Формирование компетентностного портрета руководителя производственного предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. HR-менеджер - профессия, предусматривающая высокий уровень компетенций, знание человеческой психологии, умение разрешать конфликты, так как направлена на работу и общение с людьми.

Управление персоналом, управление человеческими ресурсами - это многогранная деятельность, включающая в себя не только формальные аспекты (оформление найма, увольнения и компенсаций, сокращение штатов и т.д.), но и обучение и развитие персонала в соответствии с организационными потребностями и стратегиями. Предусматривает создание и укрепление такой корпоративной культуры, которая способствовала бы максимальной производительности труда, эффективному обучению и высокой вовлеченности персонала, инновационному развитию организации.

Чтобы успешно реализовывать все эти задачи, сотруднику службы персонала мало обладать только лишь техническими, профессиональными знаниями и умениями - необходимы интегральные, личностные компетенции, которые позволят сделать функцию HR-менеджера стратегически ориентированной, построить такую систему управления персоналам, в полной мере реализующую потенциал человеческого капитала, каким обладает организация, и сформировать тем самым ее конкурентное преимущество.

Целью данной работы является изучение компетенций и компетентности менеджеров и специалистов, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты изучение компетенций и компетентности менеджеров и специалистов;

- провести анализ роли, компетенции, компетентности и функций менеджера по управлению человеческими ресурсами;

- разработать стратегию управления персоналом как фактор, влияющий на конкурентоспособность организации.

Объект исследования – ООО «Марсо».

Предмет исследования – компетенции и компетентность менеджеров и специалистов.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1. Сущность и определение понятий «профессиональная компетенция» и «компетентность»

Анализ литературы по данной проблеме позволяет убедиться, что проблема является сложной и многогранной. Компетентность является объектом внимания представителей разных наук. Основными методами нашего исследования были контент-анализ понятий и анализ психологической, педагогической и управленческой литературы.

Среди работ, посвященных проблемам компетентности, целесообразно выделить работы зарубежных и отечественных авторов. К зарубежным авторам, работавшим над проблемами развития компетентности, относят Р.Уайт, Р. Боятцис, К. Вудраффл, М. Армстронг, Дж. Хеджс, Р. Курц, Д. Бертрам, С. Уиддетт, С. Холлифорд, М. Лайл Спенсер-младший, М. Спенсер Сайн, А. Лючия, Р. Лепсинг, Г. Читхэм, Д. Чиверс, Дж. Равен и др. Кроме того, в литературе последних лет можно встретить описание развития

компетентностного подхода в различных странах на государственном уровне.

К отечественным авторам, занимавшимся проблемами компетентностного подхода, относят работы И. Зимней, Н. Кузьминой, Ю. Татур, Э. Зеер, А. Бермуса, В. Болотова, В. Введенского, Г. Голуба, А. Дахина, О. Лебедева, Г. Селевко, А. Хуторского, О. Чураковой, А. Марковой, Л. Петровской, Г. Белицкой, Л. Берестовой, В. Байденко, Н. Гришановой и др.

Анализ литературы разных направлений свидетельствует о том, что термины «компетентность» и «компетенция» достаточно широко употребляются в педагогике, психологии и управлении. Тем не менее в мире нет единого понимания этих понятий. Нет необходимости делать анализ абсолютно всех определений, поэтому остановимся лишь на некоторых из них. Рассмотрим первую очередь термин «компетенция».

Большинство словарей, изданных в России, дают несколько определений понятия «компетенция»: во-первых, компетенция - это круг полномочий какого-либо органа или должностного лица; во-вторых, компетенция - это круг вопросов, в которых кто-либо хорошо осведомлён; в-третьих, в юридическом смысле, это круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу^[1].

Для общего понимания терминов интересно определение ключевых компетенций, которыми «должны быть оснащены молодые европейцы», предложенное Советом Европы пяти^[2]. В качестве таких компетенций рассматриваются следующие:

• политические и социальные компетенции, такие как способность принимать ответственность, участвовать в принятии групповых решений, разрешать конфликты ненасильственно, участвовать в поддержании и улучшении демократических институтов;
• компетенции, связанные с жизнью в многокультурном обществе. Для того, чтобы контролировать проявление (возрождение - resurgence) расизма и ксенофобии и развития климата нетолерантности, образование должно «оснастить» молодых людей межкультурными компетенциями, такими как принятие различий, уважение других и способность жить с людьми других культур, языков и религий;
• компетенции, относящиеся к владению (mastery) устной и письменной коммуникацией, которые особенно важны для работы и социальной жизни, с акцентом на то, что тем людям, которые не владеют ими, угрожает социальная изоляция. В этом же контексте коммуникации все большую важность приобретает владение более чем одним языком;
• компетенции, связанные с возрастанием информатизации общества. Владение этими технологиями, понимание их применения, слабых и сильных сторон и способов к критическому суждению в отношении информации, распространяемой массмедийными средствами и рекламой;

- способность учиться на протяжении жизни в качестве основы непрерывного обучения в контексте как личной профессиональной, так и социальной жизни»^[3].

Также существуют авторские точки зрения на проблему определения термина «компетентность». В силу текстуальных ограничений статьи нет необходимости рассматривать абсолютно все определения. Для примера остановимся на ряде точек зрения отечественных и зарубежных авторов.

Несколько иначе определяет термины «компетентность» и «компетенция» А.А. Вербицкий, считая, что компетенция и компетентность отражают субъективность и объективность условий, определяющих качество профессиональной деятельности.

Соответственно, объективные условия исследователь понимает как компетенции (сфера деятельности специалиста, его права, обязанности, сфера ответственности, определенные в официальных документах: законах, постановлениях, указах, приказах и т.д.). Субъективные условия рассматриваются как компетентность (устоявшаяся система отношений и установок к окружающим, к себе; профессиональные знания, умения, мотивы, качества и т. д.)^[4]. Мы разделяем данную точку зрения относительно определения содержания терминов, считая, что это одна из самых интересных точек зрения. В то же время совершенно очевидно, что эта точка зрения носит заимствующий характер. До публикации статьи А.А. Вербицкого, очень похожую точку зрения опубликовали британские специалисты С. Уиддетт и С. Холлифорд.

В педагогическом контексте рассматривает исследуемые термины А.В. Хуторской. По мнению исследователя, в качестве компетенции выступает «заранее определенное социальное требование (норма) к образовательной подготовке студента»^[5].

Среди зарубежных ученых также нет единого понимания относительно содержания понятий «компетенция» и «компетентность».

По мнению Р. Бойтциса, успешного менеджера отличает целый ряд факторов, включающих в себя личные качества, мотивы, опыт, а также поведенческие характеристики. По мнению

американского исследователя, причиной достижения желаемых результатов является способность работника вести себя с нормами, которые соответствуют требованиям работы в организации [9].

