Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Мера-ТСП»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Отличительной особенностью организации системы управления персоналом в современных условиях развития экономики является повышение роли личности работника.

Современный менеджмент все чаще для эффективного управления персоналом прибегает к мотивационным аспектам.

В обобщенном смысле мотивацию можно признать процессом, побуждающим к труду. Для достижения успеха и эффективности работы предприятия каждый руководитель, должен помнить и обеспечивать для персонала стимулы трудиться.

Современные системы мотивации предлагают использовать сочетание как финансовых, так и нефинансовых методы вознаграждения.

Достижение наиболее эффективной профессиональной деятельности человека в современных условиях возможно только через понимание его мотивации. Знание того, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, а так же мотивы, лежащие в основе его действий, будет способствовать разработке эффективной системы форм и методов управления им, как единицей трудовых ресурсов.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию способов мотивации труда в системе управления персоналом организации, специализирующейся на производстве медицинского оборудования.

Для достижения поставленной цели в настоящей работе были решены следующие задачи:

- изучена экономико-управленческая категория «мотивация трудовой деятельности персонала»;

- рассмотрены виды мотиваций труда;

- раскрыты методы оценки эффективности мотивации персонала на предприятии;

- на примере материалов ООО «Мера ТСП» проанализирована оплата труда как один из экономических методов мотивации персонала;

- изучена эффективность системы мотивации персонала в ООО «Мера ТСП»;

- на основании проведенных исследований разработаны рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала в ООО «Мера ТСП».

Объект исследования –ООО «Мера ТСП»

Предмет исследования - мотивация труда в системе управления персоналом в ООО «Мера ТСП».

1. Теоретические основы системы мотивации персонала организации

1.1 Основные понятия, сущность системы мотивации персонала организации

«Мотивация» (или motif–Франц. от латинского слова moveo–двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задающей ее границы и формы, а также придающих данной деятельности направленность, которая ориентирована на достижение поставленных целей^[1].

Наиболее элементарная модель мотивационного процесса состоит всего трех элементов: потребностей, целенаправленного поведения, удовлетворения потребностей.

Для понятия мотивации особенно важен ряд аспектов, которые представлены на рисунке 1:

Рисунок 1 Основные аспекты, характеризующие понятие «мотивация»

Мотивом можно признать внутреннее побуждение, которое в профессиональном поведении в целом определяет направленность активности человека.

К основным функциям мотивов можно отнести:

ориентировочную (направляет человека на наиболее приемлемый в определенной ситуации выбор поведения,);
смыслообразующую (означает субъективность значимости выбранной модели поведения);
опосредующую (опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и оказывает влияние на поведение);
мобилизационную (мобилизует внутренние резервы для осуществления деятельности);
оправдательную (формирует отношение человека к принятому в обществе образу поведения, социальной норме)^[2].

Функция мотивации выражается через ее влияние на трудовой коллектив предприятия, выраженное в форме побудительных мотив к эффективному труду, а так же в форме общественного воздействия поощрительных мер, как коллективных, так и индивидуальных^[3].

Современный менеджмент выделяет два основных типа мотивирования, которые определяются целями, поставленными перед мотивированием, а так же задачами, которые оно решает. Первый тип определяется тем, чторяд внешних воздействий на человека вызывает определенные мотивы, побуждающие его к осуществлению определенных действий, которые приводят наступлению желательного для мотивирующего субъекта результата.

Второй тип мотивирования состоит в формировании у человека определенной мотивационной структуры.

Современная практика управления на прогрессивно управляемыхпредприятиях показала целесообразность и эффективность сочетанияданных типов мотивирования^[4].

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулированию присущи различные и многообразные формы. Как показывает многолетняя практика управления во всем мире по прежнему материальное стимулирование остается одной из самых распространенных и действенных его форм.

Стимулирование имеет принципиальные отличия от мотивирования. Основная суть данного отличия заключается в том, что стимулирование является одним из средств, при помощи которого осуществляют мотивирование^[5].

Исследования в области менеджмента позволяют выделитьна предприятиях 4 типа работников, которые характеризуются различным отношением к трудовым обязанностям и трудовым поведением, а так же установить соотношение на предприятии между мотивами и типами поведения работников (таблица 1).

Таблица 1

Соотношение мотивов и типов поведения работников

Типы работников	Доля в общем количестве	Степень мотивации	Характер форм поведения
1	2	3	4
Сверхнормативные, исключительно добросовестные	5	Идеальная степень мотивации и стимулирования	Инновационный , экономический, стратификационный харктер
Нормативные, достаточно добросовестные	60	Достаточная степень мотивации и стимулирования	Экономический, организационный характер
Субнормативные, Недостаточно добросовестные	30	Мотивы не ясны, степень стимулирования- неадекватная	Характерологический, деструктивный характер

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Ненормативные, недобросовестные	5	Мотивы неясные, стимулы отсутствуют	Характерологический, деструктивный характер
ИТОГО	100	-	-

Современные теории мотивации позволяют понять мотивы, движущие человеком при его трудовой деятельности, дают возможность управлять ими на практике (рисунок 2).

Исходные составляющие

Показателифункционирования

Результаты

Усилия

Время

Образование

Расходы

Квалификация

Знания

Типы поведения

На работе

Качество работы

Количество работы

Уровень обслуживания

потребителей

Оплата

Стабильность

Дополнительные вознаграждения

Отпуск

Удовлетворенность работой

Осознание достижения

Удовольствие от выполнения

интересной работы

Рисунок 2 . Мотивационная последовательность^[6]

Современные менеджеры применяютукрупненные методы мотивации, которые можно сгруппировать по четырем видам:

- экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии и т.п.);

- управление по целям. Персоналу устанавливаютцели, которые способствуют решению приоритетной задачи субъекта хозяйствования, при достижении поставленной цели автоматически повышается уровень заработной платы или других форм поощрения;

- обогащение труда. Данный вид заключается в предоставлении сотрудникам более содержательной, перспективной работы, а так же значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов;

- система участия. Данный вид мотивации предполагает участие коллектива в принятии решений по приоритетным проблемам производства и управления (Япония), так же соучастие в собственности через приобретение акций собственного предприятия по льготнымоснованиям (США, Англия)^[7].

