Стратегии поведения рукаводителей в условиях конфликтной деятельности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт явление,играющееособуюрольвжизничеловека,егоразвитии,самореализации,отношенияхсокружающими,работе.Длятого,чтобыизбежатьнегативныхпоследствийконфликтов,необходимоуметьправильнымобразомрешатьвозникающиеразногласия,выбираявернуюстратегиюповедения.Вподобныхслучаяхнеобходимонепростоуменьшитьнегативноевоздействиеконфликтовнадеятельностьпредприятия,ноидобитьсяположительногорезультата.Конфликтыспособныраскрытьимеющиесяворганизациипроблемы,выявитьальтернативныеспособыразрешенияданныхпроблем.Вэтомизаключаетсяактуальностьвыбраннойтемы.

Существованиеиразвитиелюбойорганизациисвязаноспостояннымвозникновениемиразрешениемпротиворечийвборьберазличныхсилкаквнутри,такивнеорганизации.Иногдапротиворечияпринимаютострыйхарактерипереходятвконфликт.Руководительпринимаетучастиеврешенииконфликтовмеждуработниками,неущемляяинтересыниоднойизсторон,инеоказываяущербадлякомпаниивцелом.Считается,чтоконфликтпомогаетувидетьразнообразиеточекзрения,большеечислопроблем,альтернативихрешения.Выявлениепричинконфликтов,объективныхрешениеиразработкамер,препятствующихихвозникновениювбудущем,позволятснизитьвероятностьразвитияконфликтаиеговлияниенарезультатыработыперсонала.

Для того, чтобы избежать негативных последствий, необходимо уметь правильным образом решать возникающие разногласия, выбирая верную стратегию поведения. В подобных случаях необходимо не просто уменьшить негативное воздействие конфликтов на предприятие, но и добиться положительного результата. Конфликты способны раскрыть имеющиеся в организации проблемы, выявить альтернативные способы разрешения данных проблем.

Руководители,которыезанимаютсярешениемконфликтов,обязанырешатьихобъективно,глядянанихсосвоейточкизрения,учитывающейинтересыобеихконфликтующихсторон.Выявлениепричинконфликтовнарабочемместеозначаетвыявлениетого,чтонеустраиваетработника,атакжетого,чтоиликто,возможно,ущемляетеголичныеипрофессиональныеинтересы, что требует от руководителя выбора правильной стратегии управления конфликтной деятельностью. В этом и заключается актуальность выбранной темы.

Объект работы: конфликтная деятельность в организации парк-отель «Орловский».

Предмет работы: стратегия руководителя при управлении конфликтной деятельностьюв организации парк-отель «Орловский».

Цель работы: совершенствование стратегии руководителя при управлении конфликтной деятельностьюв организации парк-отель «Орловский».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие, структуру и виды конфликтов в организации;
2. Исследовать особенности выбора рациональной стратегии руководителями при управлении конфликтами;
3. Рассмотреть проблемы и перспективы стратегического управлении конфликтами руководителями организаций;
4. Дать общую характеристику парк-отеля «Орловский»;
5. Провести анализ и разработать меры по совершенствованию стратегии поведения руководителей в условиях конфликтной деятельности в компаниипарк-отель «Орловский».

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие, структура и виды конфликтов в организации

Конфликт—этонормальноепроявлениесоциальныхсвязейиотношениймеждулюдьми,способвзаимодействияпристолкновениинесовместимыхпозицийиинтересов,противоборствовзаимосвязанных,нопреследующихсвоиопределенныецелидвухсторон.

Конфликтом в организации называется проблемная ситуация, которая возникает в процессе выполнения работниками своих трудовых обязанностей в результате конкурентной борьбы, авторитарного управления, производственных противоречий и т.д.^[1]

Нарисунке1приведенасхема,показывающаяструктуруконфликта.

Рисунок1.Структураконфликта^[2]

Объектконфликтаможнообозначитькакобъективнуюпричинуконфликта,назревавшуюзадолгодовозникновенияконфликтаиявляющуюсятемпротиворечием,из-закотороговозникаетпротивоборствомеждусторонамиконфликта.

Стороныконфликтаназываютоппонентами.Оппонентыявляютсяучастникамиконфликта,которые,несмотрянасоперничествомеждусобойврамкахконфликта,невсегдаимеютвражескиеотношения.Онимогутобладатьразнымстатусомворганизации,разнымуровнемвлияниянарезультатспора.Зачастуювкачествеоднойстороныконфликтавыступаетначальство,адругой–подчиненный.Взависимостиотсущностиобъектаконфликта,бывает,чтоданноепреимуществоввидестатусаворганизациинивелируется.

Инцидентпредставляетсобойдействие,из-закотороговозникаетконфликт,раскрывающееналичиепротиворечий.Послеинцидентапроисходитпереходконфликтавоткрытуюформу.Инымисловами,егоможносчитатьповодом.Частоинцидентнеимеетничегообщегособъектомконфликта.

Предметконфликтаявляетсявнутреннейпричиной,толкающейчеловеканаконфронтацию.Увсехоппонентов,участвующихвконфликте,кромеобъективныхобстоятельств,существуютискрытыепричиныучаствоватьконфликте.^[3]

Итак,конфликтынапредприятияхможнорассматриватьсоднойстороныкакследствиепротиворечийегоиндивидуумов,сдругой-какнеобходимуючастьгармонииразвитияпредприятия.Вовремяулаженныеконфликтыпозволяютразрядитьобстановку,вернутьчленовпредприятиякрабочемупроцессу,повыситьавторитетруководителя,непозволитьконфликтувмешатьсяврабочийпроцесспредприятияи,вконечномитоге,решитьтепроблемыизадачи,которыестоятпередколлективом.^[4]

Покоммуникативнойнаправленностиконфликтыклассифицируютсяна:

• 1. Горизонтальные–оппонентыодинаковогосоциальногоуровня,статуса;
  2. Вертикальные–разногласияпроисходитмеждусотрудникамиразногоиерархическогоуровня;
  3. Смешанные.^[5]

Причиныконфликтовворганизациискрываютсякаквиндивидуальныхособенностяхкаждойличности,такивсвойствахразвитияорганизациивпроцессеосуществлениясвоейдеятельностииособенностяхпостроенияотношенийвнутринеё.Нетпредприятийитрудовыхколлективов,вкоторыхникогданевозникалибыконфликты.Какправило,чемэнергичнеетемпыработыкомпании,тембольшестановитсяуровеньконфликтностиворганизации.Поэтомуособенноважнопонимать,скакимименнотипомконфликтаорганизацияимеетдело,пониматьистокивозникновенияконфликта,чтобывовремяегопредотвратитьилиразрешить.

Попредметуконфликта:

1. Реальныепротиворечия(четкосформулированапричинаипредметконфликта);
2. Нереальныепротиворечия(неяснопрослеживаетсяпредметконфликта).

Как уже было отмечено, по последствиям для организации конфликты могут быть:

• • 1. позитивные (данный вид конфликтов ведет к положительным характеристикам развития компании);
    2. негативные (разрушительные конфликты).

