«Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы» (ГБУСО «Тульский КЦСОН»)

Содержание:

Введение

Кадровая политика — это деятельность компании, ориентированная на формирование трудового коллектива, которая оптимальным способом станет содействовать совмещению ценностей компании и его сотрудников. Целью кадровой политики считается предоставление рационального баланса действий сохранения либо обновления численного и качественного состава сотрудников в его формирования в согласованности с нуждами компании, состоянием рынка труда, а кроме того условиями функционирующего законодательства [4 с. 52]. Процесс взаимодействия с кадрами обязан быстрым способом проводить к нужному результату в отношении каждой трудности либо проблемы в профессиональной области. Основной проблемой управляющего считается предельное использование потенциалов персонала. На наш взгляд, результат каждой организации находится в зависимости от результативно разработанной кадровой политики организации. Непосредственно кадровая политика ориентирована на формирование подходящих условий работы.

С целью того, чтобы организация имела возможность успешно осуществить собственные стратегические цели, ей следует создавать и улучшать кадровую политику. Кадровая политика установит, какой производственный состав подойдет предприятию и как осуществить работу с кадрами.

Кадровая стратегия нацелена на формирование человеческих ресурсов и регулярно требует обновления. Она обязана являться эластичной и моментально отвечать на перемены, протекающие на предприятии, а кроме того приспособиться к переменам обстоятельств находящейся вокруг среды. К сожалению, сейчас не все российские кадровые службы вбюджетных учреждениях поняли потребность выполнения результативной кадровой политики. А так как человеческие ресурсы оказывают большое влияние на все без исключения ресурсы всевозможной организации и считается основным условием с целью результативной работы компании в обстоятельствах рыночных взаимоотношений [4 с. 78].

Кадровая стратегия бюджетной организации — это целая стратегия работы с кадрами, соединяющая разнообразные составляющие и фигуры кадровой работы, обладающая целью формирования высокопроизводительного и высоко профессионального, сплоченного и серьезного коллектива, способного оперативно отвечать на перемены внешней и внутренней среды.

В бюджетной организации кадровой политике следует уделять особое внимание. Кадровую политику уместно вырабатывать с учетом потенциалов и ресурсов организации. Разумеется, что сформировать безупречную модель кадровой политики для абсолютно всех организаций нельзя. Однако рвение руководства к ведению интенсивной, прямой кадровой политики в собственной компании считается залогом успеха.

Цель курсовой работы выявить особенности кадровой стратегии бюджетных организаций.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- изучение особенностей кадровых стратегий;

- поиск путей совершенствования деятельности кадровой службы бюджетных учреждений;

- формирование кадровой стратегии бюджетного учреждения на конкретном примере.

В работе использовалось законодательство о кадровой службе в бюджетных организациях, учебная и научная литература.

Глава 1. Особенности кадровых стратегий бюджетных организаций

1.1. Кадровая политика организации — это основа эффективности

Качественная и эффективная деятельность кадров организации во многом обуславливает успех ее работы и дальнейшего развития.

Кадровая политика – это элемент стратегии в работе со штатом организации, обладающий своим рядом требований, которые реализовываются сотрудниками кадрового отдела предприятия [12 с. 28].

Цели и задачи

Любому руководителю необходимо четко понимать, что такое кадровая политика, какие цели и задачи она ставит, так как здоровая атмосфера на предприятии — один из факторов высокой производительности.

Понятие кадровой политики может звучать по-разному, но суть остается одной и той же.

К иным целям относятся:

• полное выполнение прав и обязанностей граждан, предусмотренных Конституцией РФ, четкое следование законодательной базе, Трудового Кодекса, различных внутренних правил и локальной документации предприятия;
• организация непрерывной работы квалифицированного персонала;
• грамотная работа с кадровыми ресурсами, генерирование комфортного климата внутри коллектива, мотивирование персонала, организация трудового процесса;
• поиск людей, дальнейшее обучение и размещение квалифицированных кадров;
• повышение квалификации штата;
• разработка внутренней управленческой теории и различных сопутствующих мероприятий.

К наиболее важным задачам данной политики можно отнести ее бесперебойную работу со штатом, включающую в себя выбор и наем штатных единиц, проверка текучести кадров, их профориентацию, аттестации, осуществление социальных выплат и стимулирование работников [10 с. 21].

Сюда относится и обеспечение техники безопасности на рабочем месте, контроль над трудовой дисциплиной.

Основные принципы заключаются в:

1. полном охвате всех элементов кадрового делопроизводства;
2. системности кадровой работы;
3. ведении кадрового учета, позволяющего отследить влияние комплекса проведенных мероприятий на итоговый результат;
4. использовании современной методологии работы кадрового отдела, обеспечивающей максимальную эффективность работы [10 с. 24-25].

Кадровая стратегия представляет собой выбор руководящим составом предприятия наиболее перспективных направлений его развития, учитывая количество ресурсов организации, основные стратегические задачи, приводящие к реализации долгосрочных целей по созданию эффективного, высококвалифицированного рабочего коллектива.

Любая успешная организация осуществляет планирование своей работы не только на короткий промежуток, но и на длительные перспективы.
Данная стратегия должна раскрывать такие признаки как:

1. повышение конкурентоспособности организации в пределах действенного использования ее трудового резерва и работников со значительным опытом;
2. повышение возможностей компании противостоять конкурентной силе, то есть максимально эксплуатировать и знать свои слабые и сильные места;
3. применение инновационного менеджмента и креативного подход для процветания организации.

Направления регламентированных кадровых отношений зачастую совпадают с совокупными тенденциями работы организации. Таким образом, ее деятельность отвечает управленческой системе на предприятии.

Ниже представлена таблица основополагающих тенденций кадровых отношений в системе управления персоналом.

