Управление поведением в конфликтных ситуациях (конфликт как процесс и его типы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение конфликтов имеет огромное значение для гармоничного функционирования организации. Человеческие ресурсы, являющиеся неотъемлемой частью процесса деятельности любой структуры, представляют собой совокупность различных качеств сотрудников. В свою очередь каждый работник является индивидуумом, имеет свои собственные особенности и характеристики, поэтому руководству очень сложно предугадать поведение сотрудников при принятии тех или иных управленческих решений.

Для организации бесперебойной работы всех подразделений предприятия руководству необходимо иметь представление о возможных причинах возникновения конфликтов, разбираться в их типах, а так же знать о возможных стилях и методах выхода из конфликтной ситуации.

Таким образом тема данной курсовой работы является важной и актуальной, так как любой руководитель заинтересован в скорейшем разрешении конфликтов, возникающих в его подразделении или организации в целом. В противном случае, неразрешенные конфликты могут нанести к необратимым последствия и ущерб организации.

Цель курсовой работы - проведение теоретических исследований и изучение методов и стилей управления поведением при конфликтных ситуациях. Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретическое исследование конфликтов и их типов;

- изучение возможных стилей и стратегий поведения при возникновении конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ возможных вариантов поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

Объектом исследования данной работы является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом - подходы к управлению конфликтной ситуацией.

Управление поведением в конфликтных ситуациях – это одна из важнейших задач менеджера любой организации. Авторы, используемой литературы, отмечают огромное разнообразие типов и видов конфликтов, а так же их негативные и позитивные последствия. Такое разнообразие конфликтов говорит о невозможности полноценного их исключения в деятельности организации.

При изучении темы использовалась литература как отечественных, так и зарубежных авторов. Понятие конфликта настолько широко, что существует отдельная наука, изучающая данное явление – конфликтология. Кроме того в работе использованы учебники по психологии, менеджменту и управлению персоналом.

1. ПРИРОДА И ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований, так же существует огромное количество видов конфликтов. Далее раскроем эти понятия подробнее.

1.1 Определение понятия «конфликт»

Приступая к изучению темы курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, в первую очередь необходимо определить, что представляет собой конфликт.

«Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое».^[1]

«Конфликт – столкновение противоположных интересов, противоречие во взглядах и в отношениях между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами».^[2]

«Конфликт можно определить как осознанное столкновение, противоборство минимум двух людей, группы, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, установок и ценностей, существенно значимых для личностей или групп».^[3]

«Конфликт – это только различие точек зрения на какое-нибудь явление или процесс, реализующийся в поведении одной стороны (личность, группа, организация в целом), затрагивающем интересы другой стороны».^[4]

«Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны».^[5]

Анализ литературы, показывает, что, несмотря на всё многообразие определения конфликта, все они подчеркивают противоречие, возникающее между сторонами из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия сторон и их открытого столкновения.

Синонимами "конфликта" являются следующие понятия:

• спор или соперничество — соревнование за достижение цели;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение.

Работающие в одной организации люди различны между собой: они по-разному воспринимают ситуацию, в которых оказываются. Следствием такого различия в восприятии является несогласие друг с другом.

В совместной жизни или на работе интересы всех участников не могут быть все время схожими. Основными разногласиями являются: несхожесть интересов и целей; права, ответственность или их отсутствие.

При изучении конфликта можно выделить его объект и субъект. «Объектом конфликта становится то, что вызывает противодействие участников, является основой их спора. В качестве субъекта могут выступать отдельные личности, социальные группы, т.е. те, кто вступает в конфликт, оспаривает мнения, интересы, цели друг друга».^[6]

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)

• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

В данной курсовой работе мы будем рассматривать конфликты, которые возникают внутри организации, причинами возникновения (объектом) таких конфликтов могут стать: «совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация»^[7].

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода - это обусловлено несовпадением интересов участников конфликта, их психологическими различиями, а так же случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, последствия конфликтов могут быть прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда нет возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не усложнять отношений и сохранять сдержанность. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.^[8]

«В нормальном коллективе конфликт – обязательная составляющая психологического климата, так как люди различаются способностями, склонностями, характером, темпераментом, уровнем профессионализма. Потому было бы противоестественным, если бы они все воспринимали окружающий мир абсолютно одинаково».^[9]

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов. Модель конфликта как процесса представлена на рисунке 1.1.^[10]

Рассмотрим рисунок 1.1 – первые три блока представляют собой момент в который может сложится конфликтная ситуация. «Конфликтная ситуация – это противоречие, представляющее собой скрытое противоборство двух и более участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы».^[11]

При возникновении конфликтной ситуации противоборствующие стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на потребности другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (например: сокращение штата трудового коллектива), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой следующую фазу конфликта.

