Роль мотивации в поведении организации (Неэкономические методы мотивации в современном российском ресторанном бизнесе)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Сегодня именно опыт развитых стран говорит о том, что методы организации и управления являются главным объектом конкурентной борьбы. Именно они позволяют:

1. оптимально мобилизовать технический потенциал;
2. эффективно мобилизоваться производственный потенциал;
3. определить пути развития.

Мотивация – это очень важная и многоаспектная научно-прикладная категория.

На сегодняшний день каждый руководитель организации для более эффективной работы должен знать:

суть мотивации:

1. внутреннюю динамику мотивации;
2. специфические признаки мотивации;
3. современные проблемы мотивации;
4. практическое использование мотивации.

От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит:

1. повышение творческой активности работника;
2. повышение социальной активности работника;
3. эффективность работы всех предприятий совершенно разных форм собственности.

Практика на данном этапе развития знает много способов стимулирования и мотивации персонала. И количество этих способов растёт с каждым годом. Необходимо отметить, что факторы мотивации людей могут меняться изо дня в день. Никто определенно не может сказать до сих пор:

1. как действует механизм мотивации;
2. какой силы должен быть мотивирующей фактор;
3. когда мотивирующий фактор сработает;
4. почему мотивирующий фактор срабатывает.

Итак, актуальность темы совершенствования системы мотивации персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Разное состояние мотивации (характер мотивации) «создает предпосылки для разного характера деятельности. Когда речь идет о высоком мотивационном потенциале, можно рассчитывать на включенность и активность работника. Низкий мотивационный потенциал – это низкие потребности работника, его изоляция и индифферентность к целям организации. Средний мотивационный потенциал – начало включенности в организацию на уровне патерналистских потребностей. Наконец, высокий мотивационный потенциал – это включенность и идентификация работника с целями организации.

Объектом изучения является мотивация персонала в российском ресторанном менеджменте.

Предметом – неэкономические методы мотивации в российском ресторанном бизнесе класса Макдональдс.

Ведущими в курсовой работе является аналитический метод, основанный на изучении научных и практических исследований, посвященной данной теме, а также анализ фактических материалов сети Макдональдс, связанных с проблемой неэкономической мотивации персонала.

Цель данной работы – обнаружить эффективную систему мотивации персонала, способную улучшить деятельность российских ресторанов быстрого питания в период экономического кризиса.

Выполнение поставленной цели подразумевает решение следующих задач:

• исследовать теоретический материал по теме функций мотивации в менеджменте;
• выделить и систематизировать неэкономические методы мотивации, активно применяемые в современном российском ресторанном бизнесе;
• провести анализ неэкономической системы мотивации компании «Макдоналдс»;
• составить рекомендации для оптимизации деятельности российских отделений сетевых ресторанов класса фаст-фуд в период экономического кризиса.

Информационной базой исследования послужили законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем управления карьерой, труды отечественных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности. В частности, использованы работы таких авторов, как: Андреева В., Василенко Е., Раскутана Т., Анурова Н., Белошапка М.И., Бережная Н.В., Блинов А., Бондаренко Г.А., Виноградов Е.А., Маусов Н.К. Ламскова О.М., Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б., Шекшня С.В., Щекин Г.В. и др.

При исследовании применялись общенаучные методы исследования: анализ, синтез, группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложения по оптимизации системы управления, могут быть учтены другими компаниями и использованы ими в целях повышения эффективности управления персоналом и оптимизации результатов своей деятельности.

Глава 1. Теоретические аспекты роли мотивации в поведении организации

1.1 Понятие мотивации

Работодатели из самых разных сфер деятельности сходятся во мнении, что правильно выстроенная кадровая политика, обеспечивает сотрудника той занятостью, которая ему по душе и одновременно лишает человека возможности не быть в «бедняках». Новейшие же исследования доказывают, что дела обстоят несколько иначе [1].

Нематериальная мотивация сотрудников, примеры плодов которой можно наблюдать в том же приходе на рабочее место раньше времени, покидании офиса позже всех, на самом деле имеет большее влияние, чем денежное поощрение труда. Человек устроен таким образом, что если он будет увлечен своей работой, то финансовая сторона труда, будет ему мало интересна. Но и тут не все так просто. Специалисты по экономике труда достаточно долго дискутируют по поводу того, какие виды мотивации наиболее действенны и каким образом они влияют на уровень дохода сотрудника. Конечно, рассматривать все теории мотивации нет смысла, но две из них - наиболее интересные и противоречивые, рассмотрим быстро. Согласно первой теории, так называемой "производительной мотивации", получается, что если сотрудник, вовлечен в процесс, работает с наибольшей продуктивностью, то он значительно повышает ценность приложенных усилий [3]. Противники, и одновременно приверженцы второй теории – «безвозмездной помощи», утверждают, что персонал, который любит свою трудовую деятельность, добровольно отказывается получать максимально возможный оклад за свою работу, как бы компенсируя его удовольствием от самореализации. При грамотно составленной программе мотивации персонала, можно решить ряд таких проблем, как [2]:

1.Привлечение сотрудников к работе в группе.

2.Привлечение сотрудников к работе в команде.

3.Повышение выработки персонала.

