Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ управления конфликтными ситуациями в ООО «Молоко»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире общество имеет тесную связь с социальным и научно- техническим прогрессом. В связи с этим, главные позиции занимают проблемы климата коллектива любой организации, социально – психологического характера. Во всех социальных системах, так или иначе проявляются противоречия, что в свою очередь и ведет к возникновению конфликта.

Актуальность темы определена тем, что одним из условий борьбы за рост производительности трудового коллектива, является создание наиболее благоприятного социального и психологического климата в организации.ведь именно при таких условиях возможно наиболее полное раскрытие человеческого потенциала, используя при этом возможные собственные ресурсы. Но к сожалению, мы не можем полностью исключить конфликты.

В настоящий момент этой проблеме уделяют важное значение. Руководители активно участвуют в создание благоприятного социально – психологического климата в организации. Но к сожалению, это происходит не всегда, многие руководители, даже не подозревая о «мирных» подходах к решению проблемы, зачастую применяют методы, основанные на применении силы. Поэтому, умение управлять конфликтами в организации, очень важная функция в руководстве организацией.

Поэтому, данная тема имеет большое значение в применение на практике поиска путей выхода из конфликтных ситуаций в организации.

Цель работы: рассмотрение методов управления конфликтами в организации. Поэтому задачами работы является:

рассмотрение сущности и видов конфликтов в организации;
изучение этапов и методов управления конфликтами в организации;
анализ конфликтных ситуаций на примере организации ООО «Молоко»;
рассмотрение краткой характеристики ООО «Молоко»;
определение состава основных потребителей и конкурентов ООО «Молоко»;
разработка мероприятий по разрешению конфликтов в ООО «Молоко».

Объектом исследования конфликты в организации ООО «Молоко».

Предмет исследования – методы и способы управление конфликтами в данной организации.

Гипотеза исследования заключается в том, что управление в исследуемой нами организации будет осуществляться более эффективно при том условии, что предложенные нами решения конфликтных ситуаций будут соблюдены.

Написание данной работы было основано на применении следующих методов исследования:аналитических (анализ литературы, выделение главных мыслей в найденной информации); статистических (изучение практических работ по менеджменту и конфликтологии, соответствующих данной теме исследования); интерпретационных (раскрытие сущности конфликтов в организации).

Новизна данной курсовой работы состоит в разработке споследующем применением на практике, предложенных нами методов по урегулированию разобранных нами, примеров конфликтных ситуаций в исследуемой организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1. Сущность и виды конфликтов в организации

Итак, конфликт изучают уже долгое время. Еще с древнейших времен, конфликты были обыденным каждодневным явлением и длительное время, для науки не представляли интереса, хотя некоторые гениальные мысли о них встречаются в самых древних источниках, которые дошли до нас. Первые исследования разбираемой проблемы причисляют к 7-6 векам до н.э. Целый ряд мыслителей-гуманистов высказывала свои представления о конфликтах, их роли в развитии человечества. Древнегреческие философы: Аристотель, Платон, Геродод считали конфликт противоборством, злом; конфликт не допускался в отношениях между людьми. В наше время взгляд на конфликт почти не изменился. Лишь только, эта проблема определилась в самостоятельную науку, ее название - конфликтология, это одна из самых молодых отраслей научного знания, которая развивается на стыке многих наук и прежде всего таких как психология и социология.

Согласно конфликтологии существуют 2 модели описания конфликтов: первая, процессуальная акцент делает на динамику конфликта, зарождение конфликтной ситуации, переходе конфликта по фазам, формам конфликтного поведения, результате конфликтного взаимодействия. Вторая, структурная модель описывает условия, располагающиеся в основе конфликта, определяя его параметры и главные черты.

Конфликт – это всегда сложный и многосторонний социальный феномен. Ввиду многообразия видов конфликтов и различий в их определении в первую очередь необходимо дать такое определение конфликта, которая являлась бы общим для всех его видов. Это поможет выявить сущность конфликта и его понятие.

Итак, конфликт – это столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Таким образом, в основе конфликтной ситуации, представлены субъект возможного конфликта и его объект [10].

А также у конфликта есть определенная структура и причины, рассмотрим ее подробнее [6, с. 23]:

Объект конфликта то есть, предмет столкновения, конфликтующих сторон, основная его характерная черта - неделимость.
Предмет конфликта какая -либо проблема, источник раздора между сторонами. Предмет часто бывает неявным, потому что в основном, конфликт вызывает скрытое желание, которое не удовлетворено, по некоторым причинам.
Стороны или участники конфликта, в основном это люди, частные, официальные, юридические лица или группы людей.
Внешние условия, в которых происходит возникновение и развитие конфликта, разделяют на:

пространственно-временные;
социально-психологические;
социальные.

Образы конфликтной ситуации – это некие идеальные картины, включающие в себя такие элементы как:

представление участников о самих себе;
представление о противоположной стороне или сторонах;
представление конфликтных сторон о среде, в которой складывается конфликтные отношения.