В области психологии известна точка зрения британца Дж. Равена. Британский психолог под компетентностью понимает специфическую способность,

необходимую для выполнения

определенного действия в определенной предметной области и включающую в себя узкоспециальные знания, предметные навыки, способы мышления, а также осознание ответственности за свои действия [6]. Исследователь публикует свои рассуждения о природе компетентности и ее видах. Следует отметить, что работа Равена послужила катализатором для развития исследований во всем мире, в том числе и в России, и побудила к активной работе по проблеме определения понятия и видов компетентностей. Результаты исследований британского ученого повлияли на развитие взглядов Н.Кузьминой и Л. Петровской, в работах которых компетентность рассматривается как «свойство личности». Понятие компетентности в работах ученых неразрывно переплетается с понятием профессионализма.

Таким образом, можно отметить, что в литературе, представленной отечественными и зарубежными авторами, нет единого мнения относительно понимания того, чем сегодня являются компетентность и компетенция. На наш взгляд, наиболее точно отражают суть понятий работы, опубликованные А.А. Вербицким, С. Уиддеттом и С. Холлифордом^[6]. Различие в понимании одних и тех же терминов можно рассматривать как источник развития.

Следующим этапом был анализ основных зарубежных и отечественных теорий компетентности. Учитывая, что первые теории компетентности представлены иностранными учеными, начнем с рассмотрения зарубежных теорий компетентности.

Общепризнанным фатом является зарождение компетентностного подхода в США. В 1959 г. Р. Уайт ввел в научный оборот термин «компетентность» с целью описания индивидуальных особенностей человека. Особенностью теории Р. Уайта являлась тесная взаимосвязь компетентности с функцией мотивации. А категория компетенции структурно состояла из личностных особенностей, в том числе из мотивации. В рамках идей школы Р. Уайта было введено в научный оборот понятие «компетентностная мотивация»^[7].

Следующей в хронологической последовательности была теория о значении мотивации и компетентности в различных отраслях, предложенная Д. Макклеландом. В 70-е гг. ХХ века Макклеланд считал, что именно компетентность, а не интеллект является основой эффективной работы, а компетенции, являясь поведенческими характеристиками, могут быть сформированы через различные виды обучения и развития, в отличие от интеллекта и индивидуальности.

В 80-х гг. ХХ века появляется новая теория компетентности, предложенная Р. Бойтцисом. В качестве компетенции он рассматривал характеристику личности, лежащую в основе эффективного или превосходного выполнения работы. Основой данной теории компетенции была разработка валидных критериев, приводящих к наилучшему исполнению работы. У этого учения были и другие последователи^[8].

Следующая теория компетентности представлена исследованиями А. Лючия и Р. Лепсинга Исследователи уделяли внимание управлению персоналом и разработали модели компетентности, позволяющие работодателям получать ожидаемые результаты от инвестиций в сотрудников. Авторы доходчиво объясняют, как можно повысить производительность специалиста, используя их модель компетенции.

Параллельно в 80-е гг. ХХ века зарождается теория функционального подхода к формированию компетентности. Прежде всего, он коснулся сферы профессионально-технического образования. Теория функционального подхода связана с такими фамилиями, как Дж. Хедж, Р. Курц, Д. Бертрам, К. Вудраффл, С. Уиддетт и С. Холлифорд.

В 1998 году Г. Читхэм и Д. Чиверс создали и усовершенствовали модель профессиональной компетентности и признали, что личность и мотивация могут оказывать влияние на профессиональную компетентность, они могут как помогать, так и создавать барьеры в профессиональной деятельности^[9].

Становление теории компетентностного подхода во Франции пришлось на 80-90 гг. ХХ века. С 1993 г. государство стало поощрять разработку подходов на основе компетенций. Подход, сложившийся во Франции, является всесторонним, так как в нем прослеживается сочетание всех подходов, и его можно рассматривать в трех аспектах: знания, опыт и поведенческие характеристики^[10].

К этому же этапу относится и начало активного участия российских ученых Н. Кузьминой, А. Марковой, Л. Петров­ской И. Зимней, Ю. Татур, Э. Зеер в разработке теории компетентности, в конкретизации теории применительно к определенным профессиям.

Авторы различают два понятия, указывая на их взаимоотношение. Компетенция - это «программа», на основе которой развивается компетентность. Э. Зеер обозначает термином «компетентность» интегративную целостность и действенность знаний, умений, навыков вообще. В ряде работ компетентности (компетенции) рассматриваются как составляющие части общей компетентности человека (специалиста)^[11]. Следует отметить, что опыт США в разработке компетентностного подхода является привлекательным для России. Это подтверждают такие программные документы, как Концепция модернизации российского образования на период до 2010 от 11.02.2002, действующие федеральные государственные образовательные стандарты высшего образования.

Таким образом, отсутствие единого подхода к определению терминов и привело к тому, что самостоятельно выделились два подхода к пониманию компетенций: личностный - в США и функциональный - в Великобритании. Подходы к компетентности, сложившиеся в зарубежных странах, являются основой развития отечественных теорий компетентности. Для России важно понять, все ли зарубежные идеи полезны для науки и практики, есть ли риск скопировать устаревший зарубежный опыт. По нашему субъективному мнению, развитие компетентностного подхода в России носит заимствующий подражательный характер.

1.2. Требования, предъявляемые к современным менеджерам

В настоящее время в связи с ростом требований к управленческому составу и специалистам в области менеджмента, а также отсутствием эффективных и современных методик построения системы взаимодействия с персоналом, проблема формирования корпоративной субкультуры менеджеров по персоналу стоит как никогда остро. Не менее важным в контексте данной проблемы является вопрос: как оценивать сформированность компонентов корпоративной субкультуры у менеджеров?

Объективная оценка результатов формирования корпоративной субкультуры предполагает разработки соответствующих критериев и показателей сформированности корпоративной субкультуры менеджеров в процессе обучения.

Для определения критериев и показателей мы исходили из следующих положений:

• 1. важнейшее социальное требование к профессиональной деятельности менеджера - направленность на перспективу и развитие;
  2. достижение главной цели в практической деятельности менеджера возможно только при условии регулярного повышения уровня своей профессиональной компетенции.

Другим важным направлением разработки критериев и показателей компетенции корпоративной субкультуры явился учет особенностей деятельности менеджеров по персоналу. В качестве таких особенностей согласно «Стандартам профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента»^[12] мы выделяем:

1) Участие менеджера в организаторском развитии компании и рабочего коллектива;

2) Участие менеджера в профессиональной жизни персонала, его адаптация, обучение и стимулирование;

3) Обеспечение менеджерами высокой эффективности производственного процесса;

4) Систематическое повышение своей квалификации.

В педагогической теории и практике разработаны различные подходы к определению уровня профессиональной компетентности работников различных учреждений. Данные положения представлены в трудах таких ученых, как В.П. Беспалько, Н.Н. Булынский, И.А. Зимняя, С.Г. Молчанов, В.П. Панасюк, М.М. Поташник, А.И. Субетто. Так, основываясь на выявленных аспектах этими авторами, на требованиях к менеджерам в профессиональных стандартах, нами предпринята попытка соотнесения знаний, умений, навыков и качеств личности менеджера с элементами корпоративной субкультуры, которые мы будем формировать.

Согласно теории деятельности процесс формирования предполагает соблюдение поэтапного формирования умений и опыта корпоративной субкультуры менеджеров в процессе выполнения ими профессиональных функций.

