Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление персоналом на современном этапе

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Смена работы — огромный стресс для сотрудника. Он сравним с потерей близкого человека или разводом. Приспособление работника к новым условиям — естественный и неизбежный процесс. Направлять ход данного процесса необходимо для того, чтобы снизить у нового сотрудника стресс от пребывания в неизвестных условиях, помочь правильно соотносить свои цели и цели организации, ускорить освоение рабочих задач. Обсудим, как же учесть все важные стороны этого процесса и создать эффективную систему адаптации персонала.

Компания должна оказать поддержку каждому новому сотруднику, в противном случае она получит нелояльного, неуверенного специалиста. Он почувствует себя некомфортно, будет уверен, что его обманули. Последствия этого могут отразиться на эффективности работы, повысить текучесть персонала, следовательно, и расходы компании.

Один из важных моментов в адаптации сотрудников – такой подход к информированию о должности и особенностях организации, который максимально соответствует ее предложению. Это связано с тем, что несовпадение ожиданий и реальности приведет к провалу. Новичок должен знать заранее в общих чертах, что ему предстоит делать, чем занимается организация, сколько он может заработать на этой должности, есть ли у него перспективы роста, кто его руководитель. Приукрашивание действительности в объявлении о работе закладывает серьезные проблемы на будущее.^[1]

Вторая особенность любого процесса привыкания – это его плановость. Период адаптации должен быть определен максимально четко. Сотрудник должен знать, что ему следует делать в первые дни, недели, месяц работы, какие задачи перед ним стоят на испытательном сроке. Каждый рабочий час должен быть расписан. Из-за неопределенности сотрудник может почувствовать неуверенность и невостребованность, а стресс усилит воздействие этой эмоции.

Уже в первые недели и месяцы работы новый сотрудник показывает свои профессиональные и личностные качества. По ним можно судить, насколько было адекватно его назначение и каковы его перспективы роста в вашей компании. Но поначалу, пока ресурсы новичка еще не стали очевидными, ему можно описать несколько реальных перспектив в вашей организации, например, что в будущем он может стать во главе направления, получить прибавку, взяв на себя новый проект и так далее.

Перспективы должны быть общими, но соответствующими действительным возможностям. Если сотрудник покажет себя достойно, его развитие определит выбор интересных ему направлений.

Понимание перспектив может склонить новичка в сторону лояльности к компании в первые же дни работы.

Все вышеизложенное подчеркивает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель исследования – изучение методов адаптации персонала в организациях различных типов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- изучить вопрос управления персоналом на современном этапе;

- рассмотреть способы адаптации персонала в различных организациях;

- дать характеристику деятельности исследуемого предприятия;

- проанализировать кадровый состав исследуемого предприятия;

- определить методы адаптации персонала;

- провести оценку предложенных мер адаптации персонала.

Предмет исследования – адаптивность персонала предприятия.

Объект исследования – коммерческое предприятие ООО «Армада»

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ РАЗНОГО ТИПА

1.1 Управление персоналом на современном этапе

Управление персоналом — очень молодая сфера менеджмента. Менеджмент и управление персоналом — два неразделимых термина. Менеджмент включает в себя управление организацией, персоналом и прочие направления. Как непосредственная самостоятельная деятельность менеджмент персонала появился после 1970-х годов.^[2] Выделение специалистов по персоналу стало настоящим переворотом в работе кадров. Если до этого кадры контролировались посредством руководителей разных уровней, то теперь эти функции возложили на себя менеджеры по персоналу. С помощью результативной работы кадрового менеджмента можно существенно увеличить степень кадрового потенциала компании, чего не удавалось сделать ранее.^[3]

Понятие «управление персоналом» обозначает деятельность, направленную на человеческие ресурсы компании. При помощи такой деятельности приводятся в баланс возможности работников и цели, стратегии, особенности развития предприятия. Кадровый менеджмент имеет своей основной целью финансовое совершенствование предприятия с помощью увеличения продуктивности человеческих ресурсов.^[4]

Элементы управления персоналом организации:

поиск и адаптация;

оперативная работа с персоналом (процесс обучения, развития, оперативной оценки, мотивация, управление деловыми коммуникациями и оплатой труда);

стратегическая работа с персоналом.

Рисунок 1.

Уровни управления персоналом организации^[5]

Управление персоналом на предприятии определяет для себя задачи:

Укомплектовать штат соответственно стратегии развития организации, принимая во внимание разновременные перспективы развития. При комплектации штата сотрудников менеджер ориентируется на производственное выполнение плана, различные финансовые показатели.

Создать резерв предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также снизить риск потери кадров.^[6]

Принимать грамотные решения по отношению к менеджерам, которые не могут справляться со своими профессиональными задачами.^[7]

Ориентировать HR-менеджеров на выполнение производственного плана.

Заниматься кадровым развитием персонала, постоянно совершенствуя базу их знаний, развивая личные качества, которые необходимы для выполнения должностных задач работника.

Предельно оперативное использование трудовых ресурсов на предприятии достигается посредством грамотной деятельности менеджеров по персоналу.

Управление персоналом в современной организации — одно из ведущих направлений ее развития. Сейчас руководители предпочитают основные силы вкладывать не в производство или стимулирование материальной базы, а именно в человеческую составляющую. Сотрудники являются ведущей статьей финансирования.^[8] Наем, обучение и поддержание их деятельности — все это требует значительных затрат. При оценке современных компаний одним из критериев стало поддержание высокого уровня корпоративной культуры. В сравнении с прошлым временем забота о людях, которые посредством своего труда приносят доход, становится основной сферой. Руководители проводят прямую зависимость между заботой о своих работниках и повышением уровня производительности их труда. Одним из главных условий подобного отношения к персоналу является составление четкой и регламентированной кадровой политики.^[9]

Из кадровой политики складывается все управление персоналом в организации. От нее отталкиваются менеджеры, принимая конкретные решения по отношению к работнику. На основе кадровой политики принято рассматривать различные аспекты управления персоналом.^[10]

Аспекты разделяются на:

технико-технологический (основные элементы — расширение конкретного производства, особенности технологии и оборудования, ситуация на производстве);

организационно-экономический (рассматриваются состав и количество сотрудников, методы стимулирования, режим рабочего времени и пр.);

правовой (сторона соблюдения трудового законодательства в системе работодатель — работник);

социально-психологический (внедрение различных социальных и психологических тренингов в непосредственный трудовой процесс);

педагогический (повышение квалификации кадров).

В деле менеджмента есть свои законы и закономерности управления персоналом, составляющие основу работы. ^[11]Их необходимо изучать, ведь они интерпретируются как каркас к требованиям, предъявляемым к HR — менеджерам:

Совокупность элементов кадрового менеджмента обязана соответствовать задачам, особенностям и расширению организации.^[12]

Системное управление персоналом — важно учитывать все взаимосвязи системы кадрового менеджмента.

