Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главной стратегической целью управления персоналом на предприятии является обеспечение организации квалифицированными кадрами, их эффективное использо­вание, профессиональное и социальное развитие, кад­рами, которые способны эффективно решать задачи предприятия. Стратегическое управление персоналом представляет собой управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала ор­ганизации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и успешно достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе.

Цель стратегического управления персоналом заключается в обеспечении скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды формирования трудового потенциала фирмы на предстоящий длительный период ее функционирования.

Все системы управления предприятием нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основной его эффективной деятельности, так как от рационального использования уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду зависит и производственный потенциал фирмы.

В своей работе с кадрами любое предприятие ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия, функционирующего в условиях самоокупаемости, представляется вполне оправданной. Неудовлетворительная кадровая политика на предприятии в условиях острой конкурентной борьбы на рынке товаров и услуг приводит к тому, что многие предприятия, не имеющие в своем штате квалифицированных специалистов, испытывают значительные трудности в своей финансово-хозяйственной деятельности. Поэтому инвестирование в персонал сегодня является одной из приоритетных и перспективных статей расходования прибыли предприятия.

Объектом исследования является предприятие по реализации швейных изделий ООО «Пальмира», которое функционирует и осуществляет свою деятельность в соответствии с нормативно-правовыми актами Российской Федерации, а также инструкциями и положениями вышестоящей организации.

Предмет исследования – стратегия управления персоналом.

Целью данной работы является разработка стратегии управления персоналом торгового предприятии.

Исходя из цели, определены следующие задачи:

-рассмотреть виды стратегий управления персоналом;

-рассмотреть влияние внешних и внутренних факторов при планировании стратегии управления персоналом;

-разработать стратегию дифференциации управления персоналом предприятия.

1. Теоретические основы разработки стратегии управления персоналом

1.1. Становление стратегического подхода к управлению персоналом

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-но­вому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкла­дывался в него ранее.

Стратегичность управления персоналом 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции, освоения рынков и обеспеченности предприятия работниками. При­мерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­ра. Это уже не фиксация планов производства и численности персонала на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­вие изменения потребительских приоритетов; ориентир на профессионализм и компетенцию кадровых работников. [11.c.34].

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­циала изменения, способности фирмы должным образом отве­чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич­ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони­мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.

Кроме того, в эти годы большое внимание стали уделять стратегическому управлению персоналом: созданию специализированных кадровых служб, подготовкой, обучением и повышением квалификации работников, созданию кадрового резерва, планирования потребности в персонале в его количественных и качественных измерениях.

Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­изойдут в среде [11.c.59].

Термин «стратегическое управление» был введен в 60—70-х годах XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляе­мое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управ­ление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагиро­вать на происходящие в нем изменения и обеспечивать органи­зации преимущества перед конкурентами [8.c.127].

Необходимость стратегического управления в российских ус­ловиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за по­следние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономи­ческое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкурен­ции, необходимостью приспособления организаций к постоян­но изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, при­ватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирова­ния стратегии, определения достоинств и конкурентных пре­имуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для сред­них и даже малых по размеру предприятий.

Из множества определений стратегического управления ос­тановимся на определении, данном О. Виханским.

Стратегиче­ское управление персоналом — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, про­водит своевременные изменения в организации, позволяющие до­биваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей дея­тельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление — это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разра­ботке, реализации и корректировке стратегии [8.c.131].

Основными принципами стратегического управления как ви­да управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направлен­ность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, техноло­гии, персонала и др.) и создание возможностей более эффек­тивной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; аль­тернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осу­ществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управ­ленческие решения.

Стратегии дифференциации становится привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что стратегическое управление персоналом направлено на управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала ор­ганизации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе.

1.2. Типизация стратегии управления персоналом и их составляющая

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потен­циалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким об­разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ори­ентации, приоритеты в потребностях создают условия и стиму­лируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и фор­мируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах цен­трализации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномо­чий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения Применение принципов стра­тегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и произ­водственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступа­ет служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные ру­ководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в от­ношении персонала, а также технологии и методы управле­ния, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персо­налом [8.c.67].

Поскольку конечным результатом стратегического управле­ния в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетент­ности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффек­тивного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являю­щейся характеристикой должности и представляющей собой со­вокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обла­дает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, по­ложениям.