«Инцидент – это открытое столкновение противоборствующих сторон. Он представляет собой повод для проявления противоречий, обусловивших конфликт».^[12]

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

При дальнейшем течении конфликта происходит кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда.

Последняя фаза – разрешение конфликта.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.^[13]

Управленческая ситуация

Источник конфликта

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликт происходит

Конфликта не происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта

Рисунок 1.1 – Модель конфликта как процесса

Возможны следующие функциональные последствия конфликта: проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, которые могут привести к новым конфликтам.

Конфликт также может уменьшить возможности группового мышления, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Если руководитель не сумеет найти эффективного способа управления конфликтом, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.^[14]

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, т.к. могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Самыми распространенными причинами, вызывающими конфликты, являются:

- ошибки в процессе принятия управленческих решений;

- низкий уровень корпоративной культуры;

- сопротивление изменениям в организации со стороны менеджеров и персонала;

- сбои в системе управления;

- инциденты между рабочими группами;

- нарушение профессионального общения руководителей с подчиненными;

- отрицательная групповая мотивация;

- уход руководителей от ответственности, боязнь риска и принятия решений;

- наличие внутригрупповых претензий;

- наличие межгрупповых претензий;

- противоречивый характер информации, поступающий в рабочие группы;

- наличие отрицательных групп внутри организации;

- взаимное недоверие руководителей и подчиненных;

- плохой организационный климат и др.^[15]

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за несогласования формальных организационных целей и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны работодателя, выполняет некачественно свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.

Организационные конфликты возникают и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), нет продуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты – это результат низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, недостаточная информированность менеджера и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или производственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.^[16]

В зависимости от места возникновения конфликта относительно организационной структуры компании конфликты можно разделить на: вертикальные, горизонтальные, линейно-функциональные и ролевые.

Вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.^[17]

Многообразие причин инцидентов порождает разнообразие видов конфликтов, или, иначе говоря, уровней конфликтов: внутриличностные, конфликт личности и группы, межличностный и межгрупповой конфликты.^[18]

Внутриличностный конфликт происходит внутри человека и часто выступает как конфликт целей, взглядов или конфликт между целями и взглядами, рациональным и эмоциональным. Например, если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Так же внутриличностный конфликт может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. При внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. ^[19]

Конфликт личности и группы может выступать как конфликт вертикальный – между руководителем и подчиненными – и как конфликт горизонтальный – между членом группы и всем остальным коллективом. ^[20]

Примерами такого конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

- коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

- в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол жен быть формальным руководителем, но вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

- стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Межгрупповой конфликт – это конфликт между различными группами внутри организации, который порождается либо функциональными различиями в их деятельности, либо дефицитностью ресурсов, либо различиями во взглядах, связанных с достижением цели. В отдельных случаях межгрупповой конфликт возникает между неформальными группами, действующими внутри организации. Причиной этого конфликта обычно бывает борьба за влияние на руководителя или стремление добиться собственных групповых интересов. Межгрупповые конфликты особенно опасны для организации, поскольку их разрушительная сила значительно больше, чем всех других.^[21]

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

Резюмируя всё выше сказанное стоит отметить, что несмотря на всё разнообразие видов конфликтов, причин или места их возникновения – конфликт это нормальное явление для любой организации. Ввиду огромного разнообразия факторов влияющих на результаты управленческих решений предугадать поведение того или иного индивида или группы не представляется возможным. Однако существует огромное количество способов минимизации возникновения конфликтных ситуаций о которые мы рассмотрим в следующей главе данной работы.

2. СПОСОБЫ И МЕТОДЫ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

В реальной жизни не просто выяснить истинную причину конфликта и оперативно найти адекватный способ его разрешения. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы возникший конфликт, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), т.к. его последствия могут принести немалый ущерб для организации в целом.

Когда люди сталкиваются с какой либо ситуацией, например, выполнением какой-то работы, то, чтобы справиться с этой ситуацией, они должны играть определённую роль.^[22] На работе термин роль описывает то, как должен поступать человек при выполнении своих должностных обязанностей.