Централизацию и децентрализацию необходимо оптимально сочетать.

Пропорциональное сопоставление элементов системы УП и комплекса подсистем. Нельзя совершенствовать только одну подсистему, тогда во второй появится дисбаланс, который необходимо будет устранять. К совершенствованию и расширению нужен комплексный подход.

Разнообразие системы кадрового менеджмента (сложному производству — сложный менеджмент).

Изменение функций менеджмента. С расширением производства растет роль одних функций и снижается значимость других.

Чтобы описать процесс управления персоналом на предприятии, рассмотрим схему менеджмента. Соблюдение этой схемы дает понимание процессов. Она определяет уровни управления персоналом (рис. 1):

Высший уровень — руководящая ветвь компании. На этом уровне выделяются приоритеты в работе со штатом и тактика менеджмента, его принципы. Тут утверждаются программы, положения, инструкции для кадрового отдела.

Средний уровень — функциональный. Это непосредственные специалисты по кадровому управлению. Их функциональность сводится к созданию кадровых процедур и методической работе с персоналом.

Нижний уровень — непосредственные руководители структурных подразделений, занимающиеся прямой работой с подчиненными.

Эффективное управление работниками организации достигается только при непрерывном взаимодействии всех элементов этой схемы.^[13]

В условиях рынка конкуренция растет, и требования к рынку труда становятся все более жесткими. Менеджеру приходится очень быстро реагировать на все окружающие изменения. Управление персоналом организации не бывает однообразным.^[14] Становится все сложнее стимулировать и мотивировать сотрудников, особенно привлекая их к краткосрочному труду. Эти и другие особенности управления персоналом требуют от менеджера высокой квалификации и мобильности, чтобы уметь учитывать все возможные факторы, влияющие на управление персоналом.^[15]

Механизм управления персоналом начинается с планирования трудовых ресурсов. Информация о составе трудовых ресурсов нужна руководителю для постановки целей организации. Провести планирование кадровому отделу помогает система показателей.

Планирование проходит в три этапа:

Оценка наличных ресурсов.

Прогноз будущих потребностей.

Планирование мер по удовлетворению будущих потребностей.

Производится анализ таких показателей, как категория занятых, возрастная категория, образовательная группировка, стаж работы, половая структура, текучка, внутренняя мобильность, показатель отсутствия, производительность труда и так далее. Эти данные позволяют последовательно спланировать кадры, размер финансирования в сферу персонала. Кадровое планирование дает сведения о том, какие работники требуются.^[16]

Результаты анализа сравниваются с ситуацией на предприятии. Из того, что есть и необходимо, определяются вакантные места, которые HR-менеджеры (специалисты кадрового отдела) стремятся заполнить самыми подходящими людьми.

Процесс заполнения вакансий происходит по схеме: детализация требования к открытой должности и непосредственному рабочему месту — подбор кандидатов — их отбор — трудоустройство.

Важный признак серьезного отбора — свод формализованных требований для кандидатов. Обычно они оформляются в виде должностной инструкции, где четко указываются все обязанности будущего работника.^[17]

После того как требования определены, менеджер переходит к подбору кандидатов. Привлекать их можно посредством поиска внутри организации, использования средств массовой информации, интернета или выезда в учебные заведения. Единого способа нет — HR-менеджер использует различные вариации, в зависимости от поставленной цели.^[18]

Отбор кандидатов на вакантную позицию предполагает:

собеседование (первичное знакомство);

сбор информации по определенной системе, дальнейшую обработку;

составление правильных «портретов» и оценку качеств претендента;

сравнение существующих качеств и требуемых;

сравнение нескольких претендентов в рамках вакантной должности, а затем выбор подходящего;

утверждение кандидата в должности с заключением трудового договора.^[19]

На первичном этапе отбора происходит выявление кандидатов, которые способны выполнять требуемые функции, затем круг предельно сужается, формируется резерв для дальнейшего отбора. Кандидатов анализируют на основании резюме, направленных работодателю. Если резюме соответствует требованиям к кандидату, которые предъявляет компания, делается вывод о приглашении кандидата на личную встречу, то есть проводится собеседование.^[20]

На собеседовании преследуются следующие цели:

нужно правильно определить компетентность кандидата, личные качества, а также выявить степень заинтересованности в работе;

менеджер должен донести до кандидата информацию о предприятии, преимуществах труда на нем, рассказать о содержании работы, процессе адаптации и сроках;

необходимо выявить ожидания каждой из сторон, их совпадения или несовпадения и затем найти оптимальное решение;

дать возможность претенденту самостоятельно принять решение и оценить, насколько он желает занять вакантную должность.

80-90% претендентов сразу отсеиваются после первого собеседования. Остальные проходят психологический и профессиональный анализ для определения степени пригодности к работе на открытой должности.^[21]

Тестирование — это достаточно надежный способ для отбора кандидатов. Оно способно эффективнее других выявить лучших кандидатов и отсеять слабых. Тест помогает выявить скорость работы будущих сотрудников, точность, внимание и зрительную память. Однако окончательный выбор делают не на основе тестирования, а исходя из менее формализованных методов, ведь тест недостаточно эффективен при выявлении позитивных качеств личности, в отличие от негативных.^[22]

Последний этап отбора — собеседование с линейным руководителем. С помощью психолога и специалиста из отдела кадров он выбирает одного претендента из нескольких, который больше всех подходит для занятия вакантной должности. Проводится такое собеседование с группой, состоящей из лучших претендентов. Как правило, 2-3 человека на позицию.^[23]

Сущность и содержание управления персоналом организации не ограничивается лишь подбором кандидатов на вакансии компании. Внутренняя работа менеджеров является такой же содержательной.^[24]

Все процессы, в которых участвует человек, регулирует кадровый менеджмент.

Организация управления персоналом должна быть четкой, а работа — слаженной.^[25]

1.2 Способы адаптации персонала в различных организациях

Большинство специалистов сходятся на том, что существует два основных способа классификации адаптации. Первое разделение связано с тем, первое ли рабочее место займет сотрудник. Второе – с произвольностью изменений для работника.^[26]

Виды адаптации на основании перемещения сотрудника:

первичная - первое рабочее место;

вторичная - второе и последующее рабочие места, перемещение внутри компании, серьезное изменение производственного процесса или корпоративной культуры.

Виды адаптации персонала по принципу произвольности изменений:

добровольная - сотрудник проявил собственную инициативу и желание сменить условия работы, уволился из организации по собственному желанию, ищет первое рабочее место, попросил о переводе на другую должность, добровольно согласился с предложением о работе;

вынужденная - работник не являлся инициатором изменений, не хотел менять условия работы, вынужден принять новые условия, например, в силу административного принуждения.

