Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях создания новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организациями встаёт необходимость действовать по новым стандартам, считаясь с законами и требованиями рынка, изучая новые типы экономического поведения, приспосабливая все направления производственной деятельности к меняющимся условиям. На основании этого усиливается вклад каждого сотрудника в результаты деятельности организации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Отсутствие эффективности в системе мотивации, возможно, вызовет у персонала неудовлетворенность, что обязательно влечет за собой уменьшение производительности труда. Мотивация является одним из главных методов повышения эффективности управления персоналом. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Эффективная система мотивации не только позволяет повысить производительность труда, но и увеличивает конкурентоспособность компании на рынке труда, что позволяет привлечь высококвалифицированных работников, снизить текучесть кадров, повысить лояльность персонала к компании.

В современном менеджменте вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность. Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

По мере эволюции экономики развивается и теоретико-методологическая база, соответственно, приведенные выше определения и категории будут совершенствоваться и дальше. Это объективная необходимость, потому что человечество не стоит на месте, а постоянно развивается.

Цель работы – разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Описать особенности теорий мотивации;
• Оценить действующую систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «Арион»;
• Предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала и оценить их эффективность в ООО «Арион».

Объектом исследования в работе является ООО «Арион».

Предмет исследования – теории мотивации.

Методы исследования: анализ документов, экономический и финансовый анализ, анкетирование, интервью, анализ литературы, статистический анализ.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов в сфере управления персоналом, теории организации, менеджмента, таких как: Е.А. Митрофанова, К.Э. Оксинойд, А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, В.М. Маслова, Р. А. Долженко, М. Н. Серова, С.Ю. Шамрай, Л.В. Ивановская, Е.В. Куприянчук, К.Р. Каминская, С.Г. Гордейко, А.В. Тебекин, Н.А. Зайцева, Т.В. Бедяева, А.С. Захаров и др.

Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Особенности теорий мотивации

1.1 Сущность, значение и роль эффективности мотивации персонала

Готовность и желание человека выполнять свою работу − это одни из главных факторов успеха существования любой организации. Каждый человек уникален, имеет определенное настроение, потребности и желания. Для того, чтобы работник стремился выполнять свою работу наилучшим образом, необходимо знать и понимать, что движет человеком, к чему он стремится, когда выполняет свою работу, и, исходя их этого, строить управление человеком так, чтобы эта работа была эффективной для достижения целей организации [10].

Если руководитель организации будет знать, какие мотивы лежат в основе действий работников, то ему легко удастся разработать эффективную систему управления [12]. Для этого необходимо иметь представление о том, как возникают или вызываются определенные мотивы, и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей [9].

Мотив – побуждающий и определяющий выбор направления деятельности, это психологическая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности [4].

Мотив – это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию [6].

Мотивы делятся на пять групп: мотивы приобретения, мотивы безопасности, мотивы энергосбережения, мотивы подчинения и мотивы удовлетворения.

1)Мотивы приобретения связаны с получением вознаграждения за результаты деятельности.

2) Мотивы безопасности представлены в виде детерминированных стремлений работников избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления.

3)Мотивы энергосбережения – выбор такого рода деятельности, которая менее трудоемка, а также требует меньшего психологического напряжения.

4)Мотивы подчинения – зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний.

5)Мотивы удовлетворения основываются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.

Все перечисленные группы мотивов влияют на поведение каждого работника в трудовом коллективе, но сила влияния этих мотивов в разные периоды времени и при разных обстоятельствах неодинакова [7].

Рассмотрим механизм формирования мотивов и их влияние на деятельность человека (рисунок 1).

Субъект, среда

Потребность

Мотивы

Цель

Деятельность, поведение

Результат деятельности

Рисунок 1− Механизм формирования мотивов и их влияние на деятельность человека

Потребностями определяются мотивы и цели, взаимосвязанные между собой и влияющие на деятельность человека. Результаты деятельности человека оказывают воздействие на образование потребностей, целей и мотивов.

Для того, чтобы эффективно управлять человеком, нужно понимать его мотивацию.

Мотивация является одной из важнейших функций менеджмента [16].

Существует множество мнений по поводу того, что же такое мотивация. Многие научные деятели писали о мотивации, существует огромное количество определений этого термина и мотивационных теорий.

Рассмотрим сущность понятия «мотивация», которые давали различные авторы.

Х. Мескон утверждает, что «мотивация − это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [3].

А. П. Добровинский определяет мотивацию как «систему факторов(побудительных сил), способствующих выполнению конкретной задачи, направленной на достижение целей предприятия», говорит, что «мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей. Мотивация – процесс побуждения себя и других для достижения личностных целей и целей организации, это основа управления человеком»[17].

С точки зрения А. Ф. Баранникова, мотивация – это средство побуждения себя и других к деятельности для достижения личных, групповых или коллективных целей [4].

В. Д. Дорофеев говорит, что «мотивация – это динамическая система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека» [8].

Т. О. Соломанидина рассматривает мотивацию как «создание определенных условий, которые регулируют трудовые отношения, в пределах которых у работника появляется потребность активно трудиться, так как для него это главный путь достижения своего оптимума в удовлетворении своих потребностей» [10].

А. Я. Кибанов считает, что мотивация – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации [4].

Сущность мотивации состоит в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, учитывая принятые управленческие решения [8].

Различают два типа мотивации. Первый тип используется тогда, когда мотивы побуждают человека на определенные действия, которые должны привести к желаемому результату. Если у субъекта и объекта мотивирования не окажется точек взаимодействия, то процесс не будет результативным [14].

Второй тип мотивации основывается на формировании мотивационной структуры, где главная роль выделяется развитию и усилению важных для субъекта мотивирования действий человека и ослаблению мотивов, мешающих эффективному управлению. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательной работы и не всегда связан с определенными результатами, ожидаемыми работником в итоге своей деятельности [16].

Результаты второго типа мотивирования превышают результаты первого типа. Второй тип требует больших усилий, знаний для осуществления. Те организации, которые освоили и используют второй тип в своей практике, наиболее успешно управляют своим персоналом.