Таблица 1. Основополагающие тенденции кадровых отношений [6 с. 47]

Направленность	Принципы	Характеристика
Кадровый менеджмент	Как частные, так и основные цели компании одинаково важны	Поиск компромиссных решений между руководящим аппаратом и остальными сотрудниками для комфортной работы организаций
Поиск и порядок размещения штата	Соотношение среды организации, уровня индивидуальности и профессиональной грамотности	Соотношений поручений и обязанностей потенциалу работника; Уровень опыта и базы знаний, соответствующих занимаемой должности; Стиль руководства, руководящие способности, основные цели и интеллектуальные черты
Формирование кадровой базы для руководящих должностей	Оценка способностей претендента и его возможностей, общего уровня подготовки и соответствия; Принципы замены и конкурсности	Выбор штатной единицы конкурсным способом; Горизонтальная и вертикальная подстановка рабочих мест; Формирование резерва на определенную должность; Оценка работника на основании собеседования; Проведение стажировок

Продолжение таблицы 1

Направленность	Принципы	Характеристика
Оценка и аттестация работников	Оценки на основании реализованных задач и общего уровня подготовки;	Оценивание итоговых данных работы, выявление уровня знаний работника; Четкая нормативная система, факторы и частота оценок
Развитие и стимулирование штата сотрудников, оплата труда	Принципы повышения квалификации, поощрение совершенствования и самовыражения; Принцип мотивирования штата, грамотное сочетание поощрений и санкций; Соответствие оплаты труда объему порученной работы	Допустимость раскрытия способностей работника и его саморазвития; Совершенствование и обновление служебных инструкций; Мероприятия, повышающие действенность труда; Грамотная система оплаты труда

Базой, позволяющей реализовывать кадровые отношения предприятия, являются:

• управление рабочим коллективом;
• совокупность действий, способствующих повышению уровня навыков работников;
• решение социальных проблем, система поощрения и стимулирования сотрудников;
• планирование и непрерывный рабочий процесс.

Используя данные инструменты, работодатель заметно повышает уровень работоспособности, улучшает общий настрой работников, уровень комфорта и мотивации.

Процесс взаимодействия с человеческими ресурсами в каждой компании имеет свою специфику [6 с. 82]. Определяющее значение в данном случае имеет бюджетная отрасль, особенности оказываемой услуги.

Например, система управления персоналом в таможенных органах и система управления персоналом в больнице имеют существенные различия. Кроме того, акценты менеджмента расставляются в зависимости от таких факторов, как длительность существования компании и принятые ценности, численность сотрудников, разветвленность структуры предприятия и многих других. Все эти особенности отражаются на целевом и функциональном компонентах, которые система управления персоналом включает в себя [5 с. 82].

Целеполагание является основой построения любой структуры управления в частности. Постановка амбициозных, но адекватных и рациональных целей является залогом развития в длительной перспективе. Цели управления кадрами напрямую зависят от целей и стратегии предприятия в целом [8].

Например, если организация в качестве своей цели позиционирует максимальное увеличение качества и минимизацию издержек, то целями кадрового менеджмента с высокой долей вероятности будут эффективная реализация кадрового планирования, снижение показателя текучести, а также повышение и поддержание лояльности сотрудников.

Достижение подобным образом сформулированных целей осуществляется за счет постановки конкретных задач, например, определении потребности в кадрах на тот или иной период [9 с. 53].

Под функциями понимаются все инструменты работы, которыми располагает кадровая система управления персоналом, а именно:

- анализ и прогнозирование численности сотрудников;

- рекрутинг и профессиональный отбор кадров;

- создание и поддержание кадрового резерва; наставничество и адаптация к новому месту работы или новой должности;

- разработка и реализация систем обучения и развития сотрудников; проведение оценки и (или) аттестации работников; ротация кадров;

-комплекс мотивационных мер;

- анализ рабочего времени и нормирование труда;

- документационное сопровождение;

- анализ и улучшение социально-психологического климата в коллективе;

-участие в разрешении конфликтов и трудовых споров [10 с. 72].

Перечень данных функций может быть сокращен или расширен в отдельно взятой организации в зависимости от ее структуры и численности штата.

1.2. Работа с кадровыми потенциалами в бюджетных упреждениях

Обоснование стратегии развития персонала для бюджетных организаций является экономическим процессом, зажатым в жесткие рамки контроля и планирования.[1,4] Государственные требования к организации труда сотрудников бюджетных учреждений во многом схожи с требованиями, предъявляемыми в реальном секторе экономике.

Суждение о развитии кадрового потенциала бюджетного учреждения является как приоритетом государственного управления, так и  частной задачей отдельно взятого руководителя. Таким образом, построение эффективной стратегии управления кадрами бюджетного учреждения является многокритериальной задачей, в решении которой заинтересованы более чем одна сторона хозяйственных отношений.

Создание универсальной стратегии развития персонала для множества предприятий, объединенных в группу по выделенному признаку сравнения, могло бы упростить систему планирования направлений развития такого рода экономических субъектов.[2]

Группировки государственных учреждений происходят по отраслевому признаку и по признаку выполнения ими функций для реализации задач и намерений исполнительной власти.

Дошкольные образовательные учреждения формируют самостоятельную группу, имеющую свои особенности для реализации кадровой политики, а значит формируют особые условия для разработки и реализации стратегии развития персонала.

Как и в любом другом государственном учреждении в общении с гражданами должны быть задействованы коммуникабельные специалисты. Эта особенность касается каждой группы государственных учреждений. Будь –то Многофункциональный центр или налоговое ведомство, детский сад или изолятор, на уровне контакта с гражданами должны находится специалисты способные не только исполнять свой круг обязанностей, но и встречать с готовностью психологические и физические возмущения общественного мнения вокруг оказываемой государством услуги.

Критика подачи государственных услуг образования, лечения, документооборота в своем континууме бесконечна [3 с. 32], однако постоянная работа над качеством оказываемых услуг обеспечивает сужение круга негативных суждений в адрес выделенного государственного учреждения.

Таким образом, для дошкольного образовательного учреждения особые место и роль в развитии кадрового потенциала приобретает формирование системы менеджмента качества образовательных услуг и образовательного процесса в учреждении.

Добиться явных успехов в этой области возможно лишь с многолетним опытом, который отразится в успехах выпускников. Удовлетворенность же родителей отдельными успехами своих детей на фоне титанической работы над методическими разработками и скрупулезным исполнением инструкций вышестоящих органов, зачастую снижает работоспособность как специалистов так и руководителей на всех ступенях управления образовательным процессом.

