Стратегия диверсификации компании (Анализ внешней и внутренней среды ООО «Восток-Сервис»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство.

Реальность рыночных условий такова, что ставит перед предприятием проблему постоянного поиска путей своего развития. Предприятию необходимо совершенствовать выпускаемую продукцию, оказываемые услуги, чтобы оказаться конкурентоспособным в нынешней ситуации. Для реализации этого многие предприятия осваивают новые виды деятельности, не свойственные им ранее, расширяют ассортимент выпускаемой продукции, обновляют рынки сбыта. Диверсификация может осуществляться как на базе уже имеющегося производства, оборудования, рынков сбыта, так и на основе освоения новых сфер деятельности.

Диверсификация как поиск новых направлений эффективной деятельности способна дать возможность увеличить объемы продаж за счет обретения новых конкурентных преимуществ. Расширение ассортимента и вывод на рынок новой торговой марки, предоставление новых услуг для покупателей, построение замкнутой схемы производства и сбыта, наконец, проникновение на смежные рынки - пути для развития бизнеса могут быть самыми разными.

Объектом курсовой работы выступает ООО «Восток-Сервис».

Проблема предприятия заключается в отсутствии собственного производства при наличии устойчивого спроса на данную продукцию в регионе присутствия компании. Актуальность решения данной проблемы заключается в создании промышленного предприятия, что позволит приблизить производство к потенциальным клиентам и за счет этого сократить транспортные и логистические расходы.

Цель курсовой работы: разработка стратегии диверсификации бизнеса ООО «Восток-Сервис».

Для достижения поставленной цели ставим перед собой следующие задачи:

- раскрыть понятие диверсификации и рассмотреть основные типы диверсификации;

- изучить теоретические аспекты диверсификации как составной части стратегического планирования;

- провести анализ деятельности ООО «Восток-Сервис» и, в частности, обосновать выбор стратегии диверсификации бизнеса компании;

- разработать стратегию диверсификации ООО «Восток-Сервис».

1. Теоретические основы стратегии диверсификации компании

1.1. Понятие стратегии диверсификации: причины и последствия осуществления ее в компании

Управление организацией - это непрерывный сложный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели [2]. Процесс управления, в свою очередь, включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые представляют собой систему управления или систему менеджмента [3].

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса [8].

С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли [9].

В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и внедрение накопленного опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса [10].

Конечно, пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной ею отрасли, о необходимости диверсификации можно не задумываться. Хотя и при этом, если у компании есть технологические разработки, ключевые возможности или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях, это может послужить причиной для рассмотрения диверсификации как одного из путей стратегии развития компании [11]. А если наблюдается замедление роста основных показателей развития компании, диверсификация становится все более привлекательным средством улучшения перспектив ее развития (рис. 1) [12].

Рисунок 1 – Экономические преимущества диверсификации

В основе диверсификации, в первую очередь, лежат экономические выгоды для компании, проявляющиеся в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как падение рентабельности основного вида бизнеса, усиление конкуренции и т.д. и смягчение их последствий.

Диверсификация - расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных рынках [13].

Главная цель диверсификации - увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ и их побудительные мотивы различны [14].

Стратегия диверсификации - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых:

- преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;

- стремление выжить и упрочнить свое положение в условиях конкуренции;

- попытка снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;

- возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства [15].

Можно сказать, что одними из главных причин среди вышеперечисленных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Эти факторы являются главными причинами диверсификации российских предприятий.

Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики, выдвигая перед компанией различные цели и задачи.

Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании: готового продукта, отрасли и положения компании в этой самой отрасли, а также рынков сбыта. В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть принято на основе текущих ожиданий и прогнозов на будущее. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае:

- существенного сужения потенциала развития бизнеса;

- появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях;

- перемещения текущего потенциала в область иных отраслей;

- сокращения издержек производства; наличия сверхресурсов (в т.ч. организационных).

При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии:

- текущая и будущая привлекательность отрасли;

- расчет затрат на вхождение компании в отрасль;

- наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма) [16].

Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной ею отрасли, тогда диверсификация не является стратегически важной целью.

Таблица 1

Сравнительная характеристика видов диверсификации

Вид стратегии	Главные функции	Примеры
Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)	НИОКР Производство Маркетинг	Электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство
Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)	НИОКР Производство Маркетинг	Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры
Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)	Финансы	Приобретение фирмы "Columbia Pictures" нефтегиганта "Стандарт ойл"

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия - одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для внедрения инноваций, организации маркетинговых исследований, организации рекламной кампании и других факторов [17].

Диверсификация

Несвязанная

Комбинированная

Связанная

Вертикальная

интеграция

Горизонтальная

интеграция

Рисунок 2 – Типы диверсификации

Несвязанная диверсификация (неродственная) - достижение гибкости извне. Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.

Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

- капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;

- в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т.к. зависит от множества различных факторов.

Связанная (родственная) вертикальная и горизонтальная диверсификация - реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий [18].

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

- полная интеграция производственной деятельности;

- частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

- квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция. Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей [19].

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление [20].

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

Таблица 2

Плюсы и минусы стратегии диверсификации [21]

Минусы диверсификации	Плюсы диверсификации
Наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных бизнес-направлений.	Хорошая финансовая устойчивость компании в случае кризисных явлений, рейдерских захватов.
Плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений бизнеса.	Возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые виды бизнеса.
Риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании.	Появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями в связи с возможностью предложения новых услуг, товаров, расширенного ассортимента.
Возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями.	Возможность заимствований между различными компаниями, направлениями.

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие. Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия [22].

1.2. Стратегические подходы диверсификации бизнеса

Для анализа ситуации, при которой диверсификация имеет стратегическое значение, рассмотрим таблицу 3, в которой показаны различные конкурентные позиции и темпы роста рынка, в результате чего очерчиваются четыре различные стратегические ситуации, в которые может попасть недиверсифицированная компания.

Таблица 3

Приведение альтернатив стратегии корпорации в соответствие с ситуацией недиверсифицированной компании

Конкурентная позиция
Слабая			Сильная
Темпы роста рынка	Высокий	Стратегические варианты Пересмотреть стратегию одного вида; - Приобрести другую компанию в той же отрасли (для укрепления конкурентных позиций); Вертикальная интеграция (вперед или назад, если это ведет к укреплению конкурентных позиций); Диверсификация; Продажа или слияние с более сильным конкурентом; Ликвидация (если остальные вариант не дали желаемых результатов).	Стратегические варианты Продолжение концентрации в одном виде бизнеса; Международная экспансия (если существующие рыночные возможности); Вертикальная интеграция (если она укрепляет рыночные позиции компании); Родственная диверсификация (для переноса опыта и знаний, накопленных в основном виде бизнеса компании, в смежные отрасли).
	Низкий	Стратегические варианты Пересмотреть стратегию одного вида бизнеса (для полной перестройки); - Слияние с конкурентами (для укрепления конкурентных позиций); - Вертикальная интеграция (только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентные позиции); Диверсификация; Подведение итогов или уход с рынка; - Ликвидация (если остальные варианты не дали желаемых результатов).	Стратегические варианты Международная экспансия (если существующие рыночные возможности); Родственная диверсификация; Неродственная диверсификация; - Создание совместных предприятий в новых областях; Вертикальная интеграция (если она укрепляет рыночные позиции компании).

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане – это продолжение концентрации в одном виде бизнеса [23].

Поэтому время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны начать диверсификацию. Фактически компании, работающие в одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения [23].

Выделяют шесть альтернативных стратегий:

- стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие;

- стратегии родственной диверсификации;

- стратегии неродственной диверсификации;

- стратегии исключения и ликвидации;

- стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации;

- стратегии многонациональной диверсификации [19].