Любой новый работник организации в процессе адаптации проходит три этапа:

Этап №1

«Ознакомительный»

Сотрудник знакомится с новыми условиями, требованиями к нему (приблизительно занимает испытательный срок).

Этап №2

«Приспособление»

Сотрудник знакомится с новыми условиями, требованиями к нему (приблизительно занимает испытательный срок).

Этап №3

«Идентификационный»

Работник считает цели, ценности и миссию компании своими, разделяет их и проявляет лояльность (стаж работы – три года и больше).^[27]

Управленцы обычно показывают сочетания следующих стратегий адаптации с преобладанием одной из них.^[28]

Таблица 1.1.

Стратегии адаптации

Название	Характеристика	Преимущества и недостатки
Традиционная	Руководитель действует так, как привык на прошлом месте, применяет тот же опыт, методы работы и управления персоналом.	Негибкость и консерватизм, а также привычка применять одни и те же методы может негативно повлиять на рабочие процессы. При этом процесс привыкания не проходит эффективно, так как руководитель не впускает в себя новую информацию, ценности, методы.
Критическая	Новый руководитель критикует процессы, сотрудников и своих руководителей, хочет все изменить.	Неглубокий анализ менеджером текущей ситуации и подход критики и разрушения может привести к негативным последствиям для компании.

продолжение таблицы 1.1.

Рациональная	Руководитель выбирает несколько целей в течение ближайшего периода и старается их реализовать. В процессе достижения целей новый руководитель общается с коллективом, изучает рабочие процессы, старается себя зарекомендовать с лучшей стороны.	Оптимальная стратегия.
Выжидательная	Осторожная стратегия, которая требует немало времени. Руководитель углубляется в полный анализ ситуации и лишь после этого начинает действовать.	Может занять долгое время и не привести к нужному результату.

Руководители обычно оказываются между молотом и наковальней. С одной стороны, им надо сработаться с подчиненными, с другой – с их руководителем, обычно ТОП-менеджером компании. Параллельно с процессом адаптации менеджер должен быстро выявить положительные стороны рабочего процесса, его недостатки и разработать план по корректировке, чтобы оправдать свое назначение. При этом резкие перемены нежелательны.^[29]

Еще одна сложная ситуация – когда руководителем выбран кто-то внутри компании. Бывшие коллеги могут сопротивляться тому, что вчерашний равноправный член коллектива вдруг становится их боссом. Рабочий коллектив сравнивает нового руководителя с предыдущим, что также влияет на эффективность адаптации.^[30] Если сравнение идет не на пользу новичку, возможен саботаж и другие проблемы с коллективом. В этом случае может помочь презентация нового руководителя коллективу. Внимательное отношение к подчиненным вскоре склоняет чашу весов в сторону нового управленца.^[31]

Эффективность адаптации зависит от следующих факторов:

личностных (характерологических особенностей работника);
профессиональных (стаж, квалификация работника);
психологических (ожидания и восприятие своего места работником);
социальных (отношения и правила в коллективе работников);
экономических (материальная мотивация, соцпакет).

В зависимости от особенностей бизнеса можно выделять и другие важные составляющие успеха системы адаптации. Также удобно выделять особенности отдельных отделов, должностей, подразделений компании, так как условия в них могут значительно отличаться.^[32]

При оценке эффективности адаптации нужно получить следующую информацию.

Ситуация №1

Увольнение персонала на испытательном сроке

Какие меры предпринять hr-менеджеру?

На испытательном сроке новый сотрудник испытывает максимальный стресс. Нужно учитывать процентное соотношение персонала, который за определенный период (квартал, год, три года и так далее) уволился по собственному желанию или по соглашению сторон в течение испытательного срока.

Разрабатывать гибкие методы адаптации, раздаточные материалы, корпоративный портал, систему наставничества, кураторство и так далее.

Ситуация №2

Увольнение сотрудников в первый год работы

Какие меры предпринять hr-менеджеру?

Среднесрочная адаптация на этапе приспособления меньше зависит от внутреннего напряжения сотрудника, так как обычно на этом этапе стресс от смены условий снижается. Неудачи чаще связаны с несоответствием ценностей и целей предприятия, внутреннее отторжение асоциальных ценностей компании, непонимание их. Другие причины кроются в системе передачи знаний в компании, системе оценки качества выполнения работ, коллективе, типе управления и личности руководителя.

Комплексный анализ и построение различных HR-систем в компании в зависимости от потребностей.

Ситуация №3

Увольнение работников в течение трех лет после трудоустройства	Какие меры предпринять hr-менеджеру?
Увольнение сотрудника в этот период чаще всего говорит о скрытых проблемах роста в организации. Могут отсутствовать перспективы карьерного развития, материального повышения, новые проекты.	Разработать систему развития персонала, запустить проектные отделы, систему KPI, внедрить систему ротации персонала и другие.

Ситуация №4

Срок принятия корпоративной культуры	Какие меры предпринять hr-менеджеру?
Корпоративная культура – вербальный, невербальный и поведенческая атмосфера в компании.	Развивать и популяризировать корпоративную культуру, которая имеет в своей основе социально ориентированные ценности.

Ситуация №5

Срок полного освоения трудовой функции

Какие меры предпринять hr-менеджеру?

Чем быстрее сотрудник освоит свою работу и начнет показывать полезный результат, тем лучше. В идеале освоение трудовой функции должно занимать время в пределах испытательного срока. Исключение могут составлять руководящие должности и профессии и рабочие места, квалификацию на которых не обеспечивают учебные заведения.

В организации должна функционировать эффективная система обучения. В небольшой организации, где рабочие места не требуют знаний особенностей профессиональной сферы, с профессиональной адаптацией может справиться непосредственный руководитель сотрудника, рабочий коллектив. В более сложных случаях потребуется развитие системы знаний, обучения сотрудников с отрывом и без отрыва от производства, система наставничества и другие подобные проекты.

Ситуация №6

Срок полного освоения трудовой функции

Какие меры предпринять hr-менеджеру?

Ситуация №7

Срок объединения с коллективом

Какие меры предпринять hr-менеджеру?

Дружеская, продуктивная атмосфера взаимопомощи способствует продуктивной работе и развитию всего коллектива.

На общение в коллективе оказывают влияние активные действия: проведение тренингов, развитие руководителей, корпоративные мероприятия и другие. Кроме того, сама корпоративная культура может способствовать тому, что сотрудники будут общаться открыто, помогать друг другу.

Ситуация №8

Срок установления рабочего контакта с руководителем

Какие меры предпринять hr-менеджеру?

