Управление поведением в конфликтных ситуациях( общее)

Содержание:

Введение

Конфликт является важным элементом функционирования любого общества. Люди ежедневно попадают в конфликтные ситуации: на улице, дома, на работе. Неспособность правильно вести себя в проблемных ситуациях может привести к разрушительным последствиям.

Различные обстоятельства могут вызвать конфликты. Например, конфликт, связанный с ресурсами, материальными ценностями или жизненными приоритетами; конфликты, связанные с вопросом власти и господства, о социальном статусе и т. д. Конфликты во всех сферах человеческой деятельности, все возможные взаимодействия и социальные отношения, субъекты и субъекты, которые выполняют различные социальные группы, отдельных лиц и организаций.

Важно анализировать, изучать и управлять конфликтами на предприятиях, поскольку ненадлежащее и неумелое управление конфликтной ситуацией может привести к нежелательным последствиям не только для одного человека, но и для всего персонала предприятия (материальные и моральные потери).

     Целью этой курсовой работы является проведение теоретических исследований и методов исследования и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Эта курсовая работа предусматривает решение следующих важных задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтных ситуациях;

- изучение методов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В этой статье объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы являются подходы к управлению конфликтами. Управление ситуациями в конфликтных ситуациях является важной задачей для руководителей предприятий. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управления конфликт помогает выяснить правду и решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации является невозможным явлением (потому что люди различаются по своей природе, жизненному опыту, положению и т. д.).

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 определение и характеристика конфликта

Переход к изученной теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первым шагом является определение сущности конфликта.

«Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть группами или отдельными лицами. Каждая сторона делает все, чтобы передать ей цель или точку зрения и не позволяет делать то же самое с другой стороны».

«Конфликт - это столкновение противоположно направленных тенденций в психике человека, в отношениях людей, их формальных и неформальных ассоциациях, вызванных различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда приводит к определенному поведению , действия, которые нарушают интересы других ».

«Конфликт - это спонтанная конфронтация между различными сторонами, поведение человека, группы или организации, которые препятствуют или ограничивают другую сторону в достижении своих целей».

Анализ экономической литературы показывает, что все существующие множественные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за их расходящихся интересов, отношений, стремлений и т. Д. Это противоречие проявляется в форме взаимных боевых личностей, их активной открытой встрече.

Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или аналогичные деловые интересы всех участников не могут координироваться все время. Основными причинами несогласия являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Конфликты часто характеризуются неопределенностью результата из-за разных интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Тем не менее, в некоторых случаях последствия конфликтов предсказуемы.

Обычно человек вступает в конфликт только в значительной ситуации, когда он / она не видит возможности изменить его (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не усложнять отношения и сохранять сдержанность.

Некоторые участники конфликта, преследуя свои цели, становятся активными инициаторами конфликта, другие - проявляют интерес к определенному результату, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, другие занимают выжидательную позицию, четвертый , заинтересованные в конце конфронтации, делают все возможное для этого.

Конфликты могут иметь место в пределах одного и того же человека (психологического), а также между отдельными лицами, группами лиц или подразделениями (социальными). Социальные конфликты могут возникать между:

• персонал (например, работники и руководители)
• группы лиц (например, между руководителями различных отделов, работников и администрации);
• структуры (например, между филиалами предприятия, между предприятием и окружающей средой - банком, налоговыми органами, общественными организациями);
• разнообразные участники (например, забастовка власти - конфликт, связанный с управлением электростанцией и Правительством Российской Федерации).

1.2 Основные составляющие конфликта

1. Конфликтующие стороны - отдельные лица или группы, которые могут быть вовлечены в конфликт, а также другие стороны конфликтующих сторонников, провокаторов (подстрекателей), посредников, консультантов, невинных.

2. Область раздора - предмет, факт, проблема. Найти его не всегда легко. Нередко сами стороны конфликта четко не представляют его. Однако зона разногласий разбухает, когда они начинают конфликтовать, у них появляются новые и новые зоны. Когда конфликтующие стороны достигают соглашения в абзаце, зона несогласия сужается. В случае устранения всех различий он исчезает, это означает конец конфликта.

3. Взгляд на ситуацию. У каждого из участников есть своя идея конфликта. Конфликтующие видят вещи по-разному - это, по сути, создает почву для их столкновения. В случае конфликта это означает: если человек считает конфликтную ситуацию реальной, это приводит к реальным последствиям конфликта.