При этом внутриорганизационное поведение, продиктованное теми же рамками характерных особенностей, устойчиво формирует в стратегии развития дошкольного образовательного учреждения этапы контроля за деятельностью специалистов и руководителей. При этом рамки контроля спускаются с вышестоящих организаций, а в деятельности каждого учреждения адаптируются к основному процессу ведения хозяйственной деятельности [21 с. 102].

Сложившиеся социально-экономические условия в экономике требуют своевременных изменений в регулировании трудовых отношений в бюджетном секторе, пересмотра принципов организации труда и конкретики в регламентации трудовой деятельности работников.

Интересы работодателей и соискателей формируют кадровую политику и напрямую влияют на систему кадрового планирования [5]. Кадровое планирование, в свою очередь, основано на проведении стратегического анализа окружающей среды, организации и прогнозирования развития самой организации.

В системе кадрового планирования можно выделить три основных этапа:

1. Оценка наличных резервов, их количества и структуры.

2. Оценка потребностей на перспективу, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре реализуемой кадровой политики, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей.

3. Разработка программы будущих потребностей в кадрах [5].

Планирование работы с персоналом представляет собой комплекс мероприятий по подбору квалифицированных кадров в целях обеспечения организации необходимым количеством персонала в соответствии с установленными профессиональными требованиями.

В системе кадрового планирования можно выделить три основных направления, влияющих на формирование целей планирования:

1. Планирование потребности в персонале. Заключается в установлении численности, определении структуры и результатов труда персонала, постановка необходимых целей для реализации планов.

2. Планирование мероприятий. Заключается в выборе путей, форм, способов, сроков и методов удовлетворения потребностей в персонале.

3. Планирование затрат. Отвечает за определение статей расходов на содержание штата и проведение запланированных мероприятий, а также за расчет затрат.

Регулирование трудовых отношений, обеспечение эффективной системы управления персоналом на предприятии достигается путем организации подбора и работы кадров в соответствии с квалификационными требованиями [13 с. 96].

На основе квалификационных характеристик разрабатываются должностные инструкции для конкретных работников, но при этом необходимо учитывать особенности организации производства, принципы труда и управления на предприятии и специфические технологии выполнения трудовых процессов. Приступая к планированию персонала в организации, составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала, главным фактором в данном случае являются финансовые ресурсы [14 с. 98]. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается тот или иной тип кадровой политики. При расчете трудозатрат происходит планирование расходов на персонал, в которое должны быть включены следующие статьи затрат:

- заработная плата, складывающаяся из основной и стимулирующей;

- регулярные отчисления, направленные на социальное страхование;

- расходы, предусмотренные на командировочные выплаты;

- расходы, предназначенные для подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

- прочие расходы.

На выбор направлений в системе кадровой политики бюджетных организаций влияет ряд внутренних и внешних факторов. К экзогенным факторам следует отнести:

1. Сложившаяся с общеэкономическими и демографическими процессами ситуация на рынке труда, которая влияет на такие показатели, как спрос на персонал, его количественная структура, предложение персонала.

2. Развитие технологий, которое формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала [3].

3. Особенности социальных потребностей, позволяющие представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации.

4. Развитие законодательства – учитывает вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости.

5. Кадровая политика организаций-конкурентов.

Под эндогенными факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации: цели организации, финансовые ресурсы, кадровый потенциал организации, источники покрытия кадровой потребности.

Учитывая факторы, влияющие на планирования работы с персоналом организации можно сказать, что основа современной кадровой политики организации заключается в постановке и реализации следующих кадровых вопросов:

- маркетинг персонала;

- разработка профессионально-квалификационных требований к уже имеющемуся персоналу в соответствии с изменением законодательства в сфере кадровой политики;

- подготовка кадров в соответствии с профессиональными стандартами и адаптация персонала;

- совершенствование работы с персоналом в организации;

- внутренняя организация кадров и создание условий для дальнейшего кадрового роста персонала [8 с. 54-55].

Современная кадровая политика организации является ядром кадровой стратегии. В свою очередь, кадровые стратегии в системе планирования работы с персоналом заключаются в разработке основ кадровой политики организации, обеспечении условий развития кадров в целях соответствия квалифицированным требованиям и выполнения работ определенного уровня сложности, а также адаптации имеющихся знаний персонала к изменяющимся условиям и требованиям развития производства [4]. Кроме того, кадровая стратегия организации влияет на формирование и постановку целей в системе планирования работы с персоналом.

Глава 2. Совершенствование деятельности кадровой службы бюджетных учреждений

2.1. Стратегии развития персонала в бюджетной организации

Реализация стратегии развития качественной системы бюджетных услуг в стране сталкивается с рядом кадровых проблем. Проанализируем основные кадровые проблемы современных бюджетных учреждений, учет которых позволит разработать эффективную систему управления, позволяющую менеджменту бюджетных учреждений обеспечить их устойчивое функционирование [20]. Например, учреждения, оказывающие медицинскую и социальную помощь населению.

1.Социальная составляющая. Работа большинства персонала бюджетных учреждений направлена на людей, которым требуются помощь, внимание и забота. Отсутствие права на неопределенность делают работников данной сферы более подверженными к стрессу, эмоциональному выгоранию, личной отстраненности и снижению удовлетворенности от работы. По данным исследований Министерства здравоохранения и социального развития РФ отрицательное настроение - чувство усталости, раздражения, апатии - испытывали довольно большое количество сотрудников медицинских учреждений - около 35% (больше всего ссылок было на чувство усталости - 25%) [12].

Вышеперечисленные причины приводят к снижению активности и работоспособности, отсутствию эмпатии к пациенту, ухудшению социально-психологического климата в организации и, как следствие, к неэффективному решению поставленных организационных целей и задач.