Работник заинтересован лично в установлении контакта с руководителем. При этом важную роль играет правильный подбор сотрудника с учетом его психотипа и психотипа непосредственного руководителя, их продуктивного сочетания.

Развитие у руководителей навыков общения, взаимодействия и управления. Повышение мотивации руководителей к налаживанию общения с сотрудниками (например, выполнение одного из показателей KPI зависит от стажа работы подчиненных).

Могут измеряться и другие показатели. Также полезно проводить опросы с целью выявления удовлетворенности, лояльности компании, сравнивать уровень новых сотрудников со старыми.^[33]

Чем больше ценностей корпоративной культуры разделяет новый работник после прохождения адаптации, тем лучше. Успех процесса определяется по поведению сотрудника, которое полностью должно соответствовать нормам и требованиям, которые компания предъявляет к нему.^[34]

Для оценки эффективности процесса определяют:

показатели оценки поведения работника;

субъективные ощущения и отношение сотрудников к работе (удовлетворенность, лояльность).^[35]

Следует отметить, что срок адаптации (краткосрочной) может быть различным. Он зависит от специфики компании, коллектива, производственного процесса и так далее (месяц – полгода). Следует стремиться к тому, чтобы руководители быстрее привыкали к новой деятельности, чем рядовые сотрудники. К адаптации руководителей нужно подойти с особой тщательностью. Для средних и больших организаций очень важно разработать такую систему, обеспечить ее необходимыми ресурсами.^[36]

Содержание адаптационного процесса в организации похоже на структуру любого другого управленческого воздействия. Оно начинается с анализа и заканчивается контролем.^[37]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АРМАДА» И КАДРОВОГО СОСТАВА

2.1 Характеристика деятельности ООО «Армада»

Название ресторана «Армада» в переводе с итальянского означает «чистая помыслами и телом дева». Проект нового заведения создавался более двух лет совместно с художником Александром Поповым. Двухэтажное здание располагается по адресу Карла Маркса, дом 12 и соседствует с ТЦ «Вязитский», их соединяет общий флорентийский дворик. Внутри ресторан представляет собой роскошный летний сад в стиле XIX века. Все пространство утопает в зелени, зеркальные колонны, трельяжные декорации, фрески на стенах, изящные фонтаны, мраморные статуи, увитые цветочными гирляндами в стиле Марии-Антуанетты.

Ресторан работает с 12:00 до 05:00. Имеется три основных зала. Общее количество посадочных мест - 390, максимальная вместимость - 490 человек.

Таблица 2.1.

Вместимость в каждом зале

Зал	Банкет	Фуршет
1 этаж	60	90
2 этаж	70	100
Летняя веранда	250	300

Организационно-правовая форма - юридическая форма, в которой осуществляется регистрация и деятельность юридического лица.

Ресторан «Армада» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО «Армада») - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким выражением, как «девиз организации». Миссия организации - это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества. Миссия ресторана «Армада» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.^[38]

Миссия реализует цели развития организации, которые по существу определяют перспективные направления. В зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные цели, обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач.

Миссией ресторана является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и роскошным.

Люди ходят в дорогие рестораны для того, чтобы отдохнуть в комфортной для них обстановке в процессе выбора того или иного любимого ими блюда, таким образом основными целями ресторана «Армада»:

_ Качественный уровень обслуживания.

_ В будущем стать одним из лучших ресторанов Москвы.

_ Приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

Целевой потребитель представляет собой группу людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Эта группа, прежде всего, определяется тем, какой именно социальной прослойке предназначен товар или услуга, и тем, как ценовые и прочие характеристики товара ее определяют. Эти условия, как можно видеть, также представляют собой единое логическое целое.

Что касается портрета потребителя ресторана - это самые разные люди. Очень много молодых, 30-40-летних менеджеров, у которых есть собственный бизнес, приходят сюда как отдохнуть, так и заключить дорогостоящие сделки, светские люди, которые находятся во внимании общественности - всё это состоятельные люди, готовые заплатить за качественное обслуживание, роскошную обстановку и статус.

Средняя цена за обед или ужин 3 000р. на человека. Таким образом, в качестве потенциальных потребителей предоставляемых рестораном услуг выступают:

Социально-демографический портрет аудитории:

_ Россияне (от 95%), в т.ч. туристы и гости города (до 5%);

_ Иностранцы (до 5%).

Социально-профессиональный статус:

_ бизнесмен;

_ руководитель высшего звена;

_ руководитель среднего звена;

_ предприниматель;

_ домохозяйка.

Возраст:

_ от 30 до 65 лет.

Пол:

_ 55% - мужчины;

_ 45% - женщины.

Образовательный уровень:

_ в основном - высшее образование.

Ежемесячный среднедушевой доход на одного человека в семье:

_ от 500 $.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура ресторана является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.^[39]

Для каждого цеха ООО "Армада" определена численность работников, выполняющих ту или иную работу, технологические операции, связанные с производством и реализацией продукции, обслуживанием потребителей. Расчет численности работников определяется по нормам времени (на единицу готовой продукции).

Таблица 2.2.

Численность работников ООО «Армада»

Должность	кол-во работников
Генеральный директор	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	2
Менеджер	1
Хостес	1
Официант	5
Бармен	1
Пиццайоло	2
Шеф-повар	1
Повар	2
Гардеробщик	2
Охранник	2
Мойщик посуды	2
Уборщик	2
Всего	23

Сегодня, в период развития информационной и сферы услуг, ресторанный бизнес является одним из самых перспективных отраслей: несмотря на тяжелое социально-экономическое положение в стране рестораны, кафе и другие подобные заведения открываются, и люди их посещают. При этом наблюдается также значительный рост конкуренции, поэтому рестораторам следует учитывать малейшие, не значимые на первый взгляд, экономические колебания на рынке, изменения в структуре рынка, вкусовые предпочтения клиентов, постоянно меняться и совершенствоваться не просто для того, чтобы добиться успеха, но и для того, чтобы суметь его удержать в дальнейшем.

На рост и дельнейшее развитие ресторана могут оказывать влияние ряд определенных факторов, не зависящих от самого предприятия:

* Экономическая нестабильность (вследствие экономического кризиса тяжело будет получить кредит под развитие),

* Несовершенство налоговой системы (вследствие неэффективности деятельности системы налогообложения возможна потеря значительной части доходов предприятия),

* Развитие отрасли (не смотря ни на что, рынок услуг, в т. ч. и ресторанная деятельность, претерпевает положительную тенденцию развития, главное способность привлечь и заинтересовать клиента и выдержать конкуренцию),

* Социально-экономическое положение потребительского сектора (развитие и рост ресторана на прямую зависит от уровня доходов потенциальных клиентов).