Процесс мотивации является очень сложным и неоднозначным. различные теорий мотивации, разработанные преимущественно зарубежными учеными, пытаются дать объяснение этому явлению.

Мотивация профессиональной деятельности имеет тесную связь с мотивационными процессами, которые направлены на сферу труда.

Мотивация к труду является совокупностью сил, которые берут начало внутри человека и вне его, при этом стимулируют его трудовое поведение и определяют форму, направленность, интенсивность и продолжительность его трудовой деятельности.

1.2 Основные элементы системы мотивации персонала организации

Система трудовой мотивации персонала представляет собой открытой систему, одновременно выступая в качестве подсистемы более масштабной системы – организации в целом.

Система трудовой мотивации персонала состоит из трех компонентов, которые представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 Компоненты системы трудовой мотивации

Количественные и качественные характеристики ресурсов организации, таких как организационные, технологические, управленческие, информационные,имущественные, кадровые и репутационные,изменяются, испытывая влияние субъектов формирования трудовой мотивации персонала и организации в целом. Это в условиях, когда ресурсы ограничены и недостаточна координация, может привести к снижению эффективности системы стимулирования труда и ее адаптивности к изменениям мотивации персонала.

Систематрудовой мотивации персоналаподвержен влиянию факторов внешней среды, для которых характерна или невозможность регулирования со стороны организации, или слабое регулирование с ее стороны.

Элементами системы трудовой мотивации персонала являются следующие.

1. Содержание работы.

2. Служебное положение и оплата труда.

3. Социальные контакты.

4. Самообразование и поддержка.

5. Самостоятельность.

6. Самореализация.

7. Организационная культура.

Для данных элементов характерно наличиевзаимосвязи, посредством чего образуется комплекс элементов системы трудовой мотивации персонала, которые влияют на поведение работника.

Организация должна сформировать системутрудовой мотивации персонала, отражающую все многообразные мотивы, присущие работникам в зависимости от в занимаемой ими должностью, выполняемой работой.

Кроме того, организуя процесс, связанный с управлениемтрудовой мотивации персонала, менеджеры обязательно должны учитывать эмоциональное состояние работников. Человек посредством эмоций получает импульсы к конкретному поведению, которые способствуют зарождению мотивов и усилению их влияния на поведение.

Таким образом, учитывая все перечисленные факторы мотивации можно рассматривать трудовую мотивацию персонала, используя многоэкранную схему, то есть используя системный подход.

Внедряя системный подход к трудовой мотивации персоналанеобходима оптимизация управление человеческими ресурсами, что должно привести к увеличению конкурентных преимуществ организации.

1.3 Критерии эффективности системы мотивации персонала организации

Оценка системы мотивации персонала производится, прежде всего, как оценка результатов, которых добился коллектив с имеющейся на предприятии системой мотивации.

Теория ожидания содержит наиболее подробные объяснения тому, что дает возможность определить величину усилий, которые затрачиваются человеком в процессе выполнении работы. Важной составляющейданной модели является результат работы, а именно, взаимосвязь затраченных усилий и результатов работы, а также взаимосвязь между результатом работы и полученной за нее оплатой.

Но научные изыскания и практические исследования доказали, что повышение заработной платы ведет не к росту производительности труда, а к ожиданию дальнейших повышений. При этом уменьшение заработной платыведет к снижению производительности труда, а работник незамедлительно займется поиском новой работы^[8].

Если рассматривать мотивационные факторов, то при их улучшениидолжен быть обеспечен рост производительности труда. Так, при изменении структуры компании таким образом, что один из работников станет во главе отдельного подразделения, и на него будет возложена персональная ответственность за результаты деятельности возглавляемого им подразделения. Это для данного сотрудника послужит мотивацией показать более высокие результаты, но только при соблюдении условия, что не произойдет ухудшение гигиенических факторов (например, не увеличилась ответственность при прежней заработной плате и т.п.).

Критерии, которые используют руководители, чтобы оценить результаты работы, существенно влияют на качество работы подчиненных. К наиболее распространенным относятся три группы критериев, а именно индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Если важно не количество средств, а достижение конечного результата, руководству необходимо дать оценку индивидуальным результатам выполнения работы.

Поведение. Необходимо определение индивидуальных результатов выполнения работы, т.е. результатов, которые достигнутыза счет действий конкретного работника, как правило, это бывает непросто.

Личные качества. Связь положительных результатов работы и добросовестного отношение к обязанностям, уверенности в собственных силах, надежности, готовности к сотрудничеству, делового вида или опытности не является столь уж очевидной^[9].

Далее возникает вопрос об оценке работы служащего.

Непосредственный начальник. Как правило, по-прежнему в большинстве организаций оценивают действия работников нижнего и среднего организационных уровней их непосредственные начальники. Но во многих организациях начали осознавать несовершенство данного метода. Некоторые организации с современной системой менеджмента стали практиковать внедрение самоуправляемых команд, удаленной работы и прочих организационных механизмов.

Коллеги. Оценки, которые выставляютсотруднику его коллеги, являются одними из наиболее достоверных. Это обусловлено следующими причинами. Во-первых, коллеги наиболее близки к событиям и действиям, которым они должны дать оценку. Во-вторых, у коллеги имеется возможность дать несколько оценок, тогда как непосредственный руководитель — только одну.

Не стоит исключать того, что на объективность таких оценок могут оказывать влияниевзаимные симпатии или антипатии работников.

Самооценка. Самооценка положительно воспринимается самим персоналом, так как она способствует снижению их негативного отношения к самому процессу оценки собственной трудовой деятельности; а так же позволяет кроме служащим и их начальникаобсуждать проблемы производительности труда и эффективности деятельности. При этом стоит учитывать главный недостаток, присущийсистеме самооценки, он заключается в склонности персонала преувеличивать собственные достижения и заслуги.

