Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все мы знаем, что мотивация в жизни человека выполняет не последнюю роль. Она заставляет нас что-либо делать, к чему-то стремиться, достигать определенных целей и задач.

Мотивация – внутренний процесс, вызываемый внешними стимулами, или же сочетание и того, и другого.

Понятие мотивации тесно связано с темой управления персоналом. Управление человеческими ресурсами -наиболее актуальная проблема современного мира, и, мотивация, в свою очередь, является одной из основных функций менеджмента.

Мотивация персонала является важным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной эффективности от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Наверняка 90% руководителей задаются вопросом: «От чего зависит плодотворная деятельность организации?» Ответ: «От эффективности работы ее сотрудников. «Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее?» Как можно привлечь работников к труду? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса. А как видно все они относятся к данной теме. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в изучении и систематизации.

Целью данной работы является изучение процесса мотивации, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления, определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Основные задачи данной работы это:

-рассмотреть современные теории мотивационных аспектов

-выявить роль мотивации в организации труда

-изучить психологию мотивации персонала

-ознакомиться с содержанием и значением мотивации трудовой деятельности

-освоить традиционные и нетрадиционные методы мотивации

-определить недостатки в организационной деятельности и устранить их.

Глава 1. Теоритические основы мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации и ее теоретические аспекты

Для начала рассмотрим ,что же всё-таки такое мотивация. Ещё со времён Адама Смита традиционно считалось, что если работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. Труд часто рассматривался лишь как средство заработка. Между тем, результаты исследований свидетельствуют о том, что оплата труда является необходимым, но недостаточным условием мотивации трудовой деятельности. Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Цель – это желаемый продукт деятельности. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания.  А что же лежит в основе мотивации? Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.

Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования, они являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий, это то, что возникает и находится внутри человека и требует удовлетворения. Человек, по своей природе, стремиться освободиться от каких бы то ни было потребностей как можно скорее, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “настойчиво требует” своего устранения.

И, поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации

Еще А.Маслоу писал «Удовлетворение потребности ведет к совершенствованию, усилению и здоровому развитию личности. Удовлетворение потребности - шаг на пути к самоактуализации.»

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Можно дать следующее определение: мотивация труда - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня является наиважнейшим резервом повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внешние мотивы представляют собой стремление человека обладать каким-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему обладание таким объектом, а следовательно, стремление от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться. Мотивы поддаются осознанию, человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования:

1)Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату .С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуру обмена.

2)Второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы. Он часто не связан с какими бы то не было конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Так же, в современном обществе существует несколько видов мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом "групповая мораль". Потребность работать в "хорошем коллективе", по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес".

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д. т) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д. т) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Для успешного руководства подчиненными менеджеру необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них и возможные результаты таких усилий.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает стимулы. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого возможно осуществление мотивирования. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, потому что уверены, что эти отрицательные аспекты их работы приемлемы, учитывая то, что они получат как вознаграждение. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Один работник может быть 6езразличен к качеству своего труда, в то время как другой будет стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Так же, существуют важные характеристики деятельности, на которые влияет мотивация, одна из них состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Чем она важна, что часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать, но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

1.2 Теории мотивации

Для стимулирования работы индивида в организации можно воспользоваться теориями мотивации .

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации-содержательный и процессуальный.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Рассмотрим отдельно каждую из двух видов теорий.

Представителями первого подхода изучения являются А. Маслоу и Дэвид Мак Клелланд. Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

3.социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом.

1.3 Современный подход к теории мотивации

В начале XXI века существовало стойкое заблуждение, что только деньги всегда побуждают человека трудиться и стараться усерднее. Руководители знали, что необходимо побуждать людей работать на организацию и полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения. Оплата труда, конечно, является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее.

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации.

При закладке основ современной концепции мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «совершенный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.

Сегодня, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавать гибкую систему льгот для работников, ,признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, ; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Глава 2. Методы совершенствования мотивации

Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

Изучив многие аспекты современного общества, можно сказать, что идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненой.

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.

Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования работников на мой взгляд следующие:

*поднятие доходов компании и выполнение коммерческих планов;

*повышение качества услуг и продуктов компании;

* усиление заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;

*способствование активизации и раскрытию творческих способностей работников, проявлению инициативы на всех уровнях организации.

*побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги;

*поддержание причастности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;

*координация и объединение усилий всех подразделений и отдельных работников для достижения как главных, так и промежуточных целей организации.

*стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

*привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;

*развитие таких качеств персонала, как инициатива, благонадежности и преданность компании;

*повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

*укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

* прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

*повышение доверия и лояльности между топ-менеджментом и акционерами и между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом, за счет прозрачности, справедливости и понятности установленных правил и контроля за их соблюдением.