Существует также ряд других различных факторов, которые тем или иным образом могут влиять на деятельность и развитие ресторана и которые должны быть учтены руководством для принятия эффективных управленческих решений.^[40]

На основании отчетов предприятия можно выделить основные показатели деятельности, которые представлены в базовых ценах в таблице 2.3

Таблица 2.3.

Основные показатели деятельности ООО «Армада»

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс.руб.	9 884	9303	8 638
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	9 898	9 064	8 601
Валовая прибыль, тыс.руб.	-14	239	37
Рентабельность (по выручке) %	-0,14	2,6	0,45
Рентабельность (по себестоимости) %	-0,14	2,6	0,43

Предприятие работает вполне стабильно. Также можно заметить, что в 2015 году фирма не получала прибыли. Наиболее же удачным для нее был 2016 год (239 тыс.руб.).

Показатели финансовой устойчивости предприятия представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Показатели финансовой устойчивости предприятия за 2015-2017 гг.

Показатель	Нормативное значение	2015 г.	2016 г.	2017 г.
А). Показатели финансовой активности:
1.Коэффициент автономии: Ка	>0,5-0,6	0,71	0,26	0,72
2.Коэффициент финансовой зависимости	<2	1,40	3,78	1,39
3.Коэффициент качества заемных средств	>1	0,00	0,00	0,00

продолжение таблицы 2.4.

4.Коэффициент покрытия инвестиций	>1	0,00	0,00	0,00
Б)Показатели обеспеченности СОС
1.Коэффициент обеспечености СОС оборотных активов	>0,1	0,571	0,706	0,72
2.Коэффициент обеспеченности СОС запасов (покрытия запасов) (по золотому правилу)	>1	0,628	1,542	1,21
2.Коэффициент обеспечености СОС запасов (покрытия запасов) (по серебренному правилу)	>1	0,628	1,542	1,21
3.Коэффициент соотношения запасов и СОС	<1	1,59	0,65	0,82
4.Коэффициент маневренности СК	>0,3-0,5	1,00	1,00	1,00

Анализ показателей финансовой независимости свидетельствует о том, что предприятие является финансово независимым, так как коэффициент автономии выше нормы (от 0,37 до 0,5). Только в 2016 году этот показатель ниже нормативного (всего 0,26). Коэффициент качества заемных средств говорит о том, что предприятие не использует долгосрочные займы (0%). Коэффициент покрытия инвестиций также нулевой. В 2015-2017 гг. практически все показатели обеспеченности собственными оборотными средствами соответствуют норме, только в 2016 году коэффициент финансовой зависимости больше нормативного (3,78). Это свидетельствует о недостатке собственного капитала за счет уменьшения нераспределенной прибыли предприятия.^[41]

2.2 Управление персоналом на ООО «Армада»

Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.^[42]

Ритмичное производство продукции и высокий уровень обслуживания в ресторане зависят не только от технического состояния его производственных помещений и технологического оборудования залов, но и от деловых качеств руководителей.

Рисунок 2.1

Процесс управления рестораном «Армада»^[43]

Функции управления ресторана заключаются в осуществлении:

- общего руководства предприятием и его филиалами;

- технологической и технической подготовки производства и работников к обслуживанию;

- технико-экономического планирования;

- учета и финансовой деятельности;

- технического и продовольственного снабжения.

Важнейший элемент управления - организация труда, включающая моральное и материальное стимулирование работников.^[44]

Структура управления рестораном - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.^[45]

Элементом структуры служит орган управления, представляющий собой группу работников, которые объединены решением одной задачи - удовлетворить запросы потребителей. Во главе этой группы стоит руководитель-работник, выполняющий функции управления в соответствии с доверенным ему участком (кафе, цех и т.д.). Во главе коллектива ресторана находится администрация.

Администрация - группа должностных лиц во главе с директором ресторана, представляющая собой часть трудового коллектива. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями. К ним относятся:

1. Генеральный директор несет ответственность за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства. Директор ресторана персонально решает вопросы подбора и расстановки кадров.

2. Заведующий производством отвечает за работу производственных цехов. Он изучает спрос потребителей; обеспечивает рациональное использование сырья и организовывает кулинарную обработку сырья в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества; обеспечивает соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности; своевременно представляет отчеты в бухгалтерию об использовании товарно-материальных ценностей.

3. Шеф-повар организует и контролирует работу производства. Основными направлениями его деятельности являются: формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства. Шеф-повар подчиняется заведующему производством.

4. Бригадиры подчиняются шеф-повару. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.

Функции бригадира:

· распределяет обязанностей между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;

· соблюдение технологии приготовления пищи;

· своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;

· ведет учет выработки бригады.

5. Инженер-технолог возглавляет инженерно-эксплуатационную службу ресторана. Он контролирует технологию приготовления блюд, используемые сырье и полуфабрикаты, а также занимается составлением технико-технологических карт для каждого блюда.

Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии - в ресторане - являются:

· совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;

· контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;

· систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии.

6. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.^[46]

7. Заместитель по технике обеспечивает производство необходимой техникой, контролирует надежность всех технических устройств на предприятии, а также принимает меры по устранению каких-либо неисправностей.

8. Начальник отдела снабжения обеспечивает производство и бар необходимой продукцией, сырьем и полуфабрикатами.

9. Менеджер зала или метрдотель. Его основной задачей является работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж.

Функции метрдотеля:

· составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

· контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

· контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;

· непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;

· оформление заказов;

· ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;

· контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Трудовой коллектив наряду с администрацией принимает участие в управлении рестораном и представляет собой совокупность людей, связанных между собой единством целей, совместным трудом по производству продукции, реализации и организации ее потребления.

В состав трудового коллектива ресторана "Армада" входят бригады поваров, бригады официантов, бармены.

1. Бригады поваров занимаются изготовлением блюд в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, с соблюдением на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.

2. Бригадой официантов руководит старший официант. Основными задачами официантов являются приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов; обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд, также обслуживание на выезде.

3. Основной задачей бармена является приветствие и обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами.

ГЛАВА 3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «Армада»

3.1 Методы адаптации персонала ООО «Армада»

Адаптация персонала на рассматриваемом предприятии должна преследовать следующие цели:

- сокращение срока адаптации вновь принятого персонала;

- уменьшение издержек на этапе введения в должность.

Исходя из целей адаптации, определены задачи, которые стоят перед компанией и новым сотрудником.^[47]

Со стороны организации требуется:

обеспечение всем необходимым для процесса ускоренного достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;
создание благоприятного психологического климата в коллективе;
обеспечение полной информативной поддержки, как нового сотрудника, так и участников процесса адаптации.