Рассмотримподробнеенегативныеипозитивныепоследствияконфликтовворганизации.

Негативнымипоследствиямиконфликтаявляются:

• Разрушение традиций общения. При этом происходит перемена взаимоотношений между оппонентами, а дальнейшее контактирование становится напряженным.
• Снижение сплоченности персонала, ухудшение качества совместной деятельности.
• Ухудшение социально-психологического климата среди сотрудников предприятия;
• Повышение возможности появления внутри персонала деструктивного лидера, играющего такую роль лишь в случае конфликтной ситуации.^[6]

Позитивнымипоследствиямиконфликтаявляются:

• стимулированиеизмененийипрогресса.Таккакновыеидеиворганизациипривносятсяопределеннымилюдьми,которыенеподдерживаютпозициилюдей,стоящихзастарымиидеямиинормами,появлениеновоговорганизацииневозможнобезконфликта;
• болеечеткоевыражениеинтересов,обнародованиереальносуществующихпозицийпозволяетясноувидетьназревающуюпроблемуивовремярешитьеесминимальновозможнымипоследствиями;
• сосредоточениевнимания,интересовиресурсоворганизациидлярешенияпроблемы,чтоприводиткэкономиивременииресурсовкомпании.Довольночастоназревающиеворганизациивопросыневыносятсянаповесткудня,поканевозникнетконфликтнаяситуация,таккакприбесконфликтномфункционированииорганизациируководителииработникизачастуюпредпочитаютобходитьострыевопросы;
• формированиеусторонконфликтачувствасопричастностикдостигнутомурешению,иоблегчениереализацииуказанногорешения;
• стремлениекпродуманностииобоснованностидействийдляболеечеткогоформулированиясвоейпозициииотстаиванияправоты;
• стимулированиевзаимодействиясторонконфликтаиформированиеболееэффективныхрешений,решающихпроблемуилиснижающихзначимостьпроблемы.Какправило,этохарактернодляситуаций,вкоторыхучастникиконфликтапонимаютневыгодностьусугубленияконфликта;
• развитиеусторонконфликтаспособностейксотрудничествуикоммуникативныхнавыков;
• снижениеэмоциональнойнапряженностимеждусотрудниками,четкоеобозначениеихпозиций;
• вовлечениедажепассивныхработниковврешениеобщихпроблеморганизации.Какследствие,происходитличностноеразвитиесотрудников,чтоблагоприятновлияетнадостижениецелейкомпании;
• усилениесплоченностиколлективапривозникновениимежгрупповыхконфликтов.Внешниеконфликтыспособныразрешитьимеющиесявнутренниеконфликты,которыевтакомслучаеуходятнавторойпланиимеютсвойствозабываться.

Такимобразом,управлениеконфликтомпредставляетсобойпроцессвоздействиянаколлективсцельюустранитьпричины,породившиеконфликт,иустановитьвзаимоотношенияучастниковконфликтасогласносложившимсянормам.Стратегияруководителявпроцессеразрешенияконфликтасостоитвсоответствующемуправленииданнымпроцессом,направлениинеизбежныхконфликтныхситуацийвконструктивноерусло.Подобныеконфликтынеобходиморазрешатьсминимальнымипотерямидляпредприятия.

1.2 Особенности выбора рациональной стратегии руководителями при управлении конфликтами

Несмотрянато,чтоконфликтыдостаточномноговариантныимногообразнывсвоемразвитии,разработаныобщепринятыеформызавершенияконфликтов.Схемаразличныхформзавершенияконфликтовпредставленанарисунке2.

Рисунок2.Формызавершенияконфликта^[7]

Руководитель предприятия в значительной степени влияет на уровень конфликтов и атмосферу, царящую в коллективе. От его управленческих навыков во многом зависит психологический климат, слаженность и точность работы подразделения. Однако стоит отметить, что на обстановку в коллективе влияет целый спектр факторов, и эффективность работы руководителя является одним из важнейших таких факторов, но не единственным.

В соответствии с рисунком 2,можетбытьвыделенопятьосновныхстратегийруководителейприуправленииконфликтнымиситуациями:избегать,приспосабливаться,идтинакомпромисс,конкурироватьисотрудничать.Следуетотметить,чтонесуществуетединогоправильногоспособаурегулированиявсехконфликтов;напротив,каждаяситуациядолжнаоцениватьсясточкизренияеенаиболееподходящейстратегии.Далее,следуетотметить,чтоконфликтсампосебенеявляетсяниположительным,ниотрицательным,нонейтральным.

Встратегииизбеганиясторонывпервуюочередьигнорируютконфликтилинесправляютсясним.Этопредполагаетнизкуюзаботуосебеинизкуюзаботуодругом,потомучтоконфликтнеможетбытьрешенспомощьюэтойстратегии.Однакоэтоневсегдаплохаястратегия,таккакмногиелюдивудовлетворительныхотношенияхпредпочитаютигнорироватьилиизбегатьопределенныхтем,чтобыподдерживатьгармонию.Однако,когдаизбеганиеявляетсяосновнойстратегией,важныеконфликтыостаютсянерешенными,чтоприводиткнеудовлетворительнымотношениям.

Приспособлениедемонстрируетвысокуюзаботуодругоминизкуюзаботуосебе.Здесьтыпростосдаешься.Когдавыпростосдаетесь,выоставляетесвоисобственныепотребностивстороне.Этоможетхорошоработатьвкраткосрочнойперспективе,нотакжеможетпривестикнегодованиюстечениемвремени.Однаконевсеотношенияимеютравнуювластьвобеихпартиях,например,профессор-студент.Вэтихтипахотношений,приспособление,конечно,невсегдаплохойвыбордлячеловекавменеевлиятельномположении.^[8]

Компромиссотражаетопределеннуюстепеньзаботыопотребностяхижеланияхкаждого.Здеськаждыйдолженотказатьсяоттого,чегохочет.Компромисстребуетвремениитерпения,ночастоприводиткболеежелательнымрезультатам,чемнекоторыедругиестратегии^[9].

Конкуренцияозначаетвысокуюстепеньзаботыосебе,нонизкуюстепеньзаботыодругом.Вэтойстратегии,выпростохотитесвойсобственныйпуть,независимооттого,чтодругойчеловекхочет.Этоневсегдаплохойвыбор,таккакнекоторыеотношенияпроцветаютнаконкуренции.Этостановитсяпроблематичным,когдаонстроитчувстваобиды,илижеланияпоквитатьсясдругимчеловеком.

Сотрудничествопредполагаетвысокуюзаботуосебеивысокуюзаботуодругом.Цельздесьбеспроигрышнаядляобеихсторон.Этастратегияможетпотребоватьмноговремениитворчества,нообычноприводиткудовлетворительнымрезультатам.^[10]

Разрешениеконфликтаявляетсясамымблагоприятнымвариантомзавершенияпротиворечий,подразумевающимполноеразрешениепроблемы.Дляэтогонеобходимазаинтересованностьвсехучастникови,безусловно,готовностьхотябыодногоизоппонентовккомпромиссу.

