Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуация (Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях).

Содержание:

Введение

В современной жизни конфликт является одним из неотъемлемых факторов человеческого существования и, соответственно, частью нашей жизни. Фактически, вся история человечества - это история конфликтов, кризисов, недоразумений и борьбы.

Люди, работающие в организации, разные. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются по своим индивидуальным особенностям. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении конкретной проблемы. Это несогласие возникает, когда ситуация действительно имеет конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон противоречит интересам другой стороны.

Руководитель организации, согласно его роли, обычно находится в центре любого конфликта и призван разрешить все, что ему доступно. Управление конфликтами является одной из важнейших функций лидера. В среднем менеджеры тратят 20% своего времени на решение различных конфликтов. Каждый менеджер должен знать о конфликтах, способах поведения, когда они возникают, о средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерна неспособность найти достойный выход из конфликтных ситуаций. Все вышесказанное и определяет актуальность работы.

Цель курсовой работы – рассмотреть управление поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность, типы конфликтов;

- охарактеризовать причины возникновения конфликтов;

- представить модели поведения в конфликтных ситуациях;

-рассмотреть управление конфликтами в организации.

Объект исследования – конфликтные ситуации в организации.

Предмет исследования – процесс управления поведением в конфликтных ситуациях.

Курсовая работа включает введение, три части, заключение и список использованной литературы.

В первой части курсовой работы рассмотрены следующие вопросы: сущность конфликта, причины возникновения конфликтов, а также типы и последствия конфликтов в организации.

Во второй части работы представлены модели поведения в конфликтных ситуациях, а также рассмотрено управление конфликтами в организации.

1. Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Сущность конфликта

Самое общее определение конфликта - столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие острый спор. Более полное определение конфликта следующее: противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. е. действия, направленные друг против друга. В основе конфликта лежат субъективно-объективные противоречия, но эти два явления (противоречия и конфликт) не следует отождествлять. Противоречия могут существовать длительный период и не перерастать в конфликт. Поэтому необходимо иметь в виду, что в основе конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности. Такие противоречия, как правило, трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство. Противоборство может быть более или менее интенсивным и более или менее насильственным.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия [18, с. 49].

Конфликты являются неотъемлемым компонентом человеческой деятельности и существования, они определяются природой человека, спецификой организационной деятельности. Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения между собой, поэтому существуют столько, сколько есть человек.

Конфликт представляет собой борьбу за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которых нацелены цели, нейтрализация оппонента. В указанном определении цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления противника четко обозначены, и действия перечислены в порядке возрастания силы [19,с. 34].

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, отношений, мнений или взглядов двух или более людей.

Конфликт представляет собой факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса.

Основными признаками конфликта являются [13, с. 47]:

- наличие ситуации, которая противодействующими сторонами воспринимается как конфликтная;

- наличие у участников конфликта противоположных целей, потребностей, интересов и методов их достижения;

- взаимодействие конфликтующих сторон;

- результаты конфликтного взаимодействия;

- использование давления и даже силы.

Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации [13, с. 49].

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Сама по себе конфликтная ситуация может существовать длительный период времени и не перерастать в конфликт. Для того чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент. Инцидент – это формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Инцидент может произойти случайно, а может быть спровоцирован субъектом (субъектами) конфликта. Инцидент может также явиться результатом естественного хода развития событий. Бывает, что инцидент готовит и провоцирует некая «третья сила», преследующая свои интересы в предполагаемом «чужом» конфликте. Инцидент знаменует собой переход конфликта в новое качество. В сложившейся ситуации возможны три основных варианта поведения конфликтующих сторон [9]:

- стороны (сторона) стремятся уладить возникшие противоречия и найти компромисс;

- одна из сторон делает вид, что «ничего особенного не произошло» (уход от конфликта);

- инцидент становится сигналом к началу открытой противостояния. Выбор того или иного варианта во многом зависит от конфликтной установки (целей, ожиданий) сторон.

Бывает, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, – непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Можно выделить несколько конструктивных функций конфликта.