2. Нехватка и неравномерное распределение медицинского персонала. С каждым годом в медицинских учреждениях становится более актуальной тенденция недостатка квалифицированного медицинского персонала среднего и низшего звеньев По данным Федеральной службы государственной статистики численность врачей в целом по стране в 2014 году сократилась на 12,8 тыс. чел., при этом сократилась обеспеченность населения специалистами с 41 в 2013 г. до 39,7 на 10 тыс. населения [3 с.15]. Особенно это наблюдается в отдаленных от Центрального Федерального Округа регионах, где наблюдается неравномерное распределение специалистов между городами и сельской местностью. Дефицит всех видов медицинской помощи в деревнях и сёлах по разным регионам России достигает от 40% до 60%. Особенно остро нехватка врачей и среднего медицинского персонала, сказывается в тех селах, где предусмотренный штатом докторский пункт не работает из-за отсутствия специалиста. Их жители вынуждены обращаться в районную больницу или поликлинику, которая обслуживает несколько сел или деревень.

Еще одна проблема связана со старением имеющегося медицинского персонала. Реестр медицинских работников показывает, что медицинский персонал на 80 % состоит из специалистов, возраст которых приближается к пенсионному. Первое место в предпочтении выпускников данной сферы занимает работа в коммерческих медицинских учреждениях, на втором месте находится работа в федеральных или региональных ЛПУ. И только восьмая часть выпускников трудоустраиваются в поликлиники по месту жительства. Тревожная ситуация ощущается по многим специфическим специальностям, таким как токсикологи, радиологи, фтизиатры, физиотерапевты, которые молодыми специалистами считаются неинтересными и невостребованными.

Недостаток квалифицированных специалистов в системе здравоохранения, в свою очередь, определяет ряд проблем. Во-первых, привлечение персонала низкой квалификации, чревато снижением качества оказываемых услуг. Во-вторых, перегрузка имеющегося персонала, в результате которой формируется синдром хронической усталости, проявляется невнимательность к пациентам и соответственно снижаются работоспособность и стремление к научно-исследовательской работе, развитию, обучению. В-третьих, напряженность на рабочем месте препятствует формированию положительного социально-психологического климата, корпоративной культуры, командообразованию.

3. Незначительная поддержка персонала со стороны руководства, отсутствие движения по карьерной лестнице, недостаток мотивации. [7 с. 37] Следствием этого у медицинских работников являются снижение лояльности к организации, недовольство, низкая продуктивность, нежелание профессионально выполнять свою работу .

Действия современного руководителя должны обладать направленностью на изучение потребностей (внутренней мотивации) работников, их развитие, стимулирование карьерного роста, оптимизацию социально-психологического климата в коллективе. При этом необходимо учитывать как административные и экономические методы воздействия, так и социально-психологические. Это позволит выработать наиболее эффективные подходы к управлению персоналом в системе здравоохранения, способствуя развитию творческого потенциала сотрудников, повышению лояльности персонала, формированию положительного социально-психологического климата в коллективе, повышению работоспособности и снижению количества ошибок, эффективному разрешению деструктивных конфликтов, профилактике развития синдрома усталости у работников.

4. Необходимость регулярного повышения квалификации работников медицинских учреждений. На практике это удается немногим в силу отсутствия централизованного финансирования и должного количества площадок для прохождения обучения медицинских работников. При этом около 50% врачей и более 60% среднего медицинского персонала не стремятся к повышению своего профессионального уровня, т.к. не видят перспективы роста в данном конкретном учреждении.

Большинство медицинских учреждений сейчас оказывают услуги на коммерческой основе, в результате появляется необходимость в обучении управленческого персонала основам менеджмента, маркетинга, медицинскому праву.

5. Отсутствие навыков самостоятельной научно-исследовательской деятельности у большинства практикующих врачей страны. При недостаточных объемах финансирования в систему здравоохранения одной из проблем является отсутствие условий для генерации инновационных идей и технологий и их апробации во многих отдаленных региональных научных центрах страны.

Следует сделать акцент на том, что кроме кадровых проблем у ЛПУ существует целый ряд общесистемных проблем функционирования: недостаточное финансирование деятельности, слабая материально-техническая база, зависимость от зарубежных производителей лекарственных средств и многих видов медицинского оборудования, по ряду которых невозможно импортозамещение. [2]

Наличие перечисленных общесистемных и кадровых проблем порождает необходимость в создании принципиально нового отношения к организации работы кадровой службы медицинских учреждений. В настоящее время в отделах кадров системы здравоохранения основными

должностными обязанностями сотрудников, как и много лет назад, являются аспекты делопроизводства, вопросы, связанные с кадровым учетом и в некоторых случаях отслеживаются требования к повышению квалификации сотрудников. А как показывают многочисленные исследования этого уже недостаточно.

Целью построения системы управления персоналом бюджетных учреждений является обеспечение организации квалифицированными специалистами необходимых профессий, максимальное использование умений и навыков персонала, при гарантии вознаграждения за вложенный труд, обеспечивающий работникам достойные условия жизни, материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

В настоящее время в современной мировой экономической системе одним из основных факторов производства признаются знания. Использование материальных активов напрямую зависит от знаний, квалификации, носителями которых являются кадры организации.

Назовем основные проблемы, с которыми сталкиваются бюджетные организации в процессе подбора персонала:

• традиционные методы поиска и подбора не всегда эффективны;
• сложности с массовым отбором кадров;
• неэффективный внутренний и внешний подбор кадров;
• другие проблемы (сколько менеджеров подключить, сколько времени уделить, какой бюджет составить, как обработать большое количество данных, как не потерять резюме в процессе обработки и т.д.).

Для решения данных проблем во всем мире используется автоматизация подбора кадров. Автоматизация процесса подбора персонала позволяет сократить временные затраты, а значит и затраты на оплату труда работников, так как автоматизируются рутинные операции (сбор и обработка резюме, переписка с кандидатами и клиентами, формирование единой базы, текущие согласования, анализ событий и т.д.) [24 с. 78].

Для автоматизации процесса подбора персонала сегодня используются такие инструменты как глобальная сеть, мобильные приложения, облачные технологии и сервисы, job-сайты, социальные сети, онлайн инструменты оценки кандидатов, Big Data и т.д.