Оба типа мотивации необходимо использовать в комплексе.

Процесс мотивации – это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение.

Рассмотрим подробнее, как происходит процесс мотивации (рисунок 2).

Возникновение потребностей

Поиск путей устранения потребностей

Определение направления действия

Реализация действия

Осуществление действия за получение вознаграждения

Устранение потребностей

Рисунок 1.2 – Схема мотивационного процесса

Процесс мотивации включает в себя шесть стадий, следующих одна за другой [7]:

1. первая стадия – стадия возникновения потребностей. Потребность выражается в осознании человекомнедостатка чего-либо. Условно возможности делятся на три группы: физиологические, психологические и социальные;
2. на второй стадии человек стремится найти способ устранения потребности. Так как потребность возникла, ее необходимо устранить – удовлетворить, подавить либо вовсе перестать замечать. Человеку необходимо что-придумать, что-то сделать;
3. на третьей стадии определяются цели (направления) действия. Человек замечает, что и какими методами он должен сделать для устранения возникшей потребности. На этой стадии человек задается вопросами [11]:

− что я должен получить для устранения потребности;

− что я должен сделать для исполнения своего желания;

− в какой степени я могу добиться того, чего желаю;

− насколько то, что я могу получить, поможет устранить потребность;

1. на четвертой стадии происходит осуществление действий. Человек начинает действовать определенным образом для исключения потребности. На данном этапе может происходить корректировка целей, потому что процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию;
2. на пятой стадии человек получает вознаграждения за проделанные действия. Осуществив работу, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. Эта стадия выявляет, насколько выполненные действия дали желаемый результат. В итоге происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию;
3. на последней (шестой) стадии происходит устранение потребности. Человек либо завершает деятельность до появления новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [8].

1.2.Теории мотивации персонала

Вопросы возникновения мотивов человеческих поступков интересовали еще античных философов. Первые психологические теории мотивации возникли в тесной взаимосвязи с рациональным и иррациональным учениями. Так, рациональное учение объясняло поведение человека с точки зрения вопроса выбора и принятия решений, а иррациональное - с помощью принципа автомата и рефлекса. Стоит отметить, что иррациональное течение в большей степени относилось к животным, а рациональное - к людям, так как считалось, что человек не имеет ничего общего с животными. Следующим толчком для развития теории мотивации было развитие эволюционного учения Дарвина. Отныне потребности перестали рассматриваться как исключительно нужды организма, больше присущие животным. Таким образом, можно выделить 2 психологические теории мотивации:

Первая - бихевиористская, или поведенческая теория. Считается, что данный подход безнадежно устарел и канул в лету. В двух словах, его можно описать как стимул-реакцию. Имеется определенный стимул, при возникновении которого прослеживается четкая реакция. Она вполне логична, хотя при исследовании больших групп людей дает осечки. Так, на один и тот же стимул разные люди могут среагировать по-разному [7].

Вторая - тесно связана с теорией потребностей А. Маслоу, с его знаменитой пирамидой. Любая деятельность служит для удовлетворения потребностей определенного уровня. На самом 1 уровне - физические потребности, на 2 - потребность в защищенности, на 3 - потребность в принадлежности к группе, 4 - потребность развития, 5 - потребность самореализации [11].

Основная идея всех содержательных теорий мотивации состоит в том, что поведение человека на работе определяется его неудовлетворенными потребностями, которые заставляют его действовать именно так, а не иначе. Поэтому для достижения максимальной отдачи на рабочем месте менеджеру важно понять, какие именно потребности наиболее актуальны для сотрудников, и предоставить возможности для их удовлетворения.

Первоначально теория потребностей была предложена американским психологом русского происхождения Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow), лидером гуманистической психологии, в 1943 г [3]. Сама по себе она никогда не предназначалась для менеджмента или организаций, ученого волновали проблемы социальной психологии. На формирование теории оказали влияние достижения в области биологии, антропологии, клинической психологии и психоанализа.

Согласно теории А. Маслоу все человеческие потребности можно разделить на пять основных категорий: физиологические; потребность в безопасности; социальные; потребность в уважении и потребность в самоактуализации. Их удовлетворение происходит в определенном порядке: от более низкого уровня (физиологические потребности) к более высокому (потребность в самоактуализации). Это означает, что до тех пор, пока не удовлетворены низшие потребности, человек не будет стремится к удовлетворению высших потребностей. Таким образом, формируется пятиуровневая иерархия, которую графически часто представляют в виде треугольника или пирамиды. Причем вершина пирамиды гораздо уже ее основания. Отсюда следует, что лишь небольшое число людей достигает удовлетворения высших потребностей.

Физиологические потребности включают в себя потребности в еде, питье, сексе и сне. Это самые насущные и самые мощные из всех потребностей. А. Маслоу отмечает: «человек, живущий в крайней нужде, человек, обделенный всеми радостями жизни, будет движим, прежде всего, потребностями физиологического уровня. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться утолить свой физиологический голод, а не эмоциональный» [12].

Что касается организационного контекста, то подобная ситуация, когда работники движимы, прежде всего, потребностями физиологического уровня, достаточно редка. Только в чрезвычайных ситуациях (войны, стихийные бедствия) сотрудники организации могут остановиться на этом уровне иерархии.

Как менеджерам современных организаций удовлетворить физиологические потребности своих сотрудников? В первую очередь целесообразно установить такой размер заработной платы, который обеспечивал бы адекватный уровень жизни, позволяющий человеку покупать продукты питания, одежду и иметь подходящее жилье. Также важно создать благоприятные физические условия работы (теплое помещение, равномерное освещение, чистый воздух и т. д.), предусмотреть перерывы для обеда. Для поддержания физического здоровья работников некоторые организации предоставляют возможности по посещению спортивных клубов и т. п.