4. Мотивы. Почему два человека представляют одно и то же? Есть много причин. У каждого человека свой набор взглядов, интересов, потребностей, мнений, идей. Мотивы могут быть как сознательными, так и бессознательными. Люди часто скрывают истинные мотивы своего поведения, потому что они не понимают их должным образом. Важно разрешить конфликт - это правильная оценка мотивов конфликта.

5. Действия. Когда конфликтующие люди имеют зону разногласий, разные представления о ситуации, возникающей в связи с существованием этой зоны, тогда, конечно, эти люди начинают вести себя так, что их действия вступают в конфликт. Действия одной стороны мешают другим достичь своей цели - поэтому обе они оцениваются как отрицательные, неверные

В конфликтных отношениях целесообразно выявлять объективные и субъективные факторы, которые подталкивают людей к конфликту.

Объективными факторами являются жизненные обстоятельства, субъективные факторы - факторы, которые являются стимулами для действий в конфликте, из-за иллюзорных обстоятельств.

Конечно, конфликты не возникают сами по себе - есть определенные причины для этого

Основными причинами конфликта являются ограниченные ресурсы, которые должны быть разделены, взаимозависимость задач, различия в задачах, различия в подходах и ценностях, различия в поведении, уровнях образования и плохой коммуникации.

Конфликт, как социальный феномен, несомненно, имеет ярко выраженный негативный эффект. Но он также имеет важную положительную функцию. Конфликт служит для выражения недовольства или протеста, информирования конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда отрицательные отношения между людьми контролируются, и по крайней мере одна из сторон защищает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают объединить других, мобилизуются для решения принципиально важных вопросов, улучшения морального и психологического климата в команде.

Основные последствия конфликта:

Конструктивные	Деструктивные
Разработка и принятие решений	Ухудшение отношений между работниками
Склонность к сотрудничеству	Неудовлетворительный моральный климат
Улучшение взаимоотношений между работниками	Ослабленное сотрудничество в будущем
Появление дополнительных идей	Непродуктивная конкуренция
Возникновения дополнительных альтернатив	Текучесть кадров
	Поиск «врагов»
	Уменьшение взаимодействия участников конфликта

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликтов не всегда поддаются логической реконструкции, поскольку они могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, лежащие в основе любого конфликта, могут быть организационными, оперативными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за несогласованности формальных организационных принципов и фактического поведения членов организации. Например, сотрудник по какой-то причине не выполняет требования, предъявляемые ему организацией (плохо выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т. Д.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате отсутствия качества должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, не являются конфиденциальными), ненадлежащее распределение должностных обязанностей ».

Производственные конфликты обычно возникают в результате низкой организации труда и управления. Причинами такого конфликта могут быть устаревшее оборудование, плохие помещения для работы, необоснованные производственные стандарты, недостаточная осведомленность Управляющего по конкретной проблеме и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация сотрудников и т. Д.

«Межличностный конфликт в основном происходит из-за несоответствия ценностей, норм поведения, отношений, личной враждебности друг к другу и т. Д. Эти конфликты могут возникать как в присутствии, так и при отсутствии объективных институциональных или промышленных причин, а также быть последствия организационного или промышленного конфликта. В этом случае разногласия на бизнес-основе превращаются во взаимную личную враждебность ».

Этот тип конфликта может также проявляться как столкновение личностей, где люди с разными чертами, взглядами и ценностями не могут ладить. Такие люди плохо работают вместе, проводят много времени на развитие этого конфликта и победу над врагом.

Организационные и производственные конфликты чаще всего конструктивны и заканчиваются, как только устраняется проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму заболевания и более затянулся.

В теории управления также существуют следующие типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой и межгрупповыми.

«Внутриличностный конфликт - это своего рода конфликт, который не соответствует указанному выше определению. Но если сотрудник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него или нее есть внутренний конфликт.

Существуют и другие формы внутриличностного конфликта. Например, это может возникнуть в ситуации, когда цель или средство достижения этого противоречат ценностям или определенным моральным принципам личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значительных потребностей сопровождается негативными чувствами, раскаянием. В целом, когда внутриличностный конфликт присущ психическому напряжению человека, эмоциональному расстройству, расстройству личности (анти-мотивам) и т. Д. Опытное болезненное эмоциональное состояние, раздражительность составляют почву для эмоционального взрыва, причина которого может служить любой мелочь. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным явлением. Причины этого разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. В производстве это борьба менеджеров за ограниченные ресурсы, труд, рабочие часы, утверждение проекта и т. д.