Непосредственные подчиненные. Четвертый источник оценок -- непосредственные подчиненные. Подчиненные в процессе осуществления трудовой деятельности находятся в постоянном контакте со своим непосредственным руководителем, поэтому предоставленная ими информация о его поведении будет наиболее достоверной и точной. Тем не менее, и у данного источника имеется существенная проблема. Она заключается в боязнибольшого числа подчиненных вызвать негативное отношение начальника при выставлении ему плохой оценке. Поэтому для обеспечения максимальной объективности необходимо обеспечение полной анонимности при опросе респондентов.

«Круговая» оценка. По свой сущности данный метод заключается в полученииобратных связей от всех рядовых работников, руководителей, клиентов, с которыми ежедневно взаимодействует определенный член коллектива^[10].

Современный менеджмент применяет следующие методы оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Это простейший метод оценки, но его недостаток в том, что положительная или отрицательная оценка находится в зависимости не только от фактических результатов деятельности оцениваемого работника, но и от способностей к изложению составляющего письменную характеристику человека.

Критические происшествия. Менеджером фиксируются конкретные ситуации, которые отражают наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главной задачейпри этом становится фиксирование только конкретных поступков, а не туманные описания.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки. Менеджером разрабатывается шкала оценки и оценивается каждый показатель списка по данной шкале. При использовании графических рейтингов затрачивается меньше времени, а также есть возможность для проведения количественного анализа и сравнения.

Поведенческие рейтинги. Работу оценивают в соответствии с элементами, представляющими собой континуум, где в качестве отдельных точек используют конкретные примеры поведения, а не характеристики личности.

Межличностные сравнения. При межличностных сравнениях сопоставляются действия одного работника с действиями других. Это скорее является относительным, а не абсолютным методом измерения.

При применении метода индивидуального рейтинга предполагается классификация работников от лучшего к худшему.

2. Анализ организационной деятельности и системы мотивации персонала в ООО «Мера-ТСП

2.1 Краткая характеристика ООО «Мера-ТСП»

ООО «Мера ТСП» является юридическим лицом, имеет в собственности имущество, расчетный счет, обособленный баланс и осуществляет виды деятельности, определенные Уставом ООО «Мера ТСП». Форма собственности – частная.

ООО «Мера ТСП» руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации.

Основной целью деятельности ООО «Мера ТСП» является получение прибыли.

Основными видами деятельности в соответствии с ОКВЭД в ООО «Мера ТСП» являются: производство медицинских изделий, средств управления и контроля, управления, испытания, оптических приборов, а так же оптовая и розничная торговля.

Имущество ООО «Мера ТСП»составляют оборотные средства, внеоборотные активы, фонды, а также иные ценности, стоимость которых отражаются на балансе предприятия.

В ООО «Мера ТСП» сложилась линейно-функциональная структура управления, а именно кроме линейных связей на предприятии организовано функциональное взаимодействие между подразделениями и сотрудниками, которые находятся на различных управленческих уровнях.

В основу организационной структуры ООО «Мера ТСП» положен так называемый «шахтный» принцип построения, специализация управленческого процесса организована по функциональным подсистемам предприятия.

На рисунке 4 представлена организационная структура ООО «МераТСП»

Генеральный дирекор

Зам.директора по коммерческим вопросам

Зам.директора по производственным вопросам

Финансовый директор

Зам.директора по общим вопросам

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Цех №1

Цех № 2

Цех № 3

Транспортный отдел

Оптовые склады

Бухгалтерия ПЭО

Фин. отдел

Юрис-консульт

Инспектор по кадрам, общий отдел

Рис. 2 Организационная структура ООО «Мера ТСП»

В таблице 2 приведены основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Мера ТСП», на основании данных Отчета о финансовых результатах (Приложение 1).

Таблица 2

Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Мера ТСП» 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатели

2014

2015

2016

Отклонение, +/-2015-2014

Отклонение, +/-2016-2015

Темп роста, %

2015-2014

Темп роста, %

2016-2015

1 Объем выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг, тыс.руб.

47146

61581

63866

14435

2285

130,6

103,7

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
2.Объем себестоимости проданных товаров, продукции, работ, тыс.руб.	34797	42600	46764	7803	4164	122,4	109,8
3.Сумма валовой прибыли	12349	18981	17102	6632	-1879	153,7	90,1
4.Сумма коммерческих расходов	2871	1979	1674	-892	-305	68,9	84,6
5. Сумма управленческих расходов	9478	17002	15478	7524	-1574	179,4	91,0
6. Сумма прибыли (убытка) от продаж, тыс.руб.			546	0	546
8.Объем прочих доходов, тыс.руб.	563	1790	2431	1227	641	317,9	135,8
9. Объем прочих расходов, тыс.руб.	1647	1658	2443	11	785	100,7	147,3
10. Сумма прибыли до налогообложения, тыс.руб.	2743	2959	4800	216	1841	107,9	162,2
11. Сумма налога на прибыль и иные обязательные платежи, тыс.руб.	7819	13911	11186	6092	-2725	177,9	80,4
12. Сумма чистой прибыли (убытка), тыс.руб.	2829	5465	6075	2636	610	193,2	111,2
1 Объем выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг, тыс.руб.	4990	8446	5111	3456	-3335	169,3	60,5

Проведенный в таблице 2 анализ показал, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. в ООО «Мера ТСП» были существенно улучшены финансовые показатели: был обеспечен рост выручки от продаж, прибыли от продаж, прибыли до налогообложений и чистой прибыли.

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. предприятие несколько ухудшило свои финансовые показатели. Так прибыль до налогообложения в 2016 г., на фоне роста выручки снизилась на 2725 тыс. рублей или на 19,6 % Чистая прибыль за 2016 г. уменьшилась на 3335 тыс. рублей или ,395% по сравнению с 2015 г.

На основании проведенного анализа можно сделать выводы о том, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. ООО «Мера ТСП» существенно ухудшило свои финансовые показатели: на фоне роста выручки от продаж существенно снизилась прибыль от продаж, прибыль до налогообложений и чистая прибыль. Тем не менее и 2016 г. ООО «Мера ТСП» является прибыльны предприятием.