Мотивация персонала, способствует выработке следующих направлений в работе фирмы [4]:

1. Планирование мотивации представляет собой:
2. выявление актуальных потребностей работников организации;
3. установление иерархии потребностей работников организации;
4. анализ изменения потребностей работников организации;
5. анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами работников организации;
6. планирование стратегии и целей мотивации работников организации;
7. выбор конкретного способа мотивации работников организации.
8. Непосредственное осуществление мотивации работников организации представляет собой [5]:
9. создание условий, которые будут отвечать потребностям работников организации;
10. обеспечение вознаграждения за результаты труда работников организации;
11. создание у работника той или иной организации уверенности в достижении поставленных целей;
12. создание впечатления у работника той или иной организации о высокой ценности вознаграждения [6, стр. 89-92].
13. Управление мотивационными процессами работников той или иной организации включает в себя:
14. контроль мотивации работников организации;
15. сравнение результатов деятельности работников организации с требуемыми результатами деятельности;

Существует несколько основных типов мотивации:

1. путем стимулирования персонала за счет денежной составляющей;
2. путем стимулирования персонала за счет продвижения по службе;
3. путем стимулирования персонала за счет дополнительных стимулов (путевки на отдых/ дополнительные выходные/ и т.п.) [7, стр. 89-92].
4. формирование определенной мотивационной структуры человека. В данном случае развивают и усиливают желательные действия для субъекта мотивирования и ослабляют нежелательные [8, стр. 76-84].

Стимул – это рычаг, вызывающий действие определённых мотивов. Стимулирование – процесс использования разных стимулов. Стимулирование очень отличается от мотивирования. Стимулирование является одним из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. Стоит отметить, что чем выше уровень развития отношений в той или иной организации, тем реже применяется стимулирование. Потому что в организациях такого типа работники организации сами проявляют интерес к делам своей организации, осуществляют необходимые действия без стимулирования. Мотив – это ряд факторов или идей, которые дают импульс человеку к действию. Человека невозможно заставить что-либо изменить, если он сам не захочет. Он будет выполнять поставленную задачу, но его труд будет малоэффективен [9].

Предлагаем несколько способов, которые помогут вам улучшить качество работы сотрудников, повысить мотивацию и помочь им преуспеть не только на производстве, но и в личной жизни.

1. Мотивация сотрудников может быть связана не только с их деятельностью. Работники, стремящиеся к самореализации, обязательно имеют внешние увлечения и интересы. Стремления добиваться успеха и достигать цели в области увлечения, можно использовать на рабочем месте, чтобы стимулировать их мотивацию. Выясните, что ими движет, помогите им в их интересах и осведомляйтесь их достижениями. Ваш неподдельный интерес к их интересам обязательно позитивно отразится на работе. Чем более преуспевает работник в повседневной жизни, тем качественнее показатели производительности его труда [10].

2. Побудите сотрудников постоянно следить и анализировать свою деятельность, оценивать успешность проделанной работы.

Можно составить таблицы, в которых сами сотрудники будут оценивать свои достижения и поражения в численной форме, или же по шкале оценки производительности труда.

3. Измеряйте уровень мотивации и тогда вы научитесь управлять ею. Улучшить показатель мотивации невозможно, если не иметь данных.

Регулярно проводите контроль изменения уровня мотивации.

4. Мотивировать всех сотрудников общими программами невозможно. Узнайте, какие у них желания, что поможет улучшить их профессиональный рост. Подберите индивидуальный подход и раскройте потенциал каждого сотрудника [12].

Как это сделать? Предоставьте им возможность разработать собственные стратегические планы и задачи. Определите меру ответственности для каждого, делегируйте полномочия сотрудникам при разработке общего проекта.

5. Интересуйтесь результатами. Объем информации позволит улучшить мотивацию.

Задавайте подчиненному вопросы о достигнутых результатах, о проделанной работе. Стимулируйте повышение уровня информативности и поощряйте его задуматься о результативности своего труда.

6. В поощрениях не должно быть произвольности, должна существовать система поощрений. Условия этой системы должны быть доходчиво объяснены и выполняться [11].

Награждайте своих работников чаще, хоть и не в очень больших объемах. Этот метод делает связь между работой и результатами более очевидным. Такие вознаграждения более эффективно влияют на мотивацию.

7. Мотивируйте знаниями. Увлеченный учебой сотрудник обязательно добьется более высоких успехов, разовьет дополнительные навыки и вырастет в должности [12].

Направляйте на тренинги, на дополнительное обучение, на конференции тех сотрудников, чьи успехи явные, развивайте их.

8. Мотивация контролем. Контроль необходим для выявления возникающих проблем и для продвижения к цели поставленной компанией. Но есть вопросы, которые не нуждаются в централизованном контроле. Позвольте сотрудникам самим вносить изменения в различные аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу имиджу организации и безопасности компании. В некоторых фирмах разрешено слушать музыку, не мешая другим, украшать рабочее место. Такая свобода мотивирует. Установите стандарты, создайте благоприятную атмосферу, используйте материальные и нематериальные поощрения, уважайте своих сотрудников – все это принесет успех вашей компании [14].

Мотивация оказывает воздействие на некоторые характеристики деятельности:

1. Усилие. Работа человека зависит от того, насколько он мотивирован на затрачивание больших усилий на выполнение той или иной работы.
2. Старание. Человек может по-разному относиться к своей работе. Один работник может быть безразличен к качеству своего труда, другой может стремиться повысить качество работы, стремиться к повышению своей квалификации.
3. Настойчивость. Есть такие люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. А потеря интереса и желания может привести к сокращению усилий, и это отразится на качестве выполняемой работы. Такие люди могут представлять собой упущенные возможности для организации [13].
4. Добросовестность представляет собой ответственное осуществление работы. У человека могут быть хорошая квалификация, профессиональные навыки, он может много работать, но при этом быть безответственным. Это сводит на нет все его качества [14, стр. 76-84].
5. Направленность тоже важна в работе. Она показывает, к чему стремится человек, и для чего он осуществляет определённые действия.
6. Большинство людей уверены, что деньги – это единственный мотивирующий фактор для многих людей. Однако сегодня можно сказать точно, что есть люди, для которых уважение и признание в шкале потребностей стоят выше всех остальных факторов в жизни.