Со стороны сотрудника следует ожидать ответственного выполнения мероприятий адаптации и выполнения поставленных задач.^[48]

Для проведения эффективной адаптации персонала в организации предлагается:

разработать адаптационные процедуры и алгоритмы (выделить направления, этапы адаптации, определить мероприятия, сроки и ответственных за проведение адаптации);
закрепить документально адаптационные процедуры и обеспечить информационное содержание адаптации персонала.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом.^[49] Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки. Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников в рассматриваемой компании, в первую очередь требуются должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей специалиста, сферы его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, информацию об управленческой структуре, имеющую отношение к специалисту.^[50]

Процесс адаптации компании необходимо чётко спланировать как по времени, так и по содержанию. Достижению этой задачи служит Положение об адаптации ООО «Армада» или иной подобный локальный нормативный документ, который разрабатывается для регламентации необходимых мероприятий и процедур. Содержание Положения полностью зависит от специфики конкретной организации, ее политики в отношении работы с персоналом и описывает процедуры и технологии адаптации, предлагаемые для применения в компании. Положение содержит различные приложения и формы документов: план работы сотрудника в период адаптации, лист оценки, адаптационный лист и т.д.^[51]

Достаточно часто бывает, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы. Для формирования перечня адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности, можно воспользоваться инструментом «матрица адаптации» (Приложение 1). Согласно матрице весь персонал компании условно делится на группы, для каждой из которых устанавливается свой перечень адаптационных мероприятий по адаптации, сроки и ответственные лица.

В норме период адаптации в компании должен составлять 3 месяца для всех групп персонала. Целесообразно этот период разбить на определенные этапы адаптации, которые будут включать в себя определенный набор адаптационных мероприятий и инструментов:

На первом этапе до начала работы нового сотрудника его рабочее место должно быть полностью оборудовано всем необходимым для выполнения им поставленных задач, для чего формируется карта создания рабочего места сотрудника (Приложение 2).

На втором этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией. Для чего в течение первой рабочей недели проводится общая часть программы адаптации, которая состоит из 4 частей:

- экскурсия, представление нового сотрудника,

- вводное ориентационное собеседование со специалистом по персоналу (инструктаж по техники безопасности и охране труда, оплата труда, премии и бонусы, условия переработок, условия изменения оплаты, рабочий график, отпуска, больничные, штрафы, поощрения, испытательный срок, какие параметры контролируются, кто и на какие вопросы может ответить),

- ознакомление с рабочим местом,

- ориентационное собеседование с непосредственным руководителем для разъяснения стоящих перед новым сотрудником задач на испытательный срок.^[52]

Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение. Цель первого дня нового сотрудника – сформировать у нового сотрудника положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.^[53]

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Достаточно будет предоставить рабочее место, оформить документы, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие. Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании на первом этапе поможет Комплект новичка, включающий в себя:

- должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале,

- брошюру «Книга сотрудника» (корпоративные стандарты, памятки, положения),

- адаптационный лист (Приложение 3),

- телефонный справочник и др.

Третий этап вхождения в должность основывается на индивидуальной программе адаптации и заключается в детальном ознакомлении с деятельностью компании в части, касающейся должностных обязанностей нового сотрудника, спецификой предстоящей работы, приобретения конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две части:

- вхождение в должность,

- работа в должности.

В первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока закрепляется план вхождения в должность, который рассчитан на две недели и нацелен на полное освоение новым сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, в ее деятельности и структуре. Здесь же фиксируется его выполнение и оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.^[54]

Начиная работать в должности, сотрудник самостоятельно составляет на оставшийся период испытательного срока ежемесячный план работы (на основе поставленных перед ним задач), согласовывает его с непосредственным руководителем и специалистом по персоналу. Оценка выполнения плана работы в должности фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.^[55]

Ход выполнения программы адаптации фиксируется в Адаптационном листе (программа адаптации). Структура адаптационного листа включает следующие разделы:

- задачи на испытательный срок,

- мероприятия по адаптации с датой, временем и ответственным за их проведение,

- перечень мероприятий к исполнению,

- контроль выполнения.

Для новых сотрудников с недостаточным опытом работы (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока.

Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение специалистом по персоналу новичка на рабочем месте. В течение первой недели желательно ежедневно видеться с работником. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Чтобы отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь, целесообразно завести Карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.^[56]

Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Для чего заполняется Лист оценки нового сотрудника с проставлением баллов по каждой компетенции (Приложение 4). Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:

- понимание целей и стратегии развития компании, знание организационной структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, набора дополнительных социальных льгот,

- знание основ корпоративной культуры компании (история, ценности, символика и т. д.),

- знание производственной технологии,

- владение профессиональными умениями и навыками,

- высокие показатели производительности труда и качества работы,

- знание основных регламентов поведения на производстве,

- высокий уровень производственной и трудовой дисциплины,

- ровные и доброжелательные отношения с коллегами, начальниками и подчиненными,

- удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем включения в рабочую группу.

За 2 недели до конца испытательного срока проводится четвертый заключительный этап, на котором проверятся уровень адаптации и удовлетворенности работой. Уровень адаптации оценивается по двум критериям:

- эффективность работы – выполнение Индивидуального плана работы на период испытательного срока, положительное заключение непосредственного руководителя в соответствии с критериями оценки приведенными в Листе оценки нового сотрудника.

- эффективность адаптации – положительное заключение специалиста по персоналу на основе выводов, сделанных в результате регулярно проводимых бесед с новым сотрудником, зафиксированных в Карточке контроля за адаптацией.^[57]

За три дня до окончания испытательного срока необходимо провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, специалиста по персоналу, проконтролировать заполнение оценочных форм. В последний день испытательного срока проводится совещание, на котором присутствуют непосредственный руководитель, специалист по персоналу. На совещании обсуждаются результаты вхождения в должность нового работника. При принятии решения об успешном прохождении испытательного срока принимается решение о продолжении трудовых отношений с новым сотрудником. В связи с этим уточняются ключевые задачи на год, определяется план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки работы принятого сотрудника. В случае негативного решения возможно предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить.^[58]

Также будет целесообразно ежегодно анализировать следующие ключевые показатели эффективности адаптации персонала в компании:

количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых;
количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока и по его итогам. Это показатель, обратный предыдущему. Для специалиста по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, возможно причина кроется в несовершенной системе подбора персонала и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу;
количество должностей, охваченных системой адаптации. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период;
количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям). Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Этот прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками – важно, чтобы работала сама система.