Проведем анализ состава и структуры персонала ООО «Мера ТСП» за2014-2016 гг. в таблице 3

Таблица 3

Состав и структура персонала ООО «Мера ТСП» по категориям за 2014-2016 гг.

Категории работников	Числен ность за 2014 г., чел.	Уд. вес, %	Числен ность за 2015 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2016 г., чел	Уд. вес, %	Абсолют. отклонен. (+ ,-) 2014-2015	Абсолют. отклонен. (+ ,-) 2015-2016	Отклонение по уд. весу, % 2014-2015	Отклонение по уд. весу, % 2015-2016
Служащие	30	28,8	29	26,9	28	28,9	-1	-1,0	-2,0	2,0
в том числе:
Руководители	17	16,3	17	15,7	17	17,5	-	-	-0,6	1,8
специалисты	12	11,5	11	10,2	10	10,3	-1	-1,0	-1,4	0,1
другие служащие	1	1,0	1	0,9	1	1,0	-	-	-	0,1
Производственный персонал	74	71,2	79	73,1	69	71,1	5	-10	2	-2
Всего работников	104	100	108	100	97	100	4	-11	-	-

На основании рассчитанных в таблице показателей видно, что за 2014-2016 г. численность персонала предприятия достаточно стабильна, в общей численности персонала преобладают рабочие. Тем не менее, отрицательным фактором является то, что структурные изменения персонала за 2014-2016 годы коснулись в основном производственного персонала, что негативно сказалось на финансово-экономических показателях.

На основании данных таблицы 4 можно сделать следующие выводы. В процессе анализа структуры заработной платы за 2015 г по сравнению с 2014 г. позволил сделать вывод о ее несовершенстве, так удельный вес тарифа и сдельной оплаты за 2015 г. составил 52,2 %, что крайне недостаточно, так как оптимально он должен составлять 70-80%.

Таблица 4

Структура фонда заработной платы ООО «Мера ТСП»за 2014-2016 г.

Элементы ФЗП	2014		2015		2016		Отклонение 2015 - 2014		Отклонение 2016 – 2015
Элементы ФЗП	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Фонд заработной платы – всего в т.ч.	12810,2	100	13240,3	100	19470,1	100	430,1	-	6229,8
2. тарифный фонд	5892,7	46	6911,4	52,2	11078,5	56,9	1018,7	6,2	4167,1	4,7
3. премии и вознаграж дения	5188,1	40,5	4806,2	36,3	7573,9	38,9	-381,9	-4,2	2767,6	+2,6
4. выплаты компенсирующего характера	640,5	5	436,9	3,3	584,1	3	-203,6	-1,7	147,2	-0,3
5. оплата за неотработанное время	1076,1	8,4	1072,5	8,1	194,7	1	-3,6	-0,3	-877,8	-7,1
6.прочие выплаты	12,8	0,1	13,2	0,1	38,9	0,2	0,4	-	25,7	0,1

Аналогичные тенденции можно наблюдать и в 2016 г. В качестве отрицательного фактора можно назвать тенденцию к росту за 2016 г. в составе фонда заработной платы удельного веса премий. Но при этом было снижение удельного веса единовременных выплат и выплат компенсирующего характера. Данные факторы положительно повлияли на стимулирующую функцию заработной платы.

Эффективность фонда заработной платы в ООО «Мера ТСП» характеризуется данными таблицы 5.

Как видно из таблицы 5 показатели эффективности организации заработной платы в ООО «Мера ТСП» свидетельствуют о снижении эффективности использовании фонда заработной платы в исследуемом периоде.

Таблица 5

Эффективность использования фонда оплаты труда в ООО «Мера ТСП» за 2014-2016 г.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016	Отклонение (+/-)	Отклонение (+/-)
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг, тыс. руб.	47146	61581	63866	14435	2285
2. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	7819	13911	11186	6092	-2725
3. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	4990	8446	5111	3456	-3335
4. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	12810,2	13240,3	19470,1	430,1	6229,8
5. Выручка от реализации работ и услуг на рубль зарплаты, руб.	6,030	4,427	5,709	-1,603	1,283
6. Сумма прибыли отчетного периода на рубль зарплаты, руб.	0,610	1,051	0,575	0,440	-0,476
7. Сумма чистой прибыли (убытка) на рубль зарплаты, руб.	0,390	0,638	0,263	0,248	-0,375

Сумма прибыли отчетного периода на рубль зарплаты за 2015 года повысилась на 0,440 руб., а за 2016 г. по сравнению с 2015 г. данный показатель уменьшился на 0,476. Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты за 2015 года повысилась на 0,248 руб., а за 2016 г. по сравнению с 2015 г. уменьшение данного показателя составило 0,375, т.е наметилась тенденция к снижению эффективности использования фонда заработной платы. Таким образом, наблюдается снижение эффективности системы материального стимулирования.

Одним из показателей, который характеризует эффективность заработной платы, является соотношение роста заработной платы и производительности труда (таблица 6).

Как показал анализ, у работников за 2016 г. по сравнению с 2015 г. темп роста заработной платы на 41,7% выше, чем темп роста производительность труда.

Таблица 6

Соотношение показателей производительности труда и среднемесячной заработной платы за 2015- 2016 г.

Показатель	2016 г. в % к 2015 г.
1	2
1. Темпы роста среднегодовой зарплаты	200,72/129,81*100=154,6
2. Темпы роста выработки на 1 работника за года	658/603*100=109,1
3. Соотношение темпов роста зарплаты и производительности труда	154,6/109,1*100=141,7

Проведенные выше расчеты показали, что за период2015 – 2016 г. в ООО «Мера ТСП» наметилась отрицательная тенденция: в 2016 г. темпы роста заработной платы стали существенно опережать темпы роста производительности труда, данная тенденция отрицательно скажется на финансовых результатах, прежде всего в части роста себестоимости продукции.