На основании проведенного исследования в данной части, можно сделать выводы о том, что удовлетворение потребностей выражается в форме вознаграждений. Вознаграждения бывают двух видов:

1. Внешние (зарплата, продвижение по службе)
2. Внутренние (человек получает удовлетворение от процесса работы, ощущает значимость своего труда, получает удовлетворение от дружеских отношений с коллегами) [16].

Важную роль в трудовой деятельности имеют стимулы. Стимул представляет собой побуждение к действию. Существует несколько форм стимулов:

1. Принуждение. Представляют собой административные методы. Сюда можно отнести: замечание; выговор; перевод на другую должность; увольнение с работы [15, стр. 187-189].
2. Материальное поощрение. Сюда относится: заработная плата; тарифные ставки; вознаграждение за результаты; премии из дохода или прибыли; компенсации; путевки и др.
3. Моральное поощрение. Представляют собой стимулы, удовлетворяющие духовные потребности человека. Сюда относятся: благодарности; правительственные награды и др.
4. Каждый работодатель использует свой вид стимула, в зависимости от своего метода управления, и своего взгляда, что будет лучше для улучшения трудовой деятельности предприятия [16].

Теории мотивации персонала представлены в виде таблицы (см. Таблица 1, Приложение 1)

На основании проведенного исследования в данной части, можно сделать выводы о том, что теоретическая база обоснования значения мотивации на сегодняшний момент имеет многостороннюю и объективную природу [21].

1.2 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации – анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации). Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы (см. Таблицу 2, Приложение 1).

К процессуальным теориям мотивации относятся [22]:

- Теория ожиданий (Expectancy Theory) - говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью).

- Теория справедливости Адамса (Equity Theory) – утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу [24].

- Модель Портера-Лоулера. Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера. Комплексная теория мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в себя элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости [23].

На основании проведенного исследования в данной части, можно сделать выводы о том, что модель Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером внесла огромный вклад в понимание мотивации, поскольку показала, что мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и, следовательно, к улучшению результатов труда [25].

1.3 Методы мотивации персонала

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры [26].

Методы стимулирования персонала представлены в таблице (см. Таблица 3, Приложение 1). Изначально у всех официантов есть мотивация. Заметим, что в большинстве заведений принята система процента от продаж, поэтому зарплата не может относиться к факторам мотивации. Официант и так заинтересован в качественном обслуживании клиента и получении чаевых, соответственно, он мотивирован работать так, чтобы обеспечить максимальную наполняемость зала и визиты постоянных гостей. Задача руководителя, в таком случае — обеспечить нужный психологический климат работнику и подвести его к повышению продаж, что дает выручку ресторану [27]. В западных заведениях принята практика проведения конкурса продаж по блюдам из меню или позициям из винной карты. К примеру, можно объявить конкурс «Лучшие продажи сезонного блюда» или «Топ продаж порций эксклюзивных напитков», по результатам которого наградить победителя, причем обязательно сделать это в присутствии других членов коллектива. Для сотрудника актуализируется не только денежный компонент мотивации, но и публичный, что мотивирует его к дальнейшим успехам. Соревновательный момент важен и для поваров: для них можно провести профессиональный конкурс на лучшее шоу (когда блюдо готовят у стола гостя) [28]. Помимо повышения качества работы повара, это привлечет в ресторан новых гостей. Среднее звено персонала, представленное администраторами и помощниками директора, уже мотивировано своей достаточно высокой и ответственной должностью. Тем не менее, их работа достаточно стрессовая, так как общение с персоналом и гостями ресторана, а также другие руководящие обязанности ведут к ненормированному рабочему графику. Мотивация для сотрудников среднего звена может выражаться в предоставлении дополнительного выходного дня по результатам ответственного мероприятия, или премирование путевкой. Еще один способ мотивировать работника – отправить его на профессиональный тренинг, который обязательно поможет ему взглянуть свежим взглядом на привычную рутину [28]. Поощряйте распределение полномочий: например, делегирование администратора перспективному линейному сотруднику части своих обязанностей (не в ущерб его работе). Это поможет вашим сотрудникам расти личностно и профессионально.

1. Естественная мотивация или мотивация на чаевых: Основной посыл - "хороший официант получает хорошие чаевые" - это его мотивация. Соответственно, дополнительно официантов мотивировать не нужно [15, стр. 76-84].

2. Количество обслуженных клиентов: Такой подход хорошо применять в ресторанах, у которых есть бизнес-ланч. На бизнес-ланчах люди часто не оставляют значительное количество чаевых. Зато здесь важна скорость обслуживания. Вот на этом и основана система мотивации.

3. Неденежная мотивация официантов: Здесь подойдут любые формы нематериальной мотивации.

Например:

- конкурс "Лучший сотрудник месяца"

- ужин на двоих за счет ресторана;

- дополнительный оплачиваемый выходной

Выводы по части исследования. На основании проведенного исследования в данной части, можно сделать выводы о том, что в последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования.

Глава 2. Неэкономические методы мотивации в современном российском ресторанном бизнесе

2.1 Классификация ресторанов

Предприятия общественного питания в зависимости от характера их деятельности подразделяются на: предприятия, организующие производство продукции общественного питания с возможностью доставки потребителям; предприятия, организующие производство, реализацию продукции общественного питания и обслуживание потребителей с потреблением на месте; предприятия выездного обслуживания [21];

Street food – «уличная еда». Заведения, работающие в этом формате, специализируются преимущественно на монопродукте (пирожки, блинчики, чебуреки и пр.). Food-court – «ресторанный дворик». Много точек общественного питания в одно месте (на одной площадке, этаже) в торговом центре. [8]. Fast Casual – «быстрый и демократичный».  За относительно небольшие деньги гость может поесть и развлечься. Многоразовая посуда, стильный интерьер, быстрое обслуживание, блюда готовятся индивидуально для каждого посетителя. Quick Restoran Service – ресторан быстрого обслуживания, базирующийся на качественных собственных полуфабрикатах. Casual Dining – все демократичные заведения (от кафе до ночных клубов). Fine Dining —  качественное обслуживание и высокий средний чек. Фабрика-кухня – предприятие общепита, которое кроме своих точек имеет и другие, а также может выступать поставщиком питания для государственных учреждений и других предприятий. Изготовленные на ней полуфабрикаты, кулинарные и кондитерские изделия поставляются в производственные цеха. Открытая кухня – формат заведения, в котором блюда готовятся непосредственно перед клиентом. Food-to-go – еда с собой. Drive through – фаст-фуд авто (для автомобилистов). Slow Food – движение в пользу здорового витания в противовес ускорителям роста и химическим добавкам [2].