Урегулироватьконфликт—значитполностьюразрешитьпротиворечия,но,вотличиеотразрешенияконфликта,подразумеваеттакжеучастиетретьейстороны.Этоможетосуществлятьсякакнадобровольнойоснове,такипротивжеланияоппонентов.

Устранениеконфликтаявляетсятретьейформойзавершенияконфликтнойситуации.Подустранениемпонимаетсяликвидацияхотябыодногосоставляющегоаспектаконфликта.Кпримеру,устранитьсамобъектконфликта(естьсхожестьсурегулированием),илижеразделитьоппонентов,чтобыисключитьконтактымеждуними.Неявляетсянелучшимспособом,посколькунерешаетсяпроблемаспора,атолько“разделяются”элементыконфликта.Устранениецелесообразноиспользовать,когдапричинаразногласийзаключаетсявобычнойличнойнеприязнимеждусотрудниками,иликогдаконфликтможетстатьнастоящейугрозойфункционированияпредприятияит.д.,инеобходимобыстроеголиквидировать.^[11]

Затуханиеконфликтанельзявполноймереназватьегоразрешением.Оноскорееявляетсявременнымпрекращениемявногопротиворечия,сперетеканиемконфликтавлатентнуюформу.Приэтомпротиворечиемеждуоппонентаминеисчезает.Такоевозможно,кпримеру,еслиобъектконфликтатеряетактуальность,есливозникаютновыеприоритетыит.д.

Такжевозможнымвариантомявляетсяперерастаниевдругойконфликт,прикоторомобъектконфликтаменяетсянановыйобъект,болеезначительныйисерьезныйдляоппонентов.

Менеджер,оценивпредконфликтную,конфликтнуюилипослеконфликтнуюситуацию,должениспользоватьпринципмноговариантностиуправления,тоестьразработатьиоценитьнесколькоальтернативныхуправленческихрешений,которыедолжныпривестикдостижениюпоставленнойцели.Долгосрочныеоценкиэффективностиконфликторазрешениямогутделатьсянаосновевыполнениясторонамидоговоренностейиихспособностиразрешатьновыеспорыиконфликтымеждусобой.^[12]

Основным критерием успешности управления конфликтом обычно принято считать достижение сторонами соглашения. Об успешности управления конфликтом (даже в отсутствие подписанного соглашения) могут свидетельствовать улучшение взаимопонимания, улучшение отношений (в т.ч. восстановление утраченного в ходе конфликта доверия) и оптимизация самого процесса управления конфликтом, включая предложение новых, ранее не применявшихся механизмов и процедур. Тогда оценка успешности попыток управления конфликтом может быть связана с будущим развитием событий: в какой мере сторонам конфликта удалось создать условия для снижения затрат и ущерба на дальнейших этапах конфликта.

Такимобразом,дляразрешенияконфликтавпервуюочередьтребуетсяосознатьипроанализироватьконфликтнуюситуацию.Дляэтогонеобходимоопределитьпричинуицеликонфликта,приэтомуделяявниманиенеточностиистинныхизаявленныхцелей,иоценитьпотенциальнуюугрозу,то,кчемуможетпривестиконфликт.Приопределениипричиныконфликтанужнокакможноточнееуяснить,чтовдействияхоппонентаявляетсянедопустимымичтонедопустимодлянегосамого.Этопозволитизбежатьошибокиневерныхпоступков,которыемогутпривестикухудшениюконфликтногосостояния,атакжевыбратьподходящийситуациистильиметодразрешенияконфликта.Следуетпонимать,чтопричинаконфликтаневсегдалежитнаповерхности.

1.3 Проблемы и перспективы стратегического управления конфликтами руководителями организаций

Как уже было отмечено большая роль в разрешении конфликтных ситуаций уделяется руководителю. При возникновении конфликтных ситуацийи невозможности урегулировать их самостоятельно, сотрудники компании будут искать помощи и поддержки у своего руководителя, в обязанности которого входит формирование и поддержание здоровой атмосферы в рабочем коллективе. Руководитель также несёт ответственность за то, чтобы в коллективе отсутствовали какие-либо деструктивные модели поведения, притеснения и ущемления прав. От его поведения, умения управлять, профессиональных и личных качеств зависит дальнейшее развитие событий.^[13]

Для успешного управлении конфликтами необходимо, чтобы руководитель обладал определенным набором коммуникативных качеств. Коммуникабельность является одним из определяющих навыков успешного социального взаимодействия, затрагивающим как профессиональные, так и личностные отношения. Коммуникабельность – одно из основных требований работодателя. Еще одним важным качеством руководителя является устойчивость к стрессу, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок.^[14]

Стрессоустойчивость – интегральное качество личности, основа успешного социального взаимодействия человека, который характеризуется эмоциональной стабильностью, низким уровнем тревожности, высоким уровнем саморегуляции, психологической готовностью к стрессу. Распространение стресса считают атрибутом темпа современной жизни. Оценки распространенности стресса часто фокусируются на производственном стрессе, поэтому высокий уровень стрессоустойчивости (интеллектуальной, волевой и эмоциональной), по мнению специалистов в области психологии управления, можно отнести к числу профессионально важных качеств руководителя.

С учетом основных причин возникновения конфликтов руководитель должен правильно и эффективно решать проблемы, а в идеале их предвещать, так как наличие данных ситуаций может приносить ущерб компании. Рассмотрим типичные ошибки руководителя при разрешении конфликтов:

• Ошибкой является то, что руководитель не всегда учитывает психологические особенности и уровень квалификации своих подчиненных.
• Значительная ошибка, – как для руководителя, так и для организации в целом, — когда к обсуждению серьезных дел, к определению планов или стратегии руководитель допускает тех, кто к этому совершенно не готов. Поэтому все поручения могут выполняться не качественно, либо не в установленные сроки, что приводит к снижению результативности организации в целом.

Могут быть предложены следующие рекомендации для повышения эффективности управления конфликтами руководителями организаций:

• Пересмотр и исправление поручения в случае, если распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено.
• Обеспечение условиями, выходящими за рамки компетенции сотрудника, в случае, если сотрудник не способен выполнить данное распоряжение и требует обеспечения дополнительных средств и условий.
• Эффективное убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.
• Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.^[15]
• Совершенствование кадровой политики организации;
• Осуществление мониторинга угроз жизненно важным интересам организации, направленного на обеспечение кадровой безопасности;
• Повышение управленческой культуры руководителя;^[16]
• Прогнозирование проблем и точек столкновения, которые рано или поздно могут спровоцировать конфликт;
• Организованная система информирования по всем рабочим процессам, в том числе и разъяснение спорных моментов, обсуждений, анализ проблемных ситуаций;
• Повышение уровня психологической и конфликто – устойчивости у персонала;^[17]
• Изучение научных исследований современных зарубежных ученых и практических аспектов зарубежной конфликтологии с точки зрения возможности и полезности применения некоторых идей в условиях отечественного рынка.