Согласно анализу имеющихся определений, можно выделить признаки конфликта:

Наличие противоречий в целях, интересах, мотивах;
Репрезентация данного противоречия в сознании или осознание наличия противоречия, несовместимость целей и интересов;
Проявление активности в виде соответственных действий, направленных на одоление данного противоречия [5, c. 25].

Таким образом, конфликт - это осмысливаемое противоречие, характеризующееся противоборством конфликтующих сторон и имеет множество классификаций[11,c. 58].

Конфликтам, происходящим в организациях присущи некоторые особенности. Это своего рода, осознанное противоречие между постоянно общающимися членами этого коллектива, которые пытаются решить его при помощи эмоций в пределах организации или в межорганизационном пространстве.

Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между руководителями и подчиненными, возникающий по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий [12, c.20].

Для этого типа конфликта, характерно столкновение субъектов, связанное, так или иначе, с противоречивыми позициями, целями, ценностями и представлениями об общественном процессе жизни людей. Вместе с тем специфика определения данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной целевой группы (частью управляющей системы) или ее с другими частями.

Рамки социально - конфликтологического анализа позволяют рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, у этих взаимосвязей функциональный характер, определенный коллективной трудовой деятельностью. Поэтому у данных взаимосвязей как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, эти взаимосвязи, вытекают из принадлежности сотрудников к одному производственному коллективу. В-третьих, у этих взаимосвязей психологический характер, вызванный потребностями людей к общению. На основании этого выделяют следующие основные типы конфликтов, которые нарушают удачное окончание соответственной связи [4, c. 113]:

Конфликты, как реакция на преграду к достижению главных целей трудовой деятельности;
Конфликты, как реакция на преграды к достижению личных целей работников в границах трудовой деятельности;
Конфликты, происходящие из восприятия поведения членов коллектива как ненадлежащего установленным социальным номам совместной трудовой деятельности.
Сугубо личный конфликт, между сотрудниками, обусловленный несовместимостью индивидуально-психологических характеристик - резкими различиями потребностями, интересов, ценностными ориентациями, уровнем культуры.

В настоящих условиях жизни коллектива чаще встречаются конфликты, сочетающие в себе несколько указанных типов.

Кроме вышеуказанной типологии, существует множество общих и частных классификаций, предоставленных психологами. Но основными признаками, являются: объект конфликта, особенности конфликтующих сторон, длительность конфликта, функции, формы его проявления, типы структуры отношений, последствия и т. д. [1, c. 53].

Особенности организационного конфликта определяются 3 моментами [12, c. 25]:

Отличия в объемах социальных систем, по сравнению с обществом, организация является более локальной и простой системой, в которой скоординированное поведение, со своими правилами, регуляторами, стандартными процедурами. На основании этого можно говорить об управляемости и возможных прогнозированиях конфликтных ситуаций;

Ролевая структура организаций. Важно то, что люди при входе в организацию жертвуют часть своей свободы с целью достижения личных и организационных целей, на первый план выдвигая профессиональные качества и должностное положение, к тому же некоторая «несвобода» исполнения своих ролей, которые представляют собой набор ожидаемых стереотипов в поведении, объединенных с выполнением конкретной работы. Роли быстро заучиваются и влияют, как на социальные убеждения, так и на трудовое поведение работников.

Организация представляет собой «замкнутую общину», управление которой представляет направленность человеческих и материальных ресурсов, чтобы достичь формальные цели. Организационная структура, есть сумма методов, которыми организация распределяет свой трудовой процесс на отдельные задания, а затем, достигает сплоченности между этими заданиями.

Кроме того, в конфликтах организации часто проявляют себя две особенности, характерные и другим конфликтам в обществе:

Первая называется референтностью, то есть, сплоченностью конфликтующих групп. В различных единствах референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов над индивидуальными ценностями.

Еще одна важная особенность в том, что структура организации формируется в виде некоторых групп, где люди объединены по взглядам, ценностным ориентациям, характерам.

В любой области так или иначе, возни кают конфликты. И результат его может быть как отрицательным, так и положительным.

Но часто, некоторый уровень конфликта бывает функциональным, и рекомендации по его решению часто основаны на применении методов его уменьшения и редукции. Но вовсе не обязательно, что конфликт будет устранен полностью, главное эффективно им управлять. Сегодня конфликт содержит в себе 2 аспекта, то есть он не только деструктивен или продуктивен [4, c. 116]. И цель вовсе не в том, чтобы избежать конфликта, подавить или устранить его, а научиться управлять им таким образом, чтобы деструктивные элементы были под контролем, а конструктивные подключать и применять для более эффективного решения или улаживания конфликта.

1.2. Этапы и методы управления конфликтами в организации

Управление конфликтами содержит в себе направленные действия по устранению или уменьшению причин, вызвавших конфликт, или же на изменения поведения участников конфликта, которое обеспечивает решение социально значимых задач [12, с. 38]. Даже в организациях, где управление эффективно, без конфликтов нельзя обойтись, но ими можно управлять, с получением в итоге максимальной выгоды, для конфликтующих сторон. Управление конфликтом включает следующие стадии: прогнозирование, профилактика или стимулирование, регулирование, решение. Рассмотрим их.