• 1. Кадровая структура персонала ресторана

С учетом того, что мотивация персонала направлена прежде всего на повышение эффективности деятельности сотрудников предприятия общественного питания, изучим кадровую систему ресторана [20].

Работу кафе контролирует консультант по производству, он решает все вопросы, связанные с внешней средой кафе. За деятельность кафе в целом отвечает директор кафе. Он следит и контролирует всю работу кафе внутри. Заместитель директора кафе – это первый ассистент директора. Все направления кафе координируют вторые ассистенты. В кафе существуют несколько направлений, а именно: обучение, MR, безопасность пищи, маркетинг и реклама Направление обучение – это обучение всех работников кафе. Со временем персонал обучают на все позиции в кафе (гриль, тостер, прилавок, фритюр и т. д.). Второй ассистент обучения должен отслеживать, чтобы работников вовремя обучали на все позиции. Он занимается развитием работников и инструкторов кафе. Чтобы развивать работников, для них заводят прогресс-листы. В них указано, что должен знать каждый работник и инструктор. Обучение работников в кафе проводят инструктора, их для этого специально обучают [21]. Направление MR – это кассовая комната. Второй ассистент контролирует, как считывают кассы, сдают инкассированные деньги в банк. Следит за работой всех кассовых аппаратов. Контролирует сумму денежной наличности в сейфе. Направление «безопасность пищи» отвечает за безопасность пищи. Следит, чтобы мясо дожаривалось, продукты хранились в нужных температурных режимах, оборудование работало исправно. Контролирует правильность заполнения бланков безопасности пищи. Направление маркетинг – это направление отвечает за рекламу в кафе. Все рекламные материалы приходят из головного офиса компании, а второй ассистент отвечает за правильное расположение рекламы. Контролирует как хозяйки общаются с детьми. Каждому второму ассистенту помогают свинг-менеджеры и свит-менеджеры. Им дают задания по своему направлению, которые они выполняют [13, стр. 34-43]. На основании проведенного исследования в данной части, можно сделать выводы о том, что работу кафе контролирует консультант по производству. За деятельность кафе в целом отвечает директор кафе. Он следит и контролирует всю работу кафе внутри. Все направления кафе координируют вторые ассистенты. В кафе существуют несколько направлений, а именно: обучение, MR, безопасность пищи, маркетинг и реклама [28].

2.3 Неэкономические методы мотивации персонала

Известно, что помимо материальных методов мотивации персонала, так же существует и система нематериальной мотивации персонала.

Нематериальная мотивация персонала – процесс весьма творческий и требует дополнительной свободы действий. Но при правильном подходе и мудром использовании кадровой политики руководителем, именно этот метод способен просто фантастически повысить работоспособность и корпоративный дух ваших сотрудников [22]:

• Если сотрудники хорошо справляются со своей работой, попробуйте передать им часть обязанностей руководителя. Это поможет им не погрязнуть в рутине и разовьет дополнительные профессиональные навыки.
• Потребность в достойной оценке собственных достижений – одна из доминирующих в подсознании каждого человека. Поэтому, посылка поздравительных писем посредством электронной почты, публичное объявление благодарности и т.п. – один из самых легких и эффективных методов поощрения [8].
• Еще один способ нематериального поощрения – предоставление дополнительного свободного времени в виде отгула, внепланового выходного или сокращенного рабочего дня.
• Сотрудники всегда питают интерес к делам компании, а некоторые руководители хранят подобную информацию в тайне. И зря. На самом деле, лучше делиться с сотрудниками планами на будущее, текущем положении дел и функционировании компании [11].
• Обратная связь - чем лучше она между руководителем и подчиненными, тем выше способность коллектива соответствовать требованиям организации.
• Никто не хочет работать, имея «над головой» руководителя-надсмотрщика, каждый человек ценит свободу.
• Повышение ответственности [8]. 

Дайте своим сотрудникам возможность профессионально расти, действовать и обучаться, чтобы они почувствовали себя участниками принятия решений. В качестве примера: Сотрудники нижнего уровня, то есть мойщики посуды, помощники на кухне, шоферы и грузчики, уборщики — обычно люди старшего возраста, изредка студенты. Кроме зарплаты и бесплатного питания, эти люди обычно стремятся к признанию коллектива и начальства. Если они понимают, что являются полноценной частью персонала ресторана, они выполняют свою работу гораздо качественнее и готовы даже работать сверхурочно [11]. Соответственно, правильно выбранная линия поведения с таким сотрудником (регулярный обмен приветствиями, похвала перед коллективом) способна служить серьезной мотивацией. Что касается линейного персонала, то есть официантов и поваров, то обычно на эту работу приходят молодые люди. Говоря о сегодняшней ситуации на рынке труда в Москве, нельзя не отметить, что претендентов на должность официанта достаточно мало. Кроме этого, стоит учитывать и серьезную конкуренцию открывающихся заведений, которые хотят взять на работу самых лучших официантов и готовы предложить им больше [5].