Однако у многих руководителей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать такие ориентиры, как:^[23]

- умение отличить главное от второстепенного;

- внутреннее спокойствие;

- эмоциональная зрелость и устойчивость;

- знание меры воздействия на события;

- умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

- готовность к любым неожиданностям;

- восприятие действительности такой, какая она есть;

- стремление к выходу за рамки проблемной ситуации;

- наблюдательность;

- дальновидность;

- стремление понять других, их помыслы и поступки;

- умение извлекать опыт из всего происходящего.

Можно выделить две модели поведения участников конфликта:

• деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

• конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех.

Каждый конфликт сопровождается повышенной эмоциональной напряженностью, возникновением мотивов, направленных на противодействие с оппонентом. В случаях, когда участникам трудно сконцентрироваться на предмете разногласий или противостояние затягивается, отрицательные эмоции и конфликтные мотивы, могут занять доминирующее положение в споре. Следствием такого развития событий становится снижение эффективности деятельности, разделение коллектива на противоборствующие группировки, уменьшение их взаимодействия, придание первостепенного значения победе в конфликте над соперником, нагнетание атмосферы враждебности, дестабилизация коллектива. Такой конфликт наносит вред организации и характеризуется как деструктивный.^[24]

В нормальном коллективе конфликт – обязательная составляющая психологического климата, так как люди различаются способностями, склонностями, характером, темпераментом, уровнем профессионализма. Потому было бы противоестественным, если бы они все воспринимали окружающий мир абсолютно одинаково. Только через конфликт может быть реализован весь потенциал, имеющийся в коллективе, что особенно важно в современном мире, когда инновация выступает решающим фактором конкурентных преимуществ. Однако это положительное воздействие конфликт оказывает на коллектив только в том случае, если он завершается совместно принятым решением и служит дальнейшему развитию организации, т. е. носит конструктивный характер.^[25]

2.1 Стили поведения при конфликтной ситуации

В зависимости от сложившейся конфликтной ситуации руководитель может выбрать один из следующих стилей поведения:^[26]

1. Наиболее распространенным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворение в первую очередь собственной заинтересованности. Проявляется, как желание надавить на оппонента, навязать ему свои интересы, используя власть и принуждение.

Эффективность этого стиля возможна, если руководитель имеет большую власть над подчиненными. Применяется когда руководитель должен принять непопулярное решение, однако наличие у него достаточных полномочий позволяет сделать данный выбор. Так же этот стиль допустим если руководитель предпочитает во взаимодействие с подчиненными авторитарный стиль. Однако у персонала с высокой степенью образованности этот стиль может вызвать возмущение, такая стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2. Компромисс – вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.^[27] Основой данного стиля является то, что стороны пытаются урегулировать разногласия, путем взаимных уступок. Такая способность высоко ценится при принятии управленческих решений, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт, а так же ведет к удовлетворению обеих сторон.

Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки.^[28]

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернативных вариантов выхода из ситуации, что в свою очередь может привести к вероятности принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса допустим в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Стиль приспособления предполагает, что одна из сторон на первый план ставит не собственные интересы, а восстановление нормальной рабочей обстановки и готова пойти ради этого на уступки. Примерами ситуаций, в которых применим данный стиль, следующие: важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не важен для одного из участников; благоприятные отношения более предпочтительны, чем собственная точка зрения; у участника недостаточно шансов для победы.

Следует также отметить, что при этом стиле в результате "замятия" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете на её основе может вновь возникнуть конфликтная ситуация.

4. Игнорирование или уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.^[29] Обычно он избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль уклонения рекомендуют к применению в следующих ситуациях:

- когда источник разногласий несущественен в сравнении с другими более важными задачами, а, следовательно, не стоит тратить на него силы;

- противоположная сторона понимает, что не может решить вопрос в свою пользу;

- у оппонента мало власти для решения проблемы желательным для него способом;

- оппонент хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- немедленно пытаться решить проблему опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- у оппонента был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.^[30]

В случае если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, переосмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для конфликта нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут ухудшиться.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее сложный стиль, но с тем же более эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это принятие оптимального решения всеми сторонами конфликта, способного удовлетворить интересы всех сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с различными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучшее решение, приемлемое для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет вариант решения, удовлетворяющий все стороны.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они удовлетворяют интересы обеих сторон и все принимали участие в процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

- если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

- основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

- необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Руководители, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

• при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

• они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

• они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

• они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.^[31]

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу используя силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и т.п.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и приведет к неблагоприятному результату.