Далее определим сумму экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты за 2015-2016 г.:

+Э = 19470,1 *[(1,546-1,091) / 1,546] = +5730,2 тыс. руб.

Таким образом, в организации темпы роста заработной платы были выше, чем темпы роста производительности труда, что привело к перерасходу фонда заработной платы в сумме 5730 тыс. рублей. Это оказало отрицательное влияние наприбыль от продаж. Кроме того, отрицательной тенденцией является и тот факт, что данное предприятие в 2016 г. шло по экстенсивному пути развития.

2.2 Анализ системы управления персоналом и системы мотивации персонала ООО «Мера-ТСП»

Система мотивации персонала в ООО «Мера ТСП» является основным инструментом, при помощи которого на предприятии ведется работа с коллективом.

На рисунке 5 представлена схема системы мотивации в ООО «Мера ТСП».

Рисунок 5 Система мотивации в ООО «Мера ТСП»

Систему мотивации в ООО «Мера ТСП» можно характеризовать как комплексную, в нее входят материальные стимулы, социальный пакет и нематериальные стимулы.

Порядок формирования системы оплаты труда в ООО «Мера ТСП» основывается на Трудовом договоре с работником.

Общая идея системы мотивации ООО «Мера ТСП». Заинтересовать работника трудом.

Стимул-реакция. Четкое понимание персоналом, за что следует поощрение, а за что наказание.

Удовлетворение потребностей. Система мотивации ООО «Мера ТСП» должна оказать такое воздействие ,чтобы работник, согласно своим текущим потребностям, комфортно чувствовал себя, выполняя именно возложенную на него целевую работу.

Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива ООО «Мера ТСП» был использован тест «Удовлетворенность работой» (Приложение 2)

Значение общего индекса удовлетворенности трудом персонала ООО «Мера ТСП» составило 35, это средний уровень удовлетворенности персонала работой.

По итогам тестирования наибольшая неудовлетворенность вызвана стилем управления и профессиональной компетентностью руководства. Работников не удовлетворяет конфликтность и эмоциональная неустойчивость руководителя, необоснованные замечания к внешнему виду официантов и администраторов. Поэтому кадровой службе нужно уделить внимании оптимизации отношений в иерархии «руководитель – подчиненный».

По итогам тестирования был выявлен удовлетворяющий уровень заработной платы производственного персонала в размере 35 000 – 37 000 тысяч рублей.

Как наиболее удовлетворяющий фактор персонал ООО «Мера ТСП»признал условия труда –продолжительность рабочего дня, состояние рабочих мест, климатические условия и т.д. Тем не менее, в ООО «Мера ТСП»существует ресурс для улучшения рабочих условий.

В ООО «Мера ТСП» используются две системы стимулирования труда: материального стимулирования и морального стимулирования. Основной перечень стимулирующих систем в ООО «Мера ТСП» представлен в приложении 3

Основа материального стимулирования в ООО «Мера ТСП» - заработная плата, которая представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, a также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. применяют следующие виды выплат за труд.

Порядок формирования системы оплаты труда в ООО «Мера ТСП»основывается на следующих документах: коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о премировании. Трудовой договор с работником.

Для оценки эффективности системы мотивации в ООО «Мера ТСП» было проведено анкетирование работников, для опроса выбрали произвольно 12 человек из разных категорий персонала.

Результаты обработки анкеты представлены в приложении 4.

На основании приложения 4 можно сделать следующие выводы:

- ответы вопросы №1 и №2 дали представление об общей удовлетворенности. Величина индекса удовлетворенности своей жизнью составила 0,73, что можносчитать достаточно высоким показателем, при этом величина индекса удовлетворенности работой в целом выше и равно 1,09;

- работники высказали мнение, что размер заработной платы в достаточной степени побуждает к эффективной работе (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценена в 0,55. При этом если справедливость заработков управленческого отдела, специалистов и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то служащие и МОП - 0,45, а основной работников предприятия - 0,55.

Классификация работников по силе и направленности представлена в приложении 5

Самый низкий индекс у такого показателя, как уверенность в завтрашнем дне, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом. На основании данных приложения 5 можно сформулировать выводы о том, что в ООО «Мера ТСП» для сотрудников характерно преобладание направленности сохранения, а силу мотивации в можно оценить преимущественно как среднюю, это показатель относительно удовлетворительного состояния мотивации в данной группе, но, чтобы достичь более высоких результатов труда ее необходимо усилить. В приложении 6 будут сопоставлены ранги требований и возможности их удовлетворения с баллами их оценки для определения степени удовлетворенности требований.

На основании анализа приведенных в приложении 6 данных можно сделать следующие выводы. На первых местах для работников ООО «Мера ТСП» стоит возможность получения высоких доходов на интересной работе. Если с интересом к работе положение прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы иметь выше.

Необходимо предоставить работникам больше возможностей для повышения уровня знаний и квалификации, выполнение долга перед обществом. И хотя работа в данной организации дает неплохую возможность заслужить уважение окружающих (2-5), сотрудники не очень стремятся к этому (4-6), низкое стремление к общению с людьми (7-8), приносить пользу людям (10). В коллективе наблюдается тенденция к отсутствию самостоятельности в принятии решений, да и руководство не мешает ее развитию.

На основании проведенного анализа систему мотивации в ООО «Мера ТСП» нельзя признать достаточно эффективной, прежде всего с точки зрения материальной мотивации, которая на большинстве предприятий современной России является для персонала приоритетной.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Мера-ТСП»

Для повышения качестве системы мотивации можно предложить организовать в ООО «Мера ТСП»систему мотивационного менеджмента, которая позволит внести некоторые коррективы в управленческую деятельность организации. Примерная схема системы мотивационного менеджмента приведена на рисунке 6.

Рисунок 6 Схема формирования мотивационного менеджмента для ООО «Мера ТСП»

Схема формирования мотивационного менеджмента для ООО «Мера ТСП», представленная на рисунке 6из двух подсистем: базы мотивации и результата мотивации.