В условиях стратегического управления существенно возрас­тает роль службы управления персоналом в постоянном нара­щивании компетентности сотрудников. Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персона­лом.

Организационно система стратегического управления персо­налом предприятия строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. Стратегия управления персоналом - это разработанное руко­водством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосроч­ных целей по созданию высокопрофессионального, ответствен­ного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия дифференциации позволяет увязать многочисленные аспекты управ­ления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотруд­ников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалифи­кацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом яв­ляются:

а) ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленно­стью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие измене­ния, как правило, требуют длительного времени;

б) связь со стратегией организации в целом, учет многочис­ленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стра­тегия управления персоналом является составной частью об­щей стратегии организации.

Стратегия управления персоналом предприятия приведена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Взаимосвязь кадровой политики со стратегией предприятия

Стратегическое планирование предприятия

Концентрированного роста

Динамичного роста

Прибыльности

Ликвидации

Круговорота

К О Н Ц Е П Ц И Я

У П Р А В Л Е Н И Я П Е Р С О Н А Л О М

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Поиск способных пойти на риск работников

По очень жестким требованиям

Сокращение до минимума

Поиск разносторонне развитых

Поиск гибких, надежных работ-ов

На результате в определенной сфере

По заслугам без дополнительных стимулов

Возможности для профессионалов

Огранич-ные возмож-ти в обучении

На строгом соотв-ии тебованиям

По заслугам с системой стимулов

Перспективы продвижения в будущем

Разнообразное обучение

На достигнутом результате

На результатах, не жесткая

На четко определенных критериях

Качественный рост уровня деят-ти

Разнообразные формы карьеры

Гибкое, справедливое

По результатам, с учетом вклада

Планирование карьеры

Усиление компетенции в узкой сфере

С учетом интересов работников

Справедливое, на конкурсной основе

Неформальное

Цели:

- формирование высокого мотивированного и профессионального кадрового состава;

- рост эффективности использования персонала;

- повышение качества жизни персонала;

регулирование издержек на персонал

а) для организации в целом в соответствии с ее общей стра­тегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

б) для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофиль­ной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

2. Реализация стратегии управления персоналом и развития персонала на примере организации ООО «Пальмира»

2.1. Краткая характеристика объекта исследования и его кадрового потенциала

В новых экономических условиях стратегия управления персоналом ООО «Пальмира» формируется под влиянием таких требований.

Продукцией ООО «Пальмира» является нижнее белье, реализуемое через сеть розничных магазинов по лицензии фирмы «Хелена Вест» (Австрия). Объем выпуска в ассортименте представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Характеристика реализуемых изделий в ассортименте

Наименование ассортиментных позиций	Количество моделей
Всего изделий: в т.ч.	147
Женское белье в т.ч.: пижамы ночные рубашки жемизы (камизолы) бодис пенты утренние халаты	100 5 5 20 10 50 10
Мужское белье в т.ч. пижамы ночные рубашки боксерские шорты утренние халаты майки	19 5 2 2 3 7
Детское белье в т.ч.: пижамы ночные рубашки кальсоны майки утренние халаты	28 5 5 10 5 3

На сегодняшний момент одной из проблем, стоящих перед ООО «Пальмира» является улучшение не только основных производственных показателей, но и эффективное использование трудовых ресурсов посредством проведения активной кадровой политики.[9.c.128].

Стратегической альтернативой ООО «Пальмира» является освоение новых видов продукции, ориентированных на образцы, соответствующие мировым стандартам.

В соответствии с классификацией продукции по категориям "цена + качество" продукцию предприятия можно подразделить не 4 группы, согласно приведённой таблице 2.2. классификации.

Таблица 2.2

Характеристика классности изделий

Наименование классов изделий	Разброс оптовых цен
Эконом класс Средний класс Высший класс 4. Эксклюзивное	от 3 до 6-7$ от 8$ до 30$ от 15$ до 60-70$ от 30-40$ до 60-100$

Количество изделий по каждому из представленных классов отражено на диаграмме характеристики изделий.

Рис. 2.1. Распределение количества моделей по классам

Из диаграммы видно, что изделия высшего и эксклюзивного клас­са занимают ведущее место в объёме продукции, которая реализуется предприятием.

2.2. Стратегия управления персоналом на предприятии

Структура исследуемого предприятия включает в себя аппарат управления и персонал, занятый непосредственно производственным процессом.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работни­ков определенных категорий и профессий, занятых единой производ­ственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В услови­ях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников ООО «Пальмира» формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Вели­чина рыночного спроса продукцию данного предприятия слу­жит основой планирования необходимой рабочей силы, работников соответствующих категорий.