Отметим, что каждый уровень формирования корпоративной субкультуры определяется системой показателей, охватывающей знания, умения, навыки и качества личности.

Исходя из предмета нашего исследования, рассмотрим следующий основной состав критериев.

Мотивационный критерий в формировании компетенции корпоративной субкультуры характеризуется наличием заинтересованности сотрудника в формировании корпоративной субкультуры; во внедрении полученных знаний, умений, опыта в данной области в производственный процесс; пониманием необходимости формирования и внедрения в производственную деятельность элементов корпоративной субкультуры в организации с учетом особенностей личности сотрудника и корпоративных факторов внутри компании; заинтересованность в дальнейшем обучении, самосовершенствовании и развитии в данном направлении.

Гносеологический критерий в формировании компетенции корпоративной субкультуры определяется наличием знаний по корпоративной субкультуре, её элементов, и методов её формирования; наличием потребности в совершенствовании знаний о корпоративной субкультуре, а также поиск новых знаний в данной области.

Деятельностный критерий характеризуется наличием всестороннего умения переноса навыков, полученных в ходе обучения в сфере профессиональной деятельности; использованием полученных знаний о корпоративной субкультуре в производственном процессе; принятием профессиональных решений в области корпоративной субкультуры, осуществляемых самостоятельно, с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и корпоративных интересов исходя из текущих задач.

Рефлексивно-оценочный критерий характеризуется осуществлением самоконтроля и самодисциплины в процессе формирования корпоративной субкультуры; наличием сформированных умений по выявлению собственных ошибок, связанных с формированием корпоративной субкультуры; уверенностью и определенностью в осуществляемой деятельности на основе сформированных элементов корпоративной субкультуры.

Для измерения степени сформированности у менеджеров по персоналу компетенции корпоративной субкультуры использовалась шкала, включающая три уровня: высокий, средний и низкий.

Высокий уровень характеризуется наличием у менеджеров по персоналу потребности в формировании компетенций корпоративной субкультуры, знаний, умений, навыков, качеств личности, необходимых для решения профессиональных и корпоративных задач, заинтересованности в дальнейшем саморазвитии и формировании элементов корпоративной субкультуры как у себя, так и у сотрудников компании. Менеджеры в вопросе корпоративной субкультуры проявляют самостоятельность, креативность, самокритичность, решительность, коммуникативные и организаторские способности. Наблюдается высокий уровень культуры педагогического общения и гуманитарной культуры. Менеджер характеризуется творческим отношением к работе, создает благоприятную атмосферу уважения, утверждения культурных и индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Средний уровень отличается недостатком знаний, умений, навыков и качеств личности, необходимых для успешного формирования компетенций корпоративной субкультуры. Менеджеры недостаточно самостоятельны в принятии решений, слабо выражено проявление компетенций корпоративной субкультуры в профессиональной деятельности. Обладают рядом педагогических приемов, а также наставнических умений. Имеют представления об индивидуальных особенностях членов рабочего коллектива, их корпоративных убеждениях, уровне принятия ими корпоративных основ компании.

Низкий уровень - для него характерны низкий уровень овладения знаниями, умениями, навыками, качествами личности, способствующими успешному формированию компетенции корпоративной субкультуры. Менеджеры нерешительны, у них слабо развиты организаторские и коммуникативные навыки. Менеджеры обладают низким уровнем профессиональной этики. Отсутствует желание к педагогическому и наставническому самообразованию. Степень понимания и принятия корпоративных компонентов, миссии, видения компании является низкой. Менеджер использует ограниченный набор форм и методов воздействия на сотрудника.

1.3. Функциональная и отраслевая специфика в управленческой деятельности

Управление уходит своими корнями в глубокую древность. С момента появления управления, появилась новая социальная роль - управленец, и люди, обладающие определенным набором качеств, позволяющих оказывать влияние на других, стали занимать особое место. И неважно, кем управлять, будь - то цех на производстве или же целое государство, - существует перечень универсальных качеств, которые необходимы любому, кто хочет научиться воздействовать на людей^[13]. Так, например, ещё много веков назад правитель Вавилона - царь Хаммурапи, выделил несколько аспектов, от которых зависит твой статус управляющего:

1. то, что думают о тебе окружающие;
2. то, что думает о себе он сам;
3. то, что он есть на самом деле.

Хаммурапи умел отлично манипулировать своим народом и целенаправленно смог создать в глазах людей образ заботливого правителя.

В науке долгое время стоял вопрос об образе идеального управляющего. Так, например, в двадцатом веке Анри Файоль и Фредерик Тейлор в своих работах описывали качества идеального управляющего.

Например, Фредерик Тейлор выделил в своих трудах следующие качества:

1. ум;
2. наличие образования;
3. опыт;
4. такт;
5. энергия;
6. сообразительность;
7. честность;
8. здравый смысл;
9. здоровье^[14].

Анри Файоль выделял практически те же самые качества, но он их расставляет в другом порядке:

1. Здоровье, а также физическая выносливость.
2. Ум и умственная работоспособность.
3. Нравственные качества:

• твёрдая воля;
• активность;
• энергия;
• отвага и мужество;
• ответственность;
• чувство долга;
• забота об общем интересе.

1. Значительный круг общих познаний.
2. Административная установка.
3. Более глубокая компетентность в специфически характерной для данного предприятия профессии^[15].

Как мы можем видеть, многие качества, выделяемые А. Файолем и Ф. Тейлором, сходятся, однако Анри Файоль делает акцент на нравственных качествах. Ф. Тейлор же, в свою очередь, особо выделяет культурные качества^[16]. В дальнейшем теме образа идеального управленца уделялось всё

большее и большее внимание.

Согласно работам Ивана Дмитриевича Ладанова, автора книги для управляющих "Практический менеджмент", менеджер должен играть одновременно несколько ролей:

1. "управляющий" (эта роль базируется на данных ему формальных полномочиях управления).
2. "дипломат" (в сфере менеджмента нужно постоянно вести переговоры, что требует от управляющего определённых дипломатических способностей)
3. "лидер" (чтобы воздействовать на людей в коллективе, надо, прежде всего, стать для них лидером).
4. "воспитатель" (воспитанность и нравственность работников являются одним из важнейших условий прогресса на предприятии, поэтому хорошему управляющему необходимо постоянное повышение нравственности среди работников.).
5. "инноватор" (менеджер должен уметь быстро ориентироваться в постоянно сменяющейся обстановке, схватывать все новшества «на лету» и внедрять их в организацию)^[17].

В дополнение к вышеизложенному следует заметить, что мужчины и женщины имеют абсолютно равные шансы на успех, что позволяет разрушить устоявшиеся с давних времен стереотипы о том, что женщине не место на посту управляющего.

Таким образом, чтобы быть лидером в группе, руководитель должен в глазах подчинённых быть, как:

1. "Один из нас" (менеджер должен иметь общие характеристики с членами группы)^[18].
2. "Подобный большинству из нас" (менеджер должен быть членом группы и воплощать в себе нормы и ценности, важные для группы)^[19].
3. "Лучший из нас" (менеджер должен быть примером для работников организации, а также образцом для подражания)^[20].