Потребность в безопасности активируется после удовлетворения физиологических потребностей. Это достаточно обширная категория, которая включает в себя потребность в физической и межличностной безопасности; в защите; в стабильности; в свободе от страха, тревоги и хаоса; потребность в структуре, порядке, законе [18]. А. Маслоу отмечает, что в мирном, стабильном, отлажено функционирующем обществе потребность в безопасности, как правило, удовлетворена. Однако в периоды революционных перемен, социальных потрясений и экономических кризисов эта потребность становится наиболее насущной и определяет поведение человека.

Потребность в уважении и признании подразделяются на два класса: самоуважение и уважение со стороны других людей. Самоуважение связано с потребностью человека в достижениях, ощущением собственной компетентности, уверенности, независимости и свободы. Уважение со стороны других людей включает потребность в репутации или престиже, в завоевании статуса, внимания, признания, славы.

А. Маслоу отмечает, что удовлетворение потребности в уважении и признании порождает у человека: «чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Неудовлетворенная потребность, напротив, вызывает чувство униженности, слабости, беспомощности» [9].

Теория Герцберга строится на анализе факторов, которые действуют на человека в ходе его деятельности, выполнения работы и влияют на удовлетворение потребностей. Герцберг разделил факторы на гигиенические - удерживающие на работе и мотивирующие.

По мнению Герцберга, для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Стоит обратить внимание, что оплату труда он не относит к мотивирующим факторам. С этим можно поспорить, поскольку зачастую именно материальные вознаграждения заставляют работника эффективнее выполнять свои функции, особенно, что нередко бывает, если выбранная профессия не доставляет удовольствия. Речь не ведется о людях, которые нашли свое предназначение в жизни и занимаются любимым делом, таким индивидуумам внешняя мотивация не является необходимой. Для выполнения своей работы им хватает собственных амбиций и воодушевления, такие работники ценятся больше всего, но это не частое явление, именно поэтому мы и говорим о мотивации, которая должна создаваться администрацией организации, зачастую именно в денежной форме.

Также хотелось бы отметить некоторые процессуальные теории мотивации, отражающие способы выбора людьми типа поведения, приводящего к успеху и удовлетворению потребностей. Среди них популярны теории справедливости, ожидания и теория-модель Портера-Лоулера.

Смысл разработанной в 1963 году Стейси Адамсом теории справедливости заключается в сравнении работниками своих усилий и поощрений с усилиями других людей, работающих в аналогичных условиях. Справедливость вознаграждения оценивается работниками соответствием усилий и результатов.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер создали модель мотивации, сочетающую аспекты теории ожиданий и теории справедливости. Их самый главный тезис — труд, приносящий хороший результат, приводит к удовлетворенности. Они говорят о том, что на мотивацию влияет множество факторов, а именно условия труда, принципы, взгляды, ценности, навыки и способности, вознаграждения, оправдание ожиданий и другие. По мнению Портера и Лоулера, результаты сотрудника зависят от факторов производственной среды, рабочих усилий, способностей и мировоззрения человека, при этом уровень затраченных стараний зависит от ценности вознаграждения и здесь уместно применить теорию справедливости [15].

Также следует сказать об участии рядовых работников в принятии управленческих решений. Если у них есть заинтересованность в этом, то они могут получать удовлетворение от своей деятельности, а соответственно, работать более заинтересованно и результативно. Отсюда следует, что менеджеры должны обеспечивать заинтересованность сотрудников участвовать в делах организации и стимулировать их активность.

1.3 Соотношение содержательных теорий мотивации

Все содержательные теории мотивации имеют много общего между собой. Так, например, гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (см. табл. 1). Однако эти теории имеют и принципиальные отличия. Маслоу считал, что если работник удовлетворяет одну из первичных потребностей благодаря менеджеру, то после этого он будет работать лучше.

Таблица 1 - Соотношение содержательных теорий мотивации

Теория Маслоу	Теория Герцберга	Теория МакКлелланда
Самовыражение Уважение	Мотивирующие факторы	Потребность власти и успеха
Социальные потребности в безопасности и уверенности в будущем	Гигиенические факторы	Потребность в причастности
Физиологические

Герцберг же считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в случае, если, по его мнению, реализация по отношению к нему неадекватна или несправедлива. Теория МакКлелланда в части потребностей власти и успеха корреспондирует с вторичными потребностями, по Маслоу, и с мотивирующими факторами Герцберга. Что касается «потребности к принадлежности» по теории МакКлелланда, то ей соответствуют «социальные потребности», по Маслоу, и «гигиенические факторы», по Герцбергу[17].

Практическое применение классических теорий мотивации имеет свои особенности в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации имеют крайне ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Задачи мотивации персонала: создание у работников высокого позитивного настроя на работу; удовлетворение базовых потребностей персонала; создание условий для эффективного труда с наименьшими затратами для бизнеса; снижение текучести персонала и повышение его лояльности. Каждый работодатель определяет самостоятельно наиболее приоритетные задачи мотивации.

2. Анализ мотивации в ООО «Арион»

2.1 Общая характеристика предприятия

Швейная фабрика "Арион" - пошив одежды на заказ.

Специализация производственной компании «Арион» - это пошив на заказ с нанесением принтов и логотипов заказчика, обеспечение рекламного рынка продукцией, предназначенной для проведения промоакций, корпоративных событий, а также для розничной и оптовой продажи, личных и тематических подарков. На нашей фабрике шьется и промоформа под заказ и вещи которые Вы можете увидеть в магазинах.

Продукция компании способна удовлетворить запросы даже самых требовательных клиентов, касающиеся качества изделий и сроков выполнения заказов. В составе фабрики «Арион» круглосуточно работают швейный цех и производство. Наши специалисты с удовольствием примут ваш заказ и ответят на все интересующие вас вопросы. Собственная швейная фабрика компании осуществляет пошив одежды с символикой заказчика, которая может выполняться в любых расцветках, плюс индивидуальный подбор материалов.