Таким образом, именно руководитель компании в значительной степени влияет на управление конфликтами в организации.В его силах создать такую атмосферу внутри трудового коллектива, которая позволяла бы предотвращать появление конфликта. А при их возникновении, руководитель компании, благодаря своему авторитету и уважению в коллективе, а также полномочиям и власти, повлиять на развитие конфликта, направить его в конструктивное русло, избежать негативных последствий конфликта. Кроме того, от руководителя в значительно мере зависит система коммуникаций в компании, рациональность которой также определяет то, насколько эффективной окажется система управления конфликтами. В связи с этим, современным руководителям рекомендуется проводить профилактику возникновения конфликтов на предприятии, повышать свои навыки в области управления конфликтами, выстраивать эффективную систему коммуникаций и регулярно проводить оценку атмосферы внутри трудового коллектива для выявления негативных тенденций.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПАРК-ОТЕЛЬ «ОРЛОВСКИЙ»

2.1 Общая характеристика компании

Гостиничное предприятие «Орловский» — это пятизвёздочный парк-отель, занимающий большую территорию, построенный в псевдорусском стиле с собственным песчаным пляжем на озере Людовна. Отель расположен в 13 км от автомагистрали МКАД в Москве..Месторасположение отеля изображено на рисунке 3.

Рисунок 3.Месторасположение парк-отеля «Орловский»^[18]

Территория парк отеля включает:

• 16 комфортабельных коттеджей и гостевой дом
• главный корпус на 74 номера
• Стейк-хаус «ПетRUшка», бар-ресторан «Золотой Фазан», шатры «Екатерина II» и «Граф Орлов», обеденный зал «Кандинский», караоке-бар, конференц-зал «Старая Москва», банкетный зал "Екатерининский".
• 2 комфортабельных пляжа с белоснежным песком
• Настоящая русская баня на дровах
• Spa-комплекс (хамам, сауна, гидромассажный бассейн, тренажерный зал, соляная пещера, массажный кабинет)
• Детская игровая комната
• Зоопарк
• Профессиональные теннисные корты, где каждую неделю проводятся занятия, а также турниры.
• Всесезонные спортивные площадки
• Фермерское хозяйство «Лукьяновка»

Миссия парк-отеля «Орловский» — предоставить своим гостям высокий уровень сервиса, индивидуальное обслуживание, комфорт, и создать все условия для их полноценного отдыха.

Организационная структура парк-отеля «Орловский» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Организационная структура парк-отеля«Орловский»

Анализ организационной структуры парк-отеля «Орловский» показал, что для компании свойственна линейно-функциональная структура (рис. 2). Четкое разграничение обязанностей и ответственности позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях жесткого рынка.

Преимущества данной организационной структуры:

1. четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле;
2. строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим;
3. формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности;
4. найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Отрицательными факторами линейно-функциональной организационной структуры являются: высокие требования к руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между звеньями.

Таким образом, парк-отель«Орловский» отличает развитая инфраструктура, огромная облагороженная территория в 20 гектаров, расположение в экологически чистом месте, что позволяет гостям отеля полноценно отдохнуть от городской суеты на самом высшем уровне в любое время года.

2.2 Анализ и совершенствование стратегии поведения руководителей в условиях конфликтной деятельности в компании

Конфликты, с которыми сталкиваются в ходе своей деятельности руководители парк-отеля«Орловский» можно разделить на два типа:

1. конфликты среди персонала;
2. конфликты персонала с клиентами.

Стоит отметить, что конфликты первого типа в компании возникают достаточно редко. Это связано, в первую очередь, с тем, что коллектив отеля – относительно небольшой, составляет 60 человек. Все сотрудники хорошо знают друг друга, работают бок о бок уже много лет, поэтому в коллективе отеля наблюдается «семейная» атмосфера. Если конфликты и возникают, как правило, они не носят затяжной или серьёзный характер и благополучно разрешаются самими сотрудниками без вмешательства со стороны руководства. Тем не менее, в настоящий момент конфликты возникают среди сотрудников службы приёма и размещения. Причиной конфликтов является чрезмерная загруженность работников отдела, в котором остро стоит проблема найма ещё одного сотрудника.

Более серьёзными для руководителей парк-отеля«Орловский» являются конфликты с гостями. Сфера гостеприимства сама по себе характеризуется достаточным количеством потенциальных конфликтных ситуаций, которые в большинстве случаев связаны с неопределенностью ожиданий гостей. Каждый клиент гостиничного предприятия – уникален, а его ожидания от гостиничной услуги всегда специфичны. Понять потребности гостя и удовлетворить их в полной мере – непростая задача, которая требует высокого уровня профессионализма сотрудников, непосредственно связанных с общением с гостями. Зачастую данная ситуация усугубляется межкультурным характером гостиничного бизнеса, предполагающим различное понимание определённых нюансов в общении и обслуживании.

Конфликты, безусловно,наносят значительный вред имиджу и репутации гостиничного предприятия, а также самому сотруднику. Рассмотрим основные категории претензионных ситуаций и причины их возникновения в парк-отеле«Орловский». Большинствоконфликтных ситуаций в отеле можно разделить на следующие категории:

1.      Невыполнение или ненадлежащие предоставление гостиничных услуг. Это первая и наиболее часто встречающаяся категория жалоб, ведущих к конфликтным ситуациям в парк-отеле«Орловский». Происходит это по самым разным причинам. Например, турфирма, отправляющая гостей в отель,даёт гостям неверную или неполную информацию о категории гостиницы, её интерьере и других аспектах. В результате ожидания гостя не совпадают с реальной картиной, и гость, по его мнению, получает меньше условий для комфортного проживания, что может носить как незначительный, так и совершенно неприемлемый характер.

2.      Недостоверная или неточная информация о гостиничном продукте. Парк-отель«Орловский» стремится к максимально качественному выполнению своей работы и возложенным на него обязанностям. Тем не менее, иногда случается, что гости получают недостоверную или неточную информацию об услугах отеля, например, на каких-либо неофициальных сайтах или опять же от туроператора. В итоге гость не получает в гостинице именно ту услугу, на которую рассчитывал.

3.      Недовольство гостя работой персонала отеля. Особенностью сферы услуг в целом, и индустрии гостеприимства, в частности, является то, что персонал является неотъемлемой частью оказываемой услуги. От того, насколько вежливо, учтиво, открыто и доброжелательно будет вести себя сотрудник, зависит, какое впечатление об оказанной услуге и гостиничном предприятии останется у гостя. Клиенты отеля – это абсолютно разные люди, с различными ожиданиями, требованиями, менталитетом и характером. Задача работника – правильно понять потребности гостя и сделать всё возможное, чтобы их удовлетворить. Тем не менее, это получается не всегда, что приводит к возникновению противоречий и конфликтных ситуаций.

