Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт, его понятие и характеристика)

Содержание:

Введение

Процесс общения между людьми очень многолик и нередко предполагает возникновение и разрешение каких-либо конфликтных ситуаций. Взаимодействуя друг с другом, люди часто вступают в конфликты, к сожалению, это неизбежно. Конфликты пронизывают все сферы социально-экономической деятельности. Причины конфликтов весьма разнообразны.

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества. Они возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому и существуют столько, сколько существует человек.

В современном обществе, в условиях, когда ежедневно увеличивается «скорость жизни», когда стрессы знакомы почти любому не понаслышке. Эти проблемы актуальны, прежде всего потому, что конфликты могут присутствовать в любой сфере жизнедеятельности общества, а конфликт, пущенный на самотек, может привести к нежелательным последствия как для отдельных индивидов, так и для общества в целом.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно - латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идей, мнений, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому.

Среди наук, раскрывающих проблематику конфликтов, менеджмент занимает одно из лидирующих положений.

Возникновение конфликтных ситуаций обусловлено противоположными интересами, целями, которые люди хотят реализовать, вступая во взаимодействие друг с другом. Непонимание, связанное с различиями в моральных ценностях, жизненном опыте, в уровне образования, также способствует возникновению разногласий между людьми. По оценкам специалистов, менеджеру организации приходится затрачивать значительную часть своего рабочего времени на решение производственных конфликтов, помимо своих прямых должностных обязанностей. В организациях, где трудится большое количество людей, одновременно возникают, продолжаются и разрешаются конфликтные противоречия. Некоторые из них мешают работать другим сотрудникам, другие выявляют недостатки организационного управления. Наверняка, каждый из нас сталкивался с такими ситуациями в жизни.

Все вышесказанное определяет актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью данной работы является исследование процесса возможностей управления конфликтными ситуациями ресторане.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть теоретическое понятие конфликта и причины его возникновения

2. на примере ресторанного комплекса «Мираж» рассмотреть природу, типы конфликтов, причины конфликтных ситуаций, возникающих ресторане; изучить методы разрешения конфликтов, провести анализ конфликтных ситуаций, а также выявить рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ресторане.

1. Конфликт, его понятие и характеристика

1.1. Природа и типы конфликтов

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Но, бывают случаи, когда конфликт можно решить и выйти из него «с минимальными потерями».

Случается так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, непрофессионально, безграмотно с плохими исходами для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторых лиц и вредны в коммерческой деятельности.

Как и у многих понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. Слово «конфликт» произошло от латинского conflictus, что обозначает столкновение. Наиболее распространены 2 подхода к пониманию конфликта. Во-первых, конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широко. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятия «конфликт» и «противоречие» фактически становятся сопоставимыми по объему. Например, Мескон М.Х. определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [1, с. 517].

Во-вторых, конфликт рассматривается как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействия могут быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей. Ершов А.А. дает следующее определение: «Конфликт – это одновременное действие равной силы, но противоположных, несовместимых тенденций, мотивов, интересов, типов поведения [2, с. 4].

Всевозможные противоречия возникают везде и всегда, но только незначительная часть их разрешается путем конфликтов. Интересы и взгляды сталкиваются также довольно часто. Сущность конфликта все же шире этого столкновения. Она - в противодействии субъектов конфликта в целом.

Конфликт возникает и разрешается только в том случае, если субъекты вступают в процесс коммуникации между собой, то есть если есть их взаимодействие как процесса и результата общения [2, с. 5].

Та ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов противоборствующих сторон, называется объектом конфликта.

Предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами и которые они пытаются разрешить посредством противоборства [3, c.18].

Таким образом, для того, чтобы возник конфликт, его участники должны вступить во взаимодействие между собой, в противном случае конфликтная ситуация может существовать длительное время, а конфликта может и не быть. В это время противоречия или противоположные тенденции могут как обостряться, так и, наоборот, ослабевать. Есть даже такое выражение, что «назрел конфликт».

Он возникает и разрешается только на межличностном уровне, через общение, через диалог с оппонентом или оппонентами.

Конфликт характеризуется следующими признаками:

наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

неделимость объекта конфликта, то есть предмет не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из создавшейся ситуации [4, с. 139].

В качестве субъектов конфликта могут выступать отдельные личности, различные группы (коллектив или его часть), различные социальные общности (классы).

В качестве объектов конфликта - факторы как материальной среды (орудия труда, условия труда и т.д.), так и нематериальные (взаимоотношения в коллективе, система оплаты труда и распределения благ и т.д).

В качестве объекта могут выступать различные случайные, ситуативные факторы, в то время как причина - всегда устойчивое противоречие. Разрешить конфликт - значит, устранить предмет конфликта.

В зависимости от типа противоречия можно выделить конфликты, возникшие как результат антагонистического противоречия. Это форма противоречия, характеризующаяся непримиримостью противоположных тенденций, сил, общественных интересов.

Важнейшей характеристикой конфликта является острота противодействия участвующих в нем сторон. В западной конфликтологии эта характеристика называется интенсивностью конфликта. По этому основанию выделяют конфликты низкой, средней и высокой интенсивности. Конфликт низкой интенсивности протекает в форме спора между оппонентами. Конфликт наивысшей интенсивности завершается физическим уничтожением одной из сторон [5, с. 209].