Прогнозирование конфликта, на этом этапе выявляются возможные его причины и потенциальное развитие. Нужно провести диагностику слабых мест межличностных или групповых отношений, которые в этом общении, становятся предпосылками конфликта [3].

Прогнозирование конфликтов для различных их типов представим в таблице (табл. 1) [3].

Этап предупреждения конфликта. Для этого, нужно применять технологии управления собственным поведением. В этом суть внутреннего аспекта конфликтного управления.

Внешняя форма предупреждения конфликта: нейтрализовать воздействия комплекса детерминирующих конфликт факторов, является вынужденной профилактикой; эффективное управление социальной системой как стратегия предотвращения конфликта. Иногда руководитель, стимулирует конфликт для того, чтобы активизировать общественную жизнь, перенаправить конфликтную энергию в более мирное русло [3].

Таблица 1

Прогнозирование конфликтов для различных типов

Тип конфликта	Направление прогностических действий
межличностная сфера	Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес соперника и др.)
сфера внутригрупповых интересов	Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей
межгрупповое взаимодействие	Постоянное взаимодействие со всем коммуникационным каналам с внешними организациями. Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений, входящих в структуры организации; анализ общественного мнения; знание ранних симптомов межгрупповых конфликтов в их латентной фазе (критические высказывания в адрес других групп, усиление идентификации Мы с акцентом на противопоставление Они и т. п.)

Регулирование - отклонение текущих показателей от плановых заданий. Экстренные и эффективные меры, направленные на нормализацию производственного процесса, регулируют состояния:

производственной и маркетинговой систем;
технологической финансовой, плановой дисциплины и трудовой дисциплины;
системы стимулирования и мотивации труда, снабжения и сбыта.

Причинами, определяющие необходимость регулирования деятельности организации, являются:

ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.;
отклонения от плановых показателей, в связи с изменениями внешних факторов среды, (отношения с производителями, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, и т. д.);
отклонения, связанные с конфликтами внутри организации[7].

Конфликт – это несогласие между двумя и более сторонами. На графике (рис. 1) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность определяют понижение эффективности деятельности организации.

Таким образом, зона от точки А до точки В, является оптимальным уровнем конфликтности, который обеспечивает нормальное функционирование организации. Если руководство контролирует конфликтную ситуацию, то такие конфликты носят название функциональных конфликтов. Они положительно действуют на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Такие конфликты возникают, как правило, на совещаниях, заседаниях. Участники обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт уже называется дисфункциональным, который приведет к понижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, и враждебности в отношениях, к несправедливому распределению ресурсов, заставляет поступать против своей воли в пользу одной из сторон [2].

В конфликте каждая сторона стремится представить конфликтную ситуацию так, как она ее видит со своих позиций, как она ее понимает, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт. Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований: анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации; в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем; объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого - прогресса общества, личности и прочее; признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.

Безымянный

Рисунок 1. График конфликтности

В процессе управления конфликтами выделяют следующие конструктивные методы:

приказы, распоряжения, директивы и др.;
методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и др.;
методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);
методы объединения участников конфликта;
методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т. д.) [2].

А также методы преодоления сопротивления:

переподготовка сотрудников;
привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;
эмоциональная и психологическая поддержка;
материальное стимулирование работников;
переговоры, поиск компромисса;
кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств);
маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
принуждение например, угроза увольнения, снижения заработка

увольнение работника. [9, с. 44-46].

Завершение конфликта – это заключительный этап управления. Выделим возможные его формы:

устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:
разделение оппонентов, например, увольнение участника (ков);
устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;
исчезновение или изъятие объекта конфликта;
устранение дефицита объекта конфликта.

Неразрешенный конфликт приводит к стрессу сотрудников. Основными причинами которого являются: организационные факторы, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей; личностные факторы, это семейные конфликты, плохие материальные условия, неверное соотношение между властными полномочиями и ответственностью [2, с.47].

Угасание конфликта выражается во временном отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта, переход конфликта из явной стадии в латентную:

понижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;
истощение сил, ресурсов;
перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта;
усмирение или отмена конфликта.

Улаживание конфликта:

формирование соглашения путем переговоров, методом компромисса или выбора победителя на равных условиях;

разрешение конфликта, устранение основных противоречий, являющихся его причинами или минимизация проблем.

Отметим, что формы завершения конфликта чаще всего подразделяются на самостоятельные или вмешивающиеся, с применением третьих лиц. В последнем случае принято говорить о переговорах через медиатора [3].

В итоге, можно сказать, что управление конфликтом в организации вполне возможно. Руководитель может и должен предвидеть начало возникновения конфликтной ситуации, вовремя вторгнуться в процесс протекания конфликта, привнести свои поправки и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь, выяснить причину конфликта, определить цели сторон, обозначить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности участников конфликта.

Кроме того, очень важно помнить, о том, что, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех ситуациях без исключения, так и ни один из методов управления конфликтом не может быть универсальным и лучшим.