«Конфликт между человеком и группой включает конфликты между менеджером и членом группы и группой. При анализе такого конфликта необходимо учитывать специфику группы как врага в конфликте ».

Примерами ситуаций, в которых возникает такой тип конфликта, являются следующие: Менеджер приходит в подразделение извне или берет на себя уже созданную команду. В этих случаях конфликт может возникать по целому ряду причин:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а новоназначенный глава не соответствует этому уровню;

б) если команда является неформальным, авторитетным, уважаемым лидером, который по общему согласию должен быть формальным лидером, а «верх», противоречащий мнению команды, назначает другого лица;

C) если стиль и методы управления новой головой резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Конфликт может возникать между индивидуумом и группой, если человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Как вы знаете, неофициальные группы контролируют поведение своих членов и требуют от них соблюдения правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

«Межгрупповой конфликт может оказать очень пагубное влияние на результаты деятельности организации, нанести большой ущерб компании, поскольку к этому конфликту вовлечены представители структурных подразделений, отделов, руководителей разных уровней, творческих групп и т. Д. Эти противоборствующие группы могут составлять значительное число людей, а деятельность организации в результате конфликта может быть парализована ».

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между Союзом и администрацией.

Существует несколько причин для всех конфликтов, основными из которых являются ограниченные ресурсы для совместного использования, различия в целях, ценностях, восприятиях, различиях в уровне образования, о том, как ведут себя участники и т. д.

Вопрос о причинах конфликта является одним из важных и сложных, потому что часто основная причина конфликта является вторичной, вторичной и понять проблему непросто.

Всегда необходимо искать истинные глубинные причины и не путать их с внешней причиной конфликта. Положительное разрешение конфликта включает в себя выяснение того, чего они хотят, достижение сторон в конфликте.

Основные типы внутриличностных конфликтов: мотивационные, моральные, конфликтные нереализованные желания, роль, адаптация и конфликт неадекватная самооценка.

Из них наиболее распространенной формой ролевого конфликта является то, что один человек имеет противоречивые требования относительно того, каков должен быть результат его работы, или, например, когда требования к производству не соответствуют личным потребностям и ценностям.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Определенная сложность создает обнаружение и управление конфликтом ролей, который возникает прежде всего в том случае, когда человек в организации получает несогласованные команды для соответствующего поведения.

«Роль - это то, что должен сделать человек, чтобы подтвердить свое право на конкретную должность в организации. Роль включает отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждая позиция соответствует определенной деятельности, которая определяет роль этой позиции с точки зрения организации ».

Организация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность лица, занимающего эту должность, и связь должности с другими должностями в организации. Как официальные (административные, так и оперативные) и неформальные (основанные на интересах и основанные на дружбе) группы могут не иметь письменных правил, но за ними следуют члены группы. Таким образом, существует установленный статус иерархий и соответствующих ролей, которые формальные или неофициальные являются неотъемлемой частью организации.

Каждый человек выполняет несколько ролей, т. Е. Выполняется одновременно с тем, что человек имеет место в разных организациях и группах. Каждая роль имеет форму, то есть индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в определенной роли, потому что у большинства групп есть свои собственные ожидания относительно роли.

Для человека, который играет много разных ролей, каждый из которых имеет сложную форму, характеризующуюся предельной сложностью индивидуального поведения. Несколько ролей и очертания ролей представляют собой несколько концепций. Важность концепции определяется возможными трудностями конкретной роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям в роли личности.

Различные люди по-разному воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия ролей может влиять на деятельность. Но организация может иметь три разных восприятия одной и той же роли, которые могут быть очень разными и даже более увеличивать возможность противоречия роли:

Восприятие организаций - позиция, которую человек занимает в организации, представляет собой количество организационных конкретных ролей личности, включая экземпляр службы, связанный с занимаемой позицией, полномочиями, функциями и обязанностями этой позиции, но все эти роли , как это определено организацией, которые относятся к позиции, а не к какому-либо лицу;

Групповое восприятие - восприятие роли эволюционирует, связывая индивидов с различными группами, как формальными, так и неформальными, к которым они принадлежат, но ожидания меняются со временем и могут или не совпадают с восприятием роли организации;

Восприятие индивида - любого человека, занимающего определенную должность в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие влияет его прошлое и социальная принадлежность, поскольку они влияют на основные ценности и отношения, с которыми человек приходит в организации и восприятии его роли. В результате многих ролей и очертаний ролей индивидуум может столкнуться с трудной ситуацией, когда его или ее деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. Как член группы, человек находится под сильным давлением, чтобы отказаться от себя и своих обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, индивидуум сталкивается с ситуацией, которая известна как конфликт в ролевой игре.