В зависимости от проявления во внешней среде выделяют скрытые и явные конфликты. [2, с. 6].

Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда работник организации испытывает неудовлетворенность результатами либо условиями труда. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или «недогрузку». Внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией [1,с.518].

В аспекте потребностей, блокирование которых послужило предпосылкой конфликта, они могут делиться на:

* материальные;

* статусно-ролевые;

* духовные.

По направленности конфликты подразделяются на:

* горизонтальные, возникающие между деловыми партнерами, коллегами по работе;

* вертикальные - между подчиненными и начальством.

Смешанными в данной классификации именуются те конфликты, в которых представлены и коллеги, и руководители разных уровней.

По временным параметрам конфликты подразделяются на:

* кратковременные;

* быстротечные;

* длительные, продолжающиеся иногда годами и десятилетиями, какими нередко бывают государственные, национальные и религиозные конфликты.

И наконец, по критерию результативности конфликты делятся на два типа:

* конструктивные, нормальные, позитивные, при которых группы, где они происходят, сохраняют свою целостность, а отношения между членами группы - характер сотрудничества, кооперации;

* деструктивные, патологические, негативные, когда взаимоотношения между людьми приобретают нецивилизованные формы, характер противостояний, борьбы, ведущей даже к разрушению и распаду организации [3,с.113].

В общем виде классификация конфликтов может быть представлена в виде:

Мотивационный - конфликт потребностей и намерений, чаще всего психологических. Не имеет часто ярко выраженной производственной и деловой основы. В них зримо присутствует взаимное тяготение или отталкивание людей, чувство престижа, собственного достоинства.

Коммуникационный - возникает, если барьеры общения становятся непреодолимыми, ошибки не исправляются, а просчеты возводятся в принцип. Возникает при нарушении организации общения, отсутствии обратной связи, жестком контроле, немотивированной позиции и отсутствии гибкости.

Целевой - развивается как противодействие субъектов, направленных на достижении некоторой цели, за пределами которой остается все остальное - корысть, интерес и т.д. Главное в этом конфликте - победа.

Чувственный - проявляется в ситуации, когда у участников различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом, как личностей.

Конфликт выбора - характеризуется одной персоной. Субъект вступает в конфликтную ситуацию, не имея возможности выбрать одну из двух или более равных целей, путей, средств.

Конфликт выбора наименьшего зла - состоит в мучительном выборе между двумя и более нежелательными вариантами. Любая альтернатива вызывает внутреннее сопротивление. Проблема выбора связана с тем, какая из альтернатив приведет к наименьшим потерям.

Конфликт противоположного восприятия - возникает из-за различных восприятий одной и той же ситуации, что служит основанием для разных мнений, оценок, противоположно направленных действий.

Конфликт потребностей - образуется из-за того, что разные человеческие потребности предполагают различные, в т.ч. прямо противоположные действия для их реализации.

Конфликт потребностей и социальной нормы - Обусловлен тем, что сильная потребность может столкнуться с побудительным и запретительным императивом, порождается противоречие между личной потребностью и общественной нормой [7, с.182].

Таким образом, любой конфликт включает в себя следующие основные компоненты:

Субъекты (участники конфликтного взаимодействия);

Объект (то, что вызывает противодействие участников конфликта);

Инцидент;

Причины (почему происходит столкновение интересов);

Методы регулирования конфликта;

Диагностика [8, с. 139].

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. [6, с. 240]. Конфликтная ситуация включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

1.2. Причины возникновения конфликтных ситуаций

У всех конфликтов есть несколько причин: любой конфликт включает в себя объективную и субъективную составляющие. Причина конфликта может заключаться как в объекте, так и в субъекте конфликта. Следовательно, возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием 4 групп факторов, которые, в свою очередь, подразделяются на объективные и субъективные.

Факторы объективного характера: структурно-организационные (несоответствие структуры организации требованиям деятельности, которой он занимается); организационно-управленческие.

Факторы субъективного характера: социально-психологические (потери и искажения в процессе межличностных и межгрупповых коммуникаций, несбалансированное ролевое взаимодействие людей, выбор различных способов оценки результатов деятельности, разные подходы к оценке одних и тех же сложных событий); личностные (объективная оценка поведения партнера как недопустимого, низкая конфликтоустойчивость, плохое развитие эмпатии) [5, с.229].

К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки - объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликт, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решение проблемы, не уступает, не избегает конфликта, а выбирает стратегию противодействия. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, в контексте вышесказанного носят главным образом субъективный характер [5, с.214].

Чаще всего на развязывание конфликтов влияют 5 факторов:

личностные особенности индивида;

социальные роли, выполняемые индивидом;

эмоциональные отношения индивида с социальным окружением;

восприятие и оценка индивидом своего социального окружения;

поведение индивида по отношению к другим людям [7, с.164].

У всех конфликтов есть причины, основными из которых являются:

Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных работников. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей своей организации. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого явления может быть двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. В этом случае подчиненный вынужден сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению, хвататься за все подряд. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий [6, с. 244].

Ограниченность ресурсов. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества [1, с. 520].

