но способность работать в условиях неопределенности является для него наиболее важным требованием. Российский менеджмент находится в состоянии постоянного антикризисного управления. Следствием этого являются его негативные особенности, отмеченные зарубежными экспертами, такие как блокирование партнера от конкурентов, немотивированный отказ от контрактов, неспособность к компромиссу, авторитаризм, чрезмерная секретность, отсутствие деловой культуры, неподдерживаемые обещания и т. д. Проблемой остается высокая степень зависимости благосостояния компании от государства в различных областях. Часто важной компетенцией менеджера становится умение устанавливать тесные отношения с чиновниками. Тем не менее, скорее всего, менеджер сменит олигарха. Это основная положительная тенденция. Поскольку современный менеджер, как правило, имеет более длинные горизонты интересов, он больше заинтересован в упорядочении внешней среды. В ближайшие годы смещение акцента экономических преобразований с макроуровня на микроуровень неизбежно. Это еще одна предпосылка для растущего влияния профессионального менеджера. Консолидация профессиональных менеджеров будет проходить на более широкой основе, поскольку, в отличие от плановой экономики, рыночная экономика, сохраняя специфику отрасли, не имеет жестких межсекторальных барьеров. Поэтому менеджер высшего уровня неизбежно становится великим универсалом. Сегодня очевидно, что России придется жить в переходной экономике достаточно долго. В связи с этим настоящий профессионал становится лидером в трансформации. Он постоянно строит миссию и цели своей компании. Современные задачи повышения эффективности управления предъявляют особые требования к личности руководителя, к его знаниям в области науки управления в условиях рынка. Каждый руководитель, специалист в области управления, теперь вынужден владеть современной теорией, практикой и искусством управления. Он четко поставит цели перед командой, определит стратегию и тактику деятельности, обосновает и примет наиболее эффективные решения, несет личную ответственность за их реализацию. [8]

2. Характеристика фирмы ООО «Виктория»

2.1 Общая характеристика

Фирма ООО «Виктория» является малой организацией, работает в сфере товаров, объединяет 2 продуктовых магазина самообслуживания. На рынке фирма существует сравнительно недавно, с июля 2015 года.

Положение, занимаемое на рынке весьма неустойчиво и зависит от множества факторов. Доля на рынке очень мала, так как существует огромная конкуренция. Сильная конкуренция связана с тем, что некоторые организации распространяют свои магазины где только можно, скупая все.

Изменения в экономической и социальной сфере оказывают непосредственное влияние на рассматриваемую мной организацию, будь то экономический кризис, будь то зависимость от покупателей, от цен, от поставщиков. Изменения отражается в первую очередь на прибыли предприятия.

На мой взгляд, стратегия фирмы (главная, основная цель) - отстаивать свои существующие позиции на рынке.

На самом деле организация не занимается разработкой стратегии. Сейчас идет отстаивание позиций, возможно в будущем возможен рот организации.

В рассматриваемой мной фирме сильная организационная культура:

- способность к командной работе;

- тип управленческой роли;

- тип организационной культуры

- способ социализации.

Здесь используются простые технологии, а именно компьютеризация, которая не является новшеством уже.

Подчиненных во много раз больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки достаточно высокий.

Имеется два уровня управления - генеральный директор и директор, шесть подразделений - бухгалтерия, юридический отдел, товароведы, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал.

Широкий диапазон контроля. Степень формализации не велика.

В организации много стандартного. Каждый сотрудник выполняет свои функции, всё очень четко распределено. Содержание товара и выкладка - стандартны.

Управление в большей степени занимается обеспечением товарами магазинов и ведением партнерских отношений с поставщиками. Контроль за персоналом совершают другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена достаточна. Все знают свои обязанности, поэтому самостоятельно их реализовывают.

Считается, что предвидеть обстоятельства, заставляющие эту организацию снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно лишь быть готовым к тем или иным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Невозможно предвидеть, например, природные катаклизмы, экономический кризис, поломку оборудования, болезнь работника, порчи товара и др.

2.2 Внутренняя среда фирмы

Элементы внутренней среды организации

Персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников - 15 человек; текучесть кадров - низкая; стоимость рабочей силы - 44 рубля в час (средняя величина); интересы и потребности работников - потребность в достойной заработанной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).

2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.

3. Управление персоналом в части материальной и внематериальной мотивации сотрудников:

- управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

- управление персоналом в части обучения и переподготовки;

- учет образования, умений и навыков сотрудников;

- планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

- учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников.

4. управление персоналом в части подбора:

- автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

- учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

- проведение собеседований;

- автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

- формирование приказов о приеме сотрудника;

- оценка эффективности мероприятий по подбору персонала.

Уровень менеджмента - корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решения - исполнительный директор, ключевые вице-директора. Квалификация - высокая.

Способности и интересы высшего руководства:

- умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

- способность устанавливать и контролировать дисциплину;

- стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;

- осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

- развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

- отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

- регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;

- стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;

- системный подход к анализу работы;

- создание эффективной обратной связи;

- защита персонала организации от внешних угроз;

- поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

- установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура - предоставление услуг по продаже продуктов питания.