На производстве применяются самые современные технологии пошива и нанесения изображения. Осуществляется печать логотипа методом шелкографии, сублимации, термотрансфера и термопереноса. Дизайнер разработает логотип в соответствии со всеми вашими пожеланиями, а менеджер поможет разобраться со спецификой печати именно конретного изделия. «Арион» – одна из лучших швейных фабрик Москвы, которая может предложить все для разработки и внедрения фирменного стиля вашей компании.

Ключевыми направлениями фабрики являются:

• Изготовление и пошив футболок
• Нанесение изображение на футболку
• Пошив рубашек
• Пошив корпоративной одежды
• Изготовление формы для промоакций - промо футболки, промо сумки и др.
• Пошив рубашек
• Пошив толстовок
• Пошив сумки на заказ

Основной ассортимент выпускаемой продукции представлен в табл. 2.

Таблица 2 – Ассортимент выпускаемой продукции ООО «Арион»

Наименование	Затраты времени (ч.)	Производительность на 1 чел. (шт)
Блузка женские	1,1	7,5
Юбка женская	0,8	10
Платье женское	1,1	7,3
Костюм женский	1,9	4,2
Нательное белье	0,65	15
Костюм военный полевой	3,35	4
Комплект постельного белья	0,25	25

В ООО «Арион» имеется два производственных цеха, занимающихся непосредственным изготовлением продукции. В раскройном цехе осуществляется настилание ткани в настилы, раскрой деталей изделия и их укомплектовка, промер и сдача на склад концевых остатков; контроль качества кроя.

2.2 Оценка основных показателей деятельности предприятия

Рассмотрим исходное состояние ООО «Арион».

Предприятие организовано в форме ООО, что не предполагает выпуска ценных бумаг. Уставный капитал Общества составляет 10000 рублей и формируется из номинальной стоимости долей его участников.

ООО «Арион» имеет функциональную структуру управления.

Директор

Начальник производства

Главный бухгалтер

Склады

Начальник АХО

Бухгалтерия

Подсобные рабочие

наладчики

Наладчики

Швейный участок

Подготовительный участок

Приемный салон

Участок запуска

Подготовительный участок

Склад материалов

Начальник отдела продаж

Начальник отдела маркетинга

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Арион»

Функциональная структура основана на принципе разделения функций управления между структурными подразделениями или должностными лицами.

В ООО «Арион» трудится 161 работник, 100 человек − швеи.

Численность и оплата труда работников представлена в таблице 3.

Таблица 3 − Анализ численности и оплаты труда персонала за 2016 г.

Категории	Численность		Фонд оплаты труда
	Всего, чел.	В % к общей численности персонала	Всего, тыс. руб.	В % к фонду оплаты труда
1.Управление	14	9	509595	11
2.Специалисты и служащие	10	6	26565,5	4
3.Рабочие	137	85	2990012	85
-основные производственные	114	71	2713998	73
- вспомогательные	23	14	276014	12
Весь персонал	161	100	3526172,5	100

Рабочие подразделяются на две категории: основные и вспомогательные.

Основные производственные рабочие − раскройщики, настильщики, швеи, портные.

К вспомогательному персоналу относятся слесари, электромонтеры, контролер ОТК, старший сторож-контролер, сторож-контролер, грузчики АХО, грузчик-экспедитор, кочегары котельной, дворник, уборщицы.

Самую большую долю (85%) составляют рабочие. Это связано со спецификой предприятия. Так как предприятие занимается пошивом одежды, то основной рабочий персонал − это швеи. Управленческий персонал составляет 9%, специалисты и служащие − 6% от всей численности работников.

Основные производственные рабочие составили 95%, а вспомогательные 5% от общего количества рабочих организации.

Деление основных производственных рабочих показано на рисунке 2.5. Самую большую долю занимают швеи (87%), затем идут портные (9%). Раскройщики и настильщики составляют по 2% от всех основных производственных рабочих организации.

АУП предприятия имеет высшее образование, остальные работники − среднее профессиональное образование.

Возрастной состав работников следующий: до 1967 года рождения − 55 человек, после 1967 года рождения − 106 человек. 70% работников предприятия − молодежь до 35 лет.

У основных рабочих повременная форма оплаты труда с нормированным заданием.

У остальных сотрудников организации (управления, специалистов и служащих, вспомогательных рабочих и МОП) повременная форма оплаты труда.

Рассчитаем коэффициенты текучести на предприятии за 2014-2016 гг. для разных категорий работников (таблица 4):

Таблица 4 – Коэффициенты текучести для разных категорий персонала ООО «Арион»

Категория работников	Число увольнений за год			Среднесписочная численность за год, чел.			Коэффициент текучести, %
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1.Управление, чел.	1	1	1	13	13	13	8	8	8
2.Специалисты и служащие, чел.	1	1	1	13	12	11	8	8	9
3.Основные производственные рабочие, чел.	7	9	12	114	114	114	6	8	11
4.Вспомогательные рабочие, чел.	1	1	1	25	24	23	4	4	4
Весь персонал, чел.	10	12	15	165	163	161	6	7	9

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что с каждым годом коэффициент текучести по всему персоналу увеличивался (с 6% до 9%). В 2014-2015 гг. коэффициент текучести находился в пределах допустимой нормы (был соответственно равен 6% и 7%). В 2016 году данный коэффициент стал равен 9%, что свидетельствует об удовлетворительной текучести персонала на предприятии. Если анализировать коэффициент текучести отдельно по каждой категории работников, можно сказать, что наибольшее значение коэффициента прослеживалось по такой категории, как основные производственные рабочие. Значение коэффициента текучести по данной категории возросло с 6% (2014 г.) до 11% (2016 г.).

Некоторые показатели финансового состояния (рентабельность активов, рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости оборотных активов, коэффициент текущей ликвидности доля оборотных активов в имуществе, доля денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в оборотных активах) ООО «Арион» приведены в таблице 5.