Таким образом, мы можем сделать некоторые выводы: конфликтом является противоречие двух или нескольких сторон, которое возникает по каким-либо причинам; в связи с существованием нескольких групп конфликтов, существует много разных классификаций, в основе которых конкретные критерии; конфликт может конструктивно изменять отношения или влиять на производство, он не всегда является деструктивным; организационным конфликтам присущи некоторые особенности; при управлении конфликтом различают 5 стадий; руководитель или негласный лидер играет значительную роль при разрешении конфликтов в организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ООО «МОЛОКО»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Молоко»

ООО «Молоко» - предприятие занимающееся оптовыми поставками продукции- это крупы, пряности, консервация и т. д. В качестве целевых сегментов фирма выбрала: федеральные сети, локальные сети и торговые точки прилавочного типа.

Организационная форма: Общество с Ограниченной Ответственностью.

Место расположения: г. Курск, ул. А.Невского, 8 [13].

История и направление развития: Существует с 2006 года, сотрудничает с федеральными и локальными сетями, такими как: «Европа», Перекресток», «Магнит», «BILLA», и т.д., а также с торговыми точками прилавочного типа.

Основными направлениями развития являются:

Расширение, укрепление и развитие клиентской сети, установление прочных и долговременных торговых связей .
Поддержка партнеров:

постоянная информационная поддержка;
предоставление партнеру выбора схемы работы;
высокая доходность;

Фирма ведет грамотную ассортиментную политику, которая включает своевременную замену сезонных позиций, постоянную нацеленность на достижение максимального оборота в каждом магазине каждого клиента, подбор наиболее продаваемого ассортимента, позволяющего добиваться лидирующих позиций.
Системный брендинг, проводимый компанией - бренды не конкурируют между собой , а наоборот, дополняют друг друга. Единый поставщик нескольких брендов позволяет магазину снизить издержки по приемке и складированию товара. Непрерывный мерчендайзинг повышает уровень продажи в 2-3 раза.

Численность сотрудников: в настоящее время в фирме работает 27 человек.

Главой фирмы является Директор.

Директор (Генеральный директор) осуществляет координацию всех видов деятельности предприятия , контролирует и анализирует исполнение установленных планов и мероприятий, разрабатывает стратегические направления и мотивацию, организовывает реализацию поставленных перед организацией задач, обеспечивает информационный обмен внутри предприятия и по внешним связям.

Все заместители директора непосредственно подчиняются директору, он осуществляет планирование и контроль работы всех структурных подразделений фирмы.

Логист- планирование графика и объема поставок, контроль отгрузки по адресам покупателей, контроль остатков продукции, контроль и организация процессов транспортировки, складирования.

Менеджер по продажам, выполняет работу по закупке и сбыту продукции. Осуществляет расчеты материальных балансов, финансовых результатов, затрат. Занимается оптовыми продажами по всем имеющимся каналам реализации, разрабатывает мероприятия по привлечению новых клиентов.

Бухгалтерский учет ведут: главный бухгалтер и бухгалтер.

Секретарь-референт ведет документооборот, осуществляет обработку первичных бухгалтерских документов для дальнейшего предоставления их главному бухгалтеру, а также обеспечивает оперативную телефонную и факсимильную связь со всеми сотрудниками, клиентами и поставщиками.

Торговые представители - прием заказов от покупателей, отслеживание ассортимента, выкладка продукции согласно планограмме предоставленной производителем, контролирует соблюдение условий выкладки продукции в магазине, контролирует соблюдение соответствия ценников выставленным позициям. Размещение рекламных материалов на точках продажи, объяснение основных правил выкладки продавцу.

Работники склада:

Зав. Склада - контроль за правильной работой склада, контроль остатков продукции, проведение ревизий, ротация товара.

Операторы - осуществляют прием и обработку заказов от покупателей и торг . представителей.

Наборщики – набор соответствующих позиций товара согласно заказу покупателя.

Грузчик-проведение разгрузочно- погрузочных работ при приемке или отгрузке товара.

Водители - транспортировка товара покупателю.

2.2. Деятельность фирмыООО «Молоко», состав основных потребителей и конкурентов, динамика объемов продаж

Исследуемая фирма является поставщиком сразу нескольких групп товаров - это крупы, пряности, консервы, кондитерские изделия. Самый широкий выбор представлен в группах круп и пряностей. Присутствует товар разных ценовых категорий, что очень выгодно для разных сегментов.

В качестве целевых сегментов фирма ООО «Молоко» выбрала: федеральные сети («Магнит», «Перекресток», «BILLA» «Европа»), локальные («КОЛОС - 2», «Элин», «Красная поляна», «Орбита»), торговые точки прилавочного типа( маленькие магазинчики, мини-маркеты)[14].

Признаками сегментации рынка являются уровень дохода, тип торговой точки, ее размер. Например, такие сети магазинов как « Магнит» и «Перекресток», приобретают товар и премиум- и эконом – класса ( высокий уровень дохода), а маленькие магазинчики, мини-маркеты только товар эконом- класса, так как относятся к сегменту покупателей с низким уровнем дохода, а также размер магазина - клиента не позволяет приобрести слишком большой ассортимент. Но их потребности также меняются в зависимости от уровня доходов, чем он меньше, тем более узкий ассортимент будет затребован, приобретен покупателем у фирмы. Тем более товаров именно в низкой ценовой категории будет востребовано.