В ООО «Пальмира» принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал.

В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал.

К непромышленному персоналу относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

Руководители, или управляющие (менеджеры), распоряжаются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия, обеспе­чивают осуществление стратегических планов, текущих задач и ос­новной цели производства. В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звену организации.

К руководителям высшего звена, или высшим управляющим, и большинстве случаев относятся председатель совета директоров, пре­зидент или вице — президент фирмы, члены совета директоров и дру­гие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития организации. Обеспеченность персоналом ООО «Пальмира» характеризуется данными, приведенными в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Обеспеченность персоналом, чел.

Категория персонала	Числен­ ность за 2016 г	Числен­ ность по плану 2017 г	Числен­ ность по отчету 2017 г	Фактически в процентах
				к плану 2017 г	к 2016 г
Всего	80	78	75	97,72	97,50
В том числе по о
основной деятельности	68	66	65	96,92	97,70
из них:
рабочие	52	51	54	97,78	97,64
служащие	37	36	34	98,63	98,00
из них:
руководители	4	4	5	100	102,50
специалисты	17	15	13	98,10	96,26
Не основная
деятельность	12	12	10	83,33	83,33

Как видно по данным таблицы, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 96,92%, а к прошлому — 97,70%.

Чис­ленность рабочих тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 97,78 и 97,64% соответствен­но. Снижение численности наблюдается и по другим ка­тегориям персонала. Это говорит о том, что на предприятии используются только интенсивные факторы развития производства.

Далее необходимо изучить изменение структу­ры персонала, что проиллю­стрировано данными табл. 2.4.

Таблица 2.4

Изменение структуры персонала ООО «Пальмира»

Категория персонала	Структура персонала						Изменение удельного веса, +,-
	2016 г		план 2017 г		Факт 2017 г		к плану 2017 г	К 2016 г
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал основ­ной деятельности, всего	68	100	66	100	65	100	-	-
В том числе: рабочие	52	83,06	51	83,14	54	83,02	-0,12	-0,04
руководители	4	4,60	4	4,73	5	4,83	+0,10	+0,23
специалисты	17	12,34	15	12,13	13	12,15	+0,01	-0,19

Данные таб­л. 2.4. показывают, что на предприятии снижает­ся численность производственно- промышленного персонала (удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусматривалось планом). Снижение численности рабочих в ООО «Пальмира» происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала. Это обусловлено изменениями в структуре управления предприятием.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозра­стной и внутрипроизводственной структурами.

Различают рабочих, занятых на нормируемых работах (сдель­щики) и ненормируемых работах (повременщики). Численность рабочих определяют исходя из нормы трудоемкости работ планируемого периода, эффективного (действительного) го­дового фонда времени рабочего и планируемого коэффициента вы­полнения норм. Далее необходимо также изучить качественный состав персона­ла по уровню квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе исследования необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим признакам (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Качественный состав персонала предприятия

Показатель	Численность рабочих на конец года		Удельный вес, %
	2016 год	2017 год	2016 год	2017 год
Группы работников
По возрасту
от 20 до 30 лет	11	12	10	15
от 30 до 40 лет	43	43	20	21
от 40 до 50 лет	23	25	20	30
от 50 до 60 лет	3	3	2	19
старше 60 лет	1	1	1	10
Итого	71	74	100	100
среднее, среднее специальное	30	30	70	78
высшее	21	24	30	22
Итого	71	74	100	100
По трудовому стажу, лет; до 5	15	20	10	12
от 5 до 10 лет	22	22	15	13
от 10 до 15 лет	23	24	20	25
от 15 до 20 лет	3	3	3	27
Итого	71	74	100	100

Поскольку изменения качественного состава происходят в резуль­тате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Данные о движении рабочей силы

Показатель	2016 год	2017 год
Численность ППП на начало года	68	65
Приняты на работу	15	18
Выбыли	12	14
В том числе - по собственному желанию	11	12
уволены за нарушение трудовой дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года	88	88
Среднесписочная численность персонала	83	86
Коэффициент оборота по приему работников	0,3	0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7

Изучая движение персонала ООО «Пальмира», следует отметить, что в данном случае существует проблема высокой текучести кадров среди таких категорий персонала как руководители и специалисты высшего звена управления ООО «Пальмира». Суть проблемы заключается в том, что высококвалифицированные руководители, достигнув определенного уровня знаний и руководящего опыта работы, переводятся на более высокие должности в головную организацию, а их место занимают малоопытные руководители из числа более низшего звена руководящего состава. Этот фактор негативно отражается на деятельности предприятия, так как подобные перемещения ведут к дополнительным затратам по обучению и повышению квалификации вновь назначенных руководителей высшего звена.