Основные проблемы индивидуального поведения в группах, связанные с множественностью ролей и трудностями их сочетания в производительности, что приводит к конфликту ролей. Поэтому мы рассматриваем основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

«Личностно-ролевой конфликт - конфликт между фигурой и ролью. Это происходит, когда требование выполнить роль угрожает основным ценностям, потребностям индивида. Например: когда дисциплинированный работник должен нарушать график работы дисциплины или определенные профессиональные правила безопасности."

Внутригосударственный конфликт. Роль, которую играет индивид, часто является противоречивой системой, либо в реальности, либо в восприятии личности. В первом случае причиной внутригруппового конфликта являются плохо продуманные и неясные описания должностных обязанностей, во втором - их недопонимание со стороны сотрудника из-за его слабой компетентности.

Поскольку трудно четко отделить одну роль от другого и одно ожидание от другого с точки зрения их содержания, тип обсуждаемого конфликта близок к следующему типу.

Межпоколенный конфликт. Играя некоторые роли, человек пытается оправдать ожидания некоторых членов группы, но вынужден нарушать ожидания других членов той же группы. То есть степень «ожидания» поведения индивида варьируется для всех членов группы. В этой позиции «между двумя огнями» часто входят недостаточно сплоченные группы и рабочие, объединяющие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение людей в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджер должен иметь первоначальные идеи об этих явлениях и принимать своевременные меры для устранения их причин.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни нелегко выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой директор, заинтересованный в конфликте, возникшем в его организации или подразделении, был преодолен как можно быстрее (исчерпан, остановлен или прекращен), поскольку последствия могут нанести большой ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих противников (односторонние, согласованные или совместные), так и с активным участием третьей стороны (самого лидера или посредника).

Допустимо говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

разрушительный, ориентированный на достижение личных выгод;

конформные, связанные с односторонними или взаимными уступками (не путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

конструктивный, предполагающий совместный поиск решения, полезного для всех.

В этом контексте интересное исследование К. У. Томаса и Р. Хилманна.

1. Наиболее типичным является стиль конкуренции, т. Е. Стремление к односторонней выгоде, удовлетворение собственных интересов в первую очередь. Отсюда возникает желание оказать давление на партнера, навязать свои интересы, используя силу принуждением.

Такой стиль может быть эффективным, если лидер обладает большей властью над подчиненными, должен принять непопулярное решение и иметь достаточные полномочия для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, которые предпочитают авторитарный стиль. Однако этот стиль может вызвать возмущение у образованного персонала. Эта стратегия редко дает долгосрочные результаты, поскольку проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое против его воли, или даже попытаться саботировать ее.

2. Суть стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия путем взаимных уступок. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, поскольку она сводит к минимуму недоброжелательность, которая часто позволяет быстро разрешить конфликт, приводит к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может уменьшить поиск альтернатив, что, в свою очередь, увеличит вероятность принятия неправильного решения. Недостатком этого стиля является тот факт, что одна из сторон может преувеличивать свои требования, а затем казаться щедрыми или отдавать друг другу. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаковые требуемые аргументы и имеют одинаковую силу; удовлетворение желания одной из сторон для нее не имеет особого значения; Возможно, временное решение, так как нет времени на разработку другого; или другие подходы к проблеме были неэффективными; Компромисс, по крайней мере, получит что-то, чем потерять все.

3. Стиль адаптации означает, что одна из сторон не пытается отстаивать свои собственные интересы, чтобы сгладить атмосферу и восстановить нормальную рабочую среду. Наиболее характерными ситуациями, в которых применяется этот стиль, являются следующие: самая важная задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; предмет несогласия не важен для одного из участников; Хорошие отношения предпочтительнее их собственной точки зрения; у участника нет достаточных шансов на победу.

Следует также помнить, что при этом «забывание» проблемы, лежащей в основе конфликта, может привести к миру и спокойствию, но проблема останется, и в конечном итоге может произойти «взрыв».