7. Стратегия предупреждения представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить вражду и, начав переговоры - найти приемлемое решение.

Реализуя стратегию преодоления, руководитель владеет ситуацией, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы и позиции сторон, учитывает интересы каждой стороны, и вместе со всеми участниками пытается найти выход из сложившегося ситации, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель может применить административные меры.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим или представлен как единственно возможный. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

2.2 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших с точки зрения реализации задач, которая стоит перед руководителем, - это разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.^[32]

Стоит обратить внимание на управление теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, собственных ошибок или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.^[33]

Решение конфликта может быть частичным, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные причины конфликта, или полное - когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения на всех уровнях.

Так, если стороны, в конфликтной ситуации, вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них осталось стремление достичь своих первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Существует методы управления конфликтами, которые в зависимости от поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельно взятую личность и представляют собой правильную организацию своего собственного поведения, здесь необходимо умение высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции противостоящей стороны. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. Этот метод может быть эффективен в случаях, когда человек рассержен или недоволен. Метод позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свою принципиальную точку зрения.

Структурные методы воздействуют в основном на участников организационных конфликтов, которые возникают из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требовании к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. ^[34]

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. ^[35]

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение целей организации, помогают другим структурам данной организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.^[36]

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1. Определение проблемы.

2. Выявление решений, которые приемлемы для всех сторон конфликта.

3. Концентрация внимания на проблеме, а не на личных качествах конфликтующих сторон.

4. Создание атмосферы доверия, путем увеличения взаимного влияние и обмена информацией.

5. Создание положительного отношения друг к другу, проявление симпатии и выслушивая мнения сторон, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений для конфликтующих сторон.^[37]

Правильно организованные переговоры, проходят последовательно в несколько стадий:

- подготовка к началу переговоров (диагностика состояния дел, определение сильных и слабых сторон участников конфликта, прогнозирование расстановки сил, выявление представителей групп конфликтующих на переговорах);

- предварительный отбор позиций (официальные заявления участников переговоров);

- поиск взаимоприемлемого решения (стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника);

- завершение (выход из возникшего кризиса).

Типичные ошибки, допускаемые при проведении переговоров:^[38]

• превращение переговоров в процесс подсчета очков, набранных сторонами;

• долгий поиск «правых» и «виноватых»;

• отказ от подхода: «говорить по делу»;

• отказ рассматривать любой разговор с представителями сторон как переговорный;

• оценка переговоров как провалившихся, когда они заходят в тупик;

• смешивание упорства в переговорах с упрямством;

• отсутствие фиксированной оценки характерных черт чьего-либо переговорного стиля и его воздействия на участников переговоров;

• непонимание манипуляций как собственных, так и другой стороны;

• отношение к перерывам в ходе переговоров как к признаку слабости;

• рассмотрение совместного поиска решения как отступления другой стороны;

• откровенная грубость, рассматриваемая как норма общения;

• авторитарность поведения как следствие отсутствия умения вести переговоры в условиях равноправия сторон.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы и насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Не один, из перечисленных стилей разрешения конфликта, не может быть выделен как самый лучшей, или универсальный. В некоторых случаях, принято считать, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс.

Психологи описывают четыре вида отношения руководителя к конфликтной ситуации:^[39]

1. Стремление избежать неприятностей. Руководитель ведет себя так, будто ничего не произошло. Он не замечает конфликта, уходит от решения вопроса, пускает случившееся на самотек, не нарушает видимого благополучия, не осложняет собственную жизнь. В результате увеличивается количество случаев нарушается дисциплины, ухудшается социально-психологический климат, так как в конфликт втягивается все большее количество людей, нерешенные споры начинают разрушать коллектив.

2. «Реалистическое» отношение к действительности. Руководитель ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой — не портить отношения с людьми. В этом случае руководитель идет на поводу у оппонентов стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами и обещаниями. Но такие поблажки приводят к снижению авторитета, подчиненные перестают его уважать.

3. Активное отношение к случившемуся. Руководитель признает наличие критической ситуации и не скрывает конфликта от вышестоящих начальников и коллег. Он не игнорирует случившееся и не пытается угодить всем, а действует в соответствии с собственными моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности конфликтующих подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация внешнего благополучия, прекращения ссор, нарушений дисциплины.