Престиж и имидж фирмы - отсутствует.

Организация системы коммуникаций - производится работа с поставщиками, личная продажа.

Финансовая устойчивость и платежеспособность - неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

2.3 Цели организации и требования к ним

1. Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

- прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

Сфера работы с сотрудниками:

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п. [9]

2. Требования к целям:

- цели должны быть достижимыми.

- цели должны быть гибкими.

- цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

- цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

- цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

- цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. [10]

3.Дерево целей

Организационная структура определяет эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.

Так же показывает координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

1. потребители;

2. другие предприятия;

3.инвесторы;

4.наемные работники;

5.государство.

4. Проектирование управления организацией

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности.

2. Определяются связи с внешней средой - выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы - по стадиям, по уровням иерархии.

4.Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности. [11]

Изменение организационных структур.

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующей процесс:

- Непредвиденные - вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными - переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).

- Планомерные - вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

- В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

- Ориентированные на структуру - изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.

- Ориентированные на поведение людей - изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.

- Ориентированные на технологию - изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

- В зависимости от масштаба изменений:

- Влияющие на отдельных сотрудников - например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.

- Влияющие на группу сотрудников (подразделение) - например, переподчинение отдела другому руководителю.

Влияющие на организацию в целом - например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

Сильные и слабые стороны организационной культуры:

Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. В этой организации присутствуют признаки сильной организационной культуры. Все зависит от желания работать, от поставленных целей, от отношения руководства.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

1) видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;

2) поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

3) мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Это ядро корпоративной культуры.

Ценности организации:

- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления;

- процессы принятия решений;

- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

- оценка эффективности работы. [12]

3. Разработка рекомендаций о совершенствованию управления

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но, в то же время, исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

1) Потребители: непосредственно люди, живущие в районе магазина.

Поставщики: «КМК», «КМЗ», «КИО», «Балтика», «Клинское», «Вятич», «Ментос», «Винстон», «КХК» и др.

Конкуренты: «Глобус», «Все на свете», «Продуктовая лавка», «Семья» др.

Инфраструктура: Гос. Банк.

Государственные и муниципальные органы: СЭС, Защита прав потребителей, служба безопасности и др.

2) Данная организация напрямую зависит от этих структур. Они влияют на существование, поддержание позиций на рынке, конкурентоспособность.

3) Сильное влияние

- Клиенты и потребители.

- Сырье, поставщики и другие партнеры для бизнеса.

- Конкуренты.

- Финансовые учреждения и другие организации инфраструктуры. Контролирующие организации.

4) Слабое влияние

- Внешние заинтересованные лица. Они могут быть как физическими, так и юридическими.

- Общественность. Законодательство соответствующей области деятельности: ГК, УК, ...

5) Данная организация оказывает влияние на потребителей, это проявляется в удобстве приобретения товаров, люди идут туда, где ближе магазин и качественнее товар. Оказывает влияние на поставщиков, делая им план. Чем больше магазинов, тем больше выручат поставщики.

6) Все элементы деловой среды оказывают на организацию сильное влияние, особенно потребители.

Заключение

Все более признанным становится приоритет общественных интересов над индивидуальными: удовлетворение потребностей без ущерба для интересов окружающих. Происходит признание социальной ответственности менеджмента и бизнеса как перед обществом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации. Поэтому в управлении предприятием главным становится стратегия, являющаяся не только инструментом обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического экономического, организационного и социального характера, не только фактором, регулирующим деятельность организации по достижению намеченных целей, но одновременно и средством связи предприятия с внешней рыночной средой.

Практическое воплощение новых принципов управления весьма сложно и требует радикального пересмотра всей философии бизнеса, изменение психологии работающих (в том числе менеджеров), повышение их квалификации и роста личностного потенциала. Все большее количество компаний пытаются отойти от прежних командно-иерархических отношений в своих организациях и усилить позиции путем лучшего использования и создания условий для развития сильных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития и ее целей, к построению структуры организации и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если менеджер ставит перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предположить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять - значит побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели - одно из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без четкого формулирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.

Список использованной литературы

1. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: ТНФОА-М, 2001.- с.5.
2. Абросимова А.А. Исследование систем управления. М.: Инфра-М, 2005.- с.237
3. Герчигова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. перер. и доп. – М.:Академия, 2005. –с.202.
4. Файоль Анри . Учение об управлении. – Рязань «Товарищество «Издательство» 1924.-с.209
5. Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Учебно- практическое пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.: МЭСИ, 2003.-с.227
6. Репьёва А.М., Недогонова С.И. Проблемы формирования службы управления персоналом на российских предприятиях.// Топ-Менеджер. 2006.№3.
7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2004. – 528 с.
8. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: Приор, 2003.- 323 с.
9. Организация, планирование и управление производством на предприятии./ Под ред. Р. В. Кружковой. 5-е изд. Пер. и доп. – М.: Академия, 2005. – 485 с.
10. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2003. - 512с.
11. http://www.ucheba.ru/referats/18009.html
12. http://www.radvert.ru/content/view/490/110/