Информационно-познавательная. Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов. Конфликт стимулирует познание интересов, ценностей, позиции, сталкивающихся в противоборстве субъектов; высвечивает сущность социальных изменений, выраженных противоречием, лежащим в основе конфликта. Разногласия, дискуссии как формы конфликтного поведения способствуют поиску истины. В ходе и в результате взаимных столкновений работники лучше узнают друг друга, усваивают полезный с точки зрения каждой стороны опыт, находя при желании возможные точки соприкосновения их взглядов и интересов. В процессе конфликта раскрывается подлинная картина того, что представляет собой каждая сторона, какие ценности (и ценности ли) она отстаивает.

Другая всеобщая функция конфликта - интегративная. Казалось бы, имеет место парадокс: конфликт способствует интеграции, объединению людей, а стало быть, установлению равновесия и стабильности. Однако такова реальная диалектика, где конфликт и интеграция неразрывно взаимосвязаны и постоянно меняются местами. Доминирование одного сменяется доминированием другого. Возникновение, развитие, а главное, разрешение конфликта сплачивает группы, сообщества, способствует гармонизации общественных отношений, стимулирует социализацию групп и индивидов, а тем самым содействует формированию необходимого равновесия в организации или на предприятии.

Одна из общих функции конфликта - функция стимулирования адаптации социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к изменяющейся среде. Организациям, социальным группам и индивидам приходится постоянно сталкиваться с новыми условиями и новыми потребностями, порождаемыми происходящими изменениями. Отсюда необходимость адаптации, приспособления к новой ситуации путем преобразования форм и методов деятельности и отношений, переоценки ценностей, критики устаревших образцов поведения и мышления. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Если общественная система или какие-то подсистемы не справляются с возникающими конфликтами в процессе адаптации, они уходят в небытие.

За последние годы много конфликтов происходило в связи с внедрением рыночных методов хозяйствования. Наряду с конструктивными функциями конфликтов следует остановиться и на деструктивных функциях конфликтов.

Конструктивные функции конфликта неотделимы от разрушительных последствий, от дисфункции. Любая позитивная функция конфликта имеет негативную сторону. Та и другая проявляются в определенной ситуации, на определенной стадии конфликта, в результате целенаправленных действии противоборствующих субъектов.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону.

1.2. Причины возникновения конфликтов

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов и причин [9]:

- собственно объективных;

- организационно-управленческих;

- социально-психологических;

- личностных.

Первые две группы факторов носят в основном объективный характер, третья и четвертая - главным образом субъективный.

К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т. п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки - объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к выбору именно конфликтного, а не какого-либо другого способа разрешения создавшегося объективного противоречия. Способ реагирования - субъективен.

Объективные причины настолько разнообразны, что пока не поддаются строгой классификации.

К числу наиболее часто встречающихся можно отнести следующие [9]:

1) естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности;

2) слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей;

3) недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

4) образ жизни многих россиян;

5) достаточно устойчивые стереотипы межличностных и межгрупповых отношений граждан, способствующие возникновению конфликтов.

Организационно-управленческие причины конфликтов - обстоятельства, вязанные с созданием, развитием и функционированием организаций, коллективов, групп.

Типы организационно-управленческих причин [9]:

1. Структурно-организационные - несоответствие структуры организации требованиям той деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться целями и задачами, которые эта организация будет решать. Вместе с тем добиться идеального соответствия структуры организации тем задачам, которые она постоянно решает, практически невозможно.

Чем больше структура организации не соответствует требованиям деятельности, которой она занимается, тем менее эффективным становится функционирование организации, тем больше межличностных и межгрупповых конфликтов возникает в ее коллективах. Несоответствие структуры организации решаемым задачам может быть вызвано [9]:

- ошибками при проектировании структуры организации. Трудно точно прогнозировать все и создать структуру, которая до деталей отражала бы требования будущей деятельности;

- непрерывно изменяющимися задачами и деятельностью организации. Чем менее гибка структура организации в этих условиях, тем более вероятно возникновение большого количества конфликтов.

2. Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой, между различными структурными элементами организации, между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация является элементом системы более высокого порядка. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам.

3. Личностно-функциональные - несоответствие или неполное соответствие работника по его профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Существенные требования к личностным качествам работника предъявляют деятельность и необходимость взаимодействия с окружающими. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами [9].