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние - стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Стратегии входа в новый бизнес может иметь одну из трех форм: приобретение; создание новой компании внутри старой; совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса - это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками [20].

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия - это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы. Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга [21].

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным. Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции [22].

Стратегии исключения и ликвидации. Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось. Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации. Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансовую и управленческую независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя [23].

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя. Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов [21].

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам. Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии [15].

Таким образом, разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например, если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Восток-Сервис»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Восток-Сервис»

Группа компаний «Восток-Сервис» - крупнейший в России и Европе разработчик, производитель и поставщик спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защиты (СИЗ). Основана в 1992 году. По мнению экспертов, занимаемая компанией доля российского рынка спецодежды и СИЗ - 28%.

ГК «Восток-Сервис» - международная компания, имеющая зарубежные активы в Чехии (компания Cerva Export Import a.s.), Словакии (Cerva Slovakia), Польше (Cerva Poland), Венгрии (компания Vektor Kft.), Италии (обувная компания Panda Sport srl.), Турция, Бельгии, Голландии, Дании, ЮАР, Финляндии. В 56 регионах России, Украине, Беларуси, Казахстане, Азербайджане работают более 120 филиалов компании. Розничная сеть «Восток-Сервис» в России и странах СНГ представлена 280 фирменными магазинами, расположенными в 170 городах с численностью населения 100 тыс. человек.

Миссия компании

В своей деятельности «Восток-Сервис» стремится сделать труд человека комфортным и безопасным и более эффективным.

Качественное и своевременное удовлетворение потребностей общества в современных СИЗ и охране труда является источником прибыли и дальнейшего развития компании, повышения благосостояния ее сотрудников и акционеров.

Главной ценностью «Восток-Сервис» является ее коллектив - люди, способные работать, развиваться и расти вместе с компанией.

Производственная база и ассортиментный портфель

Собственная производственная база ГК «Восток-Сервис» - 11 швейных и 4 обувные фабрики, расположенные в Липецкой, Рязанской, Брянской, Белгородской. Тверской, Тульской, Кемеровской областях России; Гомельской, Гродненской и Минской областях Беларуси, в г. Бари (Италия). Все фабрики оснащены современным оборудованием, позволяющим выпускать продукцию высокого качества. Ежегодные капиталовложения в модернизацию производственных мощностей составляют 30 млн. руб.

ГК «Восток-Сервис» поставляет как традиционные, так и специализированные средства охраны труда для предприятий различных отраслей промышленности: энергетической, нефтяной, газовой, угольной, химической и нефтехимической, черной и цветной металлургии, машиностроения и металлообработки, и др. Ассортимент поставляемых ГК «Восток-Сервис» товаров - 12000 наименований спецодежды, специальной обуви, СИЗ, инструмента, сопутствующих товаров.

Разработкой новых моделей спецодежды, обуви и СИЗ занимается собственный Центр разработки и развития ассортимента новой продукции компании. Ежегодное обновление ассортимента (10 - 15%) происходит за счет производства новых, разработанных с применением инновационных материалов и технологий продуктов, а также рестайлинга известных на рынке и пользующихся популярностью моделей. Система менеджмента качества компании соответствует стандарту ГОСТ ISO 9001-2011.

Сегодня ГК «Восток-Сервис» - это: инновационные продукты и технологии; широкий ассортимент товаров; комплексные решения в сфере охраны труда; качество, соответствующее ГОСТ ISO 9001-2011; выбор большинства крупнейших предприятий; сотрудничество с «Ассоциацией СИЗ».

ГК «Восток-Сервис» удалось многого достичь и многое еще предстоит сделать. Впереди - новые этапы развития, освоение новых территорий, переоборудование производственных мощностей, которое позволит значительно увеличить объем и сделать совершенным качество выпускаемой продукции.

Все эти мероприятия направлены на решение основной и первостепенной задачи «Восток-Сервис» - формирования и утверждения в обществе высокой культуры трудовой деятельности, которая сделает рабочий процесс эффективным, безопасным, комфортным и престижным.

В ассортимент продукции, поставляемой ООО «Восток-Сервис», входят товары различного назначения – рабочая одежда, средства индивидуальной защиты и оказания первой помощи и т. д. Клиент может произвести комплексную покупку необходимой экипировки. Персонал поможет подобрать спецодежду, спецобувь, каску, перчатки, респиратор, противогаз и т.д. Также компания предлагает услуги в области обеспечения безопасности труда, создания корпоративного стиля, логистики и т. д.

Для организации характерна линейная функция управления с 3 уровнями. Первый – генеральный директор, второй – коммерческий директор, главный бухгалтер и отдел кадров; третий уровень – это работники из службы сбыта, службы маркетинга и службы логистики, рядовые работники бухгалтерии и специалист по кадрам.

Хорошая заработная плата, высокие профессиональные требования к персоналу и индивидуальный подход при приеме или увольнении на работу выработали стабильную ситуацию с кадрами в компании.

Основной вид деятельности организации: продажа рабочей одежды, включая спортивную, кроме нательного белья, спецобуви, средств индивидуальной защиты и т.д. Также у организации есть дополнительные виды деятельности, связанные с оптовой и розничной торговлей:

- торговля оптовая неспециализированная;

- деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров;

- торговля оптовая лакокрасочными материалами;

- деятельность агентов по оптовой торговле одеждой, изделиями из меха и обувью;

- торговля оптовая текстильными изделиями, кроме текстильных галантерейных изделий;

- торговля оптовая обувью;

- торговля оптовая чистящими средствами;

- торговля оптовая ручными инструментами.

2.2. Анализ внешней среды ООО «Восток-Сервис»

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Таблица 4

Показатели макроэкономического окружения ООО «Восток-Сервис»

Показатели макроэкономического окружения	Возможности	Угрозы
1. Правовые/политические	Правительственная стабильность Государственная поддержка отрасли	Изменение законодательства Государственное регулирование конкуренции в отрасли
2. Экономические	1. Стабильный экономический рост	Уровень инфляции и безработицы Рост цен на энергоресурсы Нестабильный курс национальной валюты
3. Социальные	Повышение доходов Социальная мобильность	1. Социальные проблемы населения (алкоголизм, наркомания)
4. Демографические	1. Демографический выход из кризиса	Демографический кризис Демографическая ловушка (превышение темпов роста населения над темпами роста реальных доходов)
5. Международные	Вступление РФ в ВТО. Совершенствование законодательства в области международной торговли	Международный терроризм Глобальные проблемы современности

Влияние факторов внешней среды на деятельность организаций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем указанные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других.

ООО «Восток-Сервис» функционирует на рынке достаточно долгое время, и за это время продукция, предоставляемая предприятием, и качество оказываемых услуг зарекомендовали себя с наилучшей стороны. За время хозяйствования предприятием накоплен богатейший опыт, подобран персонал соответствующей квалификации. На предприятии существует специалист, работа которого заключается в постоянном мониторинге рынка спроса. Чаще всего компания участвует в тендерах, выиграв которые, начинает работу с клиентами. В большинстве случаев в роли клиентов выступают крупные компании.

Основными предприятиями, на которых в данный момент выполняются работы:

• Красцветмет, аутсорсинг;
• Богучанский алюминиевый завод, поставка спецодежды, спецобуви и других СИЗ;
• Саяно-Шушенская ГЭС, поставка спецодежды, спецобуви и других СИЗ;
• Богучанская ГЭС, поставка спецодежды, спецобуви и других СИЗ;
• Ванкорнефть, поставка спецодежды, спецобуви и других СИЗ;
• Ротекс, поставка спецодежды, спецобуви и других СИЗ;
• Полюс, поставка спецодежды, спецобуви и других СИЗ;
• СУЭК, поставка спецодежды, спецобуви и других СИЗ.