Выводы по части исследования. На основании проведенного исследования в данной части, можно сделать выводы о том, что нематериальная мотивация персонала – процесс весьма творческий и требует дополнительной свободы действий. Но при правильном подходе и мудром использовании кадровой политики руководителем, именно этот метод способен просто фантастически повысить работоспособность и корпоративный дух сотрудников.

Глава 3. Система мотивации персонала в компании «Макдоналдс»

3.1 Общая характеристика компании «Макдоналдс»

Сеть McDonald's в России объединяет 518 ресторанов быстрого обслуживания. В прошлом году компания замедлила темпы роста выручки в России, свидетельствуют данные базы «СПАРК-Интерфакс». Выручка основной операционной компании сети - «Макдоналдс» - в 2014 году увеличилась на 5,6%, до 52,9 млрд рублей (в 2013 году рост составлял 17,8%). При этом расходы компании росли вдвое быстрее выручки. «Москва-Макдоналдс» в 2014 году сократила выручку на 3,2% (до 12,8 млрд рублей) после роста на 2,8% годом ранее [29].

Фастфуд-сети — прибыльный бизнес, обороты которого насчитывают сотни миллиардов долларов. Существует по меньшей мере 10 глобальных и сотни локальных сетей заведений быстрого питания. Потребителей привлекают скорость обслуживания, вкус блюд и просто мода. Их не смущает, что диетологи и медицинские работники всего мира называют такую пищу вредной для здоровья, а интернет заполнен статьями и документальными фильмами на эту тему. Можно говорить о феномене сетей быстрого питания и об этике построения бизнеса в этом направлении [29].

23 января 2016 года корпорация McDonald’s опубликовала результаты своего бизнеса за четвертый квартал и закончившийся 2015 год.

Результаты за 2015 год:

• Снижение сравнительных продаж на 1%, что отражает отрицательный гостевой трафик во всех основных сегментах.
• Уменьшение консолидированной выручки на 2%.
• Снижение консолидированной операционной прибыли на 9%, главным образом из-за проблем с поставщиками в регионе APMEA (Азия / Тихий океан, Ближний Восток и Африка) и слабой операционной деятельностью в США [29].
• Разводненная прибыль на акцию $4.82, уменьшение на 13%.
• Акционерам выплатили $6.4 миллиарда в виде дивидендов и обратного выкупа акций [29].

Результаты за четвертый квартал 2015 года:

• Снижение глобальных сравнительных продаж на 0,9% по той же причине, что и снижение аналогичного годового показателя.
• Снижение консолидированной выручки на 7%.
• Снижение консолидированной операционной прибыли на 20%.
• Разводненная прибыль на акцию $1.13, снижение на 19%.
• Акционерам выплачена сумма $1.8 миллиарда в виде дивидендов и обратного выкупа акций.

Выводы. На данный момент McDonald's остается самой узнаваемой в мире франшизой быстрого питания. По статистике, в сети работал каждый восьмой американец. Кроме того, это один из мировых лидеров по количеству заведений, уступающий в этом отношении лишь Subway. Однако в последние несколько лет все чаще появляется информация о снижении прибыли сети, что, по мнению аналитиков, свидетельствует о кризисе бренда и усталости аудитории от его продукции [29] .

3.2 Анализ системы управления персоналом компании «Макдоналдс»

Работу кафе контролирует консультант по производству, он решает все вопросы, связанные с внешней средой кафе. За весь кафе отвечает директор кафе. Он следит и контролирует всю работу кафе внутри. Заместитель директора кафе – это первый ассистент директора. Все направления кафе координируют вторые ассистенты[29].

В кафе существуют несколько направлений:

1. Обучение
2. MR
3. Безопасность пищи
4. Маркетинг и реклама

Направление обучение – это обучение всех работников кафе. Со временем его обучают на все позиции в кафе (гриль, тостер, прилавок, фритюр и т. д.). Второй ассистент обучения должен отслеживать, чтобы работников вовремя обучали на все позиции. Он занимается развитием работников и инструкторов кафе. Чтобы развивать работников, для них заводят прогресс-листы. В них указано, что должен знать каждый работник и инструктор. Обучение работников в кафе проводят инструктора, их для этого специально обучают [29]. Направление MR – это кассовая комната. Второй ассистент контролирует, как считывают кассы, сдают инкассированные деньги в банк. Следит за работой всех кассовых аппаратов. Контролирует сумму денежной наличности в сейфе. Направление безопасность пищи – это направление отвечает за безопасность пищи. Следит, чтобы мясо дожаривалось, продукты хранились в нужных температурных режимах, оборудование работало исправно. Контролирует правильность заполнения бланков безопасности пищи. «МАКДОНАЛДС» всегда следит за безопасностью пищи и уделяет этому много внимания. Начиная от выбора качественного поставщика сырья до правильности процедур в кафе, которые выполняют работники. Направление маркетинг – это направление отвечает за рекламу в кафе. Все рекламные материалы приходят из головного офиса компании, а второй ассистент отвечает за правильное расположение рекламы. Контролирует как хозяйки общаются с детьми. Каждому второму ассистенту помогают свинг-менеджеры и свит-менеджеры. Им дают задания по своему направлению, которые они выполняют [29].

Организационную структуру можно считать функциональной, но имеет свои минусы: каждый второй ассистент только занимается своим направлением, когда возникает вопрос по этому направлению, а этого ассистента нет в кафе, его никто не может решить [29].