Однако не стоит забывать, что характеристики идеального руководителя формируются исходя из особенностей экономического и исторического развития государства, религии, моральных ценностей и других внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на организацию^[21].

Например, в Японском менеджменте управляющий является другом- наставником, и поэтому для японцев характерно чуткое отношение к людям. По мнению американцев, менеджер должен быть инициативным, стрессоустойчивым, настойчивым, коммуникабельным, решительным, независимым лидером, который умеет держать власть и рисковать. Английская концепция среди важнейших качеств менеджера выделяет: умение делегировать власть, слушать; авторитетность; компетентность; честность; твердость; позитивность; решительность другие. Французские эксперты, в свою очередь, считают, что у менеджера должен быть так называемый "божий дар". Действительно, в этом есть доля правды, ведь кому-то от природы даны ораторские способности, а кому-то управление другими даётся сложнее. Однако, по мнению автора, развивая в себе определенные качества, можно научиться этому.

Выводы по главе 1

В наше время, чтобы стать хорошим менеджером, нужно обладать серьёзными знаниями и умениями, накопленными нашими предками в области современного менеджмента.

Для эффективности работы предприятия очень важны взаимоотношения между рабочими и менеджерами. Менеджер должен для своих подчинённых быть не просто руководителем, приказы которого будут неохотно выполняться подчинёнными, а настоящим лидером, который будет авторитетом и предметом всеобщего уважения.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОРТРЕТА РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МАРСО»

2.1. Содержание и специфика деятельности менеджера на предприятии ООО «Марсо»

Необходимость обеспечения устойчивой работы с кадрами, включая процедуру их найма, привела к введению в руководящую структуру деятельности организаций и предприятий должности менеджера по персоналу.

К настоящему времени к функциональным обязанностям менеджера по персоналу отнесено формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающих кадровую политику и ее отдельные составляющие; проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам; подбор персонала; оценка, аттестация персонала и перемещение работников; обучение и профессиональное развитие работников; работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников; совершенствование оплаты и стимулирование труда; формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом; обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства; кадровое делопроизводство.

В ходе исследования было проведено изучение психологических особенностей реализации менеджером по персоналу процедуры найма сотрудников на работу, что позволило вскрыть роль психологической составляющей в установлении соответствия / несоответствия сотрудника условиям работы, установить психологическую основу используемых менеджерами по персоналу стратегий поведения при найме сотрудников на работу, обусловленность их выбора профессионально-личностными качествами менеджеров.

Были выделены параметры поведенческих стратегий, используемых менеджером, в качестве которых выступили: уровень межличностного взаимодействия в системе «менеджер - кандидат на работу», тип ориентации менеджера на глубину выявления деловых и личностных качеств кандидата, временная локализованность информирования кандидата об условиях выполнения трудовых обязанностей.

Стратегии поведения менеджеров при найме сотрудника на работу, сочетая в себе достижение целей практичности рекрутинга и самоутверждения личности, проявляются в уровне выстраиваемого менеджерами взаимодействия с кандидатом, их ориентацией на глубину выявления его качеств, выборе времени информирования об условиях работы. Данные стратегии зависят от уровня развития у менеджеров по персоналу психологической компетентности, которая может быть развита в рамках специально разработанной программы, включающей психологическое просвещение (по вопросам индивидуальных различий людей, реализации психодиагностической деятельности и построению делового общения) и тренинг личностных качеств (коммуникативных способностей, рефлексивности и навыков саморегуляции) менеджера.

Анализ содержания психологического профессионального отбора позволил выделить ряд трудностей его реализации, среди которых ведущей является трудность установления однозначного соответствия / несоответствия претендента требованиям вакантного рабочего места. Рассмотрение психологических особенностей данной трудности позволило выделить две группы параметров, подлежащих оценке в рамках отбора:

1 группа - параметры физических и физиологических, временных и пространственных профессиональных ограничений, требований к скорости и точности действий, умению переносить физические нагрузки, недостаток или переизбыток движений и т.д.;

2 группа - психологические параметры (например, особенности развития познавательной деятельности).

Было показано, что, несмотря на трудности оценки первой группы параметров, наибольшие трудности при отборе связаны с изучением параметров второй группы. Было показано, что результативность отбора сотрудников повышается при грамотном использовании психодиагностического инструментария.

Исходя из ранее обозначенного содержания деятельности менеджера по персоналу при найме сотрудника на работу, его профессиональная психологическая компетентность была нами представлена в виде совокупности трех блоков.

«Я - в пространстве профессии». Данный блок психологической компетентности связан с освоением менеджером информации, позволяющей психологически грамотно позиционировать себя как профессионала, конструктивно выстраивать коммуникативные контакты с клиентами, коллегами и вышестоящим руководством, на позитивном уровне отстаивать свою точку зрения, использовать профессию для удовлетворения потребностей личностного роста и развития и т.д. Данный блок психологической компетентности переходит на личностный уровень за счет развития у менеджера умений и навыков самодиагностики, самопознания, самотворчества, расширения индивидуального опыта построения межличностного взаимодействия.

«Я - профессиональный найм на работу». Данный блок психологической компетентности менеджера по персоналу состоит в овладении им наиболее качественным выполнением всех содержательных шагов профессионального найма сотрудника на работу. В соответствии с содержанием данного блока развитие психологической компетентности менеджера происходит на основе овладения им навыками составления наиболее точного психологического портрета специалиста, востребованного для деятельности на конкретном рабочем месте, а также грамотного проведения процедуры психологического отбора, включая подбор психологического инструментария, проведение психологического обследования, обработку и интерпретацию результатов психодиагностики, вынесение решения о приеме / неприеме кандидата на работу.

«Я - кандидат на вакантное место работы». Данный блок психологической компетентности менеджера по персоналу связан с овладением им комплексом знаний об индивидуально-психологическом своеобразии людей, о законах и закономерностях социального и профессионально-делового поведения, знаний о потенциале коммуникативного, интерактивного и социально-перцептивного уровней взаимодействия с кандидатом на работу; с развитием умений и навыков привлечения подходящих для занятия вакантного места работы кандидатов и убеждения их в привлекательности предлагаемой вакансии. Данный блок психологической компетентности формируется не только за счет расширения менеджером объема своих психологических знаний в обозначенных предметных областях, но также посредством освоения соответствующего круга умений и навыков на основе участия в психологических тренингах коммуникативности.

По результатам психологического обследования менеджеров с разным уровнем психологической компетентности на основе использования комплекса психодиагностических методик были построены их психологические портреты. Нами установлено, что при высоком уровне психологической компетентности преобладают стратегии найма сотрудников на работу, основанные на соблюдении «нейтральной объективности», ориентация на объективные качества кандидата и предоставление ему информации до начала процедуры профессионального найма. При среднем уровне психологической компетентности преобладают стратегии найма сотрудников на работу, основанные на ориентации на объективные качества кандидата при предоставлении ему информации до и в процессе процедуры профессионального найма. При низком уровне психологической компетентности преобладают стратегии поведения, основанные на достижении психологического «шока» кандидата на вакантное рабочее место, ориентация на его субъективные качества и предоставление информации после процедуры профессионального найма.