Теперь рассмотрим основных конкурентов фирмы. Так как исследуемая фирма является поставщиком различных групп товаров, то ее основными конкурентами являются поставщики таких же групп товаров. В нашем случае этими группами товаров являются в основном: пряности, крупы, консервация. Таким образом, основными конкурентами фирмы ООО «Молоко» являются:

«Продторгсервис», г. Курск, ул. Еремина, 9-А;

Торговая компания «Курские моторы», г. Курск, ул.Мичурина, 152;

«Спецкомплектсервис», г. Курск, ул. Кожевенная 1-я, 31;

Консервный Холдинг «ПомидорПром» г. Москва, ул.Тверская, 7а.

У фирмы наблюдается 2 вида конкурентов: товарно - видовые (например крупы - прочие разновидности одного и того же товара)[13];

марки-конкуренты (специи торговой компании «Спецкомплектсервис»также востребованы, так как это хорошо и давно известная марка товара.

Конкурентная борьба на рынке ведется двумя основными методами:

Ценовая конкуренция;

Неценовая конкуренция.

Фирма ООО «Молоко» отдает предпочтение методу неценовой конкуренции - выделению своего товара из ряда товаров-конкурентов, приданию ему уникальных для покупателя свойств, повышению уровня технического обслуживания, совершенствованию структуры и функциональных сторон деятельности фирмы .

У фирмы ООО «Молоко» высокая степень интенсивности конкуренции в данной сфере бизнеса, она имеет ряд конкурентных преимуществ. Основным из них является наличие эксклюзивного ассортимента, фирма предлагает такой товар, которого нет у конкурентов; мерчендайзинг превращается конкурентного в обязательную функцию службы продаж, у ООО «Курские моторы» его не существует; проведение промомероприятий; фирма может разделять товарные упаковки, т.е. поставлять товар штучно, что особенно выгодно торговым точкам прилавочного типа, так как у них не существует специальных складских помещений.

Посмотрим динамику объемов продаж и доли фирмы ООО «Молоко» на рынке (табл. 2)

Таблица 2

Динамика объемов продаж и доли фирмы ООО «Молоко»

Показатели регионы	За 2016			За 2017 год
Показатели регионы	за день объем продаж (тыс.руб.	объем продаж фирмы (тыс. руб.)	доля фирмы на рынке, %	за день объем продаж (тыс. руб.)	объем продаж фирмы (тыс. руб.)	доля фирмы на рынке, %
федеральные сети	600	216000000	15	800	288000000	20
локальные сети	550	19800000	13,3	650	234000000	15
торговые точки прилавочного типа	100	3600000	8,7	150	54000000	10
Итого:	1250	450000000	12,3	1600	576000000	15

Из таблицы видно, что присутствует рост продаж и возрастает доля фирмы на рынке. Это связано с тем, что фирма ООО «Молоко» постоянно увеличивает свое присутствие в крупных федеральных и локальных сетях, предлагая широкую ассортиментную линейку, наилучшее предложение по соотношению цены и качества, так как фирма работает долгое время с производителями напрямую. Эксклюзив и замещение конкурентов достигается благодаря наивысшему показателю по обороту в каждой торговой точке.

Широкий ассортимент позволяет создать наилучшее предложение для различных форматов магазинов. Кроме того, фирма ООО «Молоко» размещает заказы продукции у крупнейших европейских производителей, занимающих лидирующие позиции. Поставки осуществляются напрямую, минуя посредников, что тоже очень важно, отсюда доступная цена на высококачественную продукцию.

2.3. Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Молоко»

Какой бы хорошей не была политика управления организацией, вся управленческая деятельность потеряет свою эффективность перед конфликтом. А ведь больше всего конфликтов, можно увидеть именно в торговой сфере. В ООО «Молоко» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, перерастающих в конфликты. Конфликты проявляются в столкновениях между: руководителем и подчиненными; сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации друг от друга; клиентами и менеджерами по продажам товаров; торговыми представителями и менеджерами; торговыми точками и торговыми представителями; менеджерами и складом, а также между фирмой и конкурентами.

Нужно заметить, что конфликты, появляющиеся между сотрудниками фирмы и ее клиентами, один из самых негативных факторов, который оказывает влияние не только на мнение конкретного клиента о работе фирмы, но и в следствии этого, страдает имидж фирмы и конечно же все отражается на прибыли. Нерешенные конфликты или конфликты, которые были решены не в пользу клиента, имеют самые негативные результаты, вплоть до того, что клиент решается найти другого поставщика.

Общение участников конфликтных ситуаций внутри коллектива, где основной момент - переговоры, имеет немалое значение в их разрешении. Перед разговором со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, наиболее четко сделать анализ сложившейся ситуации.

По данным исследования, в коллективе имеются скрытые конфликты, при котором сотрудниками выбирается форму поведения, такая как избегание. Поэтому, для того, чтобы решить скрытый конфликт, руководство должно взять на себя следующие задачи. Итак, для начала, необходимо выяснить причину возникшего конфликта и определить цели оппонентов. Затем, обозначить сферы сближения точек зрения с оппонентами, при этом, уточнив особенности поведения оппонентов.