К какому бы типу ни относились возникающие недовольства, руководителипарк-отеля«Орловский» стремятся решить конфликтную ситуацию как можно раньше и как можно безболезненно. Любойрядовой сотрудник может обратиться к своему руководителю, имеющему достаточно полномочий и власти для разрешения сложившейся ситуации. При этом гостя следует внимательно выслушать и принести искренние извинения за то, что услуга не отвечает его ожиданиям. Гость должен чувствовать, что руководитель службы отеля находится на его стороне. Если проблема не может быть решена, то гостю предлагается оформить данный факт документально, корректнои достоверно изложив свои претензии. Жалобы регистрируются в специальном журнале гостиничного предприятия.

В зависимости от серьезности недостатков в обслуживании, гости, как правило,требуют от руководства отеля:

1. Устранить недостатки в оказываемой услуге без дополнительной платы за это.
2. Пересчитать стоимость оказываемой услуги и возвратитьгостю денежную сумму за невыполненным или ненадлежащим образомвыполненную услугу.
3. Повторнооказать услугу без дополнительной платы за это.
4. Возместить понесенные убытки.
5. Компенсировать гостью нанесенный моральный вред.

При выборе верной стратегии длярешенияабсолютно всех конфликтных ситуацийруководители парк-отеля«Орловский» стремятся к достижению следующих результатов:

а) конфликт следует погасить как можно быстрее и незаметнее для остальных гостей;

б) конфликтный гость должен по окончании разбирательства остаться доволен решением и сохранить лояльность к отелю.

Таким образом, парк-отель«Орловский» уделяет пристальное внимание вопросам урегулирования конфликтных ситуаций, возникающих в ходе его деятельности. В отеле разработан механизм работы с подобными ситуациями, которого должны придерживаться руководители отеля для наиболее эффективного решения конфликтов. Тем не менее, далеко не все конфликтные ситуации во взаимодействии гость-сотрудник удаётся уладить, поэтому компании есть куда стремиться в данном направлении.

На сегодняшними день можно выделить три направления в работе руководителей для стратегического управления конфликтами в работе руководителей парк-отеля«Орловский»:

• Долгосрочный уровень – работа над предупреждением возможных конфликтов в гостиничном предприятии,
• Среднесрочный уровень – выстраивание эффективной обратной связи с клиентами гостиничного предприятия для профилактики и эффективного урегулирования конфликтных ситуаций,
• Краткосрочный уровень – повышение эффективности работы с возникающими конфликтами.

Содержание стратегии управления конфликтами для руководителейпарк-отеля«Орловский» представлено в таблице 1.

Таблица 1. Содержание стратегии управления конфликтами впарк-отеле«Орловский»

Задачи	Инструменты	Мероприятия
Долгосрочный уровень
Устранение имеющихся на сегодняшний день жалоб со стороны клиентов и профилактика возникновения новых	Изучение мнений гостей отеля о сервисе (путем анкетирования, изучения отзывов на тематических сайтах и социальных сетях, проведения маркетинговых исследований)	1. Проведение косметического ремонта помещений, улучшение шумоизоляции 2. Приём на работу ещё как минимум одного сотрудника службы приёма и размещения
Улучшение имиджа гостиницы	Маркетинговое продвижение, повышение уровня сервиса	1. Составление плана маркетингового продвижения гостиницы 2. Повышение квалификации сотрудников гостиницы для повышения их профессионализма
Среднесрочный уровень
Выстраивание эффективной обратной связи с клиентами	Маркетинговые исследования, получение информации о гостях, работа с жалобами гостей на сайтах бронирования	1. Ведение страниц гостиницы в социальных сетях 2. Опросы и анкетирование гостей 3. Своевременная реакция на отзывы гостей на тематических сайтах
Задачи	Инструменты	Мероприятия
Поощрение гостей	Разработка системы поощрений гостей, направленной на повышение их лояльности	1. Разработка программы лояльности 2. Бонусы для гостей, комплименты от гостиницы, сувенирная продукция
Краткосрочный уровень
Совершенствование навыков работников в урегулировании конфликтных ситуаций	Создание стандартов поведения в конфликтных ситуациях	1. Разработка и внедрение стандартов поведения в конфликтных ситуациях для работников различных категорий 2. Оплата специализированных курсов для работников по данной тематике
Устранение и профилактика трудовых конфликтов	Программы снижения социально-трудовых противоречий	1. Организация мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. 2. Привлечение бизнес-тренеров для формирования благоприятного микроклимата в коллективе

Рассмотрим более подробно меры, которые рекомендуется предпринять руководству гостиничного предприятия в краткосрочной перспективе для решения конфликтов, возникающих среди сотрудников, и оценим их эффективность.

1. Найм ещё одного администратора в службу приёма и размещения гостиницы для снижения нагрузки на сотрудников и, как следствие, улучшения климата внутри коллектива.

2. Прохождение руководителем службы приёма и размещения дополнительного обучения по направлению «Управление трудовыми конфликтами в индустрии гостеприимства».

Результатом прохождения данного обучения должно стать:

• улучшение микроклимата внутри коллектива отеля;
• повышение качества сервиса в отеле;
• повышение лояльности гостей отеля;
• увеличение количества постоянных клиентов и появление новых.

Таким образом, данная стратегия управления конфликтами для руководителей парк-отеля«Орловский» позволяет поставить перед гостиничным предприятием конкретные цели разного уровня срочности. При этом каждой цели соответствуют определённые инструменты и задачи, направленны на совершенствование системы управления конфликтами в компании. Подобный стратегический подход к управлению конфликтами позволит руководству гостиничного предприятия выйти на более высокий уровень системы управления персоналом и обслуживания клиентов, поможет предотвратить развитие многих конфликтных ситуаций, что положительно скажется на конкурентоспособности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликты на предприятиях можно рассматривать с одной стороны как следствие противоречий его индивидуумов, с другой - как необходимую часть гармонии развития предприятия. Вовремя улаженные конфликты позволяют разрядить обстановку, вернуть членов предприятия к рабочему процессу, повысить авторитет руководителя, не позволить конфликту вмешаться в рабочий процесс предприятия и, в конечном итоге, решить те проблемы и задачи, которые стоят перед коллективом.

Причины конфликтов в организации скрываются как в индивидуальных особенностях каждой личности, так и в свойствах развития организации в процессе осуществления своей деятельности и особенностях построения отношений внутри неё. Нет предприятий и трудовых коллективов, в которых никогда не возникали бы конфликты. Как правило, чем энергичнее темпы работы компании, тем больше становится уровень конфликтности в организации. Поэтому особенно важно понимать, с каким именно типом конфликта организация имеет дело, понимать истоки возникновения конфликта, чтобы вовремя его предотвратить или разрешить.

Управление конфликтом представляет собой процесс воздействия на коллектив с целью устранить причины, породившие конфликт, и установить взаимоотношения участников конфликта согласно сложившимся нормам. Стратегия руководителя в процессе разрешения конфликта состоит в соответствующем управлении данным процессом, направлении неизбежных конфликтных ситуаций в конструктивное русло. Подобные конфликты необходимо разрешать с минимальными потерями для предприятия.