4. Ситуативно-управленческие - обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Социально-психологические причины конфликтов обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включенности в социальные группы. Основные причины конфликтов [14, с. 75]:

1. Возможные значительные потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек не может в общении передать без существенных искажений всю информацию, касающуюся проблемы, обсуждаемой с партнером. Партнер в свою очередь оценивает ее и делает свои выводы.

2. Несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. В ситуации межличностного общения партнеры могут играть не те роли, которые ожидает от них противоположная сторона.

3. Непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы несовпадение позиций может быть вызвано не принципиальным расхождением во взглядах, а подходом к проблеме с различных сторон. Проблемы, обсуждаемые людьми, сложны, имеют много оттенков. Мы иногда болезненно относимся к точкам зрения, отличным от нашей, что может быть причиной конфликтов.

4. Различия в способах оценки результатов деятельности и личности друг друга. Основные способы - сравнение с возможным идеальным положением дел; с требованиями к данной деятельности нормативных документов; со степенью достижения цели деятельности; с результатами, достигнутыми другими людьми; с положением дел в начале деятельности. Таким образом, деятельность может быть оценена по-разному, и даже противоположно.

5. Психологическая несовместимость. Четыре уровня психологической несовместимости: психофизиологический, индивидуально-психологический, социально-психологический и социальный. Индивидуально-психологическая несовместимость проявляется в неудачном сочетании темпераментов и характеров взаимодействующих людей. При социально-психологической несовместимости фиксируется противоречие в жизненных ценностях и идеалах, мотивах, целях деятельности. Социальная несовместимость может проявляться в несовпадении убеждений, мировоззрений, идеологических установок. Очень часто социальная несовместимость проявляется в больших различиях в образовании, социальной принадлежности.

6. Напряженные межличностные отношения. Конфликты в организациях чаще возникают между работниками, отношения которых характеризуются напряженностью, взаимными негативными установками. Возникает порочный круг: чем хуже отношения, тем чаще конфликты, а чем чаще конфликты, тем хуже отношения.

7. Внутригрупповой фаворитизм, т. е. предпочтение членов своей группы представителям других социальных групп.

8. Конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами.

9. Ограниченные способности человека к децентрации, т. е. к умению поставить себя на место другого человека и понять его интересы, к изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей.

10. Стремление к власти.

Личностные причины конфликтов связаны с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с окружающими.

К причинам, которые в большей степени являются психологическими, можно отнести следующие [14, с. 77]:

1. Оценка поведения другого как недопустимого. Ожидаемое поведение, общение, деятельность со стороны другого человека, являющегося партнером по взаимодействию, представлены желательными, допустимыми, нежелательными и недопустимыми вариантами. Характер поведения зависит от индивидуально-психологических особенностей человека, его психического состояния, отношения к конкретному партнеру по взаимодействию, особенностей актуальной ситуации взаимодействия. Если реальное поведение партнера укладывается в рамки желательного или допустимого, то взаимодействие продолжается бесконфликтно.

2. Низкий уровень социально-психологической компетентности. Конфликтная ситуация - это трудная ситуация социального взаимодействия. К конфликту приводит неподготовленность человека к эффективным действиям в подобных ситуациях. Человек может не иметь представления о том, что существует несколько способов и десятки приемов бесконфликтного выхода из предконфликтных ситуаций без ущерба для собственных интересов. Он может иметь представление об этих приемах и способах, но не иметь навыков и умений их применения на практике.

3. Недостаточная психологическая устойчивость к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия. Важнейшим направлением профилактики разрешения межличностных конфликтов является содержательная и психологическая подготовка людей к оптимальным действиям в предконфликтных и конфликтных ситуациях.

4. Плохо развитая у человека способность к эмпатии, т. е. пониманию эмоционального состояния другого человека, сопереживанию и сочувствию. Недостаточность эмпатийных личностных качеств приводит к тому, что человек ведет себя в ситуации социального взаимодействия не так, как ожидают партнеры по общению, или не понимает чувств партнера по взаимодействию.