3.2 Оценка предложенных мер адаптации персонала

Реализация комплекса мер по адаптации должна способствовать снижению текучести персонала, стабилизации кадрового потенциала, а следовательно, повышению эффективности трудового процесса на предприятии. В результате должно сократиться время, требуемое новым сотрудникам для выхода на уровень производительности труда и время простоев. Тем самым через улучшение использования такого фактора как рабочее время, на предприятии должна увеличиться производительность труда и товарооборот.^[59]

Каждое управленческое решение требует определенных затрат. В основе производительности труда как важнейшего показателя использования трудовых ресурсов лежит сопоставление полученных результатов с трудовыми затратами.

Одним из способов оценки стоимости потраченных средств на разработку и внедрение системы адаптации персонала на предприятии является методика функционально-стоимостного анализа. Для применения данной методики разработка, внедрение системы представлены в виде процесса – последовательности внутренних и зависимых меду собой функциональных действий и рассчитана почасовая оплата труда каждого участника процесса.

Примерные данные для оценки затрат на проведение процесса адаптации одного нового работника приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Оценка затрат на проведение процесса адаптации в ООО «Армада»

Наименование этапа

Количество специалистов, участвующих в процессе и стоимость их работы

1 Подготовительный этап

1.1 Оценка адаптируемого, подготовка заключения и рекомендаций

280 руб. – специалист по персоналу (2 ч)

100 руб. – адаптируемый (1 ч)

продолжение таблицы 3.1

1.2 Разработка Программы адаптации, заполнение формы, формулировка задач	140 руб. – специалист по персоналу (1 ч) 150 руб. – руководитель (1 ч) 100 руб. – адаптируемый (1 ч) 100 руб. – наставник (1 ч)
1.3 Согласование и утверждение Программы адаптации с руководителями подразделения	70 руб. – специалист по персоналу (0,5 ч)
2 Реализация Программы адаптации
2.1 Экскурсия, знакомство с политикой компании	140 руб. – специалист по персоналу (1 ч) 100 руб. – адаптируемый (1 ч)
2.2 Встреча с адаптируемым по ходу Программы	210 руб. – специалист по персоналу (1,5ч) 150 руб. – адаптируемый (1,5 ч)
2.3 Встречи с наставником и руководителем подразделения по ходу Программы	100 руб. – наставник (1 ч) 150 руб. – руководитель (1 ч)
2.4 Составление отчетов по результатам проведенных встреч	100 руб. – специалист по персоналу (1 ч)
3 Оценка успешности адаптации
3.1 Проведение экспертной оценки результативности работы наставника и адаптируемого по итогам адаптации: - подбор экспертов (кто будет оценивать); - раздача бланков экспертов и инструктаж по заполнению; - обобщение результатов с занесением их в индивидуальную характеристику на 1 чел.	280 руб. – специалист по персоналу (2 ч)

Продолжение таблицы 3.1

3.2 Подготовка (итоговое заполнение) Программы по адаптации с комментариями всеми участниками процесса	70 руб. – специалист по персоналу (0,5 ч) 75 руб. – руководитель (0,5 ч) 50 руб. – наставник (0,5 ч) 50 руб. – адаптируемый (0,5 ч)
3.3 Планирование и проведение заседания комиссии: - согласование места и времени проведения со всеми участниками процесса;	70 руб. – специалист по персоналу (0,5 ч) 150 руб. – руководитель (1 ч) 100 руб. – наставник (1 ч) 100 руб. – адаптируемый (1 ч)
- проведение заседания; - подготовка Протокола заседания, подписание
его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность и о поощрении наставника
Итого весь процесс	2875 руб.

Если учесть показатели движения персонала, можно предположить, что после введения процедур адаптации сократится число уволившихся по субъективным причинам, и число уволившихся по объективным причинам останется на прежнем уровне, то в год предприятие должно будет адаптировать примерно 8 человек. И тогда затраты на адаптацию вновь принятых работников в год составят 23000 руб. (2875 руб. х 8).

Эффективность использования рабочего времени оперативного персонала, как один из важных элементов организации их труда, существенно влияет на производительность труда работников. Чем меньше потери рабочего времени (вследствие, например, отсутствия работника или большого срока выхода нового работника на приемлемый в компании уровень производительности), тем больше фонд рабочего времени и выше выработка на одного торгового работника, а следовательно, и средняя производительность труда в целом по предприятию.^[60]

Формулу взаимосвязи производительности труда и основных факторов степени использования рабочего времени торгового персонала можно выразить следующим образом:

ПТ = У х Д х П_рабх ПТ_час,

Где ПТ – среднегодовая производительность труда одного работника, тыс. руб.; У – удельный вес торговых работников в общей численности, коэффициент; Д – среднее число дней, отработанных одним работником, дни; П_раб – средняя продолжительность рабочего дня, час.; ПТ_час – среднечасовая производительность труда одного работника, тыс. руб.^[61]

Определение степени воздействия указанных факторов на производительность труда целесообразно произвести на основе расчета абсолютных отклонений, что позволит сразу же выявить влияние конкретного фактора на анализируемый показатель. Исходная информация для расчетов представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Производительность труда и показатели использования рабочего времени работников в ООО «Армада»

Показатели	До предложенных мероприятий (2017 г.)
Коэффициент соотношения работников торговой группы и общей численности персонала предприятия	0,655 (55/36)
Производительность труда на одного работника, тыс. руб.	893, 0

Продолжение таблицы 3.2

Производительность труда одного работника торговой группы, тыс. руб.	1364,0
Среднее число дней, отработанное одним работником, дни	217
Средняя продолжительность времени эффективной работы, часов	9,5
Среднечасовая производительность труда одного работника торговой группы, тыс. руб.	0,6617

Увеличение на 8 дней среднего числа дней, отработанных одним работником в год (с 213 дней до 221 дня), будет являться фактором повышения производительности труда на 32,94 тыс. руб.:

0,655 х 8 х 9,5 х 0,6617 = 32,94 тыс. руб.

Рост средней продолжительности времени эффективной работы в день на 0,5 часа (с 9,5 ч до 10 ч) должен способствовать увеличению производительности труда в год одного оперативного работника на 47,89 тыс. руб.:

0,655 х 221 х 0,5 х 0,6617 = 47,89 тыс. руб.

Совокупное воздействие двух этих факторов составит 80,83 тыс. руб. То есть за счет сокращения времени неэффективной работы нового персонала и простоя в работе из-за увольнений предприятие получит прибыль от повышения производительности труда в размере 2909,86 тыс. руб.^[62]

Если рассматривать эффективность как соотношение полученного результата к затратам, то эффективность внедрения системы адаптации на предприятии составит 126,52.^[63]

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующие результаты:

- снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации ресторана, так и по собственному желанию;

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

- сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.^[64]

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, могут стать: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание схем взаимодействия с коллегами; получение «обратной связи» от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются: создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; выявление недостатков существующей в компании системы подбора; возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей; обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Должный уровень вовлеченности персонала в работу гарантирует высокую производительность труда, потому быстрая адаптация и вовлечение новичков в работу является неотъемлемой частью кадровой политики любого успешного предприятия.