Для разрешения конфликта в первую очередь требуется осознать и проанализировать конфликтную ситуацию. Для этого необходимо определить причину и цели конфликта, при этом уделяя внимание неточности истинных и заявленных целей, и оценить потенциальную угрозу, то, к чему может привести конфликт. При определении причины конфликта нужно как можно точнее уяснить, что в действиях оппонента является недопустимым и что недопустимо для него самого. Это позволит избежать ошибок и неверных поступков, которые могут привести к ухудшению конфликтного состояния, а также выбрать подходящий ситуации стиль и метод разрешения конфликта. Следует понимать, что причина конфликта не всегда лежит на поверхности.

Именно руководитель компании в значительной степени влияет на управление конфликтами в организации. В его силах создать такую атмосферу внутри трудового коллектива, которая позволяла бы предотвращать появление конфликта. А при их возникновении, руководитель компании, благодаря своему авторитету и уважению в коллективе, а также полномочиям и власти, повлиять на развитие конфликта, направить его в конструктивное русло, избежать негативных последствий конфликта. Кроме того, от руководителя в значительно мере зависит система коммуникаций в компании, рациональность которой также определяет то, насколько эффективной окажется система управления конфликтами. В связи с этим, современным руководителям рекомендуется проводить профилактику возникновения конфликтов на предприятии, повышать свои навыки в области управления конфликтами, выстраивать эффективную систему коммуникаций и регулярно проводить оценку атмосферы внутри трудового коллектива для выявления негативных тенденций.

В работе была рассмотрена деятельность парк-отеля «Орловский».Был сделан вывод о том, чторуководителя парк-отеля «Орловский» уделяют пристальное внимание вопросам урегулирования конфликтных ситуаций, возникающих в ходе его деятельности. В отеле разработан механизм работы с подобными ситуациями, которого должны придерживаться руководители отеля для наиболее эффективного решения конфликтов.

Тем не менее, было выявлено, что не все конфликтные ситуации во взаимодействии гость-сотрудник удаётся уладить. Также внастоящий момент конфликты возникают среди сотрудников службы приёма и размещения. Причиной конфликтов является чрезмерная загруженность работников отдела, в котором остро стоит проблема найма ещё одного сотрудника.

В результате, в качестве меры по совершенствованию сложившейся ситуации была разработана стратегия управления конфликтами для руководителей парк-отеля «Орловский». Она содержит конкретные инструменты и мероприятия на долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном уровнях. Разработаны меры, которые рекомендуется предпринять руководству гостиничного предприятия в краткосрочной перспективе для решения конфликтов, возникающих среди сотрудников.Подобный стратегический подход к управлению конфликтами позволит руководителям гостиничного предприятия выйти на более высокий уровень системы управления персоналом и обслуживания клиентов, поможет предотвратить развитие многих конфликтных ситуаций, что положительно скажется на ее конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баландина Т.Р. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2014. - № 10. - С. 80-85.
2. Боробов В.Н. Конфликты в организации и основные методы работы руководителя по предотвращению конфликтов // Научный диалог: Экономика и менеджмент. – 2019. – С. 39-42.
3. Демчук А.Л. Управление экологическими конфликтами: критерии оценки эффективности // Государство и общество в пространстве власти и политических коммуникаций. Российская ассоциация политической науки / Гл. ред. А.И. Соловьев. Российская политическая энциклопедия (РОССПЭН). М., 2013.
4. Дунюшкина Н.А., Кудлаева А.Р. Конфликты в организации. Классификация конфликтов в организации, методы разрешения конфликтов // Евразийская экономическая конференция. – 2018. С. 61-63.
5. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В., Горбунова Ю.Н. Формирование конфликтологической компетентности как необходимого компонента управленческой культуры руководителя организации // Вестник Самарского государственного университета. Серия «Экономика и управление». 2015. № 9/1 (131). С. 230–244.
6. Куроптева А.С. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация: стратегии управления конфликтами // Диагностика и прогнозирование социальных процессов. – 2018. – С. 143-146.
7. МолокитинаТ.Е. Деятельность руководителя по профилактике межличностных конфликтов в профессиональной образовательной организации // Педагогика и современное образование: традиции, опыт и инновации. – 2019. – С. 205-211.
8. Насонова А.С., Шунейко А.А. Факторы, влияющие на возникновение конфликтов в производственной сфере // Успехи современной науки. - №3. – 2017. С. 175-177.
9. Оришев, А.Б. Социология: Учебное пособие, 2-е изд. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 224 с.
10. Решетникова К.В. Организационная конфликтология : учеб. пособие / К.В. Решетникова. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 175 с.
11. Фесенко, О. П. Практикум по конфликтологии или Учимся разрешать конфликты [Электронный ресурс] : практикум / — М. : ФЛИНТА, 2014. – 128 с.
12. Филатова А.Ф., Пузеп Л.Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. – 2015. - №2. – С. 34-40.
13. Целютина Т. В., Линкина Д. Л., Поляков А. Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: стратегии управления конфликтами // Перспективы Науки и Образования. - 2015. - №1 (13). – С. 135-139.
14. Щегулин А.В. Научно-практические рекомендации по оценке эффективности управления трудовыми конфликтами как формой социально-трудовых отношений в организациях рекламной сферы // Науковедение. - №4. – 2016. - С. 1-10.
15. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - Ч. 1. - С. 52.

Вопрос 2

Возникновение конфликтной ситуации в компании «Строитель» связано сразу с несколькими причинами. В первую очередь, в данной ситуации присутствует различие в интересах участников конфликта. Генеральный директор компании, будучи одновременно одним из её собственников, ставит главное своей целью извлечение максимального уровня прибыли. В его понимании, если условия контракта выполняются, компания стабильно работает, а бухгалтер получает базовый оклад и годовые премии, то у бухгалтера, пусть даже квалифицированного, нет причин требовать больше, чем это было оговорено ранее.

Это идёт вразрез с интересами бухгалтера, который считает, что его вклад в развитие компании на сегодняшний день недооценён. Действительно, его труд оплачивается в соответствии с условиями контракта. Однако данный контракт был подписан до того, как бухгалтер проявил себя таким важным и успешным сотрудником. В связи с этим, бухгалтер полагает, что имеются основания пересмотреть существующую и оговоренную в контракте систему вознаграждения.

В качестве второй причины конфликта можно назвать ошибку управления. Со стороны генерального директора крайне нерационально недооценивать вклад ценного сотрудника, который действительно в значительной степени обеспечил успех предприятия на рынке. Генеральный директор, будучи управленцем, должен проявлять гибкую позицию по отношению к подчинённым, а в случае компании «Строитель» директор лишь упорно отстаивает своё нежелание дополнительно поощрять ценного сотрудника.