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняют другие сотрудники. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «любимчики». Такое положение провоцирует конфликт.

Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя [6, с. 244].

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Часто встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово. Такие личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспектив роста или сомневается в их существовании, он работает без энтузиазма, трудовой процесс становится тягостным и бесконечным.

Неблагоприятные физические условия - посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных.

Психологический феномен - чувство обиды и зависти [6, с. 245].

К причинам возникновения межличностных конфликтов также можно отнести:

нежелание считаться с мнениями и интересами других;

нежелание помочь коллегам;

стремление переложить свои обязанности на других;

недобросовестность, недисциплинированность сотрудников;

излишнее стремление к личной материальной выгоде, безразличие к потребностям других [9, с.13].

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

взаимозависимость ответственности и заданий;

несогласованность целей разных групп работников;

плохие коммуникации;

нечеткое распределение прав и обязанностей;

некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

неблагоприятный стиль руководства;

инновации, нововведения на производстве;

недостаточная разработанность правовых норм, процедур [3, с.154].

Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Внешне отношения между работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов нанести другому «смертельный» удар. Борьба между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

Плохие коммуникации могут быть как причиной, так и следствием конфликта. Плохая передача информации может действовать как катализатор, мешая отдельным работникам понять ситуацию или точки зрения других.

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

1.3. Динамика конфликта. Стадии развития ситуации

Можно выделить следующие три основные стадии развития конфликта:

1) латентную стадию (предконфликтная ситуация);

2) стадию открытого конфликта;

3) стадию разрешения (завершения) конфликта [3, с.181].

На скрытой (латентной) стадии возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники, т.е. налицо основная база предпосылок для конфликтных действий, в частности, определенный объект возможного противостояния, наличие двух сторон, способных одновременно претендовать на этот объект, осознание одной или обеими сторонами ситуации как конфликтной.

На этой «инкубационной» стадии развития конфликта могут предприниматься попытки решить вопрос полюбовно, например отменить приказ о дисциплинарном взыскании, улучшить условия труда и т.п. Но при отсутствии положительной реакции на эти попытки конфликт переходит в открытую стадию [3, с.182].

Признаком перехода скрытой (латентной) стадии конфликта в открытую является переход сторон к конфликтному поведению. Как отмечалось выше, конфликтное поведение представляет собой выраженные вовне действия сторон. Их специфика как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих собственных целей. Другими признаками конфликтных действий являются:

* расширение числа участников;

* нарастание числа проблем, образующих комплекс причин конфликта, переход от деловых проблем к личностным;

* смещение эмоциональной окраски конфликта в сторону темного спектра, негативных чувств, таких, как неприязнь, ненависть и т.п.;

* возрастание степени психической напряженности до уровня стрессовой ситуации.

Вся совокупность действий участников конфликта на его открытой стадии характеризуется терминам эскалация, под которым понимаются интенсификация борьбы, нарастание разрушительных действий сторон друг против друга, создающих новые предпосылки для негативного исхода конфликта.

Последствия эскалации, целиком зависящие от позиции сторон, особенно той, которая имеет большие ресурсы, силы, могут быть двух видов.

В случае несовместимости сторон, стремления к уничтожению другой стороны последствия открытой стадии конфликта могут быть катастрофическими, привести к развалу добрых отношений или даже к уничтожению одной из сторон [3, с.184].

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу. Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения конфликта, либо собственно моменты этого процесса.

Разрешение конфликта - заключительный его этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей. При осуществлении первой и последней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепенное затухание конфликта.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Рассмотрев в данном разделе курсовой работы типы конфликтов, среди основных типов конфликтных ситуаций выделяют: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. А также причины возникновения конфликтов, основными из которых являются: факторы объективного характера (несоответствие структуры организации, организационно-управленческие недостатки) и факторы субъективного характера (социально-психологические, личностные). В трудовых коллективах нередко появляется возможность возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов. Это естественные закономерные процессы в жизнедеятельности людей и организаций, неизбежное условие их развития. При анализе конфликта очень важно вскрыть подлинные причины его возникновения. С уверенностью можно сделать вывод, что конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе. Конфликт есть нормальное явление общественной жизни.

2. Методы решения конфликтов

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует выяснить, что суть конфликта - это простой спор о ресурсах, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости сотрудников. После определения причин возникновения конфликта руководитель должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

- напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

- кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство). В этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой [7, с. 178].

Сглаживание (уступчивость). Слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы -- одна команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество. Высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает [7, с. 179].

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

Координация -- согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

Интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;

Конфронтация как путь решения конфликта -- вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний -- свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение-- одно из средств управления конфликтом [10, с. 26].

При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам, к восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения. Теоретическое обеспечение практического разрешения, регулирования, конфликта - важнейшая цель конфликтологии.

Здесь же укажем на два возможных способа разрешения конфликта:

1) трансформация объективных факторов, породивших конфликт;

2) преобразование субъективной, психологической стороны, идеальных образов конфликтной ситуации, сформировавшихся у сторон [3, с. 244].

Однако эффективность применения этих методов может быть разной. Их использование может привести или к полному, или же лишь к частичному разрешению конфликта.