Наличие широко разветвленной сети ранее налаженных связей с предприятиями поставщиками, обеспечивает 100%-ную комплектацию выполняемых заказов оборудованием и материалами. Основными поставщиками ООО «Восток-Сервис» являются:

• ЗАО «Восток-Сервис-Спецкомплект» г. Москва - основной поставщик спецодежды и СИЗ;
• ООО «Швея» - полотенца, белье.

Таблица 5

Основные конкуренты ООО «Восток-Сервис»

Компания	Описание
Техноавия	Российский производитель спецодежды, корпоративной одежды, формы и защитной обуви с 1992 года и официальный дистрибьютор всемирно известных и российских компаний – производителей средств индивидуальной защиты: 3М, Uvex, Ansell, DuPont, Stoko, Safe-Tec, Plum, JokaSafe, Honeywell, Венто, Garda, Росомз. Под маркой «Техноавиа» выпускается более 4,5 млн швейных изделий и 850 тыс. пар защитной обуви в год. Собственный производственный потенциал включает 8 швейных фабрик и одну обувную, которые оснащены самым современным оборудованием.
Тракт	Компания ТРАКТ основана в 1991 году. В структуру входит более 50 торговых представительств. Прямые контракты с ведущими мировыми и российскими брендами СИЗ: «3М»- мировой лидер в области защиты дыхания и слуха; «Uvex» – является признанным мировым лидером по средствам защиты глаз;«Армакон» - защитные и очищающие кремы; «РОСОМЗ» - защита головы и органов зрения; «MSA Safety» - мировой лидер в области производства средств индивидуальной защиты; «Mapa Professionnel» - средства защиты рук.
Аматис	Торгово-производственная компания «АМАТИС» успешно работает на рынке Сибирского региона 20 лет, является одним из лидирующих поставщиков и производителей спецодежды, спецобуви и СИЗ. Эффективная торговая сеть, а также департамент по работе с корпоративными клиентами. В структуру компании входит швейное производство, зарекомендовавшее себя множеством востребованных моделей для различных предприятий региона.
РС-Холдинг	Компания «РС Холдинг» осуществляет свою деятельность на рынке поставок спецодежды, СИЗ уже более 10 лет, занимая лидирующие позиции в этой сфере деятельности.Являясь официальными представителями и дилерами крупных производителей спецодежды, СИЗ, спецобуви, таких как: «Авангард-Спецодежда», «СБК СИСТЕМА», «АРТАКОБУВЬ», заводов по производству средств индивидуальной защиты «Бриз», «РОСОМЗ», «ФЭСТ», «Потенциал», «Кристалл Снаб» (ДСИЗ) SOLO ТМ PRIMATERRA, компания имеет в своем ассортименте более 2000 наименований данной продукции. Обладая собственным швейным производством, компания производит спецодежду под торговой маркой «Рабочий стиль», это также позволяет изготавливать спецодежду, исходя из корпоративного стиля компании потребителя, или особых требований производства. Отлаженная схема логистики и большие складские запасы позволяют оперативно реагировать на заявки покупателей, производить отгрузку продукции с отсрочкой платежа и в больших объёмах

Выпуская продукцию только высшего качества, укладываясь в сроки, т.е., одним словом, не нарушая всех пунктов контрактов и договоров, а также за счет участия в проведении ежегодных выставок своей продукции, предприятие заработало себе хорошую репутацию, которую оно использует для привлечения новых заказчиков. Имея постоянные заказы, предприятие развивается, повышает заработанную плату рабочим и сотрудникам.

Основными конкурентами ООО «Восток-Сервис» являются такие компании как: Техноавия, Тракт, Аматис, РС-Холдинг. Наибольшую долю рынка занимает Техноавия – 45%, остальные компании идут примерно одинаково и занимают приблизительно 5% рынка. Компания ООО «Восток-Сервис» в свою очередь имеет долю на рынке – 35%.

Несмотря на наличие сильных конкурентов ООО «Восток-Сервис» имеет ряд конкурентных преимуществ, и поэтому занимает значимое положение на рынке. Из них можно выделить следующие: большой опыт работы с крупными компаниями, комплексное обслуживание клиента, крепкие и налаженные связи и др.

2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Восток-Сервис»

Аналитические данные горизонтального баланса (Приложение 1) ООО «Восток-Сервис» показали, что за анализируемый период активы уменьшились на 19,38% (28349 тыс.руб.). Внеоборотные активы уменьшились на 15,27% (1219 тыс.руб.) – в основном за счет снижения основных средств на 19,76% (1450 тыс.руб.), изменение данного показателя произошло за счет снижения тенденции приобретения в анализируемом периоде транспортных средств, инструмента, производственного и хозяйственного инвентаря.

Произошел рост внеоборотных средств в прочих внеоборотных активах на 35,81% (231 тыс.руб.).

Сумма оборотных активов также уменьшилась, а именно на 19,62% (27130 тыс.руб.). Снижение произошло в основном за счет запасов на 58,01% (55502 тыс.руб.), что хорошо влияет на платежеспособность предприятия. Произошел рост дебиторской задолженности на 31,21% (11516 тыс.руб.), что ухудшает ликвидность текущих активов. Так же произошел рост краткосрочных финансовых вложений на 304,99% (8192 тыс.руб.), наличие в составе оборотных средств краткосрочных финансовых вложений говорит о желании вкладывать средства с целью получения дополнительной прибыли. При этом денежные средства имели тенденцию к постепенному увеличению к 2017 году на 83,04% (1346 тыс.руб.), а к 2018 году уже на 91,74% (2722 тыс.руб.) от начальной величины. Увеличение доли денежных средств говорит о незначительном повышении ликвидности оборотного капитала и его оборачиваемости.

За анализируемый период пассивы ООО «Восток-Сервис» уменьшились на 19,38% (28349 тыс.руб.). В пассивах предприятия наблюдается рост практически всех групп обязательств, за исключением кредиторской задолженности, которая снизились на 20,99% (29341 тыс.руб.) по сравнению с началом рассматриваемого периода. Снижение кредиторской задолженности говорит, в первую очередь, об улучшении уровня платежеспособности организации.

Данные вертикального анализа баланса (Приложение 2), свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в активе бухгалтерского баланса ООО «Восток-Сервис» составляют оборотные активы 94,26% в 2018 году, 94,54% в 2017 году и 85,83% в 2016 году. Причем их доля в активе к 2017 году увеличилась на 8,71%, а к 2018 году снизилась на 0,28%.

В структуре оборотных активов наибольшую часть в анализируемом периоде составляют запасы в 2018 году 34,06%, в 2017 году 65,4%, в 2016 году 41%. А также дебиторская задолженность 2018 год 41,05%, в 2017 году 25,23%, в 2016 году 36,99%. Не большую долю занимают денежные средства в 2018 году 4,82%, в 2017 году 2,03%, в 2016 году 1,13%. Следовательно, можно сделать вывод о том, что организация имеет достаточное количество запасов, дебиторской задолженности и денежных средств для покрытия своих обязательств.

Внеоборотные активы составляют 5,74% на 2018 год, в 2016 году 14,17%, произошло уменьшение доли на 8,43%. Наибольшую часть составляют основные средства 2018 год 4,99%, 2016 год 14,05%.

В структуре пассива краткосрочные обязательства занимают более 90% в период с 2016 по 2018 гг., исходя из этого мы видим низкий процент долгосрочных обязательств менее 0,01%.

Капитал и резервы в структуре пассива занимают 5,44% в среднем за три года, в частности, этот процент приходится почти полностью на нераспределенную прибыль отчетного года.

Проведем анализ ликвидности предприятия ООО «Восток-Сервис», представим сгруппированные данные в таблице 6.