Таким образом, на основе подобный анализа исследование мы получим возможность понять всю суть конфликтной ситуации. То необходимо для того, чтобы разговор был эффективен. Во время разговора, руководителю необходимо контролировать ситуацию, то есть ход разговора должен быть направлен в нужное русло, согласно его цели.

Теперь мы некоторые конфликты, которые были замечены в ООО «Молоко». Один из них, конфликт производственного характера, который возник по причине неточного определения обязанностей некоторых сотрудников и сроков их выполнения.

Торговая организация, представляет собой механизм, где все операции четко разделены между сотрудниками. В отделе по работе с клиентами работа сотрудников тесно взаимосвязана, так не вовремя переданный менеджеру заказ от торгового представителя, нарушит всю последовательность операций по реализации товара.

На начальном этапе деятельности фирмы, когда система организации труда еще была не четко поставленной, происходили срывы сроков и порядков поставок товара клиентам, что естественно, вызывало их недовольство. В результате чего, фирме выписывались штрафы. В такой ситуации каждый из сотрудников видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого сотрудника. Каждый раз выявить виновного, не всегда удавалось, клиенты говорили одно, менеджеры другое, а торговые представители и склад, придерживались совсем иного мнения. И это, в свою очередь отражалось на психологическом климате всего коллектива в целом. Это ни есть хорошо.

Рассмотрим другой случай, здесь проблемы кроются в самих людях, то есть здесь главная роль принадлежит чисто человеческому фактору. Здесь в основе лежит то, что не всегда многие люди умеют или хотят слушать другого человека, часто идут на поводу своих амбиций, при этом, считая себя лучше и умнее других.

Так, один из руководящих сотрудников фирмы, общался с подчиненными использовал всегда в приказном, не терпящем никаких возражений тоне. Хотя в организации работают довольно высококвалифицированные люди, которые имеют немалый опыт работы в данной сфере и готовы выполнять свою работу добросовестно, но этот руководитель это не учитывал.

Поэтому, такое неумелое отношение к управлению подчиненными, требование всего и сразу от них, имеет также негативные последствия как для отдельных работников, так и для всего коллектива, отбивая при этом, всякое желание качественно выполнять работу, что в свою очередь отразится на деятельности всей фирмы.

Такая ситуация долго носила скрытый характер, в силу ряда причин, но долго так продолжаться не могло и в один момент все переросло в конфликт.

Далее рассмотрим следующую ситуацию. На предприятии освободилось место начальника отдела логистики; временно его занял основной специалист этого отдела, ответственный, с опытом работы, работающий в фирме давно.

Но вскоре, на эту должность принимают человека, который раньше занимал подобную должность на предприятии. В следствии чего, сотрудник исполнявший временно обязанности, по причине обиды, при каждой возможности старается «подставить» нового руководителя, что конечно же, отражается на результатах фирмы и не способствует ее эффективной работе. То есть, возникает еще один конфликт.

Таким образом, мы провели анализ трех конфликтных ситуации в организации ООО «Молоко» и выявили причины конфликтов, и на основании этого разработали рекомендации по управлению конфликтами в организации. На основе рассмотренных ситуации, в результате которых возник конфликт, можно сказать, что конфликт мог бы и не случиться, так как причина была лишь в неверных действиях обеих сторон. То есть, важным профессиональным качеством, любого работника, любой организации, а особенно торговой, где успешность ее работы во многом зависит от умения «ладить» как с клиентами, так и с другими сотрудниками фирмы, является умение вовремя не только распознать конфликтную ситуацию, но и предвидеть ее, для того, чтобы не дать ей вырасти в большой конфликт с массой последствий и как правило, в основном, негативного характера.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ООО «МОЛОКО»

В процессе деятельности фирмы ООО «Молоко» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Мы можем предложить некоторые рекомендации.

Во – первых, нужно начинать решение конфликтной ситуации с того, чтобы конфликтующие стороны по возможности, переставали видеть друг в друге противника. Чтобы этого достичь, нужен анализ собственных действий и позиций. Нужно уметь признавать собственные ошибки, а также понять интересы другой стороны, это в свою очередь, позволит расширить представление об оппоненте.

Далее, сотрудникам необходимо будет применить следующие приемы, для уменьшения негативных эмоций с противоположной стороны, перечислим их: готовность сделать шаг для сближения позиций, положительно оценить некоторые действия другой стороны, критичное отношение себе и своему поведение, по возможности уравновесить его.