В компании также есть карьерный рост, все менеджеры и директора кафе вышли из простых работников. Переходя на каждый новый уровень, работники проходят специальные классы. Где получают теоретическую базу. Компания очень много внимания и денег уделяет обучению персонала. Основные задачи управления предприятием «МАКДОНАЛДС» являются: поступательное и динамичное развитие; повышение капитализации предприятия; получение высокой и стабильной прибыли. Проведем анализ численности работников по некоторым категориям:

1. По категориям (см. рисунок 1, 2, 3, Приложение 1):
2. руководители организации - более 10%;
3. специалисты - около 85%;
4. обслуживающие работники – около 5%.
5. По образованию (см. рисунок 2):
6. высшее – 78%;
7. среднее профессиональное – 15%;
8. начальное профессиональное – 2%;
9. среднее – 5%.
10. По возрасту (см. рисунок 3):
11. до 30 лет – 40% (бухгалтера, специалисты);
12. 30 – 50 лет – 45% (в основном ведущие и старшие специалисты) [29];
13. Старше 50 лет – 15% (обслуживающий персонал).

Эффективное использование потенциала работников включает:

1. совершенствование работы с персоналом;
2. планирование работы с персоналом;
3. развитие квалификации работников;
4. поддержка квалификации работников;
5. поддержка способностей работников;
6. развитие способностей работников [29].

Основными задачами кадровой службы в компании:

1. мощная кадровая политика;
2. создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников [29];
3. создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;
4. совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой;
5. взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников [29].

В «МАКДОНАЛДС» разработано и реализуется большое количество учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:

1. специальную профессиональную подготовку
2. специальную управленческую подготовку
3. развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников [29].

«МАКДОНАЛДС» уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.

Общепринятые нормы и ценности «МАКДОНАЛДС» расписаны в так называемом Кодексе корпоративной этики, который включает в себя обязательные правила поведения всех сотрудников. При приеме на работу сотрудники подписывают «Декларацию о согласии с этическими нормами» [29].

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

1. облегчает процесс вхождения в должность;
2. адаптирует к новой корпоративной культуре.

Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа-издание, которое содержит необходимую информацию для сотрудников. В некоторых территориальных филиалах проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которые имеют продолжительный опыт работы [16, стр. 76-84].

Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-портал, который содержит следующие компоненты:

1. рубрика по ПСС;
2. разделы структурных подразделений;
3. внутренние информационные документы;
4. внутренние нормативные документы.

Внутренний портал - самый важный канал обратной связи в системе «Сотрудник –> менеджмент» [29].

В «МАКДОНАЛДС» действует система подготовки кадрового резерва. В её основе – ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие:

1. раскрыть трудовой потенциал;
2. занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.

Анализ обеспеченности «МАКДОНАЛДС» рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. Информация о численности работников «МАКДОНАЛДС» сведена в таблицу (см. Таблица 4, Приложение 1). Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы [29].

Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот показатель вычисляется по формуле [29]:

K_T = P_b / P * 100 (1)

где - текучесть персонала;

- количество уволившихся из компании за определенный период;

Р - среднесписочная численность за тот же период.

Расчет коэффициента текучести персонала представлен в таблице 5, Приложение 1) [29].

Как видим текучесть персона достигла максимальных границ.

На первый взгляд текучесть персонала наносит организации только ущерб. Но всегда ли это исключительно негативное явление, влекущее для нее чрезмерные затраты и потери? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции. Естественная текучесть (3 - 6% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых «исправительных» мер со стороны руководства и кадровой службы. Высокая (излишняя) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Из таблицы видно, что текучесть кадров увеличивается ежегодно. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом людей разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер [29]. Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод может принести больше результатов, поскольку личный контакт предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность, однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба варианта опроса на выбор [29].

Выводы. Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов рассказать [29].

3.3 Анализ системы мотивации персонала компании «Макдоналдс»

Для оценки качества трудовой жизни сотрудников «МАКДОНАЛДС» была использована методика Ю.М. Орлова. Она позволила определить:

1. ведущие мотивы (или потребности) работников;
2. выявить степень выраженности потребности каждого работника в достижении успеха [29].

Работникам «МАКДОНАЛДС» была предложена анкета с вопросами. Она была разработана, чтобы выявить и определить степень удовлетворения факторами, влияющими на качество трудовой жизни. В опросе приняли участие 10 работников [29]. Сначала сотрудники проходили тест потребностей М.Ю. Орлова. Он помог выявить, какие потребности определяют поведение сотрудников, какие мотивы являются ведущими. Результаты проведенного анкетирования приведены в таблице 6, Приложение 1. Второй этап исследования – подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М. Орлова. В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня [29]:

1. Высокая (17-23 балла по итогам теста);
2. Средняя (9-16 балла по итогам теста);
3. Низкая (1-8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были сделаны следующие выводы:

1. В высокой степени потребность к достижениям выражена у 13% от общего количества опрошенных.
2. В средней степени потребность к достижениям выражена у 38% от общего количества опрошенных.
3. Низкая степень потребности к достижениям выражена у 49% от общего количества опрошенных (см. Рисунок 4, Приложение 1).

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

1. практически у половины сотрудников отсутствует потребность к достижениям;
2. 38% проявляют среднюю степень [29];
3. 13% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников о качестве трудовой жизни было проведено анкетирование.

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

1. Большинство сотрудников 67% из числа опрошенных удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники «МАКДОНАЛДС» в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Больше половины сотрудников (55% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы [29].
2. Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.
3. Большинство (80% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом.
4. Большая часть сотрудников (60% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

Третий этап исследования – изучение удовлетворенностью работой и условий труда [29].