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации - и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Следует постоянно иметь в виду, что наиболее сложной задачей управления конфликтом на разрешительной стадии является преобразование субъективного образа, идеальной картины конфликтной ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся ценностных установок, мотивов и принятие новых требует от руководителя или посредника высокого уровня психологической подготовки и опыта регулирования конфликтных ситуаций [3, с. 245].

Следует также отметить, что не всегда конфликт проходит все указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.

По своему характеру завершение конфликта может быть:

1) с точки зрения реализации целей противоборства:

* победоносным;

* компромиссным;

* пораженческим;

2) с точки зрения формы разрешения конфликта:

* мирным;

* насильственным;

3) с точки зрения функций конфликта:

* конструктивным;

* деструктивным;

4) с точки зрения эффективности и полноты разрешения:

* полностью и коренным образом завершенным;

* отложенным на какое-либо (или неопределенное) время [3, с. 250].

Соблюдение следующих психологических принципов облегчит процесс решения конфликтов:

Рациональность - необходимо вести себя сосредоточенно, даже если клиент или сотрудник проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решения.

Понимание - невнимание точки зрения собеседника ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений.

Общение - если даже человек не слушает, необходимо привлечь его внимание, это улучшит отношения.

Достоверность - не давать ложной информации, даже если это делает собеседник.

Важнейшими условиями ориентации на клиентов является сам менеджер, его отношение, личность и мотивация. Ориентация менеджера на клиента охватывает три аспекта - профессиональный, социальный и личностный [11, с. 289].

Профессиональная компетенция менеджера - основа поведения, отвечающего требованием клиентов. Только профессионально компетентные менеджеры могут удовлетворить потребности и желания клиентов так, чтобы они были довольны. Что касается внутриличностных конфликтов в трудовом коллективе, то здесь важным способом управления конфликтами является их профилактика. Она заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними [3, с. 315].

В данном разделе было определено, что основными методами разрешения конфликтов являются: избегание конфликтов, принуждение, сглаживание, компромисс и др. Основным условием в ходе устранения конфликта является способность сторон или хотя бы одной из сторон правильно оценить ситуацию или проблему клиента, пойти на уступки, в спокойной обстановке найти правильный выход из сложившейся ситуации. При разрешении конфликта многое зависит от характера менеджера, его способности адекватно оценить ситуации и часто в быстрые сроки предложить оптимальное решение, которое будет устраивать обе стороны конфликта.

Из всего выше сказанного следует, что для решения возникающих перед руководителем сложных психологических социально-психологических проблем общения с подчиненными, для управления конфликтами каждый современный менеджер просто обязан иметь соответствующие знания.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

3. Анализ конфликтных ситуаций на примере РК «Мираж»

Ресторанный комплекс «Мираж» - одно из красивейших и известных предприятий общественного питания в городе Иркутск. Расположен ресторан на берегу реки Ангары, в заливе Якоби. Поэтому он особенно нравится гостям, которые проводят торжества на летней террасе. Концепция комплекса говорит сама за себя: островок красоты, изобилия и некой долгожанности. Ресторан имеет 2 зала - один на 150 посадочных мест, банкетный зал на 60 мест, бар на 5 посадочных мест, лобби на 15 мест и также есть летняя терраса, вместимостью около 70 мест и небольшим танцполом и сценой.

В данном комплексе всегда очень много гостей, поскольку внутренее оформление просто великолепно. Чего стоит фонтан, вдоль которого возвышается лестница на второй этаж, а струи воды этого фонтана медленно стекают по нитям со стразами, которые переливаются на свету. Одим словом, очень красиво!

Предмет деятельности РК «Мираж» - розничная торговля, производство продуктов питания, организация общественного питания, проведение различных мероприятий.

Администрация ресторана представлена директором, главным бухгалтером, бухгалтером-калькулятором, товароведом, заведующим производства. На кухне работают в одну смену одновременно: от 6 до 9 поваров (это зависит от загруженности от заказов на банкеты или другие мероприятия), 4 посудомойки, также 2 технических рабочих и 4 уборщицы (в некоторых заведениях их называют «феечками», как феи чистоты, чтобы не так принижительно звучало слово «уборщица») В залах работают по одному администратору: т.е. если открыты все залы, значит в смене 4 администратора , 8 официантов, 5 бармена. Как видно, штатный состав данного предприятия достаточно большой. Опять таки же, всё зависит от загруженности по заказам, как правило, столики в данном ресторане принято бронировать. Общее количество работающих – около 36 человек, поэтому это и ресторанный комплекс.

Предприятием управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия - образование, соответствующее специальности, а также опыт работы в сфере торговли и общественного питания. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции.

Зав. производством действует на основании контракта, заключенного в порядке, предусмотренном законодательством. Он осуществляет текущее руководство деятельностью рестораном. Зав. производством помогает в решении вопросов повар-бригадир.

Данное предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру.

В общем виде структуру исследуемого предприятия можно представить следующим образом:

Организационная структура РК «Мираж»

Отдел снабжения. Набор его функций следующий:

Прием товара и сырья от поставщиков на склад;

Передача информации о движении товаров по складу в учетный отдел.