Кроме того, последние два года руководство ООО «Молоко» с целью управления и недопущения конфликтов провело некоторые мероприятия управленческого и юридического характера:

много внимание было уделено переподготовке работников служб работы с персоналом при помощи специальных программ. Введена стажировка сотрудников;
осуществлялась постоянная переподготовка различных категорий персонала, были проведены тренинги в которых принимали участие сами производители товара, который реализует фирма.
были разработаны должностные инструкции;
были приняты регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и увольнения сотрудников ООО «Молоко»;
был разработан «Общий алгоритм общения с клиентами в виде некоторых правил и навыков поведения менеджеров по продажам, а также торговых представителей»;
персонал постоянно получает информацию о деятельности фирмы за определённые периоды, об открытых вакансиях, о выполненных планах продаж, отгрузок товара и так далее;
при замещении различных должностей, используются конкурсы;
в штате фирмы появились специалист по менеджменту конфликтов и психолог;
также был заключен коллективный договор между администрацией и сотрудниками, что определило некоторый цикл времени, в течение которого стороны могут жить без потрясений и конфликтных ситуаций;
служба безопасности проводит регулярные проверки на выявление лояльных и благонадежных сотрудников.

Все эти мероприятия способствовали улучшению психологического климата коллектива, благодаря чему, конфликтных ситуаций в организации стало намного меньше.

Итак, проанализировав конфликтные ситуации в ООО «Молоко», мы можем предложить следующие решения по данной проблеме, которые будут эффективными.

Для первого случая, для того чтобы работа всех сотрудников была нормализована были приняты такие меры:

Проанализировать все случаи, когда были допущены ошибки сотрудниками. Затем. На основании полученного анализа, расписать и определить обязанности каждого сотрудника по деталям. Можно создать график документооборота в организации, который будет четко указывать ответственных за выполнение каждого пункта и определять время передачи информации между сотрудниками. К тому же, все выполняемые операции, необходимо контролировать каждый день.

Следовательно, после введения принятых мероприятий работа фирмы стала стабильной и слаженной, психологический климат внутри фирмы заметно улучшился, что способствует наиболее производительной работе.

И если мы в организации наблюдаем возникающие конфликты такого рода, то можно сказать о неправильной работе руководства и изменить ситуацию, можно, лишь правильно организовав работу коллектива.

Рассмотрим второй случай, здесь весьма накаленная обстановка внутри отдела, привлекла внимание высшего руководства фирмы. Кроме того, сам руководитель отдела, хороший работник, справляющийся со своими обязанностями и уволив его, фирма потеряла бы ценного специалиста. Поэтому здесь было предложено пойти на откровенный разговор между руководителем и сотрудниками. Но, к сожалению, должного эффекта здесь не последовало, конечно некоторые улучшения наметились, но полностью конфликт не был исчерпан. Поэтому, предложили провести доверительные беседы руководителя индивидуально с каждым сотрудником.

На этом примере видно, что порой производственный конфликт разрешить намного проще, чем личностный, так как его результат часто зависит от самих сотрудников, а не только от умения руководства управлять ситуацией.

Один из скрытых, но важных факторов, который влияет на успешность любой организации - это лояльность сотрудников. Сегодня этот вопрос особенно актуален, и более остро именно в торговой организации. Нелояльность работников в данной сфере, может иметь серьезные последствия, расстроить безопасность организации, понизить ее конкурентоспособность. С другой стороны, умение управлять лояльностью персонала разрешит умножить эффективность торговой деятельности.

К сожалению, не все руководители придают значение этому фактору и считают, что работники проявляют лояльность к своей фирме, соблюдая ее инструкции, требования, нормы и правила, при этом, не совершая никаких злостных деяний и не собираются уходить из нее. Но все же, лояльность – понятие более широкое. Это идентификация сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя неотъемлемой частью организации. Преданность организации работников, позволяет проявить готовность выполнить обязанности, которые возложены на них, переносить ограничения, наложенные организацией, не подводя при этом коллег по работе, всегда соблюдать предписанные нормы и правила, быть согласными с политикой и стратегией фирмы. Уровень лояльности отображает веру работников целям и миссии фирмы, желание привнести свою лепту для ее процветания и намерение трудиться в ней.

Руководителю приходится иметь дело с разнородной лояльностью сотрудников и всевозможным проявлением нелояльности, что приводит в свою очередь к проблемам и конфликтам на предприятии. При этом руководитель часто не видит всех четких форм проявления лояльности ожидаемых им и может не определить, в чем проявляется нелояльность сотрудников.

А между тем, нелояльность со стороны работников чаще всего, выражена в каком-либо умышленном причинении ущерба организации в различных масштабах, что ведет к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Такое отношение со стороны работников к своей организации едет к некоторым проблемам. Среди них значительная текучесть кадров, понижение качества работы, потери рабочего времени, нарушение коммуникаций и другие.

Третий случай конфликтной ситуации показывает, что после того, как сотрудник принят на работу, проведение индивидуальной работы с персоналом позволит уменьшить риск появления нелояльности.

Кроме того, лояльность работников и благоприятным образом отражается на деятельности организации, это нормальный психологический климат и взаимная поддержка внутри самой организации. Чтобы сформировать лояльность работник должен быть уверен, что он необходим при воздействии на производственные процессы, что он может внести в процесс что - то свое, новое. Информированность работника о состоянии дел в торговой организации, является также не менее важным.

То есть, что большинство проблем, возникающие у многих руководителей при взаимодействии с сотрудниками, можно будет избежать, если лояльности работников в организации, будет уделяться должное внимание, направленное на ее формирование и укрепление.