Основными составляющими психологической компетентности менеджера по персоналу, определяющими стратегии его поведения при найме сотрудников на работу, выступают: коммуникативная и аутопсихологическая компетенции и способность менеджера к саморегуляции психического состояния. При найме сотрудников на работу ведущую роль в коммуникативной компетенции принадлежит подготовленности менеджера к выполнению соответствующего типа взаимодействия, гибкости в общении, уровню общительности, открытости, контактности и способности к нейтрализации застенчивости. В составе аутопсихологической компетенции главным является самопонимание, аутосимпатия, спонтанность, вера в людей, креативность. В способности к саморегуляции ведущая роль принадлежит эмоциональной лабильности, уравновешенности, организаторским склонностям, купированности спонтанной агрессии и раздражительности.

2.2. Компетентностный портрет руководителя производственного предприятия (вставить название)

Нормирование труда представляет собой процесс установления величины затрат труда в виде норм времени на выполнение определенной работы в наиболее рациональных для данного производства организационно-технических условиях. Нормирование труда персонала является основой для расчета необходимой численности сотрудников, определения трудоемкости работ. Известно, что нормы могут устанавливаться с использованием соответствующих нормативов или на основе изучения и анализа содержания работы и измерения затрат рабочего времени (исследовательские методы). Нормирование труда с использованием исследовательских методов применяется для работ, на которые нет разработанных нормативов времени или отличающихся спецификой организационно-технических условий их выполнения в различных подразделениях. В основе исследовательских методов - изучение и анализ всех выполняемых работ на основе фотохронометражных наблюдений непосредственно в анализируемых подразделениях.

Два основных метода проведения исследований - хронометраж и фотография рабочего времени.

Фотография рабочего времени - это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник. Одним из видов фотографий рабочего времени является "самофотография", которая проводится непосредственно исполнителем нормируемой работы. Целью самофотографии рабочего времени является определение содержания трудового процесса и трудовых затрат, необходимых для последующего установления норм. Хронометраж - метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий.

В данной работе рассматривается рекрутинговая организация ООО "МАРСА", занимающаяся поиском и подбором персонала, в которой работает 26 человек, из них 13 рекрутеров.

Проанализируем результаты самофотографий рабочего времени рекрутеров организации (были выбраны пять рекрутеров от каждого из направлений деятельности, которыми в течение месяца еженедельно проводились наблюдения). На основании проведенных самофотографий рабочего времени составлены средние показатели одноименных затрат рабочего времени за рабочий день для каждого сотрудника, исходя из которых произведена сводка этих затрат (табл. 2.1), в которой показана средняя цифра по МАРСА.

Таблица 2.1 - Сводка одноименных затрат рабочего времени за день

Наименование затрат рабочего времени	Индекс	Время, мин	%
Подготовительно-заключительное время	ПЗ	19	3,86
Оперативное время (работы, связанные с выполнением должностных обязанностей)	ОП	366	74,39
Время непроизводительной работы, не связанной с должностными обязанностями	НР	71	14,43
Время обслуживания рабочего места (получение и доставка документов)	ОБС	11	2,24
Время перерывов на отдых и личные надобности	ОТЛ	15	3,05
Время перерывов, не зависящих от работника (ожидание технических и программных средств)	ПНТ	10	2,03
Итого		492	100,0

По результатам проведенной самофотографии можно сделать вывод о том, что коэффициент использования рабочего времени составляет 83,53%.

Кисп = (19 + 366 + 11 + 15) / 492 х 100% = 83,53%. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно- техническим причинам равен 2,03% Кпнт = 10 / 492 х 100% = 2,03%.

Из самофотографии рабочего дня видно, что значительную часть оперативного времени, равную 14,43% рабочего дня, занимают непроизводительные работы. Это объясняется тем, что специалист выполняет ряд работ, не связанных с основным видом деятельности.

Из самофотографий рабочего дня рекрутеров можно выделить перечень основных работ, которые выполняет сотрудник. Далее они разделены на ряд периодически повторяющихся операций, чтобы в дальнейшем установить нормы времени на их выполнение. Для проведения анализа были выбраны семь основных операций:

• размещение информации о вакансии в Интернете;
• анализ отобранных/присланных резюме;
• совершение первичного звонка и его анализ;
• занесение разговора в Astra;
• проведение собеседования и обсуждение кандидата с консультантом;
• занесение собеседования в Astra;
• подготовка кандидата к собеседованию в компании.

На основании обработки результатов наблюдений получим оперативное время выполнения каждой операции.

Таблица 2.2 - Нормы времени на выполнение основных операций рекрутера

Наименование операции	Оперативное время, мин	К, мин	Норма времени на выполнение операции, мин
Размещение информации о вакансии в Интернете	14	1,54	15,54
Анализ отобранных/присланных резюме	10	1,1	11,1
Совершение первичного звонка и его анализ	24	2,64	26,64
Занесение разговора в Astra	3	0,33	3,33
Проведение собеседования и обсуждение кандидата с консультантом	62	6,82	68,82
Занесение собеседования в Astra	15	1,65	2,65
Подготовка кандидата к собеседованию в компании	34	3,74	37,74

С учетом затрат времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности, а также подготовительно-заключительные работы, которые приняты в размере 11% от оперативного времени с учетом рекомендаций, изложенных в нормативных материалах , рассчитаны нормы времени на основные операции по подбору персонала (табл. 2.2).

На основании норм времени на выполнение каждой операции, можно рассчитать потребную численность специалистов на выполнение основных операций по подбору персонала:

Чс = Тн / (Фпол х Квн х Кз),

где Чс- численность специалистов, чел.;

Фпол - полезный фонд рабочего времени одного работника за год в часах (принимается 1987 ч);

Квн - плановый коэффициент выполнения норм (примем равным 1);

Кз - оптимальный коэффициент загрузки, примем 0,8 (экспертная оценка);

Тн - годовая трудоемкость нормируемых работ с учетом объема каждого вида выполняемых операций (чел.-ч), которую определим по формуле:

где Т - суммарная трудоемкость всех закрепленных за подразделением (группой) работ, нормо-час; t - норма времени на единицу работы вида i, определяемая по нормативам, нормо-час; N, - количество выполняемых или подлежащих выполнению работ вида i; n - количество работ.

С момента основания в организации МАРСА ведется статистика о количестве звонков, проведенных интервью, поступивших резюме и пр. Исходя из этих данных и норм времени, рассчитанных для каждой операции, составим таблицу, в которой будет отражена трудоемкость (табл. 2.4).

Ч_с = 26593 / 1987 х 1 х 0,8 = 16,74 сотрудников. По результатам расчетов видно, что для выполнения подобной работы в таких объемах необходимо 17 человек (фактически - 13). Если мы обратимся к фотографиям рабочих дней сотрудников, то увидим, что они перерабатывают, поэтому делаем вывод, что расчеты достоверны.

Все применяемые методы изучения затрат рабочего времени взаимосвязаны и дополняют друг друга. В данной работе были скомпонованы два метода, такие как фотография рабочего дня и экспертная оценка. В результате многократных фотографий можно получить точную информацию о том, когда и чем занимался сотрудник, а по итогам экспертного оценивания - получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов).