Разумеется, этот список относится не к исключительно каждой компании,но основные цели совпадают.

Чтобы управлять трудовой мотивацией персонала, руководитель лдолжен выполнять следующие действия:

1. определить цели и ее возможного исполнителя

2. определить главные потребности и запросы исполнителя;

3. определить его возможности и способности ;

4. сопоставление возможностей и запросов исполнителя;

5. найти оптимальное соотношение ценности предполагаемого результата и размера вознаграждения.

6. постановить исполнителю задачи и разъяснить условия получения вознаграждения за ее выполнение и ответственности за ее не выполнение;

7. контролировать выполнение ;

В школах западного менеджмента широкое распространение получили два основных подхода к мотивированию труда: комплексно-методический и адаптационно-организаторский.

Комплексно-методическому подходу присущи следующие методы мотивации:

• экономические методы, считающиеся наиболее действенными;

• целевой метод, состоящий в правильном выборе целей (задач, заданий), их четком формулировании, соответствии работнику и его делу, с ориентацией на взаимно более трудные, но достижимые цели;

• метод проектирования и перепроектирования (программы обогащения труда), основанный на такой формальной и неформальной организации труда, при которой максимально активизируются все виды положительной мотивации к труду;

• партисипативный метод (метод соучастия работников в управлении и инновациях).

Адаптационно-организационный подход к мотивации заключается в том, что комплекс мотивационных воздействий распределяется по основным этапам профессиональной карьеры, начиная с приема на работу и заканчивая достижением профессионального мастерства, вплоть до выхода на пенсию. Профессиональную карьеру работника при этом, обычно, разделяют на пять основных этапов:

• период вхождения в организацию и определения места и ролевой функции в ней (возраст 20 - 24 года);

• этап достижения успеха и признания (25-35 лет);

• достижение высокого уровня профессионализма, упрочение позиций, занимаемых в организации (35-45 лет);

• этап переоценки достижений, «кризис середины карьеры», который разрешается либо подъемом на самую высокую ступень, либо сменой профессии и места работы (45-50 лет);

• стадия мастерства, проявляющаяся не только в высоком профессионализме, но и в обучении молодых кадров, а также в искусстве управления (после 50 лет и до выхода на пенсию).

Следует заметить, что с точки зрения практики управления удовлетворение работником всех своих потребностей является скорее отрицательным фактором, так как чаще всего снижает его трудовую мотивацию. Поэтому система управления мотивацией в организации должна включать в себя механизм формирования новых потребностей, а также механизм «дозированного» удовлетворения потребностей работника для поддержания его трудовой мотивации на необходимом для организации уровне.

Рассмотренные теоретические подходы к проблеме мотивации труда, позволяют сделать вывод, что эффективная система управления трудовой мотивацией работников в современной организации должна решать следующие задачи:

Максимально сближать стратегические интересы и цели собственников (акционеров, инвесторов) и личные интересы наемных сотрудников высшего, среднего и нижнего звена, по возможности сглаживать и устранять противоречия интересов.

Повышать уровень доверия и лояльности между топ-менеджментом и акционерами и между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом, за счет прозрачности, справедливости и понятности установленных правил и контроля за их соблюдением.

· Координировать и объединять усилия всех подразделений и отдельных работников для достижения как главных, так и промежуточных целей организации.

· Способствовать активизации и раскрытию творческих способностей работников, проявлению инициативы на всех уровнях организации.

Глава 3. Анализ мотивации персонала на примере предприятия общественного питания ООО «Тиамо»

3.1 Характеристика деятельности предприятия

Для наглядного представления о важности мотивации персонала было проведено небольшое исследование на базе пиццерии «Тиамо» ,которая расположена по адресу г. Химки, ул. Центральная 6к2.

Пиццерия расположена в новом кирпичном доме, имеет отдельный вход, самобытный интерьер, выдержанный в стиле итальянских пекарен, детскую комнату и разнообразное меню- пицца, суши, детское меню, европейская кухня.

Они принципиально не используют полуфабрикаты и добавки., еда создается исключительно из свежих натуральных составляющих, не последнюю роль играет творческий подход и импровизация.

Режим работы: понедельник-воскресенье с 10.00-23.00

Средний счет: 1000-1500 руб.

Контингент посетителей кафе всяческий- семьи с детьми, молодые пары, студенты.

Штат сотрудников небольшой, каждый

работник знает свое дело и имеется хорошая возможность замечать и

контролировать недостатки в качестве обслуживания гостей

Коллектив сотрудников состоит из 20 человек .