В настоящее время распоряжением Правительства в России взят курс на цифровую экономику [11]. Данная программа касается использования информационных технологий во всех сферах общества. В том числе, произошла революция и в управлении человеческими ресурсами. Хотя процесс цифровизации управления кадрами всё еще остается новым для российских предприятий, количество компаний, вовлеченных в данный процесс, растет. По данным исследования HeadHunter 55% опрошенных компаний считают, что их уровень автоматизации HR-процессов в 2017 году вырос [9]. А Digital-инструменты в 2016 используют в рекрутменте 56% опрошенных. [10].

Вместе с тем, на фоне положительных результатов исследований, существует обратная ситуация, где 30% опрошенных не использовали и не собираются использовать автоматизированные системы [9]. А основными системами в области подбора персонала остаются Word и Exсel [7].

2.2. Анализ кадровой политики организации на примере организации здравоохранения

Основы кадровой политики и кадрового планирования заключены в самом понятии и элементах кадровой политики.

Определение кадровой политики – это направление работы с сотрудниками, которое выражено в совокупности методов, правил, норм и принципов, применяемых компанией.

Не всегда кадровая политика отражается документально в организации. Однако, она существует у каждого работодателя и начинается с непосредственного управления людьми, а также определения нужного и наиболее успешного направления.

В каждой организации присутствуют субъекты и объекты кадровой политики.

Объекты кадровой политики – это трудящиеся на предприятии люди и их потенциал, а также правовые нормы и правила, устанавливаемые по отношению к персоналу. Субъектом кадровой политики называют активного участника кадровых процессов, наделенных правами и ответственностью. Кадровая политика относится к составной части политики предприятия в целом. Она определяет характер взаимоотношений с персоналом, а также основные направления, формы и методы работы с сотрудниками [23 с. 44].

Одна из важнейших проблем, решаемых кадровой службой, формирование оптимального кадрового состава компании. Для этого необходимо провести анализ и прогноз численности, структуры и состава работников, позволяющий определить потребность в персонале.

Таблица 2 - Основные направления кадровой политики:

Направление	Описание
Переквалификация кадров	Обычно используется при переходе на новые технологии и методы работы.
Кадровое «омоложение»	Выражено в привлечения к труду более молодых специалистов и стимулирование к выходу на пенсию пожилых сотрудников, не соответствующих новым требованиям.

Элементы кадровой политики организации:

• стиль руководства;

• философия предприятия;

• правила внутреннего распорядка;

• коллективный договор;

• устав организации.

Она разрабатывается руководством организации и службой по персоналу.

Кадровая работа бюджетной организации планируется с учетом привлечения в организацию сотрудников, обладающих профессионализмом, высоким интеллектом, творчеством. В соответствии с этим, средством повышения эффективной кадровой политики, становится диагностический анализ. Такой анализ проводится для уменьшения ошибок в деятельности специалистов отделов кадров, усиления эффективности управления сотрудниками, решения поставленных кадровых задач.

Под диагностическим анализом организации следует понимать совокупность подходов исследования социально-экономической системы по выявлению проблем развития, исследования внешней и внутренней среды конкурентного положения на рынке. Основные инструментарии диагностического анализа – экспертное предвидение, планирование, оптимальная организация, непрерывный контроль, координация взаимодействия активизации и мотивирования сотрудников.

Главной целью диагностического анализа является выявление всех основных факторов, снижающих эффективность работы организации, прямо или косвенно связанных с персоналом организации. Результативность деятельности организации определяется действиями руководства по оценке знаний и определению компетентности персонала; обеспечению подготовки персонала и оценке результативности предпринятых мер; поддержанию в надлежащем состоянии записей о подготовке, образовании и опыте персонала [23 с. 19]. Для этого необходимо и целесообразно ввести должность специалиста по диагностическому анализу в кадровые службы организаций. Его деятельность должна быть многообразна и связана с мониторингом рынка труда, диагностикой ситуации по персоналу и т.д. [22 с. 65]. Кроме этого, в перечень первостепенных задач, входящих в компетенцию данного специалиста по диагностике можно выделить следующие:

-                   социально-психологическая диагностика,

-                   регулирование групповых и межличностных взаимоотношений,

-                   взаимоотношения руководителя и подчиненных,

-                   управление конфликтами и стрессами,

-                   информационное обеспечение управления персоналом,

-                   управление занятостью в инфраструктуре рынка труда,

-                   оценка и подбор кандидатов на вакантные должности,

-                   анализ кадрового потенциала и потребности в персонале,

-                   маркетинг персонала,

-                   планирование деловой карьеры,

-                   адаптация работников,

-                   управление трудовой мотивацией,

-                   регулирование правовых вопросов трудовых отношений,

-                   соблюдение психофизиологии, эргономики и эстетике труда.

В современных условиях данному специалисту необходимы такие качества: интуиция, харизматичность, инициативность, умения организовывать и рисковать, настойчивость и целеустремленность [4 с. 22]. Кроме этого данный специалист должен обладать профессионализмом, высоким IQ, целеустремленностью, иметь достаточный опыт профессиональной деятельности, мобильностью, грамотно излагать свои мысли и т.д. Диагностический анализ необходимо осуществлять в следующих подсистемах:

Рисунок 1 – Подсистемы управления персоналом бюджетной организации [11]

При этом в подсистеме «эффективность труда» выявляются причины, снижающие эффективность труда и даются предложения по их преодолению. Изучается уровень квалификации, потенциала сотрудников, степень качества и эффективность взаимодействия, психологический климат в организации, «прозрачность» целей и задач организации, делегирование полномочий.

Подсистема «мотивация» содержит информацию о реальной ситуации в организации: выявляет «узкие места» и формирует предложения по повышению мотивации сотрудников данного предприятия.

Подсистема «ошибки в деятельности» фиксирует сложившуюся ситуацию в организации, выявляя существенные причины совершения ошибок в деятельности персонала, снижая их последствия на основе разработанной методики снижения ошибок.