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль выбирается, если конфликт не влияет на прямые интересы сторон, или проблема не так важна для сторон, и им не нужно защищать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда речь идет о личности конфликта. Противоречащая сторона использует стиль уклонения, если она:

1) считает, что источник разногласий незначителен по сравнению с другими более важными задачами;

2) знает, что он не может или даже не хочет решать вопрос в свою пользу;

3) не имеет достаточной силы для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут разрешить сам конфликт

4) хочет купить время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принимать какое-либо решение;

5) считает, что опасно немедленно решить проблему, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6) когда конфликт вовлекает трудные с точки зрения общения, люди грубые, жалобщики, нытики и т. Д.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия полезна. Это дает вам возможность успокоиться, понять ситуацию и прийти к выводу, что конфронтация - это не основы, а сбережения для будущих хороших отношений. Если конфликт объективен, то эта стратегия приводит к потере участников, поскольку время задерживается, а причины, вызвавшие это, не только сохраняются, но и могут ухудшаться. Но долгосрочное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической релаксации, такой как агрессия против незнакомцев.

Стиль 5.The сотрудничества. Это самый трудный из всех стилей, но в то же время наиболее эффективный в разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная разработка решения, которое отвечает интересам обеих сторон. В этом процессе приобретается совместный опыт и обширная информация для дальнейшей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают разногласия и открыты для разных взглядов, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемый для всех курс действий. Кто-то, кто использует этот стиль, не стремится достичь своей цели за счет других, а ищет наилучшее решение.

Установлено, что, когда обе стороны приносят пользу, они с большей вероятностью реализуют принятые решения, потому что они приемлемы для них, и обе стороны участвовали во всем процессе разрешения конфликтов.

Чтобы разрешить конфликт, вы можете использовать этот стиль в следующих ситуациях:

1) если каждый подход к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, но необходимо найти общее решение;

2) основной целью является получение совместного опыта; стороны могут слушать друг друга и описывать суть своих интересов;

3) с конфликтной стороной существуют долгосрочные, сильные и взаимозависимые отношения;

4) необходимо интегрировать точки зрения и укрепить личное участие сотрудников в деятельности.

6. Если ранг выше заинтересованного противника, он пытается использовать его для разрешения конфликта в пользу военной стратегии. В этом случае слабая сторона находится в убытке («примирение с тупиком»). Использование такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокацией и так далее. Если это позволяет обеспечить прибыльную или, по крайней мере, не выигрышную позицию, мы говорим о рефлексивной защите. Если другая сторона может навязать такое неблагоприятное решение, это является рефлексивным управлением конфликтом.

Поскольку проигравшая сторона обычно не принимает поражения, конфликт может прорваться с новой силой в любое время, и неизвестно, как это закончится. Таким образом, если один противник теряет в долгосрочной перспективе, не может быть никакого выигрыша для другого и, следовательно, для организации в целом.

Но чаще конфликты не «разрешают себя», и если их игнорировать, они растут и могут разрушить организацию. Поэтому менеджеры должны принимать решения в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты их управления.

С этой целью можно использовать стратегии предотвращения конфликтов и разрешения (последние, в зависимости от ситуации, реализуются двумя способами - принуждением и убеждением).

7. «Стратегия предотвращения конфликтов - это комплекс мероприятий, в основном организационного и объяснительного характера».

Это может включать улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение, изменение структуры организации, ее систему управления, внедрение дополнительных механизмов интеграции и координации, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения и этика.

8. «Стратегия преодоления конфликта направлена ​​на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры друг с другом, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но также указывает направление социальных мобилизации энергии ».

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает ситуацией, показывает неспособность достичь желаемых целей в ходе конфликта, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (на что они настаивают), интересы ( чего хотят стороны в конечном итоге), общие в них и вместе с участниками, пытающимися найти выход из ситуации, по крайней мере, на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным аргументам, Менеджер должен применять административные меры. Для борьбы с интригами более конкретные методы. Например, те, кто занимается интригами, подвергаются угрозе со стороны общественности, но в то же время способствуют решению проблем, которые подталкивают их к таким действиям.

Ни один из этих стилей нельзя назвать лучшим. Каждый из них должен использоваться эффективно и, принимая во внимание конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу определенного стиля.

Чаще всего конфликты не «разрешают себя», и если их игнорировать, они могут расти и уничтожать организацию. Таким образом, руководители должны принимать решения в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одной из самых сложных задач на практике является разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, умение и искусство поиска инновационных решений.