Таблица 6

Группировка активов и пассивов баланса для проведения анализа ликвидности

Активы							Пассивы
	Название группы	Сумма, тыс.руб.				Название группы	Сумма, тыс.руб.
		2016 год	2017 год	2018 год			2016 год	2017 год	2018 год
1	Наиболее ликвидные активы	8838	5653	16567	1	Наиболее срочные обязательства	134433	139815	110474
2	Быстро реализуемые активы	53079	36900	48416	2	Краткосрочные пассивы	198	72	393
3	Медленно реализуемые активы	61242	95747	46187	3	Долгосрочные пассивы	2	1	1
4	Трудно реализуемые активы	20328	7983	6764	4	Постоянные пассивы	8854	6095	7066

Неравенство А1 > П1 не выполнимо на протяжении исследуемых лет. Это свидетельствует о неплатежеспособности организации на момент составления баланса. У организации недостаточно абсолютных и наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств.

Если выполнимо неравенство А2 > П2, то быстро реализуемые активы превышают краткосрочные пассивы и организация может быть платежеспособной в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения средств от продажи продукции в кредит. На предприятии разница с каждым годом возрастает, что положительно влияет на возможность предприятия обеспечивать свою платежеспособность. Такая положительная динамика происходит в основном за счет уменьшения краткосрочных обязательств.

На предприятии А3 > П3 соблюдается, но мы видим, что в 2017 году происходит повышение величины разницы за счет уменьшения долгосрочных обязательств и увеличения запасов. В 2018 количество запасов снижается, а долгосрочные обязательства остаются неизменными и тем самым происходит снижение величины разницы.

A4 <= П4 данное неравенство выполняется только в 2018 году за счет роста нераспределенной прибыли. Что говорит о том, что предприятие нельзя назвать абсолютно ликвидным. Предприятие достигло наибольшей ликвидности и платежеспособности в 2018 году. Чему послужило снижение долгосрочных и краткосрочных обязательств.

Расчет показателей ликвидности предприятия приведен в таблице 7.

Таблица 7

Комплексная оценка ликвидности ООО «ВостокСервис» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Пороговое значение	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение 2017 года к 2016 году	Изменение 2018 года к 2017 году
Общий показатель ликвидности	1-2	0,92	0,99	1,01	0,07	0,02
Коэффициент текущей ликвидности	1,5-2,5	0,91	0,99	1,003	0,08	0,013
Коэффициент критической ликвидности	0,7-1	0,46	0,3	0,59	-0,16	0,29
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,07	0,04	0,15	-0,03	0,11

Доля общей ликвидности варьируется в диапазоне от 1 до 2, т. е. оборотные активы должны перекрывать сумму краткосрочных обязательств. Как видно из результатов таблицы 7, данный коэффициент на протяжении 2016-2017гг. немного недотягивает до норматива, но в 2018 году этот показатель повысился до 1,01 и наконец-то находится в нижних пределах нормы.

Коэффициент текущей ликвидности - варьируют в диапазоне от 1,5 до 2,5. Практика показывает, что у многих успешно функционирующих компаний фактическое значение этого коэффициента ниже 1 и находится в интервале от 0,5 до 0,9. Для устранения этого недостатка следует учитывать специфику и скорость оборота оборотных активов в конкретных отраслях национальной экономики при определении пороговых значений коэффициента текущей ликвидности. Как мы видим из результатов таблицы, данный показатель на протяжении всего анализируемого периода значительно не дотягивает до нормы. Но общая динамика показателя увеличивается.

Для критической ликвидности в пределах 0,7–1, т.е. когда можно достаточно быстро закрыть от 70 до 100% краткосрочных долгов. На протяжении всего анализируемого периода мы также видим, что данный показатель тоже не дотягивает до нормы, а также в 2017 году по сравнению с 2016 годом мы видим, что динамика показателя снизилась, но затем в 2018 году она вновь повысилась и почти приблизилась к нормативам.

Доля абсолютной ликвидности в пределах 0,2–0,5, что свидетельствует о способности очень быстро погасить от 20 до 50% краткосрочных долгов. На протяжении 2016-2017 гг. мы видим, что показатель очень сильно не дотягивает до нормы и даже наблюдается отрицательная динамика, но затем в 2018 году показатель не просто становится в пределах нормы, но и превышает ее.

Анализ ликвидности предприятия показал, что показатели ликвидности ниже нормального уровня, это говорит о низкой способности компании оплачивать свои обязательства. Низкая ликвидность предприятия свидетельствует о значительно продолжительном сроке реализации актива, а также о возможном уровне потерь, связанных с данной реализацией.

Для проведения анализа финансовой устойчивости нужно определить тип финансовой ситуации (таблица 8).

Таблица 8

Определение типа финансовой ситуации

Показатели		Сумма, тыс. руб.
	2016 год	2017 год	2018 год
1 Источники собственных средств	8854	6095	7066
2 Долгосрочные обязательства	2	1	1
3 Внеоборотные активы	20328	7983	6764
4 Наличие собственных источников формирования запасов и затрат (собственные средства – внеоборотные активы)	-11474	-1888	302
5 Наличие собственных и долгосрочных заемных средств (строка 4 с учетом долгосрочных обязательств)	-11474	-1887	303
6 Краткосрочные кредиты и займы	134631	140187	110867
7 Общая величина источников формирования запасов (стр. 5 + стр. 6)	123157	138300	111170
8 Общая сумма запасов и затрат (запасы + НДС по приобретенным ценностям)	59193	95675	40190
Расчетные показатели
Излишек (1) или недостаток (0) собственных источников (стр. 4 – стр.8)	0	0	0
Излишек (1) или недостаток (0) собственных и долгосрочных заемных источников (стр.5-стр.8)	0	0	0
Излишек (1) или недостаток (0) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.7-стр.8)	1	1	1
Тип финансовой ситуации: (1,1,1) – абсолютная устойчивость; (0,1,1) – нормальная устойчивость; (0,0,1) – неустойчивое финансовое состояние; (0,0,0) – кризисное финансовое состояние.	(0,0,1)	(0,0,1)	(0,0,1)

Анализируя финансовое состояние предприятия за 2016-2018 года, можно сделать вывод о неустойчивом финансовом положении компании в течение этих трех лет. Неустойчивое финансовое состояние характеризуется обеспечением запасов и затрат за счет собственных оборотных средств, долгосрочных заемных источников и краткосрочных кредитов и займов, т.е. за счет всех основных источников формирования запасов. Неустойчивое финансовое состояние, сопряженно с нарушением условия ликвидности при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств.

Данные демонстрируют, что у ООО «Восток-Сервис» недостаточно собственных средств не только для формирования своих запасов и затрат, но также и внеоборотных активов. Также можно сказать, что предприятие испытывало дефицит величины источников формирования запасов и затрат, включая долгосрочные заемные средства и собственные средства. Но тот факт, что предприятие может покрыть величину оборотных средств за счет включения в источники краткосрочных обязательств, удерживает его от кризисного финансового состояния.

На фоне того, что предприятие нельзя назвать финансово устойчивым, мы можем наблюдать положительную динамику роста показателей за 2016-2018 года. Недостаток собственных источников финансирования в 2018 году в три раза уменьшился по сравнению с 2016 годом, тоже самое можно сказать о недостатке собственных средств с учетом долгосрочных обязательств.

После проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Восток-Сервис» можно сказать, что ситуация на предприятии не критичная: финансовая устойчивость предприятия улучшается; прибыль на единицу затрат увеличилась, следовательно возросла эффективность деятельности компании, финансовой отдачи; темпы роста выручки опережают темпы роста затрат; происходит снижение себестоимости продукции, повышение качества продукции и увеличение массы прибыли. Но несмотря на положительные моменты деятельность ООО «Восток-Сервис» менее активна. Основной причиной данного обстоятельства является недостаточное количество проектов, на которых предприятие могло бы реализовать свои ресурсы и получить необходимую прибыль для покрытия своих расходов. Препятствием к получению большего числа проектов является отсутствие собственного производства.