Производственный отдел. Набор его функций следующий:

Производство блюд и напитков, полуфабрикатов;

Обеспечить максимальную скорость обслуживания клиентов;

Предоставить информацию о движении продукции в учетный отдел.

Учетный отдел. Выполняет функции:

Получает и обрабатывает информацию по движению продукции;

Своевременно изменяет и дополняет информацию о ценах на товары, сырье и о новых поступлениях;

Передает необходимую информацию в отдел управления.

Управленческий отдел. Его функции:

На основе информации получаемой из всех трех отделов ведет бухгалтерию и необходимую документацию;

Контролирует и координирует работу предприятия;

Ведет расчеты с поставщиками продукции и необходимыми организациями.

Далее проанализируем ситуации, приводящие к возникновению конфликтов в ресторане.

Различие в темпераментах приводит к спорам, между сотрудниками, к конфликтным ситуациям. Во взаимодействии работников ресторана различия в темпераментах приводят к тому, что одна часть настаивает на четком выполнении определенных заданий, а другая хочет, чтобы выполнение заданий не задело кого-нибудь лично.

Разногласие такого уровня проявились в следующей ситуации. В ресторане проводилась инвентаризация, которая заняла по времени 10 часов. Одному из работников понадобилось уйти на 2 часа раньше. Так как коллектив был заранее предупрежден о том, что инвентаризация затянется, то одна часть сотрудников была возмущена тем, что у коллеги были на это время назначены личные планы. В результате работника не отпустили, что устроило эту часть коллектива. Другая часть сотрудников посчитала, что решение нужно было принять компромиссное, учитывая интересы товарища, и согласна была выполнить его часть работы.

Таким образом, различия в темпераменте вызвали межгрупповой конфликт.

Однако более часто разногласия происходят между экстравертами и интровертами. Интроверты в работе с клиентами занимают пассивную позицию, предоставляя возможность клиенту задавать вопросы для полного выявления его спроса. Экстраверты в свою очередь считают, что главное как можно больше рассказать потребителю о достоинствах блюд даже в случае его ненадобности. Успех применяемой тактики зависит от того, к какому типу относится клиент. Можно привести пример, когда вмешательство официанта-экстраверта в работу коллеги-интроверта привело к уходу клиента, который хотел избежать настойчивого внимания со стороны 2-х официантов. Между официантами произошел спор, кто виноват в сложившейся ситуации. Экстраверт доказывал, что интроверт должным образом не обслужил клиента. Интроверт считал, что клиента не устроило шумное вмешательство экстраверта. При этом экстраверт привлекал к разговору всех остальных сотрудников, а интроверт пытался уклониться от спора. В разногласие вмешался администратор, который, будучи интровертом, внес предложение, что в случае необходимости обслуживающий официант сам решит, нужна ли ему помощь коллеги.

В трудовом коллективе есть официант, которому нравится привлекать к себе повышенное внимание клиентов и коллег. Иногда это принимает навязчивую форму. В то же время он обижается, если ему делают замечание, становится резким и язвительным. Такое поведение доставляет массу «хлопот» интровертам и чувствительным сотрудникам. Первые устают от излишнего шума, вторые остро воспринимают перепады настроения коллеги. И тех, и других это «выбивает из колеи».

Кроме того, хочется отметить, что в сложной системе взаимоотношений и взаимодействия в трудовом коллективе сотрудники занимают определенные позиции, основанные на их неофициальном, личном авторитете в данной группе людей.

В ресторане работает администратор, к которому при сложных вопросах всегда обращаются коллеги. Он вызывает доверие и уважение у коллектива. Умеет улаживать стрессовые ситуации. В конфликтных ситуациях старается выступить в качестве третьей стороны для урегулирования разногласий.

Еще один вариант конфликтности личности, создающей трудности общения в коллективе, - это резкое различие между стереотипным поведением человека и нормами группы, различия в их культуре, представлениях о правилах поведения.

В ресторане «Мираж» для предотвращения конфликтных ситуаций применяют следующие меры.

Проводится сплочение персонала, вырабатывается целеустремленность, трудовой коллектив избавляется от бездельников. Коллектив сплачивается путем организации коллективных поездок на отдых в выходные дни. В ресторане основной кадровый состав трудится уже многие годы, поэтому сотрудники хорошо знают друг друга, умеют предугадывать взрывы эмоций своих коллег, знают, как успокоить друг друга. Администрация считает, что люди, вынужденные находиться вместе против своей воли, «разбегутся» при первой же возможности и любые противоречия легко приведут их к столкновению. В связи с этим администрация в организации с большой осторожностью относится к расширению штата или принятию на работу новых сотрудников.

Также проводятся различные тренинги по совершенствовании техники обслуживания и проводятся собрания с психологом, где разбираются как раз таки, конфликтные ситуации.

Целеустремленность возникает при моральном одобрении коллективом цели предприятия, которая разделяется и достигается совместными усилиями. Например, общей целью коллектива является выполнение плана по реализации и продажам для получения премиальной доплаты. Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство сопричастности к общему делу, рождают взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга, причем отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике.

У людей с совпадающими или близкими целями столкновения противоборство если и происходят, то в более мягкой форме и с менее тяжелыми последствиями, что и наблюдается в ресторане .