Таким образом, оценив кадровый потенциал предприятия, в следующем разделе настоящей работы необходимо разработать стратегию управления персоналом предприятия.

2.3. Оценка влияния внешних и внутренних факторов при планировании стратегии управления персоналом

На сегодняшний момент одной из проблем, стоящих перед ООО «Пальмира» является улучшение не только основных производственных показателей, но и эффективное использование персонала в организации посредством проведения активной кадровой политики. Чтобы эффективно функционировать, необхо­димо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить актив­ную кадровую политику:

-во-первых, снабжение фирмы квалифициро­ванной рабочей силой;

-во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы;

-в-третьих, ее стабилизацию (закрепление).

Важным этапом при планировании стратегии управления персоналом является оценка влияния внутренних и внешних факторов на развитие персонала и эффективности его использования. При исследование развития и эффективности использования персонала ООО «Пальмира» це­лесообразно привести основные экономические показатели предприятия за два последних года, которые представлены в табл. 2.7.

Таблица 2.7

Основные технико-экономические показатели работы

ООО «Пальмира»

Показатели	2016 г	2017 г	Изменения
			(+;-)	%
Реализация продукции, тыс.руб.	89645,0	118331,4	+28686,4	132,0
Себестоимость, тыс.руб.	86495,0	114655,0	+28160,0	132,5
Прибыль, тыс.руб.	3150,0	3676,0	+526,0	116,7
Численность, чел.	88	85	-3	97,5
Фонд заработной платы, тыс.руб.	14489,2	15366,4	+877,2	119,5
Страховые отчисления	3767,2	3995,3	+228,1	119,5
Средняя заработная плата, руб	24350	25200	+850	119,5
Производительность труда, руб.	20423	23759	+333,6	132,1

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что предприятие является стабильно работающим – все основные экономические показатели выполнены: реализация продукции на 132,0 %, прибыль – на 116,7 %.

При оценке эффективности использования персонала также необходимо рассмотреть причины текучести кадров и среди руководящего состава ООО «Пальмира» (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Текучесть кадров руководящего состава персонала, чел

Категории работающих	2016 г	Уволено	Принято	2017 г	Изменение
					(+;-)	%
1.Руководители подразделений	7	2	5	6	-1	97,3
2. Начальники отделов	4	5	4	3	-1	97,1
3. Менеджеры высшего звена	5	6	6	2	-	-
4. Мастера	1	2	2	1	-	-
5. Прочие руководители и специалисты	6	9	8	5	-1	97,2
Итого	17	5	4	14	-3	97,9

Главная причина текучести кадров среди руководящего состава – это карьерный рост руководителей, и, как результат - продвижение по службе вне предприятия. Далее необходимо обобщить основные причины, связанные с увольнением, перемещением персонала предприятия (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Анализ причин текучести кадров в 2017 году.

Причины увольнения	Всего человек	В том числе
		Рук.спец. тех.исп.	Рабочие
Всего уволено (1+11)	18	7	11
В том числе:
1. По причине текучести кадров	6	5	8
Всего (1+2)
1. По собственному желанию: В т.ч. а) Перемена места работы;	3 3	5	6 2
б) Низкая заработная плата;	7	3	4
в) Конфликтная ситуация;	1		1
г) Не устраивает режим работы;	1	-	1
д) Семейные обстоятельства	15	6	9
е) другие причины	11	2	9
2.3а нарушение трудовой Дисциплины	15	-	15
11. По уважительной причине Всего (1+... 10)в т.ч.	11	8	3
1. В порядке перевода по согласованию руководителей обоих предприятий	3	3	-
2. по сокращению штатов	4	1	3
3. в связи с призывом на военную службу	1	1	1
4. в связи с поступлением на учебу	2	-	2
5. в связи с уходом на пенсию	5	3	2
6. по состоянию здоровья	1	1	-
7.по уходу за ребенком до достижения им 14-летнего возраста	3	2	1
8.в связи с переменой места Жительства	2	2	-
9. по окончании срока трудового	7	4	3 л
договора
10. другие причины.	5	3	2

Таким образом, представленные данные движения руководящего персонала ООО «Пальмира» свидетельствуют о большой текучести кадров среди этой категории работников. В данном случае, чтобы изменить сложившуюся на предприятии ситуацию, необходимы кардинальные меры по повышению мотивации труда руководителей и специалистов фирмы.