Для ООО «Мера ТСП» можно рекомендовать эффективную программу для построения системы мотивации труда, которая будет состоять из трех разделов: краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная, рисунок 7.

Программы по созданию системы мотивации труда

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные

Система стимулирования

Система оценки

труда работников

Социальные программы

Стиль управления

Информирование работников

Стабилизация коллектива, гарантия занятости

Повышение содержательности труда

Развитие персонала

Участие в управлении

предприятием

Социальные программы

Оценка эффективности мотивация труда

Формирование культуры и имиджа предприятия

Рисунок 7 Схема программы по совершенствованию системы мотивации в ООО «Мера ТСП».

В процессе исследования системы мотивации, было выявлено, что работников не совсем устраивают условия труда, поэтому для ООО «Мера ТСП» актуальным является улучшение данного участка работы.

На основании проведенного анализа системы оплаты труда можно сделать выводы о том, что действующая система оплаты труда в ООО «Мера ТСП» не достаточно ориентируют на коллективное сотрудничество. Для ООО «Мера ТСП» в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов.

Таким образом, в 2017 г. в ООО «Мера ТСП» можно установить зависимость между уровнем дохода и частью премиального фонда. Например, установить, что размер премиального фонда, который будет распределяться между работниками основной деятельности ООО «Мера ТСП» (производство медицинского оборудования и измерительных приблров), составит 10% от суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. За счет данного фонда будут распределяться премии за качество услуг, за экономию ресурсов, за отсутствие жалоб и замечаний, за содержание рабочего инвентаря в порядке, соответствующем санитарно-гигиеническим нормам.

Кроме того, для отдельных категорий работников аппарата управления можно пересмотреть систему расчета премиальной части оплаты труда.

Для отдела маркетинга и сбыта ООО «Мера ТСП» можно предложить следующую систему расчета премиальной части для менеджеров. Предлагаемая система позволит повысить заинтересованность данной категории работников в увеличении количества покупателей для предприятия, и, следовательно, обеспечит рост выручки.

Формула расчета премиальной части (ПЧ):

ПЧ = БН * К _{опер. приб}. К_дз * К _ост – ДЗ + В _озвр. ДЗ, (2)

где

БН – база начисления производственной премии;

К _{опер. приб}- коэффициент выполнения отделом оперативного месячного плана по операционной прибыли;

К_дз - коэффициент выполнения отделом оперативного месячного плана по сумме дебиторской задолженности;

К _ост – коэффициент выполнения отделом оперативного месячного плана по товарным остаткам;

ДЗ – сумма удержаний за просроченную дебиторскую задолженность контрагентами;

В _озвр. ДЗ – сумма возврата удержаний последнего месяца при погашении просроченной дебиторской задолженности контрагентами отдела.

Базу начисления производственной премии рекомендуем рассчитывать по формуле:

БН = N * ОП, где (3)

N – установочный коэффициент по отделу (10% - для менеджеров, сотрудничающих с городами Московской области, численность населения которых менее 100000 жителей, 7,5% - более 100000 жителей (кроме Москвы), 5% - для Москвы;

ОП – операционная прибыль, рассчитываемая как разность между абсолютной реализованной наценкой и коммерческими расходами отдела.

В зависимости от выполнения отделом оперативного плана за месяц по сумме дебиторской задолженности рекомендуем применять поправочный коэффициент К_дз.Плановая сумма дебиторской задолженности (ΣДЗ _план) рассчитывается через коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности по отделу исходя из месячного оперативного плана по формуле:

ΣДЗ _план= ΣРеал _{отчисл. мес.} * К_об, где (4)

ΣРеал _{отчисл. мес.} - эта сумма реализации отдела в руб.,

К_об – коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности по отделу.

В таблице 7 приведены примерные значения поправочных коэффициентов по уровню дебиторской задолженности, рекомендуемые для начисления премии по отделу маркетинга и сбыта ООО «Мера ТСП».

Таблица 7

Поправочные коэффициенты по уровню дебиторской задолженности, рекомендуемые для начисления премии по отделу маркетинга и сбыта ООО «Мера ТСП»

Выполнение плана по сумме дебиторской задолженности, %	Коэффициент К_дз
1	2
При снижении суммы дебиторской задолженности на 5% от планового значения и более	1,2
Сумма дебиторской задолженности в пределах 95-105% планового значения	1
При повышении суммы дебиторской задолженности от 105% до 120% планового значения	0,5
При повышении суммы дебиторской задолженности от 120% планового значения и более	0

В зависимости от выполнения отделом оперативного месячного плана по остаткам готовой продукции на складе применяется поправочный коэффициент К _ост., таблица 8

Таблица 8

Поправочные коэффициенты по уровню товарных запасов, рекомендуемые для начисления премии по отделу маркетинга и сбыта ООО «Мера ТСП»

Выполнение плана по товарным остаткам, %	Коэффициент К _ост
При снижении остатков товарных запасов на 5% от планового значения и более	1,2
Остатки товарных запасов в пределах 95-105% планового значения	1
При повышении остатков товарных запасов от 105% до 120% планового значения	0,5
При повышении остатков товарных запасов на складе от 120% планового значения и более	0

Сумма удержаний за просроченную дебиторскую задолженность (ДЗ) равна 0,5% от суммы просроченной свыше 15 дней дебиторской задолженности контрагентами отдела.

Сумма возврата удержаний (В _озвр. ДЗ) – это сумма, равная:

75% удержаний последнего месяца по просроченной дебиторской задолженности контрагентов отдела, при возврате просроченной дебиторской задолженности данными контрагентами с начисленными штрафами и пенями;

45% удержаний последнего месяца по просроченной дебиторской задолженности контрагентов отдела, при возврате просроченной дебиторской задолженности данными контрагентами без уплаты штрафов и пеней.

Таким образом, итоговая формула расчета размера оплаты труда для менеджеров среднего звена ООО «Мера ТСП» будет выглядеть следующим образом:

ЗП = оклад +ПЧ, (4)

где

ЗП – заработная плата менеджера.