Таблица 2.3 - Трудоемкость работ по подбору персонала

Наименование операций	Единица измерения	Норма времени на выполнение данной операции, мин	Среднее количество операций, выполняемых за год	Трудоемкость выполнения нормируемого задания за год, чел.-ч
Размещение информации о вакансии в Интернете	Одна размещенная вакансия	15,54	701	182
Анализ отобранных/присланных резюме	Одно просмотренное резюме
		11,1	97469	18032
Совершение	Один совершенный звонок
первого звонка кандидату и его анализ		26,64	14851	1101
	Один
Занесение разговора в Astra	занесенный телефонный разговор	3,33	14851	824
Проведение собеседования и обсуждение кандидата	Одно собеседование с одним кандидатом	68,82	3610	4141
с консультантом
Занесение собеседования в Astra	Одно
	занесенное	2,65	3610	159
	собеседование
Подготовка	Один подготовленный кандидат
кандидата к собеседова нию в компании		37,74	3425	2154
Итого				26593

На основе данного исследования можно сделать вывод, что в организации не хватает специалистов для решения определенного спектра задач, следовательно, необходима работа администрации по совершенствованию организации труда.

Основная сущность разработки стратегии, в том числе и стратегии управления персоналом, исходит из характера самой конкуренции. Стрикленд А. и Томпсон А. считают, что выбор стратегии определяется ситуацией в отрасли, в которой происходит конкуренция.

Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами: угрозой вторжения новых конкурентов, рыночной властью потребителей, рыночной властью продавца, угрозой появления товаров-заменителей, достижением выгодного положения среди существующих конкурентов. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.

Основная цель конкурентной стратегии - это приобрести позицию в отрасли наиболее защищенную от влияние всех сил. В работах, посвященных изучению функционированию организаций в конкурентной среде, конкурентная стратегия рассматривается в качестве специфической деятельности организации, способствующей противостоянию действий пяти сил конкуренции.

Под конкуренцией, как считают большинство авторов, понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Конкурентная стратегия представляет совокупность специфических видов и методов, а так же шагов, форм и направлений конкурентных действий, которые предпринимает организация или собирается предпринять с целью получения конкурентного преимущества для ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Особенностью конкурентной стратегии представляется наличие субъекта конкуренции, т.е. конкурента и направленность на формирование конкурентного преимущества, позволяющего увеличить эффективность организации, а как следствие ее прибыль. Под конкурентным преимуществом понимается имеющаяся у организации какая-либо уникальная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.

Основной конкурентной стратегии на конкурентном рынке должна стать системная инновационная деятельность, которая подразумевает внедрение или применение новшеств в любой области деятельности, в том числе и на уровне управления человеческими ресурсами, а также постоянное совершенствование деятельности с целью реализации эксклюзивных конкурентных преимуществ и получения экономического эффекта. Направления конкурентной стратегии представлены в табл. 3.1.

Конкурентная стратегия представляет систему, которая состоит из различных комбинаций взаимосвязных направлений; выбор данных комбинаций зависит от условий внешней и внутренней среды и особенности самой организации.

Каждый вариант конкурентной стратегии определяет план мероприятий по ее реализации, который включает внешние и внутренние мероприятия, в том числе и кадровые, которые будут вспомогательными по отношению к конкурентной стратегии организации. Стратегия управления персоналом выступает в качестве вспомогательной для всех направлений конкурентной стратегии организации.

Однако стратегия управления персоналом выступает и в качестве самостоятельного направления конкурентной стратегии организации, влияющего на формирование конкурентного преимущества организации.

Из представленных определений стратегического управления персоналом наиболее актуальной является определение А.Я. Кибанова: «Статегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжить, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе».

Особенность стратегии управления персоналом состоит в том, что она связана со всеми остальными стратегиями, т.к. объект управления, персонал, является субъектом управления всех процессов, протекающих в организации.

Как один из видов направления конкурентной стратегии, стратегия управления персоналом должна соответствовать основной стратегии организации, а так же может являтся и самим конкурентным преимуществом, поэтому, в зависимости от составляющих конкурентного преимущества управления персоналом используются различные инструменты для создания конкурентного преимущества организации.

По мнению У Брокбэнкка и Д. Ульриха, формулировка концепции ценности управления персоналом состоит из пяти элементов, которые в совокупности представляют полную картину управления персоналом:

• внешние реалии бизнеса;
• целевые аудитории (группы);
• системы и технологии управления персоналом;
• ресурсы службы управления персоналом;
• специалисты по управлению персоналом.

Внешние реалии и интересы целевых групп определяют то, почему управления персоналом важно для организации, а так же почему специалисты по управлению персоналом должны уделять больше внимания тому, какие результаты приносят организации, в отличие от того, чем они сами заняты. Технологии управления персоналом и системы, ресурсы и специалисты службы управления персоналом составляют суть функции управления персоналом внутри организации. Таким образом, на основе этих пяти ценностей и разрабатывается конкурентное преимущество.

Стратегия управления персоналом, является частью конкурентной стратегии и так же оказывает на нее влияние. Так же имеет долгосрочный характер работы с персоналом, что определяет дальнейшие перспективы развития организации. Имея влияние на общую стратегию организации, может создавать конкурентное преимущество организации, т.е. организация, определив составляющие конкурентного преимущества стратегии управления персоналом, использует специальные инструменты управления персоналом для создания конкурентного преимущества.

Выводы по главе 2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обладая инструментальными компетенциями, специалист кадровой службы должен принимать эффективные решения для осуществления качественной работы, умея делегировать свои полномочия. Сегодня не всякий HR-менеджер умеет это делать, в частности по причине недоверия к своим подчиненным; ведь не зря говорится: «Хочешь сделать хорошо - сделай сам».

К профессиональным компетенциям можно отнести бесконечное их множество: например, способность специалиста кадровой службы управлять подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями в области управления человеческими ресурсами; умение не только разрабатывать программы, стратегии, но и реализовывать их; умение мотивировать и стимулировать сотрудников с целью эффективной их деятельности во внутренней среде организации.

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов. На первом этапе определяется такие качества HR-менеджера, которые помогут ему эффективно выполнять поставленные задачи. Определение самих задач - это второй этап создания компетенций. С целью решения поставленной задачи необходимо определить ход ее решения - это третий этап создания компетенций Последний, четвертый этап - это формулировка стратегии и целей компании главными лицами компании, которые, как правило, определяют стратегию и факторы успеха компании на рынке.

Наиболее верным решением будет выбор разнообразия компетенций тех, от которых зависит эффективность выполняемой работником деятельности. Работник четко должен понимать свои цели и задачи; их выполнение должно быть также это должно быть полезным и для самого работника, чтобы он качественно и с удовольствием работал. Для этого руководитель мотивирует, стимулирует и поощряет работника.