Непосредственно исследование удовлетворенности персонала проводилось с помощью специально разработанного опросника, включающего такие параметры, как удовлетворенность заработной платой, содержанием, организацией и условиями работы, графиком работы, политикой организации и руководства, климатом в коллективе, возможностью профессионального и карьерного роста и др. Согласно опросу, было выявлено, что 32% работников скорее не удовлетворены своей заработной платой и 22% точно указали на свою неудовлетворенность. Всего 6% опрошенных полностью удовлетворяет оплата их труда. 22% персонала скорее удовлетворены заработной платой, чем нет [29]. Что касается удовлетворенности режимом работы, то показатели выглядят следующим образом: 14% анкетируемых указали на то, что они полностью удовлетворены режимом своей работы, 12% - скорее удовлетворены, 4% опрошенных затруднились с ответом, вероятно, есть такая категория людей, которая не задумывается о возможности изменений режима работы, а принимает стандарт за правило. 42% опрошенных скорее не удовлетворены режимом труда и 2% указали на то, что они абсолютно не удовлетворены режимом своей работы (см. Рисунок 5, Приложение 1). Можно сделать вывод, что в организации не продуман режим работы, который в целом является важным показателем текучести кадров для организации [29].

Выводы. На основе проведенного анализа были выведены основные недостатки корпоративной культуры «МАКДОНАЛДС»:

1. Недовольство большинства персонала условиями работы;
2. Нет обратной связи с руководством;
3. Уважение и признание со стороны руководства осуществляется не в полной мере или вообще не осуществляется [29];
4. В «МАКДОНАЛДС» особых перспектив карьерного роста нет.
5. Большая часть сотрудников не удовлетворены графиком работы.

3.4 Рекомендации для оптимизации деятельности российских отделений сетевых ресторанов класса фаст-фуд

На основе проведенного выше исследования системы персонала организации «МАКДОНАЛДС» можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте [29].

Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования. Поэтому в основе проекта мероприятий по повышению мотивации работников лежит создание единой системы нематериального стимулирования. Важное условие успешности использования социально-психологических методов стимулирования персонала – открытость и доверие между руководителями и подчинёнными. Исходя из этого, необходимо создать следующие условия в трудовой деятельности сотрудников:

1. наладить постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации в организации [29];
2. наладить информирование об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях успешности их реализации;
3. наладить поддержание благоприятного психологического климата в коллективе путём развития системы управления конфликтами;
4. ограничить взаимодействия конфликтующих сторон;
5. начать применять координационные механизмы в работе коллектива;
6. установить общеорганизационные комплексные, совместные цели для сплочения коллектива;
7. создать системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения [29].

Выводы. Успешные организационные изменения зависят от того, как руководство понимает роль и значение организационной культуры и какой вклад она вносит в успешную и эффективную деятельность предприятия. Ведь именно от неё зависит успех долгосрочных и краткосрочных стратегических целей. Другое направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда [29]. Она содержит в себе следующие компоненты:

1. постановка целей;
2. применение гибких графиков;
3. улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей следующим образом влияет на работу организации:

1. повышает эффективность труда;
2. задаёт рациональную технологию труда;
3. исключает ошибки трудовой деятельности [29].

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что Работодатели из самых разных сфер деятельности сходятся во мнении, что правильно выстроенная кадровая политика, обеспечивает сотрудника той занятостью, которая ему по душе и одновременно лишает человека возможности не быть в «бедняках». Новейшие же исследования доказывают, что дела обстоят несколько иначе.

Нематериальная мотивация сотрудников, примеры плодов которой можно наблюдать в том же приходе на рабочее место раньше времени, покидании офиса позже всех, на самом деле имеет большее влияние, чем денежное поощрение труда. Человек устроен таким образом, что если он будет увлечен своей работой, то финансовая сторона труда, будет ему мало интересна. Но и тут не все так просто.

Специалисты по экономике труда достаточно долго дискутируют по поводу того, какие виды мотивации наиболее действенны и каким образом они влияют на уровень дохода сотрудника. Конечно, рассматривать все теории мотивации нет смысла, но две из них - наиболее интересные и противоречивые, рассмотрим быстро.

Согласно первой теории, так называемой "производительной мотивации", получается, что если сотрудник, вовлечен в процесс, работает с наибольшей продуктивностью, то он значительно повышает ценность приложенных усилий.

При грамотно составленной программе мотивации персонала, можно решить ряд таких проблем, как:

1.Привлечение сотрудников к работе в группе.

2.Привлечение сотрудников к работе в команде.

3.Повышение выработки персонала.

Нематериальная мотивация персонала – процесс весьма творческий и требует дополнительной свободы действий. Но при правильном подходе и мудром использовании кадровой политики руководителем, именно этот метод способен просто фантастически повысить работоспособность и корпоративный дух ваших сотрудников:

• Потребность в достойной оценке собственных достижений – одна из доминирующих в подсознании каждого человека. Поэтому, посылка поздравительных писем посредством электронной почты, публичное объявление благодарности и т.п. – один из самых легких и эффективных методов поощрения.
• Еще один способ нематериального поощрения – предоставление дополнительного свободного времени в виде отгула, внепланового выходного или сокращенного рабочего дня.
• Сотрудники всегда питают интерес к делам компании, а некоторые руководители хранят подобную информацию в тайне. И зря. На самом деле, лучше делиться с сотрудниками планами на будущее, текущем положении дел и функционировании компании.
• Проанализировав существующую систему стимулирования в «МАКДОНАЛДС», можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования. В целях повышения заинтересованности персонала «МАКДОНАЛДС» к трудовой деятельности рекомендуется ежегодно проводить Смотр-конкурс профессионального мастерства среди коллектива. Правильная организация труда рабочего места благотворно скажется на эффективности работы «МАКДОНАЛДС». Лучший вариант для отдыха сотрудников – создание уютной комнаты отдыха. Важно учесть интерьер и отделку помещения. Проведение Дня работника является ежегодным массовым мероприятием.