Непринятие цели обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой, и, как правило, слабо загруженных, т.е. для тех, кого в обиходе именуют бездельниками. Как правило, реакция нормальных работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе имеет обширный спектр проявлений - от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Эти реакции отвлекают людей от дела и создают очаги конфликтности. Для исключения в трудовом коллективе подобных явлений руководство ресторана должным образом подходит к набору персонала. Руководство считает, что «отсев» непригодных при назначении на должность является более актуальной задачей, нежели процедура конкурсного отбора среди претендентов, любой из которых мог бы справиться с предложенной работой. При приеме на работу в РК «Мираж» с кандидатами проводится собеседование. В нем участвуют директор и старший администратор. Представители ресторана обсуждают с кандидатами на вакантную должность специально подобранные конкретные ситуации. В ситуациях отражается специфика предстоящей работы. Основой для принятия на работу служат субъективные впечатления представителей ресторана, наблюдающих за дискуссией претендентов при обсуждении ситуации. В полемике претенденты открывают преобладающие у них мотивы и ценности, на которые они ориентируются, принципы, которыми они руководствуются, принимая решения. При собеседовании не только составляется определенное мнение о личности каждого претендента в ходе разговора, но и намечается прогноз его развития. Необходимо в ходе тестирования узнать принадлежность претендента к определенному психологическому типу и предпочтительный метод реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные знания помогут найти верный подход к данному сотруднику с учетом его индивидуальных качеств.

Для профилактики бесконфликтной трудовой деятельности важным условием успеха является постоянное внимание к нуждам, проблемам персонала, хорошая осведомленность об его настроениях, тревогах, опасениях.

Для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников ресторана администрация старается учитывать их потребности. Для примера, график выхода на работу составляется за месяц, в течение которого каждый сотрудник может согласовать свои выходные и смены с учетом личных потребностей, а так же руководствуясь социометрическим опросом членов коллектива.

Помимо этого, каждый сотрудник должен знать, какие результаты ожидаются от его деятельности и работы его подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками. Иерархия ожиданий зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации.

В свою очередь, организация ожидает от своих сотрудников квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки. Улучшение психологического климата коллектива, уменьшение конфликтности в ресторане «Рамонак» напрямую увязываются с системой стимулирования труда работников.

Часто конфликты в ресторане возникают, когда люди сталкиваются с несправедливостью. При этом совсем не обязательно, чтобы она относилась к самому субъекту. Бывает, что весьма острую реакцию вызывает несправедливость, проявленная в отношении совершенно постороннего лица или группы.

Несправедливыми могут представляться решения или поступки не только такие, которые необоснованно ущемляют чьи-то интересы, но и такие, в результате которых кто-то получает незаслуженные блага, неоправданные почести. Высказывания, оценки или намерения могут быть расценены другой стороной и как справедливые, и как несправедливые в зависимости от того, как, на каких основаниях и ради чего, с точки зрения воспринимающего субъекта, строились эти действия.

Анализ конфликтов в ресторане «Мираж» показал, что типичной объективной причиной разногласий между сотрудниками является недостаток материальных благ или их несправедливое распределение. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, все равно были бы, но реже.

Даже если материальное вознаграждение не является ведущим мотивом деятельности сотрудника, недостаточное внимание к вопросам оплаты труда, тем более явное пренебрежение ими воспринимается обычно болезненно.

В ресторане «Мираж» распределение материальных ресурсов носит предупреждающий характер, т.е. все вопросы, которые могут возникнуть, формулируются при подозрении на возникновение ситуации. Перед выплатой премий с сотрудниками заранее оговариваются размеры с учетом показателей работы каждого (качество выполнения должностных инструкций, наличие благодарностей и жалоб за месяц и т.д.). При этом каждый сотрудник может выяснить спорные вопросы, возникшие в процессе распределения. Данный подход снимает напряженность в коллективе и препятствует образованию чувства несправедливости. Если кто-то не согласен с размером причитающейся премии, то он может обсудить это вместе с коллективом. Вместе с этим сотрудники получают информацию о мероприятиях, которые намечаются в ресторане . К ним относятся повышение зарплаты, прием на работу или увольнение сотрудника, изменения в условиях работы.

Таким образом, бесконфликтное взаимодействие на работе зависит от психологической характеристики сотрудника, от совместимости характеров и благоприятного климата в коллективе.

3.1. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями в РК «Мираж»

На психологический климат трудового коллектива наибольше влияние оказывает удовлетворенность оплатой труда. На втором месте стоит индекс удовлетворенности организацией труда, на третьем - удовлетворенность условиями труда и на последнем месте среди учтенных факторов - удовлетворенность содержанием работы [12, с. 67].

Анализ показал, что, во-первых, чем выше удовлетворенность трудом, тем выше производительность труда работников; во-вторых, проявляется тенденция снижения значений коэффициентов этих показателей в зависимости от увеличения численности работающих в коллективе. Чем меньше по своему количественному составу коллектив, тем значение коэффициента больше, но, поскольку количество персонала, работающего в смену, превышает 10 человек, то от администратора, как от эффективного менеджера, требуется больше усилий по соблюдению продуктивной работы персонала [1, с. 89].