Безусловно, директор не должен по первому требованию работника поднимать ему зарплату повышать расходы на персонал. Однако грамотный руководитель знает, что помимо материального вознаграждения, существуют также нематериальные поощрения. Вполне вероятно, что, если бы директор признал вклад бухгалтера в общее дело, выразил бы ему благодарность, рассмотрел возможность какого-либо дополнительного поощрения, бухгалтер бы не чувствовал разочарования от работы, а напротив, проявил лояльность. Сотрудникам очень важно знать, что их ценят, что их вклад в работу по достоинству оценён руководством. А в случае компании «Строитель», бухгалтер, помимо отсутствия желаемого материального вознаграждения, также испытывает разочарование, которое вполне может привести к профессиональному выгоранию. И в таком случае, даже если бухгалтер не станет менять место работы и продолжит свою деятельность в компании «Строитель», эффективность его деятельности будет снижаться.

В качестве ещё одной причины конфликта можно назвать отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий, стандартных способов защиты интересов работников. Поскольку владельцы компании работают непосредственно в компании, занимают руководящие должности, все решения сосредоточены только в их руках. И если директор окончательно решит, что уровень оплаты труда бухгалтера достаточен и не требует повышения, вероятнее всего именно его слово будет последним. Если в компании не выработана система объективных критериев оценки результатов работы сотрудников, то характер такой оценки становится субъективным, что и наблюдается в компании «Строитель», директор которой считает вклад бухгалтера недостаточным для повышения размера оплаты его труда.

Наконец, причина конфликта - неудовлетворительные коммуникации. В силу своих личностных качеств, а также стиля руководства, генеральный директор закрыт от диалога и видит перед собой только одну цель – извлечение максимального уровня прибыли. В результате он просто не слышит того, что до него пытается донести сотрудник, и не готов обсуждать проблему. В результате стороны не взаимодействуют друг с другом, а без конструктивного диалога конструктивное решение конфликта просто невозможно.

Итак, определив причины конфликта, спрогнозируем возможные его последствия для того, чтобы максимально обоснованно разработать программы по решению конфликта.

Последствиями конфликта в компании «Строитель» могут стать:

1. Дальнейшее уклонение от конфликта может привести к увольнению бухгалтера, ценного сотрудника, благодаря профессионализму и упорному труду которого компании удаётся достигать успеха. Подобное можно допустить только в том случае, если генеральный директор уверен, что сможет найти полноценную замену работнику. Но даже в таком случае следует понимать, что потребуется время на передачу дел, на адаптацию нового сотрудника в компании, понимания специфики работы в ней. При этом существует риск, что нанятый бухгалтер не сможет обеспечить того результата, которого достигал существующий бухгалтер.
2. Решение конфликта методом принуждения может привести к тому, что бухгалтер продолжит свою работу без повышения вознаграждения. В данном случае компании удастся сохранить средства, но следует учитывать, что у бухгалтера останется ощущение несправедливости от решения конфликта. Вполне возможно он начнёт винить себя (я недостоин повышения вознаграждения, значит, я плохой работник), что негативно скажется на результатах работы. А возможно он затаит обиду на руководство, что также повлечёт за собой только урон интересам компании. Также это может привести к профессиональному выгоранию. Наконец, он может просто разочароваться в работе, начать искать другие вакансии и однажды просто уволиться по собственному желанию. В таком случае компании необходимо будет в короткие сроки искать замену, что достаточно сложно.
3. Компромисс между бухгалтером и генеральным директором, предполагающий, что обе стороны конфликта пойдут на взаимные уступки. В данном случае подразумевается, что генеральный директор частично пойдёт на уступки бухгалтеру и предложит вариант повышения вознаграждения, который бы его устроил. В свою очередь, бухгалтер оценит, подходит ли ему вариант, предложенный генеральным директором. В ходе переговоров стороны конфликта придут к такой системе вознаграждения, которая бы устроила их обоих.
4. Уступка со стороны генерального директора и полное удовлетворение требований бухгалтера может привести к тому, что директор, будучи человеком, склонным к соперничеству, будет чувствовать себя проигравшим. Это может стать причиной возникновения негативных чувств у генерального директора к своему сотруднику, что в перспективе крайне отрицательно скажется на их совместной работе и на эффективности деятельности предприятия.
5. Сотрудничество генерального директора и бухгалтера может заключаться в том, что стороны, ориентируясь на собственные интересы, но также учитывая интересы другой стороны, разработают взаимовыгодные условия, при которых требования бухгалтера могут быть удовлетворены в той или иной мере. Например, может быть сформирована конкретная, объективная и понятная система критериев оценки результата работы бухгалтера, в соответствии с которой он сможет получить определённое вознаграждение. Система таких критериев должна удовлетворять обе стороны конфликта. В результате генеральный директор сможет удовлетворить свою потребность в соперничестве, в достижении своей цели. А бухгалтер повысит свою заинтересованность в эффективности своей работы, поскольку от неё будет напрямую зависеть его вознаграждение. При этом бухгалтер будет понимать, что его услышали, оценили, и что повышение его вознаграждения теперь в его руках и будет зависеть от его результативности.

Таким образом, наиболее рациональным решением конфликта в компании «Строитель», на наш взгляд, является сотрудничество. Далее разработаем программу по решению конфликта в соответствии с выбранной нами стратегией.

Программа по решению конфликта в компании «Строитель» в соответствии с выбранной стратегией сотрудничества должна включать следующие этапы:

Этап 1. Первичные переговоры, на которых бухгалтер, как сторона конфликта, должна в письменной форме отразить свои требования. При этом настоятельно рекомендуется также сформулировать те достижения, те успехи, которых компания смогла достичь благодаря работе бухгалтера. Это связано с тем, что генеральный директор может не в полной мере осознавать, а значит, недооценивать тот вклад, который внёс бухгалтер в работы фирмы. Подобный подход позволит обеспечить обоснованность требований, выдвигаемых бухгалтером и объективность картины, которая сложится у генерального директора в отношении работы своего сотрудника. При этом на данных переговорах рекомендуется присутствовать сотруднику кадровой службы компании, который также обеспечивал бы большую объективность коммуникационного процесса между руководителем и подчинённым, а также смог бы оптимизировать данный процесс с помощью профессиональных навыков и умений специалиста работы с персоналом.

Этап 2. Оценка генеральным директором обоснованности требований бухгалтера, анализ информации о его работе и разработка объективной и понятной системы критериев оценки результата работы бухгалтера, в соответствии с которой он сможет получить определённое вознаграждение. Разрабатывать данную систему критериев стоит также при участии службы управления персоналом, которая призвана обеспечить объективность системы и независимый взгляд на неё. При этом генеральному директору рекомендуется провести анализ как можно большего объёма информации, чтобы сформировать для себя наиболее полную картину о работе бухгалтера и его значимости в компании. Также рекомендуется стремиться к максимально возможной объективности этой картины, без личностных оценочных суждений. В этом, как мы уже отметили, должна помочь служба управления персоналом.

Этап 3. Переговоры, на которых до сведения бухгалтера доносят разработанную систему критериев оценки результата работы, в соответствии с которой он сможет получить конкретное вознаграждение. Генеральному директору рекомендуется разъяснить сотруднику, что руководство ценит его вклад в развитие компании и поэтому предлагает возможность получения дополнительного вознаграждения, при условии выполнения конкретных критериев. Бухгалтеру рекомендуется в спокойной обстановке, без спешки ознакомиться с системой критериев, при необходимости сформулировать возражения или замечания и донести их до руководителя.