Таблица 5 − Показатели финансового состояния предприятия

Наименование финансового показателя	Значение показателя
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Рентабельность активов	1,41	3,01	1,45
Рентабельность продаж	1,8	3	-23
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	1,25	1,75	1,23
Коэффициент текущей ликвидности	1,017	1,024	1,029
Доля оборотных активов в имуществе	1	1	1
Доля денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в оборотных активах	0,23	0,04	0,07

Рентабельность активов в период 2015-2016 гг. увеличилась по сравнению с 2014 г., что говорит об эффективном использовании активов.

Рентабельность продаж с 2014 г. по 2016 г. увеличилась с 1,8 % до 23 %. Т.е. в 2016 г. с каждого рубля проданной продукции предприятие стало получать 23 коп. прибыли.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов с 2014 г. на 2015 г. увеличился, что говорит о более эффективном использовании оборотных активов в 2015 г., по сравнению с 2014 г. В 2016 г. показатель уменьшился, следовательно, оборотные активы стали использоваться менее эффективно.

Процесс управления производством на предприятии осуществ­ляется коллективом работников, организованных в аппарат управ­ления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления − это организационная фор­ма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприя­тия.

Рассмотрим распределение основных потребителей легкой промышленности. Процентное соотношение приведено на рисунке 4.

Рисунок 4 – Распределение основных потребителей легкой промышленности

Основным потребителем легкой промышленности является население страны, что составляет 39,9% от всей легкой промышленности. Затем идут силовые структуры (31,3%), приоритетные национальные проекты (25,3%), за ними следуют прочие отрасли экономики (2,5%) и 1% продукции легкой промышленности уходит на экспорт.

2.3 Оценка системы мотивации трудовой деятельности персонала

Существующая система мотивации на предприятии представлена в табл. 6.

Таблица 6 - Существующая система мотивации на предприятие

Материальная мотивация	Нематериальная мотивация
Заработная плата	Возможность обучения и повышения квалификации
Премии	Участие на выставках
Оплаченные праздничные дни	Наличие рейсового автобуса
Оплаченные отпуска	Выдача спецодежды
Оплаченные дни временной нетрудоспособности	Скидка на продукцию компании
Оплаченное время перерыва на отдых, на обед	Корпоративные мероприятия, подарки на праздники
Страхование от несчастных случаев, по длительной нетрудоспособности	Мероприятия для детей сотрудников, подарки

Следующим этапом необходимо проанализировать систему мотивации сотрудников торгового дома, так как заинтересованность всех категорий работников в высоком качестве (эффективности) труда является важнейшим условием достижения значительного кадрового потенциала организации.

Руководство ООО «Арион» понимая это, применяет различные способы мотивации.

В обобщенном виде система мотивации труда в ООО «Арион» может быть представлена как совокупность следующих блоков: материально-денежное стимулирование, материально-неденежное стимулирование, нематериальное стимулирование.

Рассмотрим систему мотивации по блокам более подробно.

1. Материально-денежная мотивация ООО «Арион»

Согласно действующим Положениям об оплате труда в ООО «Арион» действуют:

- повременно-премиальная система;

- сдельно-премиальная система.

При сдельно-премиальной системе рабочий сверх заработка по прямым сдельным расценкам дополнительно получает премию за определенные количественные и качественные показатели.

Оклад и надбавки – образуют постоянную часть заработной платы, которая составляет 70 % в зарплате рабочих, от 50 % в зарплате линейных руководителей, 15-20% в зарплате руководителей среднего уровня.

Рассмотрим формы мотивации персонала в системе управления ООО «Арион».

Во-первых, доплаты работникам ООО «Арион» за многосменный режим работы. Положение «О порядке определения и начисления доплаты работникам за многосменный режим работы» предусматривает единый порядок доплат к тарифным ставкам рабочих и РСС ООО «Арион» за работу в многосменном режиме (в ночную и вечернюю смену, за переработку по графику) и время.

Изменение оклада или размера персональных надбавок за категорию (в том числе их назначение и снятие) оформляется приказом директора ООО «Арион». Приказ доводится до сведения работника под личную подпись.

Поощрительная надбавка выплачивается ежемесячно всем категориям работников. Размер ежемесячной поощрительной надбавки для каждой категории устанавливается в процентах от основного заработка.

Работник, которому установлен коэффициент качества менее установленного по положению, должен быть уведомлен о размере соответствующего коэффициента.

На основе полученных данных главный бухгалтер готовит приказ по предприятию с приложением сводной таблицы с размерами коэффициентов качества работников.

Средства Корпоративного фонда используются на материальное поощрение работника за:

- результаты работы в Системе Качества;

- за звание «Талантливый работник»;

- приобретение новых компетенций;

- инициативность;

- весомое участие в Проектах Улучшения Процессов;

- реальное сокращение затрат;

- владение английским языком (для работающих на ключевых должностях).

В части использования экономических методов мотивации в ООО «Арион» имеются резервы усовершенствования процесса управления, например, методы партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Арион», утвержденным приказом Генерального директора компании. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакомляются с данным Положением.

ООО «Арион» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

У основных рабочих (швей) повременная форма оплаты труда с нормированным заданием (сдельно-повременная). Т.е. бригаде швей устанавливается объем работы, которую они должны выполнить за определенный период времени, соблюдая требования к качеству продукции. При начислении заработной платы основным рабочим применяется коэффициент трудового участия. Этот коэффициент показывает, какую часть работы выполнил определенный работник в общих результатах труда бригады швей и характеризуется суммарным вкладом работника в общие результаты труда производственной бригады. По-другому, этот коэффициент называется, как доплата за участие.

Рассмотрим, как внутри бригады распределяется зарплата на основе КТУ.

На предприятии КТУ формируется от определенной минимальной базовой величины путем ее увеличения за те или иные достижения в работе.

КТУ отражает только существенные достижения или упущения работника. Факторы, которые повышают или понижают его, имеют отношение только к количественным и качественным показателям трудовой деятельности. К повышающим относится выполнение обязанностей отсутствующего работника, применение эффективных методов труда, оказание помощи новым работникам, перевыполнение плана, к понижающим относятся невыполнение заданий, перерасход материальных ресурсов, нарушение правил техники безопасности, трудовой дисциплины и другие.