3 Разработка стратегии диверсификации бизнеса на ООО «Восток-Сервис»

3.1. Обоснование выбора стратегии диверсификации для ООО «Восток-Сервис»

На основании проведенного финансово-хозяйственного анализа был сделан вывод, что для более эффективной работы ООО «Восток-Сервис» необходимо разработать стратегию фирмы.

Прежде чем перейти к разработке стратегии, рассмотрим сильные и слабые стороны ООО «Восток-Сервис», а также возможности и угрозы компании. В таблице 9 представлен SWOT- анализ предприятия.

Таблица 9

Матрица SWOT – анализа ООО «Восток-Сервис»

SWOT-анализ

ВОЗМОЖНОСТИ Новые потребности в спецодежде, мода на новую спецодежду; Определение целевой аудитории; Дополнительные и сопутствующие услуги; Тенденции спроса; Сезонность; Сотрудничество с компаниями производителями товаров дополнителей; Увеличение целевой аудитории благодаря рекламе; Отличные связи с общественностью.

УГРОЗЫ Продукты заменители фирм, самостоятельно производящих спецодежду; Новые игроки на рынке; Смена тенденций спроса и моды; Законодательное регулирование: Новые таможенные барьеры; Новые законодательные акты; Сезонный спад; Экономический спад.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Большой опыт; Высокое качество продукции; Высокая известность компании; Высокие продажи; Инновационные технологии поставляемой одежды; Низкая себестоимость; Удовлетворенность клиентов; Отработанные бизнес-процессы; Сплоченный коллектив; Широкий ассортимент; Обученный персонал; Потенциал маркетинга; Быстрая обработка заказа.	Создание новых видов спецодежды, используя обученный персонал; Быстрая реализация товара при хорошей тенденции спроса; Развитие клиентской сети, при помощи наличия большого опыта и широкого ассортимента; Использовать дополнительные и сопутствующие услуги для поддержания удовлетворенности клиентов.	1. Создать производство на предприятии, для удержания клиентов от перехода к конкурентам; При изменении спроса и моды использовать инновационные технологии поставляемой одежды; Поддерживать объем продаж при сезонном спаде с помощью широкого ассортимента; Избежать экономического спада благодаря отработанным бизнес-процессам.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Недостаточность рекламной политики; Отсутствие стратегии; Мало дополнительных услуг; Высокая дебиторская задолженность покупателей; Неучастие персонала в принятии управленческих решений.	Тенденция спроса может упасть из-за малого количества дополнительных услуг; Высокая дебиторская задолженность может нарушить сотрудничество с компаниями производителями товаров дополнителей; Недостаточность рекламной политики отрицательно повлияет на связи с общественностью; Не будет происходить увеличение целевой аудитории из-за отсутствия стратегии.	Конкуренты могут предложить дополнительные услуги, которых нет у нас; Создание стабилизационного фонда для снижения потерь от инфляции, политической обстановки, ужесточения законодательства; Отсутствие стратегии несет за собой постепенное снижение объёмов производства; Корректировка организационной структуры для повышения мотивации персонала и участия в управленческих решениях.

Из всех предложенных в таблице 9 путей развития компании наиболее выгодным для предприятия является создание производства на предприятии. Необходимо разработать стратегию диверсификации, которая позволит компании приблизить производство к потенциальным клиентам и за счет этого сократить транспортные и логистические расходы. Под созданием производства на предприятии подразумеваем пошив спецодежды непосредственно в регионе присутствия компании, выполнение индивидуальных заказов по пошиву спецодежды и продажа готовой продукции без лишних затрат на транспортные расходы.

Основными потребителями продукции являются сотрудники (рабочие) различных сфер деятельности: как производственной, так и непроизводственной. Например, планируется активно сотрудничать с автомойками, автосалонами, автосервисами. Кроме того, потребителями данной продукции может быть любой персонал, нуждающийся в верхней практичной, удобной спецодежде высокого качества – уборщицы, сотрудники столовых, медицинские работники и др. Конкурентоспособность планируемой к выпуску продукции будет заключаться в высоком качестве, внешнем виде, индивидуальности.

Конкуренция на рынке спецодежды очень сильна, и сейчас игроки делают упор на качестве продукции, а не на низкой цене, как раньше. Объемы продаж спецодежды увеличиваются: компаниям важно, как выглядят их сотрудники. Примерно такими же темпами растет и российский рынок этой продукции (исследования свидетельствуют о его ежегодном росте в 20%).

На рынке достаточно много (более 140) фирм, предоставляющих услуги по продаже или производству спецодежды. Но только 5% из них предоставляют комплексное обслуживание для своих клиентов. Помимо этого, более 50% компаний такого рода имеют головной офис в других городах России, что затрудняет управление компанией, логистикой, выполнение работ точно в срок.

Но у ООО «Восток-Сервис» есть свои преимущества над другими организациями. Во-первых, это громадный опыт, насчитывающий более 25 лет. Во-вторых, налаженные связи с поставщиками, что обеспечивает своевременное обслуживание клиента. Также компания является единственной, кто предоставляет услугу аутсорсинга.

Компания обладает всеми характеристиками, которые позволяют ей создать собственное производство по пошиву спецодежды.

Конкурентными преимуществами организуемого производства планируется: квалифицированный персонал, использование качественного материала, гибкой системы скидок, учет пожеланий клиента, индивидуальный пошив, обеспечение высочайшего качества пошива, разработка новых моделей для разных видов деятельности.

3.2. Разработка маркетингового плана выхода на рынок с новой продукцией

Будет организована как розничная, так и оптовая торговля производимой продукции.

Для удобства заказчиков будет разработан каталог производимой продукции с описанием продукции и указанием возможных размеров и цен товаров. Ткань для пошива костюмов заказчик будет выбирать сам, от этого будет изменяться цена.

Таблица 10

Каталог товаров производимой ООО «Восток-Сервис» продукции

Ассортимент выпускаемой продукции	Средняя цена за ед., руб.
Костюм летний	1900
Костюм летний ИТР	2700
Костюм зимний рабочий	3900
Костюм зимний ИТР	6000

Таблица 11

Цены конкурентов на аналогичную продукцию

Компания	Выпускаемая продукция	Средняя цена за ед., руб.
ООО «РС-Холдинг»	Костюм летний Костюм летний ИТР Костюм зимний рабочий Костюм зимний ИТР	1800 2500 3500 5700
ООО «Покров»	Костюм летний Костюм летний ИТР Костюм зимний рабочий Костюм зимний ИТР	2100 3000 4000 6500
ООО "КрасСервис"	Костюм летний Костюм летний ИТР Костюм зимний рабочий Костюм зимний ИТР	1650 2300 3350 5500
ООО «Регина»	Костюм летний Костюм летний ИТР Костюм зимний рабочий Костюм зимний ИТР	1500 2150 3200 5350

Будет установлена система скидок для потребителей, заказывающих партии товара превышающие:

• 1 000 комплектов – 10 %;
• 1 500 комплектов – 15 %;
• 2 000 комплектов – 20 %.

Преимущественно планируется поиск потребителей, приобретающих достаточно значительные объемы спецодежды (оптовая торговля, торговля под заказ).

Рекламная кампания, прежде всего, будет ориентирована на крупные и средние организации. Реклама по телевидению не подходит, так как в телевизионной рекламе очень низкая избирательность аудитории и очень высокая стоимость рекламного контакта. Можно воспользоваться рекламой по радио («Дорожное радио»; «Энерджи»). Наиболее эффективной для товара рекламой является реклама, напечатанная в местной газете («Из рук в руки») и в журнале («Социальное партнерство»). Также можно разместить рекламу на баннерах (на въездах в город со всех сторон), в социальных сетях (Вконтакте, Одноклассники, Facebook и Instagram) и в сети Интернет (Яндекс, Google).