Высокий процент принятых и уволенных категорий персонала ООО «Пальмира» также связан с внутренней политикой предприятия: оптимизацией численности из-за снижения объемов работ, подбором квалифицированных кадров, усовершенствованием новых технологий, уходом на пенсии, набором молодых специалистов.

Далее рассмотрим подготовку и обучение персонала в разрезе направлений базы подготовки работников (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Подготовка и обучение руководителей и специалистов, чел

База обучения	2016 г	2017 г	Изменение
			(+;-)	%
1. Повысили квалификацию, всего в том числе	10	7	-3	70,0
-на курсах	10	5	-5	66,7
-в ВУЗах РФ	5	2	-4	33,3
-за рубежом	1	-	-1	-
-на семинарах	8	5	-3	62,5
2. Обучается очно по целевому направлению предприятия в ВУЗах	2	1	-1	55,0
3. Обучается заочно (без отрыва от производства) в ВУЗах	7	5	-2	71,4
Итого	19	13	-2	71,1

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что в отчетном году численность руководящих работников и специалистов, повысивших свой профессиональный уровень снизилась на 22 человека, или на 48,9%.

Таким образом, исследовав эффективность стратегии управления персоналом и выбрав направление ее совершенствования, далее необходимо сформировать программу мер по улучшению управления персоналом.

Основными направлениями стратегии управления персонала на исследуемом предприятии являются:

а) повышение технического уровня производства;

б) внедрение новых технологий

в) разработка эффективной системы повышения мотивации и стимулирования труда;

г) улучшение условий труда и отдыха персонала.

В отчетном году повышению квалификации работников не уделялось должного внимания, так как в отчетном году число работников, прошедших обучение, снизилось по сравнению с периодом предыдущего года.

Составляющими стратегии управления персоналом фирмы являются:

а) условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

б) формы и методы регулирования трудовых отношений;

в) методы разрешения производственных и социальных кон­фликтов;

г) установление норм и принципов этических взаимоотно­шений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

д) политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, уста­новление режима работы и отдыха;

е) профориентация и адаптация персонала;

ж) меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию.

З) совершенствование методов прогнозирования и планиро­вания потребности в персонале на основе изучения новых тре­бований к работникам и рабочим местам;

и) разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

к) новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттеста­ции персонала;

л) разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятии по отношению к срокам появления потребности в них;

н) разработка новых систем и форм оплаты труда, материаль­ного и нематериального стимулирования работников;

п) разработка новых и использование существующих мер со­циального развития организации;

р) совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

с) мероприятия по совершенствованию всей системы управ­ления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В табл. 2.13. представлены основные направления стратегии управления персоналом ООО «Пальмира» .

Таблица 2.13

Направления стратегии управления персоналом

ООО «Пальмира»

Направления	Результативность
1. Подготовка кадрового резерва руководителей	Эффективная и компетентная замена при сменяемости руководителей
2. Обучение персонала, обслуживающего новую технику	Повышение качества работ
3. Повышение социально-бытового уровня и корпоративной культуры в организации	Создание благоприятного социально-психологического климата в ООО «Пальмира»
4. Совершенствование организационно-методического обеспечения кадровой службы	Создание базы данных о персонале ООО «Пальмира» , унификация кадровых документов

В основе формирования рациональной стратегии лежит де­рево целей управления персоналом. Основными целевыми ориентирами выступают своевременное обеспечение предприятия требуемым количеством квали­фицированного персоналом, обеспечение общеобразовательного, профес­сионального роста работников в соответствии с перспективами развития предприятия, гибкое использование кадровых ресурсов, которые детализи­руются, исходя из технологии управления персоналом.

При реализации выработанных направлений стратегии управления персоналом будет создана база для формирования соответствую­щей мотивационной структуры персонала посредством современных кад­ровых технологий, что обеспечит достижение необходимого качества управления персоналом.