Анализируя приведенные методы выбора компетенций, можно составить список компетенций менеджера по персоналу с учетом специфики направлений деятельности. Оценка работы менеджера по персоналу предполагает не только определение того, насколько успешно были решены задачи, стоящие перед ним и его подразделением, но и учитывает способы решения поставленных задач. В результате необходимо оценить не только полученный результат, но и способности специалиста к выбору моделей поведения в зависимости от направлений осуществляемой деятельности. В этих целях должна быть четко определена структура управленческой деятельности и компетенции, имеющие наиболее важное значение для реализации поставленных задач.

Таким образом, при условии правильно построенной модели компетенций HR-менеджера и соблюдения указанных принципов можно достичь высокого уровня в области кадрового менеджмента.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баженов А.А. Формирование контрольной среды деятельности унитарного предприятия//Финансовое право и управление. 2017. № 3. C. 1-13.
2. Большой толковый словарь [Текст] / под ред. С.А. Кузнецова. - СПб.: «Норинт», 2013. - 1536 с.
3. Вербицкий, А.А. Контекстное обучение в компетентностном подходе [Текст] / А.А. Вербицкий // Высшее образование в России. - 2016. - № 11. - С. 39-46.
4. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru
5. Дополнительная литература:
6. Зеер, Э.Ф., Сыманюк, Э.Э. Компетентностный подход к модернизации профессионального образования [Текст] / Э.Ф. Зеер, Э.Э. Сыманюк // Высшее образование в России. - 2015. - № 4. - С. 23-30.
7. Зимняя, И.А. Компетентностный подход в образовании (методолого-теоретический аспект) [Текст] / И.А. Зимняя // Материалы XV Всероссийской научно-методической конференции «Проблемы качества образования». - Кн. 2. - М., 2005. - С. 5-26.
8. Конопацкая, Е.А. Формирование компетенций будущего специалиста в зарубежной педагогике [Текст] / Теория и практика измерения и мониторинга компетенций и других латентных переменных в образовании: материалы XVII (01 - 02 февраля 2012 г.), XVIII (25-26 июня 2012 г.) - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://repository.kpfu.ru..— Дата доступа 09.05.2018
9. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с.
10. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть I. Менеджер и менеджмент. М.: КПФ "Ника", 2012.
11. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2017. - 704 с.
12. Мехдиев Ш.З. Духовные аспекты обеспечения кадровой безопасности инновационных организаций/Инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности: Материалы III международной научно-практической конференции. Орехово-Зуево 31 марта-1 апреля 2015 г. - Орехово-Зуево, МГОГИ, 2015. С. 169.
13. Мехдиев Ш.З. Инновационные подходы к управлению персоналом организации. В сборнике: Инновационное развитие -от Шумпетера до наших дней: Экономика и образование. Сборник научных статей по материалам международной научно­практической конференции. ООО "Научный консультант", Москва. 2015. С. 276­278.
14. Мехдиев Ш.З.О. Общеметодологические проблемы повышения качества и эффективности управления персоналом организации // Проблемы и перспективы социально-экономического развития в условиях глобализации: сб. ст. по матер. I междунар. науч.-практ. конф. 20 сентября 2017 г. - Москва: Открытое знание,
15. Мехдиев Ш.З.О. Производительность и эффективность труда как важнейшие факторы конкурентоспособности организации // Проблемы современной экономики в АПК: актуальные научные исследования: сб. ст. по матер. I междунар. науч.-практ. конф. 29 ноября 2017 г. - Москва: Открытое знание, 2017. - С. 18-26.
16. Мехдиев Ш.З.О. Управление знаниями как фактор конкурентоспособности персонала организации // Экономика регионов, отраслей, предприятий и учреждений: актуальные теории и практики: сб. ст. по матер. I междунар. науч.- практ. конф. 23 октября 2017 г. - Нижний Новгород: Открытое знание, 2017. - С. 70-78.
17. Мехдиев Ш.З.О. Обучение и развитие персонала как фактор конкурентоспособности организации // Менеджмент: научные концепции и реальность в управлении: сб. ст. по матер. II междунар. науч.-практ. конф. 25 ноября 2017 г. - Санкт-Петербург: Открытое знание, 2017. - С. 67-76.
18. Мехдиев, Ш. 3. Особенности кадровой безопасности в системе управления персоналом инновационных организации/Ш. 3. Мехдиев//В сборнике: Наука XXI ВЕКА: теория, практика, перспективы. Сборник статей Международной научно­практической конференции. Уфа. 2015. С. 73-76.
19. Мехдиев, Ш. 3. Совершенствование механизма отбора персонала в органы муниципальной власти как фактор обеспечения кадровой безопасности/Ш.З. Мехдиев//В сборнике: Современный взгляд на будущее науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Научный центр "АЭТЕРНА". 2014. С. 109-114.
20. Мизиковский И.Е. Гармонизация показателей внутреннего контроля//Аудиторские ведомости. 2011. № 12. С. 62-66.
21. Мизиковский И.Е., Штефан М.А. Управленческий контроль хозяйственных рисков предприятий железнодорожного транспорта//Экономика железных дорог. 2010. № 8. С. 73.
22. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
23. Новокупова И. Н., Мехдиев Ш. З. Оценка качества и эффективности управления предприятием и персоналом //Интернет-журнал «Науковедение». 2016. Т. 8, № 1. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/35EVN116.pdf (дата обращения: 02.02.17).
24. Равен, Д. Компетентность в современном обществе: Выявление, развитие и реализация [Текст] / Д. Равен. - М.: Когито-Центр, 2002. - 394 c.
25. Современный словарь иностранных слов [Текст]. - 3-е изд., стер. - М.: Русский язык, 2000. - 740 с.
26. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.
27. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 2016.
28. Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1923.
29. Хуторской, А.В. Ключевые компетенции как компонент личностно­ ориентированного образования [Текст] / А.В. Хуторской // Народное образование. - 2013. - № 2. - С. 58-64.
30. Boyatzis R, Richard E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. - New York: John Wiley and Sons. - 2012.
31. Hutmacher Walo. Key competencies for Europe // Report of the Symposium Berne, Switzezland 27-30 March, 2016. Council for Cultural Co-operation (CDCC) a // Secondary Education for Europe Strasburg, 2017.
32. Whiddett S., Hollyforde S.A Practical Guide to Competencies: [Electronic resource] / The Chartered Institute of Personnel and Development. - Electron.art. - Access to art.: www.cipd.co.uk, free. - Screen title. - Eng.lang.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Критерии и показатели сформированное корпоративной субкультуры менеджеров по персоналу