При размещении рекламы в сети Интернет или в социальных сетях клиенту предоставляется возможность самостоятельно изменять любую информацию о своей фирме и просматривать статистику спроса через Интернет, что является неоспоримым преимуществом.

Кроме того, эффективным будет рассылка руководителям клиентов почтовым отправлением коммерческих предложений от ООО «Восток-Сервис», включающее краткую характеристику производимой продукции, указание конкурентных преимуществ, положительных сторон (для клиента) сотрудничества с нашей фирмой. Затраты на данный вид рекламы незначительные.

Таблица 12

Затраты на рекламу

Название рекламного издания	Стоимость в месяц	Стоимость в год
«Дорожное радио»	19500	234000
«Энерджи»	29250	351000
«Из рук в руки»	370	4 440
«Социальное партнерство»	400	4 800
Баннеры – 6 штук	6333	37998
Социальные сети (Вконтакте, Одноклассники, Facebook)	741	8900
Интернет (Яндекс, Google)	658	7900
Рассылка коммерческих предложений	130	1560
Итого	57382	688600

Рассмотрим возможные стратегии роста компании ООО «Восток-Сервис» на рынке с помощью матрицы Игоря Ансоффа.

Рисунок 3 - Матрица Игоря Ансоффа ООО «Восток-Сервис»

Проведем оценку каждой стратегии отдельно по ряду параметров.

При рассмотрении стратегии проникновения необходимо оценить такие параметры как:

- темп роста рынка;

- уровень потребления товара;

- частоту использования товара; уровень дистрибуции (покрытия) товара;

- уровень знания товара компании;

- экономию на масштабе при росте продаж;

- уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами);

- возможности осуществления высоких инвестиций.

Таблица 13

Стратегия проникновения

Стратегия проникновения	Вопрос: Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?
	Возможна	Вероятна		Не возможна
Описать текущий рынок и текущий товар	Текущий рынок: торговля спецодеждой Текущий товар: спецодежда и СИЗ
Темп роста рынка	Высокий		Замедляющийся, но растущий	Стагнация или снижение объема рынка
Уровень потребления товара компании среди целевой аудитории	Ниже, чем в среднем по рынку		На уровне среднерыночных показателей	Выше, чем в среднем по рынку
Частота использования товара целевой аудиторией	Максимальна		Умеренна	Низка
Уровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару)	Ниже, чем в среднем по рынку		На уровне среднерыночных показателей	Выше, чем в среднем по рынку
Уровень знания бренда	Ниже, чем в среднем по рынку		На уровне среднерыночных показателей	Выше, чем в среднем по рынку
Экономия от масштаба	Есть			Нет
Товар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с товарами конкурентов)	Да			Нет
Возможности к высокому уровню инвестиций	Есть			Нет

При рассмотрении стратегии развития рынка необходимо оценить:

- успех компании в текущей деятельности;

- интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка;

- силы входных барьеров на новом рынке;

- темпы роста нового рынка;

- уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка);

- возможности осуществления высоких инвестиций.

Таблица 14

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка	Вопрос: Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?
	Возможна	Вероятна	Невозможна
Описать текущий рынок и текущий товар	Новый рынок: открытие собственного производства Текущий товар: спецодежда и СИЗ
Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность)	Да	Есть мелкие недочеты	Нет, необходимо совершенствовать продукт
Количество игроков на новом рынке	Небольшое количество игроков (1-3)	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Высокий уровень насыщения рынка
Входные барьеры на новом рынке	Практически отсутствует	Есть, но недостаточно высокие	Высокий уровень входных барьеров
Темпы роста нового рынка	Высокий	Замедляющий, но растущий	Стагнация или снижение объема рынка
Товар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество (в сравнении с крупными игроками рынка) или компания владеет уникальной технологией или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнеса	Да		Нет
Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынков	Да		Нет

При рассмотрении стратегии развития товара необходимо оценить:

- темпы роста и величину текущего рынка;

- конкурентоспособность текущего товара;

- внутриотраслевую конкуренцию;

- угрозы входа новых игроков;

- инновационность текущего рынка;

- уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке.

При рассмотрении стратегии диверсификации необходимо оценить:

- темпы роста текущих рынков компании;

- конкуренцию на текущих рынках;

- инвестиционные возможности компании;

- уровень компетенции компании;

- конкурентоспособность текущих товаров.

Таблица 15

Стратегия развития товара

Стратегия развития товара	Вопрос: Сможет ли компания успешно расширять ассортимент товаров на текущем рынке?
	Возможно	Вероятно	Невозможно
Описать текущий рынок и новый товар	Текущий рынок: торговля спецодеждой Новый товар: собственная спецодежда (костюмы)
Темпы роста текущего рынка	Высокий	Замедляющий, но растущий	Стагнация или снижение объема рынка
Размер текущего рынка (для бизнеса компании)	Большой	Средний	Небольшой
Текущий товар устарел, имеет недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товара	Да	Намечаются тенденции к снижению спроса на текущий товар	Нет
Внутриотраслевая конкуренция	Высокий уровень	Тенденции к ужесточению	Низкий уровень
Угроза входа новых игроков	Да		Нет
Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов	Да		Нет
Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов	Высокий		Низкий

Таблица 16

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации	Вопрос: Есть ли необходимость компании в диверсификации портфеля?
	Возможно	Вероятно	Невозможно
Описать новый рынок и новый товар	Новый рынок: открытие собственного производства Новый товар: собственная спецодежда (костюмы)
Темпы роста текущих рынков компании	Стагнация или снижение объемов рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
Конкуренция на текущих рынках	Высокий уровень	Тенденции к ужесточению	Низкий уровень
Стратегия проникновения	Не возможна	Шансы в реализации стратегии проникновения очень низки, так как отсутствуют конкурирующие компании.	Уведомить постоянных потребителей об открытии собственного производства. Провести рекламную акцию. Начать продажу произведенных товаров. Повысить качество товара и понизить себестоимость.
Стратегия развития рынка	Вероятна	Компания обладает всеми ресурсами для открытия собственного производства.
Стратегия развития товара	Не возможна	Реализация стратегии не возможна
Стратегия диверсификации	Возможна	Открытие собственного производства – отличный источник роста. Компания обладает всеми ресурсами и возможностями для реализации проекта.

Исходя из проведенной оценки каждой стратегии, можно сделать вывод, что наиболее подходящей стратегией является стратегия диверсификации.

3.3. Разработка мероприятий по стратегии диверсификации на ООО «Восток-Сервис»

Был проведен подготовительный этап проекта. Производственное помещение предполагается разместить в том же районе, что и головной офис. Арендная плата за помещение будет составлять 21 014 рублей в месяц за 126 м². Помещение нужно будет переоборудовать для производственного цеха, провести проводку и линии связи, при необходимости сделать соответствующий ремонт. Стоимость ремонта планируется в 300 000 рублей, так как помещение уже готово к использованию и капитального ремонта не требует. Основные требования, предъявляемые к производственным площадям:

- наличие швейного производства площадью 87 м²;

- наличие небольшого офисного помещения 13 м²;

- наличие складского помещения 26 м².

Общая площадь составляет 126 м².