Библиография

1. Когдин, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом: учебник / А. А. Когдин. – 2-е изд. – М.: Глобус, 2017. – С.66
2. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.89
3. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.121
4. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – С.76
5. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.187
6. Тищенко, А.Г. Современные технологии управления / А.Г. Тищенко. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2015. -365 с.
7. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. – М.: Высшая школа, 2015. –362 с.
8. Травин, В.В. Менеджмент персонала организации / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2015. – 271с.
9. Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицына. – Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2016 – 448 с.
10. Чхартишвили А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. – М.: Дело, 2016. – 643 с.
11. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО Бизнесс - школа «Интел – Синтез», 2015.-463 с.
12. Практический журнал по управлению финансами компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// URL: http://fd.ru
13. Характерные черты современного менеджмента // Библиотека центра креативных технологий [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0058
14. Когдин, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом: учебник / А. А. Когдин. – 2-е изд. – М.: Глобус, 2016. – С.66
15. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.89
16. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.121
17. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – С.76
18. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.187
19. Тищенко, А.Г. Современные технологии управления / А.Г. Тищенко. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2015.-365 с.
20. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. – М.: Высшая школа, 2015.–362 с.
21. Травин, В.В. Менеджмент персонала организации / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2015. – 271с.
22. Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицына. – Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2016 – 448 с.
23. Чхартишвили А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. – М.: Дело, 2015. – 643 с.
24. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО Бизнесс - школа «Интел – Синтез», 2015.-463 с.
25. Практический журнал по управлению финансами компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// URL: http://fd.ru
26. Характерные черты современного менеджмента // Библиотека центра креативных технологий [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0058
27. Abbel, D.E., Hammond, J.S. Strategic market planning Englewood Cliffs, NJ, Prentice–Hall, 2016. – p.112.
28. Employment Outlook OECD. – Paris: OECD, 2016.
29. База данных управленческой отчетности McDonald's

Приложения

Приложение 1.

Таблица 1. Теории мотивации персонала

Тип теории мотивации	Название теории	Постулаты теории, которые используются в ресторане для мотивации персонала
Содержательные теории мотивации. Представляют собой идентификацию внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать определённым способом [18].	Теория Маслоу	Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют иерархическую структуру: физиологические потребности; социальные потребности; потребность в уважении и самоутверждении; потребность в безопасности; потребность в самовыражении. Поведение человека определяется самой нижней неудовлетворенной потребностью иерархической структуры.
	Теория Мак-Клелланда	Потребности, мотивирующие человека: потребности власти; потребность успеха; социальная потребность.
	Теория Герцберга	Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов не дает развиться неудовлетворению работой.
Теории, основанные на отношении человека к труду [17]	Теория Макгрегора	Существует два типа сотрудников: X и Y. Основные характеристики сотрудника типа X: ленив, не желает работать; не согласен нести ответственность; не инициативен. Нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения. Основные характеристики сотрудника типа Y: есть естественная потребность в работе; ответственный и стремится к этому; творческий потенциал. Нужно побуждать к работе, а не принуждать.
	Теория У. Оучи	Человек, относящийся к типу Z, ведёт себя в зависимости от сложившейся ситуации как X или как Y. В соответствии с этим выбирается способ его мотивации.
	Теория трудовых установок А. Гастева [19]	Основана на теории энтузиазма советского времени (лозунги, социалистические соревнования, досрочное выполнение плана).      На практике используются мотивы, обращающиеся к следующим человеческим принципам: энтузиазм; долг; совесть; дух соревнования.
	Теория мотивации бездефектного труда [20]	В основе лежат следующие принципы: активизация поведения человека в условиях работы в производственной группе людей, а не самостоятельно; количественное ограничение числа работников производственной группы (4-12 человек); добровольность вхождения в производственную группу; работа на рабочем месте, в комфортной домашней обстановке и атмосфере; составление задач как основная часть деятельности производственной группы; принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.); соревновательный характер производственных групп; наличие системы поощрений и наказаний; политика взаимовыручки и обмена опытом.

Таблица 2. Теории мотивации персонала

Процессуальные теории представляют собой анализ того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение является функцией ожиданий и возможных последствий выбранного им поведения.	Теория ожиданий	Исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивации. Работник понимает, что от его усилий зависят результаты его труда. Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким последствиям для них эти действия могут привести.
	Теория справедливости	Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Таблица 3. Методы стимулирования персонала организации

Название метода	Содержание метода
Материальные методы стимулирования труда	Существуют повременная и сдельная формы оплаты труда персонала. Неблагоприятные условия труда должны компенсироваться работнику. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены. Доплаты за совмещение профессий или функций на рабочем месте. Надбавки за производительность выше нормы. Внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы. Премиальные выплаты (бонусы): премии ко дню рождения сотрудника; премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другие.
Нематериальные методы стимулирования труда	Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника [11]. Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Таблица 4 - Информация о численности работников «МАКДОНАЛДС»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность, чел.	27	25	21
принято	6	3	7
выбыло	5	7	9
Коэффициент текучести	58 : 1105 x 100 = 5,2%	69 : 1073 x 100 = 6,4%	76 : 1017 x 100 = 7,4%

Таблица 5 - Расчет коэффициента текучести персонала «МАКДОНАЛДС» на период с 2014 по 2016 г.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность, чел.	27	25	27
принято	6	3	7
выбыло	10	13	15
Коэффициент текучести	10 : 27 x 100 = 37%	13: 25 x 100 = 52%	15 : 27 x 100 = 55%

Таблица 6 - Результаты проведенного анкетирования

факторы труда	низкая степень удовлетворенности, чел.	средняя степень удовлетворенности, чел.	высокая степень удовлетворенности, чел.
отношения в трудовом коллективе	2	3	5
размер оплаты труда	1	7	2
рабочее место	˗	6	4
руководство предприятия	˗	7	3
служебная карьера	9	1	˗

Рис.1. Численность работников по категориям

Рис.2. Качественный состав работников по образованию

Рис.3.Состав работников по возрасту

Рис.4. Степень потребности

Рисунок 5 Результаты опроса