Подсистема «текучесть кадров» исследует реальную ситуацию в организации. Осуществляет факторная диагностика степени привлекательности сотрудников предприятия к месту работы и выявляет степень ротации (смены деятельности) на основе методики повышения эффективности трудовых ресурсов.

Подсистема «организация работ» решает статическую проблему по выявлению на предприятии существующего сценария функционирования субъекта рынка, осуществляет мониторинг причин, негативно влияющих на эффективность организации работ, и дает научно-обоснованные указания по повышению эффективности организационной составляющей организации.

Подсистема «изменения и реорганизация» устанавливает степень готовности предприятия к новациям и инновациям и разрабатывает перечень предложений по использованию трудового потенциала организации и их возможному внедрению.

Подсистема «затраты организации» является «рентген – механизмом» по сложившейся ситуации, касающейся реального свода затрат, но и создает экономически обоснованные указания по инвестированию в кадровый менеджмент. На основании проведенного активного структурного анализа компонентов системы предлагается комплексное решение задач по повышению эффективности труда в управлении организацией.

Структура кадровой политики

Кадровая политика охватывает следующие проблемы:

• своевременное формирование штата работников и их профессиональная подготовка;

• распределение персонала по сферам занятости и видам деятельности;

• рациональное использование труда работников и их стимулирование;

• развитие комплексной системы управления человеческими ресурсами [21 с. 54].

Кадровая политика компании имеет определенную структуру, у которой есть два основных аспекта:

• функциональный – определение стратегии, планирование потребностей, привлечение, отбор и оценка кадров, повышение квалификации;
• организационный – в организационной сфере кадровая политика охватывает всех работников и подразделения в организации, несущих ответственность за работу с персоналом.

Руководство кадровой политикой организации осуществляет директор, который принимает окончательные решения. Прием работников ведется без наличия жесткого отбора. Новых сотрудников принимают на место уволенных или переведенных на другую должность только по мере необходимости. В организации нет конкретной цели - набрать персонал, обладающий определенными качествами. Программ действий относительно персонала тоже нет.

Таблица 3. Показатели кадровой политики без учета управленческого аппарата:

П /п	Показатели	2016		2017		Отклонения
		Количество человек	Процент	Количество человек	Процент
1	Среднесписочная численность	30	100,00	33	100,00	0
	Медицинский персонал	22	67,00	23	65,00	-1
2	Пол работников:
	Женщины	20	66,67	21	63,64	-3,03
	Мужчины	10	33,33	12	36,36	3,03

Продолжение таблицы 3

3	Возраст:
	18-25	11	36,67	14	42,42	5,75
	26-35	17	56,67	17	51,52	-5,15
	36-50	2	6,66	2	6,06	-0,6
	после 50	-	-	-	-	-
4	Образование:
	среднее	24	80,00	24	72,73	-7,27
	неоконченное высшее	2	6,67	5	16,67	10
	высшее	4	13,33	4	10,60	-2,73
5	Общий стаж:
	до года	-
	1 – 3 года	4	13,33	8	24,24	10,91
	4 – 5 лет	24	80,00	23	72,73	-7,27
	Больше 5 лет	2	6,67	2	6,67	0
6	«Текучесть» кадров:
	уволено	7	23,34	5	15,15	8,19
	принято	6	20,00	5	15,15	4,85

Увеличение штата свидетельствует о том, что потребовались дополнительные трудовые ресурсы. В компании трудится преимущественно молодой персонал, более 50% сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет, а 42% работников еще моложе. Большая часть работников, трудящихся на предприятии имеют среднее образование, высшее только у 10,6%. Так как стаж работы персонала преимущественно составляет от 4 до 5 лет, а более продолжительный стаж имеет лишь 6,67% сотрудников, это говорит об отсутствии значительного опыта у большинства персонала, что может не лучшим образом влиять на качество выполняемой работы.

Исходя из приведенных данных, можно резюмировать: организация нуждается в совершенствовании кадровой политики. Она носит пассивный характер, так как по факту ничего не прогнозируется и персонал принимается по факту его «текучки», без приложения усилий для поиска более опытных работников. Директору следует взять курс на повышение уровня подготовки персонала и ужесточить отбор кандидатов на должности по их профессиональным качествам [15 с. 23]. 

Для совершенствования кадрового потенциала бюджетной организации проводятся периодические аттестации работников.

Аттестация кадров сферы «человек – человек» должна обязательно включать методы проверки климата в коллективе, личностных качеств и психологические тесты [17 с. 87]. Желательно проводить аттестацию кадров каждые два года. Руководитель обязан заранее сформулировать цели кадровой политики, критерии оценки персонала и, исходя из них, выбрать методику. Аттестация персонала должна включать несколько методов оценки кадров, при этом в социальном учреждении ни в коем случае тестирование не должно быть основным методом. При использовании тестирования в качестве дополнительного метода оценки необходимо разработать большую базу вопросов, стараясь избегать повторений из года в год. При аттестации желательно проверять не только соответствие знаний сотрудником, занимаемой им должности, а оценивать климат в коллективе и личные, творческие качества, то есть применять психологические тесты. Аттестация ни в коем случае не должна проводиться только для «галочки». Эффективность достигается проведением последующих конкретных мероприятий, главное чтоб по итогам аттестации проводились реальные действия, соответствующие целям организации, то есть мотивировать работника по результатам аттестации, как морально (объявление благодарности, награждение грамотой за достигнутые результаты и т.д.), так и материально (премии, повышение зарплаты и т.д).

Глава 3. Формирование кадровой стратегии в ГБУСО «Тульский КЦСОН»

Кадровая политика в государственном бюджетном учреждении социального обслуживания «Тульский комплексный центр социального обслуживания населения» – целостная долгосрочная стратегия управления персоналом.

Основная цель, которой обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями, требованиями законодательства, состоянием рынка труда; создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов.

Направления кадровой политики:

1. Управление персоналом организации

2. Подбор и расстановка персонала

3. Оценка и аттестация персонала

4. Развитие персонала и повышение квалификации

5. Мотивация и стимулирование и сотрудников учреждения.