Применение данной системы позволит повысить заинтересованность начальника отдела маркетинга и сбыта в конечных результатах деятельности ООО «Мера ТСП».

В таблице 9 приведем сравнение эффективности предложенной системы оплаты труда работников отдела маркетинга и сбыта и начисленной оплаты труда за декабрь 2016 г.

При начислении премии по результатам работы отдела маркетинга и сбыта в соответствии с действующим Положением о премировании основанием для начисления премии было выполнение плана оказания услуг и снижение остатка товарных запасов против планового показателя, на снижение процента премии оказал отрицательное влияние рост дебиторской задолженности.

Таблица 9

Сравнение эффективности предложенной системы оплаты труда работников отдела маркетинга и сбыта и начисленной оплаты труда за декабрь 2016 г.

Наименование показателя	Декабрь 2016 г.	Темп роста относительно планового задания	Данные для начисления премии по действующему положению о премировании	Данные для начисления премии по предлагаемому порядку
1. Объем выручки по данным отдела маркетинга за декабрь 2016г.	2826,3	103,8	+25% от оклада работника	-
2. Дебиторская задолженность	1567,9	107,5	-5% от оклада работника	0,5
3. Остаток товарных запасов	789,9	92,1	+2% от оклада работника	1,2
4. Валовый доход отдела	387,3	104,9		1,49
5. Фонд заработной платы отдела, являющийся базой для начисления премии по действующему положению о премировании	256,9	102,2
Итоговый коэффициент для начисления премии по действующему положению о премировании	Х	Х	22%
Начислена премия по действующему положению о премировании	56,5
Средний установочный коэффициент по отделу				7,5
База начисления премии по предложенному в работе порядку (тыс.рублей)				29,1
Сумма удержаний за просроченную свыше 15 дней дебиторскую задолженность (тыс.рублей)				22,3
Сумма возврата удержаний прошлого месяца при возврате контрагентами со штрафными санкциями (тыс.рублей)				12
Сумма возврата удержаний прошлого месяца при возврате контрагентами без штрафных санкций				32,9
Начислено премии по предложенной системе (тыс.рублей)				48,6

Предложенная система премирования, напротив, предполагает базой для начисления премии валовый доход, а не объем реализации, что будет стимулировать продажи услуг по оптимальным ценам, а не по принципу минимальной наценки (лишь бы заказали). Кроме того, предусмотрены коэффициенты, стимулирующие соблюдение планового уровня дебиторской задолженности и товарного остатка. Существенной положительной чертой предлагаемой системы премирования сотрудников подразделения маркетинга ООО «Мера ТСП» является порядок удержаний и возвратов суммы премии в зависимости от порядка формирования дебиторской задолженности. Во-первых он существенно влияет на размер премии. Во-вторых, стимулирует работников не только с осторожностью подходить к выбору контрагента, но и стараться не допустить просроченной задолженности. В-третьих, при возникновении просроченной задолженности работники отдела маркетинга и сбыта заинтересованы в сокращении сроков взыскания, а так же в получении пеней и штрафов от контрагента за просрочку платежа.

Таким образом, предложенная система мотивации сочетает в себе интересы как работника, так и интересы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Элементами системы трудовой мотивации персонала являются содержание работы, служебное положение и оплата труда, социальные контакты, самообразование и поддержка, самостоятельность, самореализация, организационная культура.

Для эффективной мотивации трудовой деятельности персонала руководителю необходимо предоставить работникам возможность удовлетворения определенных задач. Во второй главе данной работы рассмотрена система мотивации персонала ООО «Мера ТСП».

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности выявил, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. ООО «Мера ТСП» существенно ухудшило свои финансовые показатели: на фоне роста выручки от продаж существенно снизилась прибыль от продаж, прибыль до налогообложений и чистая прибыль. Тем не менее, и в 2016 г. ООО «Мера ТСП» является прибыльны предприятием.

Численность персонала предприятия достаточно стабильна, в общей численности персонала преобладают рабочие. Тем не менее, отрицательным фактором является то, что структурные изменения персонала за 2014-2016 годы коснулись в основном производственного персонала, что негативно сказалось на финансово-экономических показателях.

Исходя из тесной взаимосвязи трудовых показателей и объемов продаж, влияние результативности использования кадров является одним из решающих аспектов. Для повышения производительности труда необходима четко налаженная система мотивации, которая была рассмотрена в настоящей работе.

Основой материальной системы стимулирования в ООО «Мера ТСП» является система оплаты труда. Формирование фонда заработной платы в ООО «Мера ТСП» производится в соответствии с условиями коллективного договора, на основании которого разработаны Положение об оплате труда и Положение о премировании.

Показатели эффективности организации заработной платы в ООО «Мера ТСП» свидетельствуют о снижении эффективности использовании фонда заработной платы в исследуемом периоде.

Основными недостатками системы мотивации работников на ООО «Мера ТСП» являются:

- несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

- размер заработной платы рабочих меньше, чем на предприятиях-конкурентах;

- возможность карьерного роста рабочих также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до старшего смены;

- недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

Для того чтобы в организации эффективно работала система мотивации труда, необходимо разработать систему мотивационного менеджмента.

Для изменения существующего положения, необходимо изыскивать финансовые ресурсы для повышения мотивации труда методами экономического стимулирования.

Анализ применяемых систем оплаты труда в ООО «Мера ТСП» показал, что на ряду с достоинствами, он имеет один существенный недостаток: в составе фонда заработной платы велика доля постоянной оплаты труда, причем с тенденцией к росту при планировании фонда оплаты труда на 2016 г.

Постоянная заработная плата не учитывает размеры роста объемов производства и реализации, поэтому на определенном этапе утрачивает стимулирующее значение для работника: раз установлен определенный оклад, то и не зачем увеличивать интенсивность своего труда. Поэтому данная тенденция с ростом постоянной заработной платы может привести к снижению объемов производства и реализации продукции.

Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Данная система в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сокращение издержек. Для ООО «Мера ТСП» налицо преимущество системы участия в доходах.