Важно было сосредоточиться на управлении конфликтами, в которых руководство организации было создано из-за возникающих обстоятельств, ошибок управления или сбоев. Такие конфликты должны быть разрешены с минимальными потерями для организации.

«Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации, чтобы устранить причины, породившие конфликт, и привести поведение сторон в конфликт в соответствии с установленными нормами отношений».

Разрешение конфликтов возможно на двух уровнях:

частичное, если только исключает конфликтное поведение, но не устраняет основные психологические причины, внутренние импульсы конфликта;

полный, когда конфликт разрешается как на уровне реального поведения, так и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Итак, если конфликтная ситуация трансформируется, чтобы стороны в конфликте прекратили действие, но сохраняют желание достичь первоначальных целей, конфликт частично разрешается. Обычно, вводя административные запреты и санкции, лидер стремится лишь частично решить конфликт.

Чтобы успешно разрешать конфликты, лидер должен в первую очередь реалистично оценивать конфликтную ситуацию, а это означает:

проводить различие между причиной конфликта и его причинами;

определять предмет разногласий (производственные или личные отношения конфликтующих сторон);

понять мотивы людей, вступающих в конфликт. Для этого вам нужно знать образ жизни работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, просьбы;

определить фокус конкретных действий сторон в конфликте с учетом того, что средства, используемые сторонами, отражают мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание должно быть уделено теме конфликта и позициям его участников, не фокусируясь на их личных характеристиках; важно проявлять беспристрастность, сдержанность и не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все методы можно разделить на две категории: структурную и межличностную. Структурными являются:

уточнение требований к работе. Глава подчиняет их подчиненным, чтобы они понимали, что от них ожидается в той или иной ситуации; объясняет, какие результаты ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; который предоставляет и получает различную информацию от кого, какие полномочия и ответственность;

механизмы координации и интеграции. Это означает создание иерархии полномочий, которая организует взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единства команды облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен выполнить. Инструменты интеграции включают межфункциональные группы и межотраслевые совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми возник конфликт.

всеобъемлющая цель всей организации. Для эффективного осуществления этих целей необходимы совместные усилия двух или более сотрудников, подразделений или групп. При определении сложных целей усилия всех участников направлены на достижение общей цели, в деятельности всех сотрудников наблюдается большая согласованность.

структура системы вознаграждения. Он должен быть таким, чтобы поощрять, прежде всего, людей, которые способствуют достижению организационных всеобъемлющих целей, которые помогают другим группам организации. Вознаграждение может составлять вознаграждение, благодарность, признание или продвижение по службе. Важно также, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает как межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе психологии сторон в конфликте. К ним относятся разговор, убеждение, принципиальные переговоры и психотерапия.

В соответствии с ситуацией, принимая во внимание индивидуальные психологические характеристики участников конфликта, Менеджер использует разные методы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть базовой, поскольку она часто делает конфликт функциональным.

Вот несколько советов по использованию этого стиля разрешения конфликтов:

• Определите проблему с точки зрения целей, а не решений.
• Как только проблема будет выявлена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьтесь на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, усиливая взаимное влияние и обмен информацией.
• При общении, создавайте позитивное отношение друг к другу, проявляя симпатию и слушая мнение другой стороны.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурную и межличностную. Простую разницу в характере нельзя рассматривать как причину конфликта, хотя она может, конечно, вызвать конфликт в конкретном случае.

«Управление конфликтами - это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах ее возникновения, развития и прекращения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а пытаться разрешить его в бесконфликтных ситуациях Пути. Управление конфликтами включает предотвращение конфликтов и конструктивные решения ».

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методологию. Чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, чтобы не допускать грубость в отношениях с работниками, поскольку грубость не может достичь желаемого эффекта, напротив, голова часто получает отрицательный результат, поскольку подчиненный вместо работы фиксирует обиду и опыт;

ругать работника за плохое качество работы только с глазу на глаз, так как закулисный разговор спасает его от стыда, а в свою очередь глава может рассчитывать на благодарность и заверения в том, что этого больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо исправления ошибки будет тратить время на беспокойство по поводу пережитого стыда;

Хвалите сотрудника за качественную работу со всей командой, так как человек всегда рад, когда его усилия замечают руководителя, и особенно это делают со всеми сотрудниками; в противном случае он будет считать, что его успех не нужен, и в будущем не будет пытаться работать эффективно;