2.4. Реализация стратегии дифференциации управления персоналом и развития персонала предприятия

Сформированная стратегия дифференциации персонала предприятия включает несколько направлений. Условно мероприятия можно разделить на 2 группы:

Первым мероприятием стратегии повышения кадрового потенциала является обучение персонала, непосредственно занятого обслуживанием новой техники и систем комплексной автоматизации и оборудования. Затраты на обучение данной категории персонала представлены в табл. 2.14.

Таблица 2.14

Затраты по обучению персонала, занятого обслуживанием

систем автоматизации

Профессия	Количество человек	Стоимость обучения 1 чел., руб	Затраты, всего (руб)
Операторы швейного цеха	2	1850	3700
Электромонтер -наладчик	4	980	3920
Слесарь - ремонтник	3	510	1530
Итого	9	3340	30060

В отчетном году планируется обучить девять человек на общую сумму 30,0 тыс.руб. Таким образом, предприятию потребуются дополнительные затраты на обучение персонала в сумме 30060 рублей, которые будут в дальнейшем оправданы улучшением качества работы механизмов, средств автоматики и механизации, электрохозяйства , транспорта и связи предприятия.

Следующим мероприятием стратегии дифференциации является проведение автоматизации системы кадровой службы ООО «Пальмира», суть которой заключается в том, что с применением локально-вычислительных сетей (SATR-3) и компьютеризации всех рабочих мест кадровой службы, включая и кадровую службу подразделений ООО «Пальмира», будет установлено четкое взаимодействие и координация между этими службами, совершенствование коммуникаций и сокращение времени прохождения входящего и исходящего потока информации.

Затраты на реализацию данного мероприятия представлены в табл. 2.15.

Таблица 2.15

Расчет затрат на программный продукт SATR-3

Показатель	Стоимость Оборудования
1. Стоимость программного продукта и установки SATR-3 , руб.	20 000
2. Приобретение дополнительных компьютеров, руб.	75 000
Итого	95 000

Следовательно, стоимость всего пакета установки SATR-3 составит общую сумму 95,0 тыс.руб.

Помимо разработки новой программы, необходимо совершенствовать имеющуюся информацию. К такой информации относятся данные в табличной форме (движение кадрового персонала, повышение квалификации, время труда и отдыха, потери рабочего времени из-за простоев и болезней и т.д.).

На следующем этапе данной работы рассмотрим содержание мероприятий социально-организационного характера. Данные мероприятия направлены на повышение мотивации и стимулирования труда работающих ООО «Пальмира» и улучшения условий их труда и быта.

Руководители, зачисленные в резерв, будут направлены на специальные курсы, где пройдут курс обучения по управлению персоналом. После пройденного курса обучения и последующей оценки полученных знаний и навыков управления будет сформирован окончательный состав резерва руководящих работников.

Затраты, запланированные на создание резерва руководящих работников представлены в табл. 2.17.

Таблица 2.17

Затраты по созданию резерва руководителей

Затраты	2017 год	Проект на 2018 год
3. Аттестация руководителей для выдвижения в резерв (10 кандидатов)	-	36,5
4. Подготовка резерва руководителей (состав резерва из 5 человек)	-	40,6
Итого	-	77,1

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что из десяти аттестованных и прошедших обучение руководящих работников только 5 будут зачислены в резерв. Затраты на формирование резерва руководителей составят сумму 77,1 тыс.руб.

Следовательно, стратегия дифференциации включает:

1. Обучение работников, занятых ремонтом и обслуживанием средств автоматизации и механизации производственных процессов по пошиву одежды;

2. Автоматизация документооборота и рабочих мест работников кадровой службы ООО «Пальмира». Внедрение программы SATR-3 будет способствовать совершенствованию информационных потоков, повышению координации и коммуникации между отделами и подразделениями, изменению схемы документооборота в сторону его сокращения и сокращения времени прохождения документа до исполнителя.

3. Создание резерва руководящих работников на основе результатов аттестации и оценки данных категорий персонала.

Таким образом, сформировав стратегию управления персоналом предприятия далее необходимо рассмотреть эффективность ее реализации.

Далее обобщим все рассчитанные затраты , связанные с реализацией программы повышения кадрового потенциала предприятия (табл. 2.18).