В ресторане необходимо выработать общеорганизационные комплексные цели, которые предполагают направление усилий всех сотрудников на их достижение. Например, если несколько человек конфликтует между собой, то следует разработать общую цель для всех, а не для каждого. При таком подходе сотрудники заинтересованы в результатах деятельности друг друга. Общеорганизационные комплексные цели помогают добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Следует использовать, как метод управления конфликтной ситуацией, структуру системы вознаграждений, которая позволяет оказывать влияние на поведение людей. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных сотрудников.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает сотрудникам понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства [14, с. 154].

В трудовом коллективе следует воспитывать терпимость к инакомыслию, что может предотвратить возникновение конфликта. Если в процессе обсуждения было выявлено, что партнер в чем-то не прав, то не обязательно доказывать ему это. Достаточно того, что вы разобрались более глубоко по сравнению с ним и знаете это. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на то, чтобы он публично признал свою неправоту. Необходимо быть твердым по отношению к проблеме, к выполнению требования дела и мягким по отношению к людям.

Целесообразно разработать и внедрить в деятельность организации «Кодекс поведения в конфликтных ситуациях». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимость предоставления возможности конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат проблему, предложить свои соображения по решению проблемы.

В «Кодексе поведения в конфликтных ситуациях» должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, созданы возможности высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определить форму поведения в этот период, обеспечить восприятие личных позиций конфликтующих сторон.

«Кодекс поведения в конфликтных ситуациях» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход [15, c. 265].

При рассмотрении межличностных методов управления конфликтными ситуациями было бы неверным однозначно считать какие-то из них неэффективными. В конкретных обстоятельствах любой из них может оказаться адекватным выходом из конфликта.

В целом успешное разрешение сложных, противоречивых ситуаций во взаимодействии людей, предполагает реальные и правильные установки руководителей в отношении всех этих явлений, направленных, прежде всего на их разрешение, а не на их уход от проблемы.

Руководителю следует помнить, что конфликтная ситуация опасна, когда она не разрешена. Это означает, что причина недовольства, возникновения конфликта, повод для возможных столкновений в будущем остались без разрешения. При этом неразрешенный конфликт остается в памяти как обида на партнера, задето самолюбие, разочарование в нем.

Причина, вызвавшая конфликт при сходных обстоятельствах или в других экстремальных условиях, спровоцирует новое столкновение по старому поводу. Больше того, постоянное откладывание разрешения конфликта создаст эффект «снежного кома», который растет, накапливая обиды, неясности в отношениях [16, с.44].

Рекомендации по разработке механизма предотвращения конфликтов в организации должны основываться на достижениях мирового опыта, научных разработок ученых-психологов.

Общая рекомендация сводится к предложению разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию, в связи с этим, у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников [17, с. 187] .

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, “круглые столы”, в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения [17, с. 153].

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.

С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения её основных норм. Разработка этих правил и норм -- заслуга классиков современного менеджмента [18, с. 113].

Таким образом, для эффективного управления конфликтными ситуациями в РК «Мираж» необходимо использовать следующее:

Провести профилактику конфликтов с целью создания благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе. Профилактика включает в себя подбор персонала, разъяснения каждому сотруднику требований к его работе, выработку общих целей и принятие структуры системы вознаграждений;

Выработать и внедрить в РК «Мираж» «Кодекс поведения в конфликте», в котором будут оговорены права и норматив поведения конфликтующих сторон;

Руководитель должен уметь воздействовать на проблемную ситуацию, используя различные способы; правильно оценивать результаты деятельности своих подчиненных; проводить грамотный анализ конфликтной ситуации с выяснением интересов заинтересованных сторон с помощью карты конфликтов; изучать специальную литературу с тем, чтобы повысить свою компетентность при использовании методов эффективного предупреждения и разрешения конфликтов;

В трудовом коллективе необходимо создавать уважительное отношение к противоположным взглядам;

Руководителю не следует уклоняться от разрешения конфликтов в трудовом коллективе, т.к. это может иметь негативные последствия.

Заключение

Под конфликтом следует понимать наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающихся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождаемых негативными эмоциями.

На практике люди обычно отрицательно воспринимают конфликты и все, что с ними связано. Считается, что конфликт всегда нежелателен, что его необходимо, по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. Однако в настоящее время придерживаются мнения, что конфликты неизбежны и более того полезны для деятельности организации. Возникший конфликт дает возможность выявить проблемы, которые ранее были скрыты, и активно в них вмешаться, что далеко не всегда возможно, когда противоречия существуют в скрытой форме. Так как неразрешенные во время проблемы накапливаются и могут привести в последствии к открытым столкновениям, разногласиям между людьми.

Однако следует заметить, что единая классификация конфликтов на данный момент времени отсутствует.

Выделяют 4 основных вида конфликтных взаимодействий: межличностный, внутриличностный, межгрупповой и конфликт между группой и личностью.

Помимо этого, конфликты бывают в зависимости от проявления во внешней среде - скрытые и явные; в зависимости от влияния последствий конфликта на объект и субъект - конструктивные и деструктивные; в зависимости от продолжительности конфликта - длительные и кратковременные.

У всех конфликтов есть несколько причин, однако любой конфликт включает в себя объективную и субъективную составляющие. Причина конфликта может заключаться как в объекте, так и в субъекте конфликта.