Далее сторонам при участии сотрудника службы управления персоналом рекомендуется совместными усилиями прийти к такому варианту системы критериев оценки результата работы бухгалтера, в соответствии с которой он сможет получить конкретное вознаграждение, который устроил бы обе стороны. При необходимости стороны могут сделать перерыв и перенести повторные переговоры на необходимы срок, чтобы не торопиться с окончательным решением, которое может стать поспешным, и тогда стороны не будут удовлетворены результатами решения конфликта.

Этап 4. На заключительном этапе сторонам рекомендуется подписать официальное соглашение, в котором была бы отражена система вознаграждения бухгалтера, принятая в результате прошедших переговоров и на основании которой бухгалтер компании в дальнейшем будет получать вознаграждение за свой труд.

Таким образом, разработанная программа по решению конфликта в компании «Строитель» в соответствии с выбранной стратегией сотрудничества, позволит решить возникший конфликт таким образом, чтобы обе стороны были удовлетворены результатом его разрешения. Генеральный директор, с помощью такого подхода, сможет замотивировать своего сотрудника на более усердный труд, что в перспективе повысить эффективность деятельности компании. Кроме того, генеральный директор в полной мере удовлетворит свою потребность в соперничестве, которая свойственна его личности. При этом бухгалтер компании, во-первых, испытает моральное удовлетворение от того, что его ценят в компании и признают значимость его вклада в успешную работу фирмы. А во-вторых, получит возможность дополнительного вознаграждения, к которому он стремился.

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ (КУРСОВОЙ ПРОЕКТ)

Обучающийся __Трошева Ксения Игоревна_______________________________________

(ФИО полностью, группа)

Направление/специальность подготовки: Менеджмент/Управление .

^{(код и наименование направления /специальности подготовки)}

Профиль/специализация: Менеджмент/Управление человеческими ресурсами .

^{(наименование профиля/специализации)}

Форма обучения:Очно-заочная__________

^{(очная, очно-заочная, заочная)}

Курсовая работа (курсовой проект) на тему:Стратегии поведения рукаводителей в условиях конфликтной деятельности ____________________________________

^{(наименование темы)}

По дисциплине_Психология в управлении персоналом ___________

^{(наименование дисциплины)}

Рецензент: ____________________________________________________________________________

(Ф.И.О. полностью, ученая степень, звание)

_____________________________________________________________________________

Критерий	Максимум баллов	Оценка в баллах	Комментарий[19]
1. Обоснование актуальности темы исследования, четкое определение целей и задач исследования	15
2. Список использованной литературы актуален и составлен в соответствии с требованиями: нормативные и регламентирующие документы, научная литература, источники периодической печати, интернет ресурсы.	15
3. Содержание работы – соответствие заданию, последовательность и логичность изложения материала	20
4. Актуальность методов и их аргументированность, полнота полученных результатов задачам курсового проектирования.	20
5. Анализ результатов, логичность и полнота предлагаемого решения, степень соответствия полученного решения предмету и объекту исследования	15
6. Оформление работы: наличие и качество, информативная полнота по теме исследования рисунков, таблиц, диаграмм .	15
Итого за работу баллов	Max.100

Курсовая работа (курсовой проект) не может быть рекомендован к защите, если сумма баллов составляет менее 50.

Курсовая работа (курсовой проект) к защите рекомендуется с оценкой _________________ / ²

^{(указать прописью и цифрой)}

Курсовая работа (курсовой проект) не рекомендуется к защите²

Подпись рецензента _________________/ ______________ /

Дата __________________________

____________________________² (нужное – подчеркнуть)

Декану факультета (Директору института)

________________________

От студента(ки) группы:ЛБМ-302 УЧР

ФИО (полностью) Трошевой Ксении Игоревны

Специальности/направления подготовки: Менеджмент/ Управление человеческими ресурсами

Моб.тел.+79269752315

Заявление

Прошу Вас утвердить тему курсовой работы/курсового проекта по дисциплине: Психология в управлении персоналом______________

^{(наименование дисциплины)}

^ТЕМА: Стратегии поведения рукаводителей в условиях конфликтной деятельности ___

Дата __________________

Обучающийся	Трошева Ксения Игоревна
	(ФИО)		(подпись)
Согласовано:
	(ФИО руководителя КР)		(подпись)
	(ФИО заведующего кафедрой)		(подпись)

1. Насонова А.С., Шунейко А.А. Факторы, влияющие на возникновение конфликтов в производственной сфере // Успехи современной науки. - №3. – 2017. С. 175. ↑

2. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - Ч. 1. - С.53. ↑

3. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - Ч. 1. - С. 53. ↑

4. Дунюшкина Н.А., Кудлаева А.Р. Конфликты в организации. Классификация конфликтов в организации, методы разрешения конфликтов // Евразийская экономическая конференция. – 2018. С. 62. ↑

5. Фесенко, О. П. Практикум по конфликтологии или Учимся разрешать конфликты [Электронный ресурс] : практикум / — М. : ФЛИНТА, 2014. – С. 115. ↑

6. Оришев, А.Б. Социология: Учебное пособие, 2-е изд. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 129. ↑

7. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - Ч. 1. - С. 54. ↑

8. Куроптева А.С. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация: стратегии управления конфликтами // Диагностика и прогнозирование социальных процессов. – 2018. – С. 144. ↑

9. Баландина Т.Р. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2014. - № 10. - С. 81. ↑

10. Куроптева А.С. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация: стратегии управления конфликтами // Диагностика и прогнозирование социальных процессов. – 2018. – С. 144. ↑

11. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - Ч. 1. - С. 54. ↑

12. Щегулин А.В. Научно-практические рекомендации по оценке эффективности управления трудовыми конфликтами как формой социально-трудовых отношений в организациях рекламной сферы // Науковедение. - №4. – 2016. - С. 5. ↑

13. Боробов В.Н. Конфликты в организации и основные методы работы руководителя по предотвращению конфликтов // Научный диалог: Экономика и менеджмент. – 2019. – С.40. ↑

14. Филатова А.Ф., Пузеп Л.Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. – 2015. - №2. – С. 35. ↑

15. Целютина Т. В., Линкина Д. Л., Поляков А. Н.Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: стратегии управления конфликтами // Перспективы Науки и Образования. - 2015. - №1 (13). – С. 138. ↑

16. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В., Горбунова Ю.Н. Формирование конфликтологической компетентности как необходимого компонента управленческой культуры руководителя организации // Вестник Самарского государственного университета. Серия «Экономика и управление». 2015. № 9/1 (131). С. 240. ↑

17. МолокитинаТ.Е. Деятельность руководителя по профилактике межличностных конфликтов в профессиональной образовательной организации // Педагогика и современное образование: традиции, опыт и инновации. – 2019. – С. 210. ↑

18. Официальный сайт парк-отеля «Орловский». Режим доступа: https://www.orlowsky.ru/. Дата обращения: 16.06.2020. ↑

19. Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