Таблица 2.18

Затраты, связанные с реализацией стратегии

Наименование направлений	Затраты, тыс.руб.
Кадровые издержки, всего -в том числе -обучение рабочих, занятых ремонтом -создание резерва руководителей -прочие кадровые издержки	30,0 77,1 323,5
Приобретение и установка программного продукта программного обеспечения	95,0
Итого	525,6

Затраты на реализацию стратегии развития персонала составят общую сумму 525,6 тыс.руб. Все затраты предприятие профинансирует за счет собственных средств, кроме замены вагончиков для проживания на вахтовых станциях, так как данное мероприятие будет осуществляться за счет средств целевого фонда ООО «Пальмира» в рамках реализации социальных программы компании. Таким образом, сформировав стратегию дифференциации в разрезе ее составных элементов, целесообразно спрогнозировать результативность представленных мероприятий (табл. 2.19).

Таблица 2.19

Мероприятия по реализации стратегии дифференциации персонала предприятия

Направления	Результативность
1. Подготовка кадрового резерва руководителей	Эффективная и компетентная замена при сменяемости руководителей
2. Обучение персонала, обслуживающего новую технику	Повышение качества работ
3. Повышение социально-бытового уровня И корпоративной культуры в организации	Создание благоприятного социально-психологического климата
6. Совершенствование организационно-методического обеспечения кадровой службы	Создание базы данных о персонале, унификация кадровых документов

Определив затраты на программу повышения кадрового потенциала, далее необходимо определить их экономическую эффективность.

Далее рассчитаем экономический эффект от реализации мероприятия по автоматизации документооборота кадровой службы, который представлен в табл. 2.20.

Таблица 2.20

Экономический эффект от реализации мероприятия

по автоматизации документооборота кадровой службы

Показатель	До мероприятий	После мероприятий
1. Стоимость установки программного обеспечения SATR-3, руб.	–	20 000
2. Стоимость дополнительно приобретенных компьютеров, руб.	–	75 000
3. Необходимая численность работников кадровой службы ООО «Пальмира» с учетом автоматизации рабочих мест, чел.	9	7
4.Среднемесячная заработная плата 1 работника кадровой службы, руб.	24516	24516
5. Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.	2647,7	2059,3
Итого, экономия, тыс.руб.		-588,4

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что от реализации данного мероприятия ООО «Пальмира» получит экономический эффект в размере 588,4 тыс.руб.

Итогом реализации сформированного комплекса мероприятий по совершенствованию стратегии дифференциации ООО «Пальмира» является получение экономического эффекта, который оказывает влияние на изменение экономических показателей деятельности предприятия.

Социально-организационными последствиями разработки и реализации данной стратегии является снижение текучести кадров среди работников руководящего состава посредством создания резерва руководителей, в состав которого будут включены пять специально обученных, высококвалифицированных руководителя, готовых в любое время приступить к исполнению обязанностей на руководящей должности с управленческими функциями.

Таким образом, проведя расчеты экономического эффекта по реализации проектных предложений можно сгруппировать полученную экономию по направлениям, которые представлены в табл. 2.21.

Таблица 2.21

Расчет экономического эффекта от реализации

проектных предложений, тыс.руб.

Показатели	Прогноз на 2018 г
Социально-экономические мероприятия 1.Затраты на проведение мероприятий, в том числе -автоматизация документооборота кадровой службы	95,0
Социально-организационные мероприятия 1.Затраты на обучение персонала в том числе -найм рабочей силы -обучение персонала -формирование резерва руководителей Итого	67,0 136,5 77,1 280,6
Итого затраты	375,6
Экономический эффект, всего в том числе -замена вагончиков для проживания работников ВЭМ -автоматизация документооборота и рабочих мест кадровой службы	588,4 309,8
Итого затраты	898,2
Итого экономический эффект	522,6

Изменение основных экономических показателей представлено в табл. 2.22.

Таблица 2.22

Изменение экономических показателей работы

от реализации стратегии

Показатель	2017 год	Прогноз 2015 год	Измен-ие
			(+;-)	%
Выполнение объема работ, тыс.руб.	118331,4	118950,4	690,0	101,2
Себестоимость, тыс.руб.	114655,0	114132,4	522,6	101,3
Прибыль, тыс.руб.	3676,0	3890,0	214,0	105,8
Численность, чел.	85	85	-	100,0
Фонд заработной платы, тыс.руб.	5366,4	5366,4	-	100,0
Средняя заработная плата, руб	25200	25840	640	102,8
Производительность труда, руб.	23750	24058	308	101,3

Данные таблицы 2.23 показывают, что внедрение проектных предложение по повышению кадрового потенциала приведет к экономии затрат в целом по предприятию в сумме 522,6 тыс.руб. или на %.