не разрешать отношения с подчиненными, уважение к цепочке команд необходимо, иначе становится невозможным требовать от подчиненных;

быть справедливым для всех сотрудников, а это означает, что Менеджер должен поощрять или понижать, штрафовать и увольнять сотрудников справедливо, одинаково относиться ко всем сотрудникам (меры по улучшению могут быть только успешной успешной работой сотрудника, а наказание неизменно плохое) , есть Домашние животные и нелюбимые сотрудники неприемлемы, так как хорошо функционирующий сотрудник с «неудобной» природой лучше, чем плохо бегущий подхалима;

Лучше всего выступать в качестве арбитра, а не как адвокат одной из сторон, объективно слушать обе стороны, а затем принимать объективное решение;

быть вне конфликта, а не участвовать в ссорах, а ссоры не должны сплетничать, поскольку они находятся вне конфликта, легче удалить его вовремя;

в целях предотвращения дрязг, сплетен и татуировок в первый раз должны быть оштрафованы осужденные этим офицером и строго предупредить его о недопустимости такого поведения, и если это не сработает, то работнику следует уволить, а не создавать прецеденты; то же самое следует делать с теми, кто привык «действовать» по любому поводу, тем самым затрудняя работу с другими;

если согласование между двумя сотрудниками невозможно, нет необходимости обязать их сообщать по делу, поскольку работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее время на разрешение конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в межгрупповых конфликтах, они вынуждены их решать. Несоблюдение этого может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты могут создать чувство отчуждения среди сотрудников, снизить производительность и даже привести к отставке.

Менеджер должен помнить, что конфликты могут быть разрешены через официальные органы третьей стороны. Третья сторона может быть более крупной организацией, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрета правительственных ударов и локаутов в трудовых спорах, угрожающих национальным интересам), или они могут быть посредниками.

Руководители должны знать, что, поскольку причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая его происхождение и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают в себя: паузы и размышления перед действиями; меры укрепления доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; слушая всех заинтересованных сторон; поддержание позиции равного обмена; деликатная подготовка всех участников методов борьбы с конфликтами; готовность признать ошибки; обеспечение равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера конфликта, условий его курса. Существует несколько решений конфликтов, а также результаты этих решений, и все они могут быть правильными. Не имеет значения, какая из них будет развита, главное, чтобы она в наибольшей степени удовлетворила воюющие стороны. В то же время следует помнить, что вмешательство в конфликт, даже с лучшими намерениями, безусловно, требует высокого уровня профессионализма, иначе оно может только усложнить его.

Конфликт также может уменьшить возможности синдрома группового мышления и покорности, когда подчиненные не выражают идеи, которые, по их мнению, противоречат идеям их лидеров.

Заключение

Можно руководить без конфликтов, если научиться такому руководству, в котором все разрушительные вещи устраняются в целенаправленном сотрудничестве с другими.

Конфликт означает несогласие между сторонами, в котором одна сторона пытается получить признание своих взглядов и не позволяет другой стороне делать то же самое.

Потенциальными причинами конфликта являются совместные ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в восприятии и ценности, различия в поведении и биографиях людей и плохое общение. Люди часто не реагируют на ситуации потенциального конфликта, если эти ситуации не связаны с минимальной личной потерей или угрозой.

Структурные методы разрешения конфликтов включают в себя разъяснение ожиданий производства, механизмов координации и интеграции, производительности самого высокого уровня рабочих мест и вознаграждения.

К потенциальным негативным последствиям конфликта относятся: потеря производительности, разочарование, снижение морального духа, увеличение оборота персонала, ухудшение социального взаимодействия, плохая связь и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа по поиску решений, разнообразию мнений в процессе принятия решений и улучшению будущего сотрудничества.

Существует пять способов разрешения конфликтов: избегание, сглаживание, форсирование, компромисс, переговоры.

Вы можете предотвратить конфликты, изменив свое отношение к проблемной ситуации и поведению в ней, а также действуя на психику и поведение противника.

В то же время вы всегда должны помнить: не расширять зону конфликта; Предложите положительные решения; не используйте категориальные формы; Сократить количество претензий; Жертва вторичным; избегать оскорблений.

Список литературы

1) Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007. – 432 с.

2)Аширов Д.А. Организационное поведение: — М.: Проспект, 2006. — 360 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. — 364 с.

5) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

6)Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. — 512 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

12) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

13) Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

14)Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

15) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. – 637 с.