4. Творческое отношение к конфликту. Руководитель ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями. В этом случае он сознательно и целеустремленно, с учетом всех сопутствующих явлений находит выход из конфликтной ситуации. Он учитывает объективные и субъективные причины конфликта, не принимает скороспелых решений.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.^[40]

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить сразу, целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каким образом эти переговоры должны пройти для удовлетворения обеих сторон.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них и учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то может стать началом других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Чтобы избежать конфликтаНачало формы

Чтоб с сотрудниками или между сотрудниками, руководителю необходимо соблюдать следующие правила субординации:

• вежливо и спокойно общаться с подчинёнными, быть твердым, но не допускать грубости;

• выражать недовольство подчиненному за некачественную работу только в личном разговоре;

• при это выражать похвалу сотруднику следует при всем коллективе, это будет приятно для работника, а так же мотивирует другой персонал;

• в равных условиях одинаково относиться ко всем сотрудникам;

• принимать решения, выслушав все возможные варианты;

• не быть источником конфликтов;

• пресекать склоки, сплетни и ябедничество;

• при возникновении личностной неприязни между сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу.

Руководители должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Не следует считать, что инциденты в коллективе порождаются только ошибками руководителя. Рабочий климат во многом зависит от того, какими характеристиками обладают люди, составляющие коллектив, и это обстоятельство необходимо постоянно учитывать при приеме людей на работу, аттестации их, формировании команд и других групп, выполняющих совместную работу.^[41]

Наиболее важными факторами, влияющими на поведение человека на работе являются:

- Индивидуальные различия – что подходит для одного человека, может совершенно не подойди для другого. У всех разные способности, склонности и интеллект, а, следовательно, руководству нужно быть очень внимательными при распределении должностных обязанностей.

- Характер – люди сложны, поэтому должен всегда присутствовать баланс между потребностями персонала и требованиями руководства.

- Суждения – необходимо быть осторожным и не упрощать причинно следственные связи.

- Ориентация – окружающие факторы влияют на мотивацию в работе.

- Роли – необходимость пояснения какого поведения ожидают от сотрудников, а так же обеспечение соответствующих элементов.

В качестве рекомендаций для подчинённых сотрудников, для снижения возможности возникновения конфликтных ситуаций, можно выделить следующие:^[42]

• необходимо выделять приоритеты в работе;

• уметь говорить «нет»;

• иметь отлаженные отношения с руководством;

• уметь обсуждать проблемы.

Руководитель так же должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть вышестоящая организация, которая может приказать прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения или же это могут быть посредники.

Урегулирование конфликтов с участием третьей стороны – особый вид деятельности, которая называется медиацией. В зависимости от остроты конфликта и особенностей оппонентов медиатор может использовать один из шести основных типов урегулирования: третейский судья, арбитр, посредник, консультант, помощник или наблюдатель.^[43]

Руководитель должен понимать, что, ввиду различия причин конфликтов, способы их разрешения также будут различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от огромного количества факторов, в том числе от причин его возникновения и характера взаимоотношений между руководством и конфликтующими группами. При возникновении конфликта невозможно дать жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, может быть несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло стороны конфликта. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Из всего выше описанного можно сделать вывод: независимо от причин возникновения конфликта можно найти выход из сложившейся ситуации. Продолжительность разрешения конфликта зависит как от опыта руководителя, так и личностных характеристик участников конфликта. Имея в своём арсенале большое количество возможных методов разрешения конфликта, руководитель способен принять наиболее эффективное решение для устранения инцидента, что благополучно отразиться на дальнейшем существовании организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя всё выше изложенное в первую очередь стоит сказать, что причиной конфликта чаще всего является недопонимание истинных мотивов поведения. Руководителю при общении с персоналом необходимо быть сдержанным и терпеливым. Довольно часто первоначально выявленные причины конфликта являются не точными или вовсе не верными, поэтому стоит провести анализ происходящего, с целью выявления истинных причин и принятия решения, которое удовлетворит все стороны конфликта.