По каждому фактору КТУ увеличивается или уменьшается на определенную величину. Сумма величин по повышающим факторам должна обеспечить максимальный размер КТУ, суммарное снижение КТУ по понижающим – его минимальное значение.

Рассмотрим, каким образом распределяется коллективный заработок с учетом квалификации рабочих, отработанного времени и КТУ (таблица 7).

Таблица 7 – Распределение коллективного заработка с учетом квалификации рабочих, отработанного времени и КТУ

Основной рабочий	Разряд		Часовая тарифная ставка, руб.	Отработанное время, ч		КТУ	Расчетная величина	Заработок, руб.
1	2		3	4		5	6=3*4*5	7=6*
Швея	5		44	160		1, 2	14448	26896
Швея	4		44	160		1	13040	24080
Швея	3		44	160		1,1	14744	25488
Швея	3		44	160		1,3	15152	28304
Швея	3		44	160		1,3	15252	28304
Швея	3		44	160		1,4	15856	29712
Швея	4		44	160		1,2	14448	26896
Швея		5	44	160	1,1		13744	25488
Швея		4	44	160	1		13040	24080
Швея		3	44	160	1		13040	24080

Таким образом, видно, как влияет использование КТУ и какая часть заработка распределяется с его помощью на индивидуальный заработок работника.

Косвенное материальное стимулирование на предприятии представлено в виде льгот, которые перечислены в Коллективном договоре ООО «Арион», а также дополнительных льгот, не включенных в Коллективный договор.

2. Материально–неденежное стимулирование работников ООО «Арион»

Работники ООО «Арион» имеют право на получение следующих льгот: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; страхование от несчастных случаев; страхование по длительной нетрудоспособности; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

3. Нематериальное стимулирование работников ООО «Арион»

Руководство компании осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников.

Практика показывает, что для успешной организации труда необходимы такие составляющие: стабильный кадровый состав; денежное стимулирование по конечным результатам трудовой деятельности; материальная ответственность за невыполнение плана, порчу оборудования и имущества; выполнение полного комплекса работ, которые связаны с производством товаров трудовым коллективом. Главными аспектами рациональной организации труда выступают: нормирование рабочего времени; высокооплачиваемый труд человека; грамотная организация рабочего пространства; совершенствование организации и обслуживания мест работы, а также улучшение санитарно-гигиенических условий труда; разделение по отраслям и кооперациям.

На предприятии был проведен опрос и были определены материальные мотивы, побуждающие работников к трудовой деятельности:

−потребность постоянного получения заработка (данный мотив выделил 21 работник);

− вознаграждение за выслугу лет (этот мотив считают важным 6 основных производственных рабочих);

− комиссионные и бонусы (2 основных производственных работников отметили важность этого мотива) (рисунок 5).

Рисунок 5 − Распределение ответов на вопрос: «Какие материальные мотивы побуждают Вас к трудовой деятельности?»

Также были выявлены следующие мотивы безопасности:

− гарантии пенсионного обеспечения (данный мотив отметили 17 работников, из них 16 основных производственных рабочих, 1 служащий);

−гарантии занятости на данном предприятии (12 человек выделили данный мотив, из них 11 основных производственных рабочих, 1 из управленческого персонала);

− гарантии социального характера (оплачиваемый отпуск) (12 работников выбрали этот мотив, их них большинство (11 человек) − основные производственные рабочие, 1 служащий);

− оплата временной нетрудоспособности (за данный мотив проголосовали 5 основных производственных рабочих− швеи и портной);

− обучение на различных курсах, семинарах, тренингах за счет предприятия (2 респондента из основного производственного персонала (швеи) отметили важность этого мотива) (рисунок 6).

Рисунок 6 − Распределение ответов на вопрос: «Какие мотивы безопасности побуждают Вас к трудовой деятельности?»

При опросе были выявилены следующие социальные мотивы:

−возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе (данный социальный мотив выбрали 14 человек, из них 12 основных производственных рабочих и 2 служащих);

−ощущение своей нужности людям (13 работников считают важным этот мотив, из них 12 основных производственных рабочих и 1 руководитель);

−корпоративные мероприятия, направленные на укрепление социального климата в коллективе (мотив выделили 5 основных производственных рабочих – 3 швеи и 2 портных) (рисунок 7).

чел.

Рисунок 7 − Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие социальные мотивы побуждают Вас к трудовой деятельности?»

Таким образом, после проведения анализа на предприятии было выявлено, что наиболее значимый фактор это система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не всегда соответствует задачам, которые необходимы для компании. Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда исходя из результата. Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия, то есть прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Арион»

3.1 Совершенствование материальной мотивации сотрудников

В результате проведенного анализа было выявлено:

- персоналу необходимо материальное вознаграждение, но при этом половина сотрудников ООО «Арион» довольна своей заработной платой;

- большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

- персонал заинтересован в продвижении по служебной лестнице, но на практике таких возможностей нет.

Материальное стимулирование персонала в ООО «Арион» производится по следующим показателям:

- качество услуг, продукции;

- экономия материальных и энергетических ресурсов;

- эффективное использование оборудования;

- повышение производительности труда.

Сотрудниками ООО «Арион» был отмечен тот факт, что даже при оставшемся без изменения уровне заработной платы, они не рассматривают возможность поиска нового места работы.

Из этого мы может сделать вывод, что руководством ООО «Арион» успешно решаются существующие проблемы мотивации и оплаты труда персонала, об этом также свидетельствуют высокопрофессиональный, стабильный, достаточно мотивированный и организованный персонал предприятия.

Однако, анализ системы мотивации труда управленческого персонала в ООО «Арион» дает возможность предложить направления совершенствования системы мотивации труда персонала, так как стимулы влияния на трудовую деятельность разнообразны, основная из которых – это заработная плата, а систему мотивации и стимулирования необходимо постоянно развивать.

По нашему мнению, повышение заработной платы необходимо осуществлять в соответствии с ростом объёмов реализации продукции.