6. Формирование и укрепление корпоративной культуры

Основные ориентиры кадровой политики направлены на постоянное совершенствование организации социального обслуживания, систематическое повышение квалификации всех специалистов ГБУСО «Тульский КЦСОН», использование современных технологий, осуществление обмена опытом работы и его распространение среди коллег.

Развитие и повышение квалификации специалистов, социальных работников рассматривается как основной ресурс для преобразования деятельности учреждения, появления в ней творческих инициатив, активного включения в, инновационные проекты, профессиональные конкурсы.

Качество социальных работников, уровень их квалификации способствуют: раскрытию и развитию потенциала, эффективному взаимодействию с получателями социальных услуг (законными представителями), ее культурного и социального потенциала.

Кадровая политика в учреждении реализуется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Основными задачами реализации кадровой политики являются:

- оптимизация и стабилизация кадрового состава;

- создание эффективной системы мотивации труда сотрудников учреждения - создание и поддержание организационного порядка в ГБУСО «Тульский КЦСОН», повышение исполнительности, ответственности работников за выполнение должностных обязанностей, укрепление трудовой дисциплины;

- оптимизация системы и повышения квалификации специалистов,

- формирование деловой корпоративной культуры учреждения.

Стратегические цели работы с персоналом

Сотрудники – это, прежде всего, стратегический ресурс, на котором основаны все успехи и надежды, и, одновременно, люди с их целями, потребностями и проблемами.

В рамках реализации кадровой политики ГБУСО «Тульский КЦСОН» планирует:

- добиться полного количественного и качественного соответствия персонала

стратегическим целям учреждения и поддерживать это соответствие;

- обеспечить преемственность ГБУСО «Тульский КЦСОН» при наборе и подготов­ке специалистов;

- обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач учреждения;

- обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала рабо­той;

- поддерживать и развивать преданность сотрудников ГБУСО «Тульский КЦСОН» ;

- удерживать расходы на персонал в рамках, определяемым бюджетным и внебюджетным фондами. 

Основными принципами кадровой политики в области приема на работу и расстановки персонала являются:

- привлечение на работу специалистов, имеющих высшее профессиональное образование;

- привлечение на работу специалистов имеющих высшее образование;

- ориентация на прием медицинских работников, имеющих преимущественно высшую или первую квалификационные категории;

- привлечение молодых специалистов;

- преимущественный прием сотрудников на работу на постоянной основе;

- охранение высокой доли сотрудников, работающих в ГБУСО «Тульский КЦСОН» на постоянной основе.

Работа с молодыми специалистами, как правило, осуществляется в соответствии с планами, разрабатываемыми на год. Ответственность за реализацию плана несут заместитель директора. Для курирования молодых специалистов назначаются наставники.

Прием на работу сотрудников осуществляется директором ГБУСО «Тульский КЦСОН» в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Директор ГБУСО «Тульский КЦСОН» должен сохранять беспристрастность при приеме на работу нового сотрудника или повышении своего сотрудника в должности. Он не может назначить своим заместителем члена своей семьи или своего родственника, а также предоставлять им какие-либо иные привилегии.

. Директор ГБУСО «Тульский КЦСОН», не имеет права брать вознаграждение в какой бы то ни было форме, за прием на работу, назначение на более высокую должность и т.п.

При передвижении сотрудника с одной должности на другую учитыва­ются как интересы сотрудника, так и интересы учреждения. В том числе рассматривается возможность замены сотрудника на прежней должности и соответствие квалификации сотрудника требованиям новой должности. Не допускается как принудительное удержание сотрудника на прежней должности, так и его недостаточно подготовленное передвижение на новую должность.

Информационная поддержка персонала необходима для организации качественной и эффективной работы ГБУСО «Тульский КЦСОН», управления текущей и перспективной его деятельностью.

Информационная поддержка (оперативная, аналитическая и перспективная) осуществляется в следующих формах:

- рабочие совещания,

- круглые столы,

- заседания Методических объединений,

- сайт ГБУСО «Тульский КЦСОН» ,

- локальная сеть,

- информационные стенды.

Администрация ГБУСО «Тульский КЦСОН» оказывает сотрудникам учреждения помощь в подготовке к прохождению аттестации на квалификационные категории через систему информирования и консультирования о содержании аттестационных материалов в форме портфолио. 

Принципы кадровой политики в области обучения персонала и повышения квалификации сотрудников

В ГБУСО «Тульский КЦСОН» сотрудникам:

- оказывается постоянная и системная поддержка в повышении квалификации без отрыва и с отрывом от образовательного процесса;

- предоставляются возможности для прохождения курсового обучения;

- создаются условия, оказывающие поддержку обучения сотрудников в Высших учебных заведениях;

- приветствуется самообразование.

В ГБУСО «Тульский КЦСОН» ежегодно осуществляется анализ запросов сотрудников на повышение квалификации, результаты его учитываются при планировании работы учреждения.

Обучение руководителя и его заместителя – основной приоритет при формировании планов и бюджета обучения ГБУСО «Тульский КЦСОН». Руководитель и его заместитель проходят обучение не реже 1раза в 5 года. Обучение руководителей нацелено на развитие у них:

- управленческих навыков (планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений);

- умения работать в условиях программного управления, жестких требований к срокам и качеству выполняемой работы;

- навыка командного стиля работы;

- повышения квалификации в профессиональной сфере.

Принципы кадровой политики в области стимулирования персонала и вовлечения сотрудников в различные конкурсные процедуры

Администрация ГБУСО «Тульский КЦСОН», исходя из имеющихся у нее возможностей, осуществляет поощрение и стимулирование творческих профессиональных инициатив работников, направленных на совершенствование деятельности учреждения. При этом формы морального и материального поощрения используются как равно правомочные.

Критерии оценки работы сотрудников учреждения разрабатываются администрацией ГБУСО «Тульский КЦСОН», исходя из требований, имеющихся в нормативных документах, с учетом опыта работы и приоритетов.

Администрация ГБУСО «Тульский КЦСОН» оказывает организационную и методическую поддержку сотрудникам, принимающим участие в профессиональных конкурсах.