5. Завышенный или заниженный уровень притязаний также способствует возникновению межличностных и внутриличностных конфликтов. Завышенная самооценка обычно вызывает негативную реакцию со стороны окружающих. Заниженная оценка имеет следствием повышенную тревожность, неуверенность в своих силах, тенденцию избегать ответственности.

6. Холерический тип темперамента человека относительно чаще может приводить к разрешению им противоречивых ситуаций конфликтным способом. Одной из наиболее часто встречающихся личностных причин конфликтов являются различные акцентуации характера. Они проявляются в чрезмерной выраженности отдельных черт характера или их сочетаний у конкретного человека и представляют крайние варианты нормы, граничащие с психопатиями.

1.3. Типы и последствия конфликтов в организации

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, потому что они могут включать иррациональный компонент, а внешние проявления часто не дают представления об их истинной природе. Причины, лежащие в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за несоответствия формальных организационных принципов и реального поведения членов организации. Например, работник по какой-то причине не выполняет требования, предъявляемые к нему организацией (плохо выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину)[19, с. 248].

Организационный конфликт может также возникнуть в результате некачественных должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, не конкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликтов могут быть устаревшее оборудование, плохое рабочее пространство, необоснованные производственные стандарты, недостаточная управленческая осведомленность по конкретному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация сотрудников[19, с. 248].

Межличностные конфликты возникают главным образом из-за несоответствия ценностей, норм поведения, отношений, личной неприязни друг к другу. Эти конфликты могут возникать как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутренних производственных причин, а также могут быть последствия организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе превращаются во взаимную личную неприязнь.

Этот тип конфликта может также проявляться как столкновение личностей, когда люди с разными личностными качествами, взглядами и ценностями не могут ладить друг с другом. Такие люди плохо работают вместе, проводят много времени, развивая этот конфликт и побеждая врага.

Организационные и производственные конфликты часто носят конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, протекает более жестко и носит более затяжной характер[19, с. 249].

В теории управления существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между человеком и группой и межгрупповые.

Внутриличностный конфликт - это своего рода конфликт, который как бы не соответствует приведенному выше определению конфликта. Но если сотрудник получает конфликтующие или взаимоисключающие задачи, то возникает внутренний конфликт.

Существуют и другие формы внутриличностных конфликтов. Например, это может возникнуть в ситуации, когда цель или способы ее достижения противоречат ценностям или определенным моральным принципам личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значительной потребности сопровождается негативным опытом, раскаянием. В целом, во внутриличностном конфликте человеку присуще психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов). Опытное болезненное эмоциональное состояние, раздражительность составляют основу эмоционального взрыва, причиной которого может быть любая мелочь. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта[12, с. 103].

Межличностный конфликт является наиболее распространенным. Его причины разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу, или быть чисто психологическими. В производстве это борьба менеджеров за ограниченные ресурсы, труд, рабочее время, утверждение проектов.

Конфликт между человеком и группой включает конфликты между лидером и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

Примеры ситуаций, в которых возникает конфликт такого типа, могут быть следующими: лидер приходит в подразделение со стороны или берет на себя руководство уже созданной командой. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам[12, с. 104]:

а) если команда достигла высокого уровня развития, и вновь назначенный руководитель не соответствует этому уровню;

б) если в команде есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который должен быть формальным лидером, и «сверху», вопреки мнению команды, назначается другое лицо;

в) если стиль и методы управления нового лидера резко отличаются от методов работы предыдущего лидера.

Конфликт может возникнуть между отдельным лицом и группой, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Как вы знаете, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют от них соблюдения правил и правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

Межгрупповой конфликт может оказать очень пагубное влияние на деятельность организации, нанеся большой ущерб компании, поскольку в этом конфликте участвуют представители структурных подразделений, отделов, руководители разных уровней, творческие группы. Эти воюющие группы могут иметь значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована [12, с. 105].

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

Все конфликты имеют несколько причин, главными из которых являются ограниченные ресурсы, которые необходимо разделить, различия в целях, ценностях, восприятии, различия в уровне образования, поведение участников в организации и т. д.

Вопрос о причинах конфликта является одним из наиболее важных и сложных, потому что вторичные проблемы часто связаны с основной причиной конфликта, и решить проблему нелегко.