Под адаптацией персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на взаимное приспособление нового работника и компании. Эти мероприятия должны способствовать включению сотрудника в производственные процессы, быстрому освоению новых профессиональных навыков и обязанностей, а также обеспечивать достойный уровень взаимодействия между работником и трудовым коллективом.

На сегодняшний день принято выделять несколько видов адаптации: социальную;

производственную;
профессиональную;
социально-психологическую;
психофизическую;
административно-организационную;
экономическую.

Наибольшее внимание традиционно уделяется социально-психологической и профессиональной адаптации.

Социально-психологическая адаптация – комплекс мер, направленных на внедрение нового сотрудника в коллектив, освоение им ценностей, правил и норм корпоративной культуры, а также принятие самого работника со стороны коллектива. Последним этапом социально-психологической адаптации является налаживание тесных связей между новичком и коллективом (ассимиляция).

Под профессиональной адаптацией подразумевается освоение навыков и знаний, которые необходимы для эффективного выполнения новых должностных функций. Таким образом, профессиональная адаптация помогает приспособить новичка к рабочим требованиям и ускоряет процесс вхождения в должность.

Постоянное ускорение бизнес-процессов и меняющиеся условия работы не позволяют современным компаниям тратить большое количество времени на адаптацию и обучение новых сотрудников, поэтому такие организации вынуждены искать работников с уже имеющимся опытом работы на аналогичных должностях. Принято считать, что человек с опытом самостоятельно адаптируется к условиям новой работы, а это значит, что компания сможет сэкономить на программе адаптации и быстрее вовлечет нового работника в трудовую деятельность.

Однако далеко не всегда удается правильно мотивировать нового сотрудника на активную деятельность. К тому же высока вероятность того, что опытный работник будет работать «по старинке» - использовать те методы работы, которые были приняты на его предыдущем рабочем месте.

По этой причине департамент кадровой политики должен разработать и утвердить программу профессиональной адаптации новых работников. Научный подход к вовлечению нового сотрудника в работу поможет сократить время освоения специфики деятельности компании и снизит издержки, связанные с изначально низким уровнем производительности.

Кроме того, программа адаптации должна распространяться на всех сотрудников, получивших повышение, если компания предпочитает заполнять вакантные места из внутренних источников. Это позволит сократить время обучения и поможет работнику освоиться в новой роли.

Первым шагом к адаптации нового сотрудника можно считать собеседование. HR специалист должен определить не только уровень профессиональной подготовки соискателя, но и оценить, насколько кандидат соответствует принятым в компании нормам и ценностям.

Далее идет этап ознакомления сотрудника с должностными инструкциями, условиями обучения и работы, техникой безопасности и рабочим местом. Необходимо представить новичка всем членам коллектива, в котором он будет трудиться, и назначить ответственных за обучение и контроль успехов. Многие компании предпочитают прикреплять к новичку наставника или составляют для него персональную программу обучения.

Кроме этого, нового работника следует ознакомить с историей компании, основами корпоративной культуры, философией и стратегией организации. После этого производится ознакомление сотрудника с особенностями кадровой политики и действующей системой мотивирования.

БИБЛИОГРАФИЯ

А.Я. Кибанов Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2016. - 315 c.
Адаптация и обучение в системах управления и принятия решений. - М.: Наука, 2016. - 208 c.
В. Денинг. Диалоговые системы "человек - ЭВМ". Адаптация к требованиям пользователя / В. Денинг, Г. Эссиг, С. Маас. - М.: Мир, 2015. - 112 c.
В.И. Деркач. Оптимизация управления деятельностью персонала образовательных систем / В.И. Деркач. - М.: Итар-Тасс, 2017. - 152 c.
В.М. Цветаев. Управление персоналом / В.М. Цветаев. - М.: СПб: Питер, 2014. - 192 c.
Володина. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина, Наталья. - М.: Эксмо, 2015. - 240 c.
Г.А. Реймаров. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда / Г.А. Реймаров. - М.: ЛКИ, 2016. - 424 c.
Г.И. Шепеленко. Антикризисное управление производством и персонал / Г.И. Шепеленко. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 237 c.
Е.А. Митрофанова. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2016. - 422 c.
Л.А. Растригин. Адаптация сложных систем. Методы и приложения / Л.А. Растригин. - М.: [не указано], 2015. - 532 c.
Луцко, Е.А. К вопросу об определении критериев и факторов эффективности адаптации Текст. / Е.А. Луцко // Вестник Санкт-Петербургского Университета: Вып. 1, 2016. Сер. 12. - С. 205-209.
Майкова Светлана Эдуардовна. Адаптация Персонала Как Одна Из Ключевых Социальных Детерминант Внутриорганизационных Изменений / Майкова Светлана Эдуардовна. - Москва: Огни, 2013. - 394 c.
Мацумото Д. Психология и культура Текст. / Д. Мацумото; пер. с англ. -3-е междунар. изд. М.: OJIMA-ПРЕСС, 2012.- 414 с.
Н.М. и Курс для высшего управленческого персонала: моногр. / ред. Васильев, Н.М. и. - М.: Экономика, 2016. - 807 c.
П.В. Журавлев .Управление персоналом / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов. - М.: Финстатинформ, 2015. - 877 c.
Панферова, Н.Г. Организационная культура как фактор социально-психологической адаптации работников промышленного предприятия: дис. . канд. психол. наук: 19.00.15 Текст. / Н.Г. Панферова; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. М., 2014. - 159 с.
Р. Монди, Уэйн; Ноу, М. Роберт. Управление персоналом / Р. Монди, Уэйн; Ноу, М. Роберт, Премо, Шейн Р.. - М.: Нева; Издание 8-е, 2013. - 640 c.
Спивак, В.А. Корпоративная культура теория и практика Текст. / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2011. - 352 с.
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов Текст. / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2015. - 416 с.
С.А. Харитонов. Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе "1С: Зарплата и Управление Персоналом 8" / С.А. Харитонов. - М.: 1С: Паблишинг; Издание 3-е, 2014. - 558 c.
Т.Н. Лобанова. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс, 2018. - 108 c.
Шекшня, C.B. Управление персоналом современной организации Текст. / C.B. Шекшня. М.: Бизнес-шк. «Интел-Синтез», 2017. - 336 с.
Юрасов, И. Мониторинг адаптивности промышленных рабочих Текст. / И. Юрасов // Управление персоналом. 2016. №14 (144). С. 62-65.