Для руководителя очень важно уметь вовремя выявить конфликт, оценить его масштабы, проанализировать и уладить конфликтную ситуацию. Конфликт нельзя расценивать исключительно как нечто негативное. Правильно улаженный конфликт может привести к положительным последствиям, например, укреплению рабочих связей. Даже не имея опыта управления конфликтов, можно научиться это делать, следуя простым рекомендациям:

- необходимо определить насколько существенны мотивы, приведшие к конфликту;

- нужно быть хладнокровным, т.е. отбросить личные мотивы и мыслить исключительно во благо организации и коллектива;

- внимательно выслушивать все стороны конфликта и адекватно воспринимать информацию;

- всегда быть готовым к возможности возникновения конфликта, быть наблюдательным и дальновидным;

- помнить, что отрицательный результат – тоже результат, уметь извлекать опыт из произошедших ситуаций;

- быть последовательным и доводить до конца принятые решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг – Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2004. – С. 825

Бирман Л.А. Общий менеджмент / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2013. – С.544

Викулина О.В. Теория и практика психологии управления / О.В. Викулина, - М.: Владос-Пресс, 2008 – С. 220

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2003. – С.528

1. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2010. – С.695
2. Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2015. – С. 492

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон. – М.: Дело, 1997. – С. 704

1. Цыбульская М.В. Конфликтология / М.В. Цыбульская, Учебное пособие – М.: МГУЭСИ, 2007 – С. 150

Чиредниченко И.П., Тельниых Н.В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы» - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – С. 608. URL: http://pedlib.ru/Books/1/0260

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон. – М.: Дело, 1997. – С. 395 ↑

2. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления / О.В. Викулина, - М.: Владос-Пресс, 2008 – С. 194 ↑

3. Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2015. – С. 32 ↑

4. Бирман Л.А. Общий менеджмент / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2013. – С.199 ↑

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2003. – С.333 ↑

6. Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2015. – С. 31 ↑

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон. – М.: Дело, 1997. – С. 395 ↑

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2003. – С.333 ↑

9. Бирман Л.А. Общий менеджмент / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2013. – С.199 ↑

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон. – М.: Дело, 1997. – С. 372 ↑

11. Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2015. – С. 33 ↑

12. Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2015. – С. 34 ↑

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон. – М.: Дело, 1997. – С. 372 ↑

14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон. – М.: Дело, 1997. – С. 373 ↑

15. Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2015. – С. 34 ↑

16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2003. – С.334 ↑

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2003. – С.338 ↑

18. Бирман Л.А. Общий менеджмент / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2013. – С.203 ↑

19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон. – М.: Дело, 1997. – С. 369 ↑

20. Бирман Л.А. Общий менеджмент / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2013. – С.203 ↑

21. Бирман Л.А. Общий менеджмент / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2013. – С.203 ↑

22. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг – Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2004. – С. 151 ↑

23. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2010. – С.577 ↑

24. Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2015. – С. 37 ↑

25. Бирман Л.А. Общий менеджмент / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2013. – С.199 ↑

26. Чиредниченко И.П., Тельниых Н.В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы» - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – С.608. URL: http://pedlib.ru/Books/1/0260 ↑

27. Цыбульская М.В. Конфликтология / М.В. Цыбульская, Учебное пособие – М.: МГУЭСИ, 2007 – С. 60 ↑

28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2003. – С.337 ↑

29. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон. – М.: Дело, 1997. – С. 374 ↑

30. Чиредниченко И.П., Тельниых Н.В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы» - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – С.608. URL: http://pedlib.ru/Books/1/0260 ↑

31. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2003. – С.336 ↑

32. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2003. – С.333 ↑

33. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2010. – С.572 ↑

34. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2003. – С.339 ↑

35. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон. – М.: Дело, 1997. – С. 373 ↑

36. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон. – М.: Дело, 1997. – С. 374 ↑

37. Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2015. – С. 40 ↑

38. Цыбульская М.В. Конфликтология / М.В. Цыбульская, Учебное пособие – М.: МГУЭСИ, 2007 – С. 77 ↑

39. Чиредниченко И.П., Тельниых Н.В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы» - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – С.608. URL: http://pedlib.ru/Books/1/0260 ↑

40. Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2015. – С. 43 ↑

41. Бирман Л.А. Общий менеджмент / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2013. – С.203 ↑

42. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления / О.В. Викулина, - М.: Владос-Пресс, 2008 – С. 199 ↑

43. Цыбульская М.В. Конфликтология / М.В. Цыбульская, Учебное пособие – М.: МГУЭСИ, 2007 – С. 81 ↑