Нужно всегда искать подлинные, первопричины и не путать их с внешней причиной конфликта. Положительное разрешение конфликта предполагает выяснение того, что ищут участники конфликта.

Основные типы внутриличностных конфликтов: мотивационные, моральные, конфликты неудовлетворенных желаний, роль, адаптация и конфликт неадекватной самооценки[12, с. 105].

Из них наиболее распространенной формой конфликта ролей является ситуация, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования о том, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не соответствуют личным потребностям и ценностям.

Менеджеры не должны считать причину конфликта простой разницей в характере. Конечно, это различие может вызвать конфликт в конкретном случае, но это только один из факторов, который может вызвать конфликт.

Конфликты дезорганизуют работу команды, серьезно влияют на психологическое состояние людей, конфликтующие люди начинают меньше думать о бизнесе, а больше о борьбе друг с другом.

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, выбранной участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям относятся следующие[7]:

1. Усиление напряженности в отношениях между противниками, рост враждебности, ухудшение социального благополучия.

2. Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

3. Сокращение деловых контактов, несмотря на функциональную необходимость, окончательную формализацию общения, рост группового и индивидуального эгоизма.

4. Снижение мотивации к работе из-за негативного настроения и неуверенности в позитивном решении проблем; снижение производительности труда и текучести кадров.

5. Отвлечение от работы, потеря времени и денег на управление конфликтом и ликвидация его последствий.

6. Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы.

Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противостояние сторон могут привести организацию к общему кризису и краху.

Позитивные последствия конфликта включают в себя следующее[7]:

1. Адаптация и социализация членов организации.

2. Снятие внутреннего напряжения и стабилизация ситуации.

3. Выявление и закрепление нового расстановки сил в организации.

4. Выявление скрытых недостатков и просчетов.

5. Радикальное решение зрелых организационных и технологических проблем, поиск инновационных решений.

6. Активация информационных процессов.

7. Групповая сплоченность для решения общих проблем, рост самосознания, самооценки и ответственности за решаемые проблемы.

Даже беглый взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные последствия конфликта позволяет сделать вывод, что одни и те же типы конфликтов в зависимости от их развития и разрешения дают диаметрально противоположные результаты.

2. Поведение в конфликтных ситуациях

2.1. Модели поведения в конфликтных ситуациях

При анализе конфликта и выборе адекватных решений по управлению этим конфликтом необходимо учитывать типичные модели поведения субъектов конфликтного взаимодействия. Выделяются три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации [5, с. 75]:

1. Конструктивная. Стремится уладить конфликт; нацелена на поиск приемлемого решения; отличается выдержкой и самообладанием, доброжелательным отношением к сопернику; открыта и искренна, в общении лаконична и немногословна.

2. Деструктивная. Постоянно стремится к расширению и обострению конфликта; постоянно принижает партнера, негативно оценивает его личность; проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, нарушает этику общения.

3. Конформистская. Пассивна, склонна к уступкам; непоследовательна в оценках, суждениях, поведении; легко соглашается с точкой зрения соперника; уходит от острых вопросов.

Каждая из этих моделей обусловлена предметом конфликта, образом конфликтной ситуации, ценностью межличностных отношений и индивидуально-психологическими характеристиками субъектов конфликтного взаимодействия.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная модель поведения не может быть оправданной. Она способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный.

Опасность конформистской модели поведения заключается в том, что она способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует его. Иначе говоря, данная модель по сути является деструктивной, только с противоположным знаком. Но конформистская модель может играть и положительную роль. Если противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому разрешению такого конфликта [5, с. 76].

Сам стиль поведения в конфликте определяется:

- Во-первых, мерой осуществления собственных интересов (личных или групповых) и степенью активности или пассивности в их отстаивании;

- Во-вторых, на стиль поведения существенно влияют стремление удовлетворить интересы других сторон, участвующих в конфликте, а также то, какие действия приоритетны для отдельных лиц, социальных групп – индивидуальные или совместные.

Были выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение, противоборство, уступчивость, сотрудничество, компромисс.

Выделяют пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях [8, с. 102]:

1. Приспособление (изменений своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами).

2. Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки).

3. Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу делу).

4. Игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не устраняя её причин).

5. Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции).

Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Таким образом, в любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю…?», «Что потеряю…?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника…?» и т.д. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уклонение, конфронтация, компромисс, приспособление или сотрудничество). Как правило, достижение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии сопряжено с мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

2.2. Управление конфликтами в организации

Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и выполнить действия по ее решению. Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет такие разные стадии: восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследования конфликта и поиск его причин; поиск путей решения конфликта; осуществление организационных мероприятий[1, с. 156].

Необходимо учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, поскольку могут возникать: псевдоконфликты (реально несуществующие конфликты) переоценка или недооценка значимости конфликта; неприятие или игнорирование существующего конфликта.

Исследование конфликта и поиск его причин - следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предусматривает[1, с. 158]:

- выявление сути противоречия, установление причины, часто маскируется участниками конфликта; анализ так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

- выяснение интересов и целей участников, их позиций. В то же время важно выделить особенности личностных качеств, связанных с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и выполнением обязанностей;

- оценка возможных результатов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

- поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов сторон конфликта.

Поиск путей решения конфликта предусматривает[17, с. 35]:

- полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

- достижение компромисса - частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки (такой результат вызывает взаимный выигрыш);

- разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности претензий, предъявляемых участниками конфликта;

- механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта по организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другие организации или подразделения этой организации). Такой результат неизбежен, когда преодолеть конфликт другими способами невозможно. При решении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

Процесс управления конфликтом в организации предполагает его предупреждения, стимулирования, урегулирования или решения.

Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах нежелательного конфликта проводят активную деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, его детерминирующих. Это вынужденная форма предупреждения конфликта.

Однако конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В этом случае управление конфликтом является составляющей общего процесса управления в этой системе. Основными путями предупреждения конфликтов в организациях могут быть[17, с. 36]:

1) постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

2) подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

3) соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и лица;

4) воспитание сотрудников, формирование у них высокой педагогической, психологической культуры общения.

Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Средства стимулирования конфликтов могут быть разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре; критика ситуации, возникшей на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и так далее. Но во время стимулирования того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им.

Урегулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Урегулирование предполагает ряд этапов, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности[16, с. 381]:

1 этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

2 этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

3 этап. Институциализация конфликта есть создание соответствующих органов, рабочих групп по урегулированию конфликтной взаимодействия.

Решение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Решение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полного разрешения[16, с. 382].

В реальной практике управления конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их решения. Предпосылками решения конфликта является достаточная зрелость конфликта, потребность субъектов конфликта в его разрешении, а также наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы решения: локализация или полное подчинение одной из сторон (уступка) согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус) взаимное примирение конфликтующих сторон (уход); перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы решения организационного конфликта: административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и др.); педагогический (беседа, убеждение, просьба, объяснение).

Для конструктивного разрешения конфликтов руководителям необходимо использовать только решения конфликтов методом воздействия; существует немало методов управления конфликтами в организации, а именно: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте[16, с. 383].

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Структурные методы применяют к конфликтам, которые возникают из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятую систему стимулирования. К таким методам относятся разъяснение требований к деятельности, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование системы вознаграждений. Одним из лучших методов управления является метод разъяснения требований, который предусматривает объяснения деятельности предприятия или организации, процедур и правил, системы полномочий и ответственности, результатов, которых ожидают от каждого сотрудника и подразделения. Эти вопросы руководитель доносит до подчиненных для того, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы предусматривают установление иерархии полномочий, упорядочения взаимодействия людей, принятие решений и правильное направление информационных потоков внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять[16, с. 383].

Не меньшее значение имеет структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на работников избежание дисфункциональных последствий. Члены организации, которые делают весомый вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Высочайшее мастерство руководителя в организации состоит в превентивных мерах и положительном решении конфликта. Положительное решение конструктивного конфликта - это устранение недостатков, причин, которые привели к нему. А поскольку эти причины - объективные и освещают несовершенство организации производства и управления, то их устранение предусматривает усовершенствование производства. Поэтому одним из путей развития организации является деловое решение конструктивных конфликтов. Деструктивные конфликты порождаются субъективными причинами. К ним относятся неправильные действия руководителей и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководители видят обычно лучше, чем свои ошибки[18, с. 38].