Таким образом, в 2017 г. в ООО «Мера ТСП» можно установить зависимость между уровнем дохода и частью премиального фонда. Например, установить, что размер премиального фонда, который будет распределяться между производственными работниками ООО «Мера ТСП», составит 10% от суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. За счет данного фонда будут распределяться премии за качество обслуживания, за экономию ресурсов, за отсутствие жалоб и нареканий, за содержание рабочего инвентаря в порядке, соответствующем санитарно-гигиеническим нормам.

Кроме того, для отдельных категорий работников можно пересмотреть систему расчета премиальной части оплаты труда.

Для отдела маркетинга и сбыта ООО «Мера ТСП» можно предложить следующую систему расчета премиальной части для менеджеров: расчет базируется на сумме валовом доходе от оптовой реализации, и на ряде коэффициентов.

Сравнение двух систем премирования позволило сделать вывод о том, что при начислении премии по результатам работы отдела маркетинга и сбыта в соответствии с действующим Положением о премировании основанием для начисления премии было выполнение плана товарооборота и снижение остатка товарных запасов против планового показателя, на снижение процента премии оказал отрицательное влияние рост дебиторской задолженности. Предложенная система премирования, напротив, предполагает базой для начисления премии валовый доход, а не товарооборот, что будет стимулировать продажи по оптимальным ценам, а не по принципу минимальной наценки (лишь бы взяли).

Расчет показал, что данное мероприятия позитивно отразится на основных трудовых показателях ООО «Мера ТСП», в то же время повысит материальную заинтересованность работников отдела маркетинга.

Список использованных источников

Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. экон. спец. вузов. Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2017. 349 с.
Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. / В.И. Бовыкин- М.: Экономика, 2014. - 368 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: МГУ, 2016, с.334
Волков О.И. Экономика организации -М.: ИНФРА-М, 2016. 279 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: Норма, 2016. 402с.
Голуб Л.А. Социально-экономическая статистика. М., Владос, 2016.
Горемыкин В.А. Планирование в организации: Учебник для вузов по экон.спец. М: Филинъ, 2014 г. 325с.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб. гос. ун-т экономики и финансов. СПб.: Северо-Запад, 2016. 310 с.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П. Ильин - СПб. и др.: Питер, 2017. - 508 с.
Каверин, С.Б. Мотивация труда. / С.Б. Каверин - М.: Ин-т психологии РАН, 2017. - 224 с.
Крум Э.В. Экономика организации. -Мн.: РИВШ, 2016 . 152 с
Лафта Дж.К., Менеджмент: учеб. пособие, второе изд., перераб. и доп. / Дж.К. Лафта. - М.: ТК Велби, 2014.
Макклелланд Д. Мотивация человека: серия "Мастера психологии"/ Д. Макклелланд. - СПб.: Питер, 2017.
Маслов Е.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. 526с.
Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. М.: Финстаинформ, 2016. 301 с.
Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. – Новосибирск: СО РАН, 2014. – 380 с.
Раицкий К.А. Экономика организации. М.: Маркетинг, 2016. 693с.
Скрипченко Д.Г. Суммированный учет рабочего времени: для водителей автомобилей и порядок оплаты их труда // Экономика. Финасы.Управление.-№6.-2015 г.- С.62-64
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2017. 637с.
Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. спец. вузов / Под ред. Сербиновского Б.Ю. М.: ПРИОР, 2016. 431с.
Управление персоналом: Учебник / Под ред. Л.В. Вагина. М.: Изд-во РАГС, 2016. 484с.
Уткин Э.А. Управление персоналом: Пособие для подготовки к экзамену. М.: ЭКМОС, 2016. 223с.
Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2015. – 208 с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. – М.: Смысл, 2014 – 860 с.
Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. – М.: Вершина, 2017. – 240 с
Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. – Мн.: ООО «Мисанта», 2014. – 115с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб.пос.для экон.спец.вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 446с.
Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. М.: Дашков и К, 2017. 352с.
Шапиро С.А., Мотивация: настольная книга кадровой службы/ С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2017.
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: Альфа–Пресс, 2014. – 332 с.
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПБ.: Питер, 2017. – 640 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2016.
Экономика организации и отрасли промышленности. Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. 543 с.
Экономика организации: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 718 с.
Экономика труда / Под ред. Погосяна Г.Р., Жукова Л.И. М.: Экономика, 2017. 304с.
Экономика труда: социально-трудовые отношения: Учебник для вузов по экон. спец. М.: ЭКЗАМЕН, 2014. 735 с.
Экономика труда: Учебник для студентов вузов / Под ред. М.А. Винокурова. СПб.: Питер, 2016. 655 с.
Управленческий анализ в отраслях: Учеб. пособие Э.А.Маркарьян, С.Э.Маркарьян, Г.П.Герасименко.-М.ЮНИТИ, 2016 г.
Экономика труда: социально-трудовые отношения. - М.: ЭКЗАМЕН, 2014. – 735
Экономика труда / Под ред. М.А. Винокурова. - СПб.: Питер, 2016. - 655 с.
Экономика труда / Под ред. Рофе А.И. - М.: МИК, 2017. – 248с

Каверин, С.Б. Мотивация труда. / С.Б. Каверин - М.: Ин-т психологии РАН, 2017. - 224 с., с 34-35 ↑
Каверин, С.Б. Мотивация труда. / С.Б. Каверин - М.: Ин-т психологии РАН, 2017. - 224 с., с 36 ↑
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: МГУ, 2016, с.334, с.101 ↑
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: МГУ, 2016, с.334,с.102 ↑
1. Шапиро С.А., Мотивация: настольная книга кадровой службы/ С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2017., с.109
↑
1. Шапиро С.А., Мотивация: настольная книга кадровой службы/ С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2017, с.111
↑
1. Шапиро С.А., Мотивация: настольная книга кадровой службы/ С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2017.
↑
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: МГУ, 2016, с.334, с.152 ↑
Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. спец. вузов / Под ред. Сербиновского Б.Ю. М.: ПРИОР, 2016. 431с., с.167 ↑
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2016. ↑