Совершенствование состава заработной платы персонала нужно с помощью увеличения доли оплаты труда по тарифным ставкам и окладам не менее 60% в ее составе, а также способствовать расширению применения повременной формы оплаты труда, как наиболее удобной и простой.

В связи с использованием контрактной системы оплаты труда предлагается установить, что основной формой оплаты труда руководителей, специалистов должна быть контрактная система, в связи с чем, в ней должны быть определены принципы и порядок оплаты труда управленческих работников, установлена прямая зависимость величины оплаты труда от достигнутых конечных результатов.

Тарифные оклады управленческому персоналу необходимо устанавливать в зависимости от чистой прибыли предприятия за отчетный год. Например, при увеличении чистого дохода предприятия, повысить тарифные ставки персоналу на 10-15% от суммы увеличения чистой прибыли.

Целесообразным было бы введение и совершенствование системы предоставления внутрифирменных льгот, которое может быть направлено на предоставление займов и кредитов персоналу, например для приобретения квартир сроком на 15-20 лет, что даст дополнительную возможность удержания квалифицированного персонала на предприятии.

Дополнительным способом мотивации к трудовой деятельности может быть страхование персонала за счет предприятия, а также выплата больничных листов сверх установленного уровня.

В случае проявления активности сотрудников их можно стимулировать дополнительными премиями за «творческие» предложения, которые в случае реализации смогут обеспечить высокие темпы развития предприятия и эффективность трудовой деятельности. В данном случае кроме, денежной премии можно использовать и премию в виде продукции, которая реализуется предприятием.

Кроме методов мотивации, которые были перечислены выше можно для мотивации персонала ООО «Арион» использовать и такие способы так:

- оплата проезда в транспорте к месту работы, возможно частичная или полная;

- возможность предоставление путевок для отдыха для персонала и членов их семей;

- организацию отдыха персонала. В данном случае это может быть выезд на природу в праздничные и выходные дни с семьями, организация разнообразных экскурсионных и познавательных поездок.

Необходимо также предусматривать дополнительные методы и способы мотивирования персонала, при заключении контракта с ними, в том числе и дополнительный отпуск с сохранением оклада и возможностью повышения действующего оклада.

3.2 Совершенствование нематериальной мотивации сотрудников

Кроме того, наряду с материальным стимулированием труда педагогов целесообразно примять методы морального стимулирования, такие как:

1. Признание за хорошо выполненную работу – похвала, повышение статуса. Учитывая высокую потребность сотрудников в признании и самоуважении, роль такого стимулирования имеет высокий мотивационный эффект.

2. Организация конкурсов профессионального мастерства. Возможность обмена опытом, обоснование авторской методики, демонстрация профессиональных достижений, способствуют удовлетворению потребности в признании, уважении и самореализации.

3. Доски почёта – по итогам деятельности, участия в значимых в жизни ООО «Арион» мероприятиях. Доска почёта не должна иметь статичный характер, регулярно обновляться. Она должна предусматривать номинации, в которых могут участвовать разные категории сотрудников.

4. Подарки от ООО «Арион» – подарки к профессиональным праздникам, событиям в личной и профессиональной жизни. Особенно стоит уделять большое значение подарком с символикой ООО «Арион», это позволяет создать у персонала ощущение сопричастности, идентичности с организацией, развитие профессиональной лояльности.

5. Награждение благодарственными письмами.

Кроме того, предлагается осуществлять планирование карьеры управленческих работников, а в качестве совершенствования системы мотивации их труда предлагается расширить их обязанности, повысить личную ответственность и заинтересованность.

Таким образом, для мотивации персонала возможно использование разных способов и средств мотивации. Эффективная система мотивации должна включать и материальные, и нематериальные стимулы, с учётом специфики деятельности персонала, социально-экономических реалий и личностных характеристик.

3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Рассчитаем примерные годовые затраты предприятия на нематериальное стимулирование работников: на проведение курсов повышения квалификации, тренингов на сплочение коллектива, проведение Дня здоровья и конкурсов для сотрудников предприятия и их семей, на покупку абонементов в бассейн, тренажерный зал, массажный кабинет, солярий (таблица 8).

Таблица 8 – Годовые затраты предприятия на стимулирование работников ООО «Арион»

Вид нематериального стимулирования	Стоимость за единицу, руб.	Количество, шт.	Затраты на мероприятие, руб.
Проведение курсов повышения квалификации	3500	5	17500
Тренинги на сплочение коллектива	5000	10	50000
Проведение Дня здоровья, конкурсов для сотрудников предприятия и их семей	-	-	7000
Абонементы в тренажерный зал	1000	5	5000
Итого:			72500

Внедрение перечисленных мероприятий по нематериальному стимулированию позволит работникам раскрепоститься, расслабиться, почувствовать себя неотъемлемой частью коллектива, а также приятно провести время.

Рассмотрим, каким образом изменятся экономические показатели предприятия после совершенствования материальной и нематериальной системы мотивации на предприятии ООО «Арион» (таблица 10). Сравним показатели выручки, себестоимости, производительности труда, текучести, чистой прибыли, фонда оплаты труда за три года, а также рассчитаем темп роста перечисленных показателей.

По мнениям экспертов в области управления персоналом, совершенствование системы мотивации позволяет увеличить основные показатели деятельности компании.

Дополнительная выручка в результате повышения качества:

179052 - 37184 = 141868 руб.

Экономический эффект от реализации проекта рассчитывается как разница между дополнительной выручкой в результате повышения качества и затратами:

141868 – 72500 = 69368 руб.

Представленный расчет планируемой экономической эффективности позволяет судить о целесообразности предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала – очень важный аспект организации рабочего процесса. Следует отметить, что мотивация персонала – это наука, которая активно изучается целыми отделами международных корпораций. При видимом успехе, которого достигают специалисты в этом вопросе, присутствуют факты, которые не поддаются объяснению с точки зрения общепринятой логики. Мотивация персонала, а именно построение системы поддержания сотрудников в работоспособном состоянии и на том уровне удовлетворённости собственной работой и жизнью, который позволяет достичь нужных целей и результатов, должна осуществляться грамотными специалистами, причём применительно к каждому конкретному случаю, то есть каждой конкретной компании и ситуации, в которой она находится.