Правильное выявление причин конфликтного столкновения помогает в поиске путей разрешения и предупреждения противодействия сторон.

Наиболее частыми причинами конфликтов в РК «Мираж» являются различия в восприятии одних и тех же вещей, разница в жизненном опыте, недопонимание друг друга, недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных работников, также влияние оказывает и количество персонала, поскольку меньшей численностью управлять и согласовывать действия легче.

Важным способом управления конфликтами является их профилактика. Она заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Как показало проведенное исследование в ресторане «Мираж», для предотвращения конфликтных ситуаций проводят специальный отбор персонала, где путем коллективных бесед и индивидуального тестирования претендентов изучают их личностные характеристики и особенности взаимодействия в трудовом коллективе. Эта мера помогает сохранить благоприятный климат в коллективе. Кроме того, проводится сплочение персонала, вырабатывается целеустремленность, трудовой коллектив избавляется от бездельников. Так как реакция нормальных работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе имеет обширный спектр проявлений - от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразных формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей, то руководство при приеме на работу новых сотрудников учитывает этот факт.

Дополнительным условием для профилактики бесконфликтной трудовой деятельности является постоянное внимание к нуждам, проблемам персонала, хорошая осведомленность о его настроениях, тревогах, опасениях.

Для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников ресторана стараются учитывать их потребности. Для примера график выхода на работу составляется за месяц, в течение которого каждый сотрудник может согласовать свои выходные и смены с учетом личных потребностей. Кроме того, администрация организации проводит в коллективе обсуждение вопросов, которые относятся к сфере распределения материальных ресурсов.

Важным моментом является урегулирование конфликтных разногласий, которое заключается в анализе конкретной ситуации и принятии решения о процедуре разрешения конфликта.

Выбор стиля поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Следует принять во внимание, что к важным навыкам разрешения конфликтов относят: умение сотрудничать, умение общаться, позитивные утверждения личности.

В РК «Мираж» используют следующие стили разрешения конфликтов: конкуренция, уклонение, приспособление, сотрудничество и компромисс.

Здесь же выработаны рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями в трудовом коллективе, среди которых:

проведение профилактики предупреждения конфликтов с целью создания благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, включающую в себя грамотный подбор персонала, выработку общих целей и принятие структуры системы вознаграждений, методику диагностики;

для того чтобы лучше разобраться в разногласии конфликтующих сторон целесообразно составить карту конфликта, которая поможет взглянуть на проблему с противоположных точек зрения и определить более отчетливо суть разногласий или найти новые возможности разрешения конфликта;

целесообразно разработать и внедрить «Кодекс поведения в конфликте». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликтов, сформулированы права конфликтующих сторон, созданы возможности высказывания мнения и позиций по предмету конфликта. «Кодекс поведения в конфликте» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход;

в трудовом коллективе необходимо воспитать уважительное отношение к противоположным взглядам;

руководителю для выработки необходимых навыков воздействия на проблемную ситуацию, используя различные способы для правильной оценки результатов деятельности своих подчиненных, для проведения анализа конфликтной ситуации с выяснением интересов заинтересованных сторон с помощью карты конфликтов, следует изучать специальную литературу с тем, чтобы повысить свою компетентность при использовании методов эффективного предупреждения и разрешения конфликтов.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Необходимо по-новому взглянуть на конфликты, и можно уверенно и даже творчески находить из них выход.

Столкнувшись со сложной ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться.

В трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое «изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление».

Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

Список литературы

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М.: ЮНИТИ, 1999. 551 с.

Бабосов Е.М. Основы конфликтологии. Мн.: Право и экономика, 1997. 392 с.

Балашова Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. - М.: ООО «Вершина», 2005. - 176 с.

Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. М.: Московский психолого-социальный институт: Флинта, 1998. 112 с.

Горянина В.А., Масалков И.К. Преображение жизненных ситуаций. Эффективные психологические технологии. М.: Изд-во «Совершенство», 2001. 400 с.

Грановская Р.М., Никольская И.М. Защита личности: психологические механизмы. СПб.: Знание, 2007. 352 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн.: БГЭУ, 2007. 284 с

Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М.: Юристъ, 1998. 440 с.

Конфликты в коллективе и пути их преодоления/Под ред. Каманова В.И. Л.: Лениздат, 1991. 30 с.

Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общее в работе руководителя. М.: ОАО «НПО «ЭКОНОМИКА», 2000. 286 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:«Дело», 1993. 702 с.

Овчинников Б.В., Павлов К.В., Владимирова И.М. Ваш психологический тип. СПб.: Речь, 2004. 236 с.

Ошуркова Н.А. Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения. М.: Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2002. 24 с.

Разрешение конфликтов: игры и упражнения / Под ред. Казаченок В. Мн.: Минсктиппроект, 1998. 54 с.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. Кибанова А.Я. М.: ЦНФРА, 2004. 453 с.

Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. М.: Изд-во МГУ, 1992. 80 с.

Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Конфликты: избегать или форсировать? Учеб. пособие. - М.: Издательство РИОР, 2006. - 674 с.

Шупейко И.Г. Поведение человека в организации. М.: БГУИР, 2000. 60 с