Низкий уровень	Средний уровень	Высокий уровень
Формирования компетенции корпоративной субкультуры менеджеров
Мотивационный критерий
Слабая заинтересованность в продуктивном корпоративном обучении; наличие слабой мотивации к формированию корпоративной субкультуры и внедрению её компонентов.	Заинтересованность в долгосрочном корпоративном обучении; наличие переменной мотивации к формированию корпоративной субкультуры и внедрению её компонентов; недостаточная заинтересованность в применении полученных знаний, умений и опыта в производственной деятельности.	Интерес к корпоративному обучению ярко выражен; сильная позитивная мотивация к формированию корпоративной субкультуры и внедрению её компонентов; сильная заинтересованность в применении полученных знаний, умений и опыта в профессиональной деятельности.
Гносеологический критерий
Низкая активность в освоении знаний о корпоративной субкультуре; поверхностные знания о корпоративной культуре и субкультуре, их компонентах, влияния на жизнь компании и производственный процесс;	Имеются не полные знания в области корпоративной субкультуры и её компонентов, влияния на жизнь компании и производственный процесс; проявляется активность в освоении знаний о корпоративной субкультуре, недостаточная ориентация на применение полученных знаний о корпоративной субкультуре в профессиональной деятельности.	Наличие системы знаний о корпоративной субкультуре и её компонентах; имеется потребность в совершенствовании знаний о корпоративной субкультуре, а также поиск новых знаний в данной области.
Деятельностный критерий
Отсутствие умений переноса полученных навыков в ходе обучения в сферу профессиональной деятельности; применение полученных знаний и опыта в производственном процессе происходит прерывисто; отсутствие самостоятельного принятия профессиональных решений связанных с корпоративной субкультурой.	Наличие умения переноса навыков полученных в ходе обучения в сферу профессиональной деятельности; частичное или неполное использование полученных знаний в производственном процессе; принятие профессиональных решений в области корпоративной субкультуры осуществляются без полного учета личностных особенностей сотрудников.	Наличие всестороннего умения переноса навыков, полученных в ходе обучения в сфере профессиональной деятельности; использование полученных знаний о КС в производственном процессе; принятие профессиональных решений в области корпоративной субкультуры осуществляется самостоятельно, с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и корпоративных интересов, исходя из текущих задач. С учетом традиций, обычаев, Базируется на традициях, обрядах.
Рефлексивно-оценочный критерий
Наличие слабого самоконтроля и самодисциплины, связанных с процессом формирования элементов корпоративной субкультуры менеджеров; неуверенность и растерянность при осуществлении профессиональной деятельности с использованием элементов корпоративной субкультуры; слабо выражена способность устанавливать и поддерживать эмоциональный контакт и деловые отношения в рамках своей группы (можно также сказать о каком-то элементе культуры).	Осуществление самоконтроля и самодисциплины происходит периодически; наличие не полностью сформированных умений по выявлению собственных ошибок; определенная уверенность в осуществлении профессиональной деятельности; избирательный характер имеет способность устанавливать и поддерживать эмоциональный контакт и деловые отношения.	Осуществление самоконтроля и самодисциплины; наличие сформированных умений по выявлению собственных ошибок; уверенность и определенность в осуществляемой деятельности; наличие способности устанавливать и поддерживать эмоциональный контакт и деловые отношения.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Марсо»

Приложение 2

Характеристика инструментов управления персоналом для создания конкурентного преимущества организации

Приложение 3

Направления конкурентной стратегии

1. Большой толковый словарь [Текст] / под ред. С.А. Кузнецова. - СПб.: «Норинт», 2013. - 1536 с. ↑

2. Hutmacher Walo. Key competencies for Europe // Report of the Symposium Berne, Switzezland 27-30 March, 2016. Council for Cultural Co-operation (CDCC) a // Secondary Education for Europe Strasburg, 2017. ↑

3. Hutmacher Walo. Key competencies for Europe // Report of the Symposium Berne, Switzezland 27-30 March, 2016. Council for Cultural Co-operation (CDCC) a // Secondary Education for Europe Strasburg, 2017. ↑

4. Вербицкий, А.А. Контекстное обучение в компетентностном подходе [Текст] / А.А. Вербицкий // Высшее образование в России. - 2016. - № 11. - С. 39-46. ↑

5. Хуторской, А.В. Ключевые компетенции как компонент личностно­ ориентированного образования [Текст] / А.В. Хуторской // Народное образование. - 2013. - № 2. - С. 58-64 ↑

6. Hutmacher Walo. Key competencies for Europe // Report of the Symposium Berne, Switzezland 27-30 March, 2016. Council for Cultural Co-operation (CDCC) a // Secondary Education for Europe Strasburg, 2017. ↑

7. Boyatzis R, Richard E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. - New York: John Wiley and Sons. - 2012. ↑

8. Конопацкая, Е.А. Формирование компетенций будущего специалиста в зарубежной педагогике [Текст] / Теория и практика измерения и мониторинга компетенций и других латентных переменных в образовании: материалы XVII (01 - 02 февраля 2012 г.), XVIII (25-26 июня 2012 г.) - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://repository.kpfu.ru..— Дата доступа 09.05.2018 ↑

9. Конопацкая, Е.А. Формирование компетенций будущего специалиста в зарубежной педагогике [Текст] / Теория и практика измерения и мониторинга компетенций и других латентных переменных в образовании: материалы XVII (01 - 02 февраля 2012 г.), XVIII (25-26 июня 2012 г.) - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://repository.kpfu.ru..— Дата доступа 09.05.2018 ↑

10. Конопацкая, Е.А. Формирование компетенций будущего специалиста в зарубежной педагогике [Текст] / Теория и практика измерения и мониторинга компетенций и других латентных переменных в образовании: материалы XVII (01 - 02 февраля 2012 г.), XVIII (25-26 июня 2012 г.) - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://repository.kpfu.ru..— Дата доступа 09.05.2018 ↑

11. Зеер, Э.Ф., Сыманюк, Э.Э. Компетентностный подход к модернизации профессионального образования [Текст] / Э.Ф. Зеер, Э.Э. Сыманюк // Высшее образование в России. - 2015. - № 4. - С. 23-30. ↑

12. Кузменков Р. А. Глобальные процессы и их влияние на практику управления персоналом современных организаций // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2012.- № 1. - С. 95-100. ↑

13. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2017. - 704 с. ↑

14. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 2016. ↑

15. Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1923. ↑

16. Мехдиев, Ш. 3. Особенности кадровой безопасности в системе управления персоналом инновационных организации/Ш. 3. Мехдиев//В сборнике: Наука XXI ВЕКА: теория, практика, перспективы. Сборник статей Международной научно­практической конференции. Уфа. 2015. С. 73-76. ↑

17. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть I. Менеджер и менеджмент. М.: КПФ "Ника", 2012. ↑

18. Мехдиев Ш.З.О. Производительность и эффективность труда как важнейшие факторы конкурентоспособности организации // Проблемы современной экономики в АПК: актуальные научные исследования: сб. ст. по матер. I междунар. науч.-практ. конф. 29 ноября 2017 г. - Москва: Открытое знание, 2017. - С. 18-26. ↑

19. Баженов А.А. Формирование контрольной среды деятельности унитарного предприятия//Финансовое право и управление. 2017. № 3. C. 1-13. ↑

20. Мехдиев Ш.З.О. Обучение и развитие персонала как фактор конкурентоспособности организации // Менеджмент: научные концепции и реальность в управлении: сб. ст. по матер. II междунар. науч.-практ. конф. 25 ноября 2017 г. - Санкт-Петербург: Открытое знание, 2017. - С. 67-76. ↑

21. Мизиковский И.Е., Штефан М.А. Управленческий контроль хозяйственных рисков предприятий железнодорожного транспорта//Экономика железных дорог. 2010. № 8. С. 73. ↑