В кафе обслуживание гостей осуществляется с помощью официантов-барменов, поэтому немаловажным является правильный подбор персонала, это ключевой момент ресторанного бизнеса.

3.2 Опрос персонала

Для проведения данного исследования был осуществлен опрос сотрудников пиццерии «Тиамо» в виде анкетирования. В нем приняло участие 13 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Были затронуты следующие темы:

-общие вопросы: организация трудового процесса, оценка работы.

-отношения «начальник-подчиненный»

-обучение и развитие

-карьерный рост

-мотивация персонала

Итак, начнем по порядку. В ходе исследования было выяснено, что текучесть кадров за последние 2 года выросла в 1,1 раза, при этом значительная доля увольнений приходится на основных производственных рабочих (официантов, барменов, поваров) . Среди причин увольнения 40% уволившихся назвали уровень оплаты труда, 35% – семейные обстоятельства и 25% – возможности карьерного роста на другом предприятии общественного питания. Следовательно, можно сделать вывод о том, что вложения в персонал, а именно в его обучение, в настоящее время не приносят своего результата и текучесть персонала растет. Кафе постоянно испытывает недостаток персонала, особенно рабочих кадров.

Для 67% респондентов работа в пиццерии «Тиамо» является средством для заработка денег, для 18% – это возможность подъема по карьерной лестнице, для 13% – возможность общения с хорошим коллективом и 2% считают, что не важно, где работать.

Довольны своей работой в пиццерии «Тиамо» 83% опрошенных

сотрудников, 15% – скорее не довольны, чем довольны и 2% – затруднились ответить.

Отношения «начальник-подчиненный» сотрудники оценили как удовлетворительные, 85% опрошенных назвали их отзывчивыми, и что руководство положительно относится к новым идеям и мнениям подчиненных.

Большинство персонала считает, что эффективным способом

мотивации сотрудников являются похвала от руководства. Всего 10% респондентов считают, что похвала от руководства на

достаточном уровне, следовательно, остальные 90% не получают от

руководителя поощрений похвалами перед всем коллективом, и достаточно часто наблюдают критику , и это является достаточно серьезной проблемой, которую нужно решать.

Следующий вопрос был о том, есть ли в организации потребность в

эффективной системе обучения сотрудников, проведении тренингов и мастер-классов. 10 человек ответили положительно, остальные 7 затруднились ответить.

В качестве дополнительного профессионального обучения сотрудники выбрали систему дистанционного обучения (60% опрошенных) , развитие навыков на рабочем месте (30%) и наставничество (10%).

В настоящее время на предприятии слабо развито обучение персонала в связи с недостаточным финансированием , так как руководство считает это не столь важным аспектом.

Далее в анкетировании был поднят вопрос о карьерном росте,из которого было выявлено следующее: 85% опрошенных не удовлетворены медленным карьерным ростом или его полным отсутствием и 15% это устраивает. Из чего можно сделать вывод,что данный вопрос стоит на предприятии остро и является одним из важнейших.

И последнее, что было затронуто в опросе персонала пиццерии «Тиамо» -это мотивация сотрудников.

В первую очередь –это вопрос о заработной плате .

: - 21% работников полностью удовлетворены размером зарплаты, которую они получают;

- 44% в большей степени удовлетворены, чем нет;

- 15% скорее не удовлетворены;

-8% совсем не удовлетворены;

- 12% затруднились ответить.

Из этих данных можно сделать вывод, что в целом удовлетворенность уровнем заработной платы является высоким.

Далее было выяснено, какие предпочтения относительно мотивации персонала в пиццерии «Тиамо» в настоящее время наиболее актуальны. Большинство опрошенных сотрудников кафе (70%) выделили следующие: - материальное стимулирование; - мотивация в виде премий, надбавок к зарплате; Чуть меньше половины опрошенных сотрудников кафе (45%) считают важным заботу о работнике - оплаты за детские сады, транспортные расходы, медицинское страхование и т.д. 57% из всех выделили также предпочтение подъема по карьерной лестнице. Многие респонденты отмечали, что хотели бы введения системы поощрений за внесение рационализаторских предложений, за счет чего у них бы повысилась мотивация к труду.

В целом, результаты исследования показали, что уровень удовлетворенности персонала «Тиамо» условиями трудовой деятельности является средним. Данный показатель свидетельствует о том, что направления кадровой работы с персоналом являются правильными.

3.3 Проблематика мотивации персонала предприятия «Тиамо»

В ходе опроса были выявлены следующие проблемы:

1.Основную часть сотрудников не устраивает отсутствие возможности роста по карьерной лестнице, следовательно, в первую очередь нужно решать этот вопрос.

2. Большинство персонала считают, что для коллектива не используется такой способ мотивации сотрудников как похвала от руководства. ,поэтому руководителю стоит обратить на этот пункт должностное внимание .