Конечно, видов конфликтов великое множество, но главных все-таки два вида: те, что возникают на основании объективных причин или на основании субъективных причин. Так, например, производственный конфликт может с легкостью перейти в межличностный (если из-за недоработок системы труда появляются разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются отрицательные изменения в организационной системе или случаются постоянные сбои в ее работе). Конфликты могут случиться и между группами людей, целыми организациями, могут раскручиваться по линиям руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный, но могут быть и другие конфликты.

Но какой бы ни был характер конфликта избегать его не надо, ведь он, своего рода, сигнал к действиям, которые изменят ситуацию и в результате приведут к улучшению работы организации, к ее улучшению в целом.

Для разрешения конфликтной ситуации руководителю необходимо иметь представление о психологическом портрете каждого сотрудника организации, знать о его слабых и сильных сторонах, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации, то есть руководителю необходимо быть еще и психологом в данных ситуациях. А также, при выборе наилучшего подхода к решению конфликта хорошим помощником являются жизненный опыт и желание не осложнить ситуацию и не довести человека до стрессового состояния. Можно достигнуть компромисса, понять нужды другого человека (особенно партнера или близкого человека), пойти ему на встречу, но при этом, упорно идти к осуществлению своих подлинных интересов в другом аспекте.

Если конфликтный вопрос не является очень важным, то просто от него уклониться, для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон, использовать стиль сотрудничества. То есть, для того, чтобы наиболее эффективно разрешить конфликт, нужно выбрать наиболее оптимальную стратегию поведения в той или иной ситуации.

Таким образом, можно сделать некоторые выводы:

Торговая сфера имеет конфликты разного характера, для решения которых, требуется эффективный подход со стороны руководства. На основе проведенного анализа, в организации ООО «Молоко» были выявлены 3 наиболее главных конфликта, но все же, деятельность со стороны руководства фирмы, ООО «Молоко», в отношении разрешения конфликтных ситуаций, довольно эффективна, так как имеет направленность на выявление и решение конкретные проблем. Кроме того, мы провели разработку и предложили, некоторые рекомендации, для решения выявленных конфликтов.

А также, мы определили, для того чтобы, организация работала преимущественно без конфликтов, большое значение имеют такие личные качества работников, как лояльность и видение конфликтной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, при проведении нашего исследования, мы выявили, что конфликт является сложным психологическим явлением результат которого, напрямую зависит от выявления причин его возникновения и применяемых методик по его разрешению. Внутриорганизационный конфликт, это ряд противоречий возникающих между ее членами, которые пытаются решить его на эмоциональном уровне.Конфликт может конструктивно изменять отношения или влиять на производство, он не всегда является деструктивным,руководитель или негласный лидер играет значительную роль при разрешении конфликтов в организации.

Кроме того, мы выяснили, чтов торговой сфере имеются конфликты различного рода, требующие эффективного решения со стороны руководства.

В организации ООО «Молоко» были выявлены три наиболее показательных конфликта, но все же, управленческая политика ООО «Молоко» в отношении разрешения конфликтов в организации является довольно эффективной, направленной на конкретные проблемы. И в результате, нами были предложены некоторые рекомендации по решению выявленных конфликтных ситуаций, которые, если руководство воплотит в жизнь, сделают организацию, менее подверженной конфликтам.

Таким образом, если предложенные нами рекомендации, фирма ООО «Молоко», применит на практике, то возможно, конфликтных ситуаций в ее деятельности, как во внутренней среде организации, так и во внешней, (отношения с клиентами и партнерами), станет значительно меньше.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анцупов, А.Я. Конфликтология: теория, история, библиография/ А.Я Анцупов. - М.: Изд-во Военного Унив-та, 2016. -145 с.
Большаков А. С. Менеджмент. Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2015. — 160 с.
Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология». Лекция 10 Управление конфликтом. РУДН, 2013.
Гришина, Н.В. Психология конфликта/ Н.В.Гришина – С.- Пб.: ПИТЕР, 2016 – 456с.
Гришина, Н.В. Психология межличностного конфликта/ Н.В.Гришина.- С.-Пб, 2015 – 356с.
Донцов, А. И Проблемы объективных детерминант межличностного конфликта в группе/ А. И. Донцов, Полозова Т. А // Вест. МГУ. Психология, 2017 –№ 4. – С.23-25.
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.: Курс лекций. (Серия «Учебники и учебные пособия»), Ростов-на-Дону. «Феникс», 2016.— 480 с.
Мищерякова, вп большой психологический словарь – М.: Прайм-Еврознак, 2013-688с.
Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: «Высшая школа», 2013.
Психологический словарь [Электронный ресурс]. – http:// www. nvppl. ru/ showdict_43. htm
Ратников, В.П. Конфликтология. Вопросы— ответы: Учеб.пособие для вузов / В.П. Ратников. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 240 с.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента/ В.В. Травин, В.А.Дятлов.- М., 2012. – 415с.

Интернет-ресуры:

http://cfo.spr.ru/kursk-i-kurskiy-rayon/supermarketi-magazini-produktov/
http://foliant46.ru/catalog/torgovlya-produkty-napitki/magaziny-produktov-pitaniya