Для швейного производства необходимо следующее производственное оборудование:

Таблица 17

Затраты на приобретение оборудования для швейного производства

№	Наименование	Цена, руб.	Кол-во, шт	Итого
1	Промышленные швейные машины Gemsy Gem 8900	18188	14	254632
2	Промышленная швейная машина (голова) челночного стежка GEMSY GEM-2000S-2M	49800	2	99600
3	Гладильная система MIE Completto XL NON STOP	60000	2	120000
4	Пресс Dep-2 с ударным механизмом, универсальный «МИКРОН»	11128	2	22256
5	Промышленная пуговичная швейная машина Garudan GS373	57741	2	115482
6	Раскройный стол	68000	1	68000
7	Дисковый раскройный нож YJ100 Aurora	7800	2	15600
8	Швейные стулья Mie Comfort II	5200	2	10400
9	Швейные стулья Logica GTS N SP	2600	16	41600
10	Промышленные люминесцентные светильники EL-LUM 01 105	6815	24	163560
Итого				911130

Для офисного помещения необходимо оборудование и мебель:

Таблица 18

Офисное оборудование

№	Наименование	Количество	Цена, руб.	Стоимость, руб.
1	Компьютер, в том числе:	1	40840	40840
	монитор		9 210
	клавиатура		690
	мышь		310
	системный блок		30 630
2	Принтер/сканер/копир	1	15 180	15180
3	Телефонный аппарат	2	2100	4200
Итого				60220

Таблица 19

Мебель для офисного помещения

№	Наименование	Количество	Цена, руб.	Стоимость, руб.
1	Стол	2	4 500	9 000
2	Стул	2	2155	4310
3	Шкаф	1	6 000	6 000
4	Стеллаж для бумаг	1	7 000	7 000
Итого				26310

Таким образом, единовременные затраты составляют

911130+60220+26310=997660 рублей.

На рынке поставщиков тканей для производства спецодежды сегодня также осуществляют свою деятельность довольно много компаний. Наиболее крупными из них являются:

- ООО «Чайковский текстиль» - ткань для спецодежды;

- Комбинат «Родники-текстиль» - ткань для спецодежды;

- ГК Текстайм - ткань для спецодежды.

Таблица 20

Стоимость сырья, предлагаемого компаниями

Наименование сырья	Розничная цена, руб.	Оптовая цена, руб.
Ткани курточные (1 м.)	50	30
Ткани смесовые для рабочей одежды (1 м.)	60	40
Ткани подкладочные (1 м.)	40	20
Комплектующие (пуговицы, замки «молнии» и т.д.) (1 компл.)	30	20
Нити для швейных машин (1 бобина)	60	40

В любом случае, существуют определенные барьеры и риски создания производства для ООО «Восток-Сервис».

Таблица 20

Подготовительная стадия

Вид риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта
Отношение местных властей	Возможность введения дополнительных ограничений, осложняющих реализацию проекта

Таблица 21

Стадия функционирования: финансово – экономические риски

Простые риски	Отрицательное влияние на прибыль
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Рост цен на сырьё, материалы, доставку	Снижение прибыли
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив	Снижение прибыли из-за роста цен
Недостаток оборотных средств	Увеличение кредитов

Таблица 22

Стадия функционирования: социальные риски

Простые риски	Отрицательное влияние на прибыль
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	Увеличение затрат на комплектование
Угроза забастовки	Штрафы за нарушение договоров
Отношение местных властей	Дополнительные затраты на выполнение их требований
Недостаточный уровень зарплаты	Текучесть кадров, снижение производительности
Квалификация кадров	Снижение рентабельности, рост брака, увеличение аварий
Социальная инфраструктура	Рост непроизводственных затрат

Таблица 23

Стадия функционирования: технологические риски

Простые риски	Отрицательное влияние на прибыль
Изношенность оборудования	Увеличение проектов и затрат на ремонт
Нестабильность качества сырья	Увеличение объемов производства и материалов из-за переналадки оборудования, снижения качества продукта
Недостаточная надежность	Увеличение аварийности технологии

Для расчета финансовых показателей необходимо в первую очередь определить общую сумму затрат и доходов предприятия.

Таблица 24

Первичные расходы (или единовременные затраты)

Наименование	Стоимость, руб.
Производственное оборудование	911130
Офисное оборудование	60220
Мебель	26310
Итого	997660

Таблица 25

Планируемые среднемесячные расходы на заработную плату

Наименование должности	Количество штатных единиц	Должностные оклады	Месячный фонд зарплаты, руб.
Директор по производству	1	150000	150000
Модельер-конструктор	1	27144	27144
Закройщик-лекальщик	1	27078	27078
Швеи	20	37600	752000
Контролер-упаковщик	2	34866	69732
Уборщица	2	19834	39668
Итого			1065622

Таблица 26

Условно – постоянные расходы

Наименование	Стоимость в год, руб.
Арендная плата	252168
Телефонная связь	10800
Расходы на рекламу	688600
Охрана	18000
Итого	969568

Таблица 27

Условно – переменные расходы

Наименование	Стоимость в год, руб.
Стоимость материала для пошива изделий	21600000
Оплата труда	12787464
Итого	34387464

Таким образом, исходные данные для создания производства, следующие.

Таблица 28

Исходные данные

Показатель	ед. изм.	1 год	2 год
Количество изделий, производимых при реализации проекта	тыс.шт.	Костюм летний – 600 Костюм летний ИТР – 400 Костюм зимний рабочий – 200 Костюм зимний ИТР - 100	Костюм летний – 700 Костюм летний ИТР – 500 Костюм зимний рабочий – 300 Костюм зимний ИТР - 200
Цена реализации 1 изделия	руб.	Костюм летний – 1900 Костюм летний ИТР – 2700 Костюм зимний рабочий – 3900 Костюм зимний ИТР - 6000	Костюм летний – 1900 Костюм летний ИТР – 2700 Костюм зимний рабочий – 3900 Костюм зимний ИТР - 6000
Арендная плата	руб.	252168	277384
Реклама	руб.	688600	688600
Стоимость основных средств (мебель, станки, оборудование)	руб.	997660	0
Стоимость материалов для пошива изделий	руб.	21600000	25251000 23118000
Расходы на телефонную связь	руб.	10800	11880
Охрана (тревожная кнопка)	руб.	18000	23000
Цена производства 1 изделия	руб.	Костюм летний – 950 Костюм летний ИТР – 1350 Костюм зимний рабочий – 1950 Костюм зимний ИТР - 3000	Костюм летний – 950 Костюм летний ИТР – 1350 Костюм зимний рабочий – 1950 Костюм зимний ИТР - 3000

Для оценки эффективности создания производства немаловажным фактором, является также период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли. Для оценки целесообразности создания производства ООО «Восток-Сервис» определим срок окупаемости проекта.

Таблица 29

Денежный поток

1. Поступления
№	Показатели	Ед. изм.	1 год	2 год
1а	Выручка	руб.	43200000	60600000
1б	ИТОГО ПОСТУПЛЕНИЙ	руб.	43200000	60600000
2. Затраты
№	Показатели	Ед. изм.	1 год	2 год
2а	Единовременные затраты	руб.	997660	0
2б	Текущие переменные	руб.	34387464	37184210
2в	Текущие постоянные	руб.	969568	1000864
2г	ИТОГО ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ	руб.	35357032	38185074
2д	ИТОГО ЗАТРАТ	руб.	36354692	38185074
3. Денежный поток
№	Показатели	Ед. изм.	1 год	2 год
3а	Приток	руб.	43200000	60600000
3б	Отток	руб.	- 36354692	- 38185074
3в.	САЛЬДО	руб.	6845308	22414926
3г	НАКОПЛЕННОЕ САЛЬДО	руб.	6845308	15569618

Для оценки эффективности проекта нам нужно рассчитать срок окупаемости: PP = 997660 / 4320000 = 2 месяца.

Таким образом, можно сделать вывод, что все капительные затраты при создании производственного предприятия для компании ООО «Восток-Сервис» окупятся через 2,5 месяца. Отсюда получаем вывод, что мероприятие по внедрению нового оборудования на предприятии является эффективным.

На предприятии ООО «Восток-Сервис» создание производственного предприятия было выбрано направлением стратегии диверсификации. Выбор был связан с тем, что существует устойчивый спрос на данную продукцию в регионе присутствия компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы представим основные выводы, сформированные в процессе реализации поставленной цели работы, и решения необходимых для ее достижения задач.

Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной степени относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию деятельности, которая позволяла бы учитывать изменения, происходящие во внешней среде.

Такие причины, как неравномерное развитие отраслей экономики, падение нормы прибыли в традиционном производстве, ускорение научно-технического прогресса являются объективными предпосылкам разработки и реализации стратегии диверсификации, наиболее полно соответствующей ситуации, складывающейся в мировой и отечественной экономике.

Целью данной курсовой работы была разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности ООО «Восток-Сервис».

В процессе написания данной работы в соответствие с поставленной целью и задачами были получены следующие результаты:

В первой главе были рассмотрены теоретические основы разработки стратегии диверсификации. Было раскрыто основное понятие диверсификации и рассмотрены ее основные типы и сущность.

Объектом исследования данной работы является ООО «Восток-Сервис». Основной вид деятельности организации: продажа рабочей одежды, включая спортивную, кроме нательного белья, спецобуви, средств индивидуальной защиты и т.д. Так же компания предоставляет услуги: составления проектно-сметной документации, доставки, нанесение логотипов, создания корпоративного стиля, проведения обучения и семинаров по предоставляемой продукции.

Во второй главе был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Восток-Сервис». На его основании можно сделать ряд выводов:

• у предприятия наблюдается снижение долгосрочных и краткосрочных обязательств;
• при анализе финансового состояния предприятия было выявлено неустойчивое финансовое положение компании;
• по расчетам показателей финансовой устойчивости можно сказать, что: финансовая устойчивость организации падает; предприятие не имеет долгосрочных кредитов; у предприятия есть опасность неплатежеспособности, которая в свою очередь затрудняет возможность получения кредита;
• доходы предприятия увеличились.

Но несмотря на положительные моменты деятельность ООО «Восток-Сервис» менее активна. Основной причиной этого обстоятельства является недостаточное количество проектов, на которых предприятие могло бы реализовать свои ресурсы и получить необходимую прибыль для покрытия своих расходов. Препятствием к получению большего числа проектов является отсутствие собственного производства. Для более эффективной работы предприятия было предложено создание промышленного предприятия, что позволит приблизить производство к потенциальным клиентам и за счет этого сократить транспортные и логистические расходы.

В третьей главе была разработана стратегия диверсификации в сфере технического обслуживания на ООО «Восток-Сервис». Для этого были подробно рассмотрены составляющие данного проекта. Реализация выбранной стратегии происходит путем добавления нового вида деятельности ООО «Восток-Сервис», а именно создание собственного производства по пошиву спецодежды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 416 c.
2. Швец, Ю. А. Понятие «стратегическое управление» в философском контексте: подходы к пониманию // Молодой ученый. - 2017. - №3. - С. 601 606.
3. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер.англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2018. - 560 c.
4. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 320 c.
5. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М,

2018. - 396 c.

1. Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК. Учебник / А.М. Нехланова, М.Б. Туманова. - М.: КолосС, 2017. - 312 c.
2. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент 2-е изд., испр. и доп. учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 145 c.
3. Чеботарева, М. С. Анализ и оценка ликвидности баланса и платежеспособности предприятия (на примере ОАО Молочного комбината «Воронежского») // Молодой ученый. - 2017. - №4. - С. 184-186.
4. Карпенко, О.В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. – 2015. – № 7. – С. 31-35.
5. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск: ИНФРА-М: Сиб. соглашение, 2019. - 287с.
6. Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С.Гошал. - СПб.: Питер, 2019. - 617 с.
7. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2015. - 187 с.
8. Макаров, А.В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А.В. Макаров, А.Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2015. – Вып. 1. – С. 27-36.
9. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 160 с.
10. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: ДИС, 2018. – 254 с.
11. Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий./ Питер Ф. Друкер. Пер. с англ. - М.: «Вильямс», 2016. - 115 с.
12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 432 с.
13. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент. / Ханс Виссема. Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. - М.: Финпресс, 2015.
14. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. / А.Т.Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2017. - 415 с.
15. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Р.М. Грант. Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2018. - 560 с.
16. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2017. - 320 c.
17. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2018. – 320c.
18. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2018. - 304 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Горизонтальный анализ ООО «Восток-Сервис» за 2016-2018 гг.

Название показателей	2016 год		2017 год			2018 год
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	Отклонение 2017 года к 2016 году		тыс.руб.	Отклонение 2018 года к 2017 году
				тыс.руб.	%		тыс.руб.	%
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	20328	100	7983	-12345	-60,73	6764	-1219	-15,27
Основные средства	20161	100	7338	-12823	-63,6	5888	-1450	-19,76
Прочие внеоборотные активы	167	100	645	478	286,23	876	231	35,81
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	123159	100	138300	15141	12,29	111170	-27130	-19,62
Запасы	58823	100	95675	36852	6,26	40173	-55502	-58,01
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	370	100	-	-370	-100	17	17	100
Дебиторская задолженность	53079	100	36900	-16179	-30,48	48416	11516	31,21
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	7217	100	2686	-4531	-62,78	10878	8192	304,99
Денежные средства и денежные эквиваленты	1621	100	2967	1346	83,04	5689	2722	91,74
Прочие оборотные активы	2049	100	72	-1977	-96,49	5997	5925	8229,17
БАЛАНС	143487	100	146283	2796	1,95	117934	-28349	-19,38
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	8854	100	6095	-2759	-31,16	7066	971	15,93
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	10	100	10	0	0	10	0	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	8844	100	6085	-2759	-31,2	7056	971	15,96
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА (отложенные налоговые обязательства)	2	100	1	-1	-50	1	0	0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	134631	100	140187	5556	4,13	110867	-29320	-20,91
Кредиторская задолженность	134433	100	139815	5382	4	110474	-29341	-20,99
Оценочные обязательства	198	100	372	174	87,88	393	21	5,65
БАЛАНС	143487	100	146283	2796	1,95	117934	-28349	-19,38

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Вертикальный анализ ООО «Восток-Сервис» за 2016-2018 гг.

Название показателей	2016 год		2017 год		2018 год		Изменение удельного веса 2017 года к 2016 году	Изменение удельного веса 2018 года к 2017 году
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	20328	14,17	7983	5,46	6764	5,74	-8,71	0,28
Основные средства	20161	14,05	7338	5,02	5888	4,99	-9,03	-0,03
Прочие внеоборотные активы	167	0,12	645	0,44	876	0,74	0,32	0,3
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	123159	85,83	138300	94,54	111170	94,26	8,71	-0,28
Запасы	58823	41	95675	65,4	40173	34,06	24,4	-31,34
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	370	0,26	-	-	17	0,01	-0,26	0,01
Дебиторская задолженность	53079	36,99	36900	25,23	48416	41,05	-11,76	15,82
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	7217	5,03	2686	1,84	10878	9,22	-3,19	7,38
Денежные средства и денежные эквиваленты	1621	1,13	2967	2,03	5689	4,82	0,9	2,79
Прочие оборотные активы	2049	1,43	72	0,05	5997	5,09	-1,38	5,04
БАЛАНС	143487	-	146283	-	117934	-	-	-
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	8854	6,17	6095	4,17	7066	5,99	-2	1,82
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	10	0,0069	10	0,0068	10	0,0084	-0,0001	0,0016
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	8844	6,16	6085	4,16	7056	5,98	-2	1,82
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА (отложенные налоговые обязательства)	2	0,0013	1	0,0007	1	0,0008	-0,0006	0,0001
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	134631	93,83	140187	95,83	110867	94,01	2	-1,82
Кредиторская задолженность	134433	93,69	139815	95,58	110474	93,67	1,89	-1,91
Оценочные обязательства	198	0,14	372	0,25	393	0,33	0,11	0,08
БАЛАНС	143487	-	146283	-	117934	-	-	-