3. Некоторые молодые сотрудники считают что в кафе недостаточный уровень материального вознаграждения и практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала.

3.4 Предложения по устранению недочетов в мотивации персонала предприятия ООО «Тиамо»

1.Карьерный рост

Предлагаю усовершенствовать вопрос продвижения сотрудника ООО «Тиамо» по карьерной лестнице. Карьерный рост возможен как последовательное восхождение от низших должностей к высшим (вертикальная модель карьеры), так и расширение профессиональных компетенций в одном должностном диапазоне (горизонтальная или квалификационная модель карьеры). Начав работу на низкой должности, получив хороший опыт и стаж, можно претендовать на более высокую должность и оклад. Можно внедрить следующую программу карьерного роста официанта –бармена:

Первый этап-выполнение плана по выручке в 100000 руб и получение 2% премии. Для этого нужно сдать экзамен по меню и бару ,знать все ингридиенты блюд и коктейлей

Второй этап –выполнение плана по выручке в 200000 руб и получение 3% премии. Для данного этапа нужно сдать администратору винную карту и знать сочетание вин и блюд.

Третий этап –выполнение плана по выручке в 450000 руб и получение 4% премии. Нужно пройти все тренинговые программы,в ключая коучинги по профессиональному росту

Четвертый этап-выполнение плана по выручке более 500000 руб и получение 5% премии. На этом этапе можно подать заявку на должность администратора, но для этого нужно отработать 2 года в качестве бармена-официанта и выполнить все три этапа карьерного роста и иметь предложения по совершенствованию работы кафе.

2.Похвала от руководства

Чтобы персонал считал, что руководство положительно относится к своим работникам, нужно участить общение с ним , больше контактировать разговаривать. Для этого можно ввести утренние пятиминутки,1-2 раза в неделю. На них можно обсуждать как прошла рабочая неделя, обозначить плюсы работы, важно, чтобы руководитель замечал результат работы своих сотрудников, давал им устную оценку; прислушивался к новым идеям и мнениям сотрудников относительно организации работы кафе.

3.Обучение и развитие

Сотрудникам пиццерии «Тиамо» необходимо предоставить возможность обучения.

Предлагаю следующие тренинги для официантов-барменов:

А) . Кто такой официант? Должностные инструкции.

Б) Концепция,система стандартов.

В) Работа по меню. Предложение блюд и напитков.

Г) Кто такой гость?

Д) Работа в команде.

Е) Что такое сервис и зачем он нужен

Ж) Как поднять продажи. Создание приятной атмосферы в заведении.

Так же можно ввести следующие тренинги:

-тренинг по кофе;

-тренинг по чаю;

- тренинг по работе с оборудованием ;

-тренинг по вину и крепким спиртным напиткам.

Регулярное проведение обучения (краткосрочные курсы официантов, тренинги, обучающие программы) положительно сказывается на мотивации сотрудников. Курсы ресторанного бизнеса направлены на изучение способов оптимизации бизнес-процессов и повышения качества обслуживания клиентов. Слушатели семинаров и тренингов научатся обеспечивать высокий уровень сервиса.

И, напоследок, добавлю, что для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулы и опоздания.

В качестве моральных "стимулов" могут быть применены:

· предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

· стимулирование свободным временем. За хорошую работу, по итогам месяца, можно самостоятельно обозначать свои выходные дни.

· предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата премии лучшим ученикам.

· воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

· поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги работы. Итак, мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Материальные потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и вступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Мотивация является ключом к поведению человека. Как известно из многолетнего опыта, незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит ощутимые результаты, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на сотрудников, тем самым, мотивируя их или наоборот. 

Мотивация персонала в организации очень важна, особенно для того персонала, который непосредственно занят в сфере оказания каких-либо услуг, т. е. непосредственного контактирует с клиентом.

Поэтому с целью совершенствования методов мотивации молодого персонала пиццерии ООО «Тиамо» было предложено к внедрению следующие мероприятия:

1. Введение системы карьерного роста.

2. Тайм-менеджмент

3. Кадровые программы по обучению персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аваев В.Е. Теория мотивации А. Маслоу: классика и современность // Приоритетные направления развития науки и образования, 2016. № 2 (9). С. 211-215.

2.Галяутдинов Р.Р. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2017]. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 27.01.2017).

3. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. – СПб.: Северо-Запад, 2014.

4. Мотивация персонала,//www.ctin.ru/management/people/kickbacks.shtml

5. Современные формы обслуживания в ресторанном бизнесе: Учебное пособие / Т.А.Джум, Г.М.Зайко - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА - М, 2015. - 528 с

6. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2001. - С. 136-145.