Обзор приведенных в работе теорий мотивации, не позволяет однозначно определить ведущую, но можно определенно сказать, что мощным фактором мотивации является грамотное сочетание моральных и финансовых стимулов. Одна теория дополняет другую, и каждый исследователь по-своему прав, поэтому обозначим ключевые моменты эффективной мотивации.

Торгово-производственное предприятие ООО «Арион» имеет многолетнюю историю работы в данной отрасли. В настоящий момент предприятие работает, в том числе по государственным контрактам, что подтверждает высокое качество производимой продукции. Анализ рентабельности продаж показал рост прибыли в расчете на 1 рубль вложений.

По основным проанализированным показателям финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «Арион» можно сделать вывод, что в целом организация имела положительную динамику. С учетом применяемой на предприятии ценовой политики, заключенных договоров с постоянными покупателями и аналитических данных за предыдущие периоды, отражающих сезонность спроса на продукцию предприятия, в ООО «Арион» осуществляется планирование на прогнозные периоды в виде графика платежей и бюджета доходов и расходов.

Показатели деловой активности предприятия за 2013 -2015 гг. стабильно снижаются, что заслуживает негативной оценки. В 2015 г. был получен значительный убыток от основной деятельности.

Резюмируя вышеизложенный материал можно сделать вывод, что предприятие обладает достаточным количеством трудовых ресурсов для осуществления эффективной хозяйственной деятельности. Не смотря на рост предприятия и увеличение прибыли и объемов реализации продукции за рассмотренный период, негативным фактором является высокая текучесть персонала.

Проведенная диагностика предприятия, позволила выявить следующие проблемы, которые необходимо решить для дальнейшей эффективной работы предприятия:

1) проблемы, обусловленные внешней средой: введение санкций с Европой; нестабильная обстановка за пределами государства; отсутствие инвестиционной поддержки текстильной промышленности со стороны государства; рост темпов инфляции; отсутствие отечественных поставщиков сырья; отсутствие финансирования на исследования в области технологий; отсутствие высокотехнологичного оборудования.

2) внутренние проблемы предприятия: низкий уровень технологий и оборудования; отсутствие полного производственного цикла продукции; отсутствие квалифицированных работников; высокие издержки производства; низкая заработная плата; отсутствие маркетинговой политики на предприятии.

Текучесть персонала, в первую очередь, объясняется неудовлетворенностью сотрудников ООО «Арион» существующей системой оплаты труда. Обладая достаточным уровнем квалификации, молодые кадры предприятия вынуждены переходить на новое место работы с более высокой и справедливой оплатой их труда, о чем свидетельствуют результаты опроса и анкетирования.

В ООО «Арион» основной акцент сделан на материальное стимулирование персонала. Проведенный анализ выявил, что для работников немаловажную роль играет благоприятный организационный климат и дополнительная нематериальная мотивация. Таким образом, скорректировав систему мотивации персонала ООО «Арион» в нужных направлениях мы можем значительно улучшить ее и повысить показатели удовлетворенности сотрудников.

Таким образом, определены следующие предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Арион»:

1. Совершенствование состава заработной платы персонала нужно с помощью увеличения доли оплаты труда по тарифным ставкам и окладам не менее 60% в ее составе, а также способствовать расширению применения повременной формы оплаты труда, как наиболее удобной и простой.

2. Введение и совершенствование системы предоставления внутрифирменных льгот, которое может быть направлено на предоставление займов и кредитов персоналу, например для приобретения квартир сроком на 15-20 лет, что даст дополнительную возможность удержания квалифицированного персонала на предприятии. Дополнительным способом мотивации к трудовой деятельности может быть страхование персонала за счет предприятия, а также выплата больничных листов сверх установленного уровня.

3. Осуществлять планирование карьеры управленческих работников, а в качестве совершенствования системы мотивации их труда предлагается расширить их обязанности, повысить личную ответственность и заинтересованность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонов В.Г. Цели, функции и мотивация управления организацией / В.Г. Антонов, Г.В. Серебрякова // Маркетинг. - 2012. - № 6 (128). - С. 109-123
2. Балашов А.П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 304 с.
3. Виноградова И.М., Новичков В.И., Семенова В.В. Организационное поведение. - М.: Дашков и К, 2015. - 96 с.
4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М.: Магистр, 2013. – 464 с.
5. Калустьян Р.В. Исследование мотивационных представлений с позиций креативного менеджмента / Р.В. Калустьян // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2011. - № 6. - С. 85-87
6. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 383 с.
7. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин // Основы экономики, управления и права. - 2012. №4 (4). – С. 80-83
8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебник / Ю. Д. Красовский. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 487 с.
9. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 329 с.
10. Минеева О.К. Организационное поведение: Учебник / О.К. Минева, С.А. Арутюнян, Е.А. Белик, Е.В. Крюкова. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
11. Овсюк Н.В. Мотивация персонала: сущность и современные проблемы / Н.В. Овсюк // Бизнес информ. - 2014. - № 2. - С. 205-210
12. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 463 с.
13. Семенов А.К. Организационное поведение: Учебник. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 с.
14. Семенова Д.В. Современные теории мотивации и их значение в практике управления человеческими ресурсами / Д.В. Семенова // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2011. - № 18. - С. 164-170
15. Симоненко Н.Н. Трансформация современных моделей мотивации трудового потенциала / Н.Н. Симоненко, В.Н. Симоненко // Власть и управление на Востоке России. - 2011. - № 4. - С. 73-81
16. Хохлова Т.П. Организационное поведение: учеб. пособие, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2015. - 512 с.
17. Хохлова Т.П. Организационное поведение. Практикум: Учебное пособие. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 с.
18. Яшкина Н. В. Характеристика существующих теорий мотивации / Н. В. Яшкина // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2010. - N 1. - С. 5-15