Межличностные методы предусматривают избрание участниками при возникновении конфликтной ситуации или развертывании, собственно, конфликта формы и стиля своего дальнейшего поведения для того, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах и интересах организации.

Необходимыми и целесообразными направлениями деятельности кадровика как менеджера среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации являются[2, с. 285]:

1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии, к которым относятся: наличие хорошей и перспективной работы, возможность самореализации в служебной деятельности, условия работы отношения, сформировавшиеся с подчиненными, товарищами по службе, руководителями; здоровье человека; материальная обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей; отношения в семье; наличие времени для полноценного отдыха.

2. Справедливое и открытое распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов является несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Он обычно связан с зарплатой, совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами. Сейчас дефицит средств и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения. Справедливое распределение духовных ресурсов связано с компетентной, объективной и комплексной оценкой результатов деятельности работников.

3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов в отношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, которые обычно приводят к конфликту. Конструктивное решение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, которые позволяют сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.

4. Создание рекреационной среды труда. К факторам материальной среды, которые способствуют уменьшению вероятности конфликтов, входят: удобная планировка рабочих помещений; оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей; цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах; наличие комнатных растений, аквариумов; отсутствие раздражающих шумов.

5. Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой - как социальной группы. Штатное расписание не должно быть фактором, тормозящим функционирования предприятия. Кадровый менеджер должен обеспечивать также максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива, обеспечить минимизацию противоречий и уменьшить вероятность возникновения конфликтов между работниками.

6. Сбалансированность рабочих мест на предприятии. Оптимизация функциональных взаимосвязей между элементами предприятия и отдельными работниками в основном зависит от упорядоченности и сбалансированности рабочего места. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, взаимно уравновешенными обязанностями и правами.

7. Подготовка компетентных менеджеров разных уровней. Необходимо создавать условия для профессионального роста каждого работника, а тем более - менеджера. Стабильность и успехи предприятий является результатом принятия оптимальных управленческих решений, которые определяют деятельность работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их выполнять и видит их непродуманность.

Таким образом, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и привести оптимальное решение конфликтной ситуации. Определяя поведение в конфликте, руководитель прежде всего должен выяснить причину конфликта, определить цели оппонента, наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

Заключение

Конфликт - это наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми и в жизни общества в целом.

Основными признаками конфликта являются:

- наличие ситуации, которая противодействующими сторонами воспринимается как конфликтная;

- наличие у участников конфликта противоположных целей, потребностей, интересов и методов их достижения;

- взаимодействие конфликтующих сторон;

- результаты конфликтного взаимодействия;

- использование давления и даже силы.

Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов и причин:

- собственно объективных;

- организационно-управленческих;

- социально-психологических;

- личностных.

Потенциальные причины конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Поиск путей решения конфликта предусматривает:

- полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

- достижение компромисса - частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки;

- разрешение конфликта на деловой основе;

- механическое прекращение конфликта.

Процесс управления конфликтом в организации предполагает его предупреждение, стимулирование, урегулирование или решение.

Список использованной литературы

Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - СПб.: Питер, 2016. - 512 c.
Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – 512с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2015. – 670с.
Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А.. 2017.- 164 с.
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 240 с.
Володина А. С. Конфликты в организационном поведении работников // Молодой ученый. - 2015. - №1-2. Т. 1. - С. 173-180. - URL https://moluch.ru/archive/13/1097/ (дата обращения: 29.04.2020).
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 412 с.
Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие. – Минск : Современная школа, 2017. – 635 с.
Глухов В.П. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. 3-е изд. – Питер, 2018. – 608с.
Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. - М.: Гардарики,2016. - 320 с
Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 287 c.
Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров. – Москва: Юрайт, 2016. – 640 с.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение; Юнити-Дана - Москва, 2015. - 488 c.
Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 543 c.
Резникова О.С., Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Управление персоналом. – 2016. - №5. – С. 34 – 39.
Семиков В. Л. Организационное поведение; Рид Групп - Москва, 2018. - 496 c.
Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2015. - 352 c