Принципы кадровой политики в области корпоративной культуры

Корпоративная культура ГБУСО «Тульский КЦСОН» базируется на следующих принципах:

- стремление к успеху, быстрое профессиональное развитие;

- творческая атмосфера, высокая трудовая активность;

- исполнительская дисциплина;

- уважение к коллегам по работе, соблюдение этики взаимоотношений;

- гордость за свое учреждение, преданность его целям, уважение традиций;

- уважение к ветеранам, положительный настрой по отношению к молодежи,

- поддержка семейных ценностей сотрудников.

Управление деятельностью и взаимодействие между сотрудни­ками ГБУСО «Тульский КЦСОН» на всех уровнях организуется директором на базе принципов командной работы.

Оценка эффективности кадровой политики ГБУСО «Тульский КЦСОН» осуществляется администрацией на основе мониторинга состояния дел по следующим направлениям:

- участие сотрудников в городских, краевых и всероссийских конкурсах;

- динамика поощрений персонала;

- включение сотрудников в систему повышения квалификации;

- участие специалистов учреждения в семинарах и конференциях;

- публикации статей специалистов в различных изданиях и в интернет;

- оценка общей удовлетворенности персонала работой в ГБУСО «Тульский КЦСОН»

Заключение

Таким образом, цифровая трансформация становится естественным этапом развития управления процессом подбора кадров. В России данное направление не так давно начало развиваться, поэтому многие компании пока не готовы полностью внедрить такие системы. Стоит отметить, что автоматизация подбора персонала существенно облегчает работу, делает взаимодействие с коллегами, руководством и соискателями максимально эффективным и комфортным. В перспективе внедрение цифровых технологий в данную область – это выгодная инвестиция в развитие бизнеса и повышение продуктивности работы всех отделов, без исключения.

Однако нельзя определить и назначить универсальные методы и инструменты для всех организаций. Для каждой отдельной организации могут применяться только те методы подбора персонала, которые полезны в условиях её развития и  существования. Из этого следует, что необходимо сочетать различные подходы и методы, следовать за техническим прогрессом, использовать современные технологии, так как это позволит организации оптимизировать процессы подбора персонала, повысить эффективность и конкурентоспособность компании.

В связи с вышеизложенным, отметим, что необходимо уделять особое внимание человеческому фактору не только как высокопроизводительной рабочей силе, но и ее воспроизводству и повышению качества жизни. Задачи кадровиков заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению персоналом в организации. Узкие места в работе с персоналом в организациях создают необходимость разработки четкой кадровой политики, внедрение диагностического анализа в работе специалистов отдела кадров, что позволит снизить ошибки, упростить решение поставленных задач.

Обобщая проведенное исследование следует отметить факт того, что современные государственные учреждения встали на путь инновационного развития. В этом направлении множеством учреждений разрабатываются самостоятельные стратегии развития, основанные на базовых принципах управления. Но в соответствии с особенностями государственного управления во главу угла всех подразделений выходит менеджмент качества, а само учреждение в своей стратеги  развития персонала все чаще выделяет процедурам аттестации, нормировании и контроля самостоятельные значимые место и роль в каждом направлении своего развития.

Кадровая политика регулярно имеет необходимость в усовершенствовании и с этой целью обязаны проводиться, согласно нашему мнению, соответствующие мероприятия:

- долговременное составление плана кадровой политики компании считается значимым этапом с целью устойчивой деятельности компании и планирования ее развития. Предприятию следует просчитывать количество и структуру штата в перспективе в согласовании с прогнозами состояния рынка рабочей силы. Подобное составление плана как правило формируется на ближайшие 5 лет;

- основная цель отдела кадров в том, чтобы число сотрудников в компании отвечало штатному расписанию. Следует регулярно осуществлять анализ условий внешней среды, чтобы узнать нужное число людей, в котором нуждается организация;

- руководству следует совершенствовать способ подбора кадров.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.08.2018)

2. Распоряжение Правительства РФ от 28 июля 2017 г. N 1632-р Об утверждении программы “Цифровая экономика Российской Федерации”.

3. Аксёнов А.А. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности организации / А.А. Аксёнов, А.А. Измайлова// Интеграционные процессы в современном геоэкономическом пространстве: Материалы научно-практической конференции. – 2016. – С. 6–9.

4. Аксёнова Е.Г. Формирование основ кадровой политики организации / Е.Г. Аксёнова, А.А. Измайлова // Инновационное развитие российской экономики. Т. 4: Социально-гуманитарные аспекты инновационной экономики. – 2017. – С. 7–9.

5.Бюджетная система России / под ред. Г.Б. Поляка. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 591 с.

6. Вахрин П. И. Бюджетная система Российской Федерации / П.И. Вахрин. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 344 с.

7. Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c.

8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2014. - 56 c.

10.Мельников, Илья Кадровик: разработка и реализация кадровой политики организации / Илья Мельников. - Москва: Наука, 2016. - 961 c.

11. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов. - М.: Юрайт, 2017. - 305 c.

12. Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление персоналом" / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 175 c.

13. Савостова, Т.Л. Государственная кадровая политика и инновационное развитие России: концептуальные подходы. Монография / Т.Л. Савостова. - М.: КноРус, 2016. - 152 c.

14. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

15. Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Инновационные подходы к развитию персонала в контексте управления знаниями // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. №7-4. С.648-651.

16. Смирнова А.Д. Стратегия управления персоналом организации: этапы формирования и реализации / А.Д. Смирнова, А.А. Аксёнов // Организационно-экономические проблемы регионального развития в современных условиях: Материалы научно-практической конференции. – 2017. – С. 290–292.

17. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.

18. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.

19. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

20. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

21. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

22.Цырулева, Ольга Кадровая политика на государственном предприятии / Ольга Цырулева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 112 c

23. Якушенко О.С. Современные проблемы стратегии управления персоналом / О.С. Якушенко, А.А. Аксёнов // Организационно-экономические проблемы регионального развития в современных условиях: Материалы международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. – Симферополь: Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского, 2016. – С. 505–506.

24. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.