В результате реализации проектных мер по совершенствованию стратегии дифференциации выработка на 1 работающего увеличится на 1,3%.

Реализация всего сформированного комплекса мероприятий по разработке стратегии дифференциации персонала ООО «Пальмира» в конечном счете направлена на улучшение работы с кадрами на предприятии, повышения корпоративной культуры и рейтинга предприятия в системе легкой промышленности.

Заключение

В данной работе проведено формирование стратегии дифференциации персонала ООО «Пальмира». На анализируемом предприятии снижает­ся производственный потенциал (удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусматривалось планом).

Исследовав эффективность использования трудовых ресурсов и выявив резервы ее повышения, далее необходимо сформировать стратегию по улучшению их использования.

Стратегия совершенствования кадрового потенциала включает:

1. Проведение аттестации рабочих мест, что позволит выявить нецелесообразные рабочие места и устранить их;

2. Проведение аттестации персонала, и на основе полученных результатов направление на обучение и повышение квалификации работников;

3. Внедрение средств автоматизации в кадровой службе предприятия, что будет способствовать сокращению документооборота и сокращению времени прохождения документа до исполнителя.

4. Расширение практики совмещения профессий.

5. Подготовка резерва руководителей ООО «Пальмира», что вызвано производственной необходимостью в связи с кадровыми перемещениями данных категорий персонала;

Внедрение проектных предложение по разработке стратегии дифференциации персонала и повышения эффективности его использования приведет к экономии затрат в целом по предприятию в сумме 522,6 тыс.руб. или на %.

В результате реализации проектных мер по совершенствованию кадрового потенциала выработка на 1 работающего увеличится на 1,3%.

Социально-организационными последствиями разработки и реализации стратегии дифференциации ООО «Пальмира» является снижение текучести кадров среди работников руководящего состава посредством создания резерва руководителей, в состав которого будут включены пять специально обученных, высококвалифицированных руководителя, готовых в любое время приступить к исполнению обязанностей на руководящей должности с управленческими функциями.

Реализация всего сформированного комплекса мероприятий по совершенствованию стратегии дифференциации ООО «Пальмира» в конечном счете направлена на улучшение работы с кадрами на предприятии, повышения корпоративной культуры и рейтинга фирмы.

СПИСОК использованных источников

1. Абышев, Г.Н. Организация деятельности торгового предприятия /Г.Н.Абышев. -М.: Приор, 2017. – 455 с.

2. Араптанов, Н.Н. Экономический анализ торговой деятельности / Н.Н.Араптанов. - М.:БЕК, 2015. - 679 с.

3. Аксенов, Н.М. Организация и планирование издержек обращения в торговой деятельности /Н.М.Аксенов. -М.: Финансы и статистика, 2017.- 988 с.

4. Аникина, Б.А. Стратегия организации: уч пособие /Б.А.Аникина. - М.: Дело и Сервис, 2015. – 290 с.

5. Бердова, О.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / О.Б.Бердова. - М.: Кнорус, 2016. – 347 с.

6. Волков, О.И. Экономика предприятия /О.И. Волков. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 516 с.

7. Веселухин, Р.Э. Внутрифирменное планирование / Р.Э. Веселухин. - М.: Юнити, 2017. – 295 с.

8. Горохов, Т.А. Стратегический менеджмент /Т.А. Горохов. - М.: Ось, 2016. – 396 с.

9. Грибов, Е.П. основы менеджмента / Е.П.Грибов. –М.: Академия, 2016. – 348 с.

10. Гаджиев, А.М. Основы логистики /А.М. Гаджиев. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2016. – 267 с.

11. Еремин, А.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия /А.Л. Еремин. – СПб.: Нева, 2017. – 290 с.

12. Залманова, М.Е. Логистика / М.Е. Залманова. - М.: Юнити, 2016. – 314 с.

13. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н.П.Лубушин. - М.: Юнити, 2017. – 216 с.

14. Ломакин, А.П. Основы менеджмента А.П.Ломакин. - М.: Наука, 2017. – 230 с.

15. Маркин, Ю.П. Анализ внутрихозяйственных резервов / Ю.П.Маркин. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 298 с.

16. Мартюшев, А.В. Методика анализа показателей эффективности деятельности предприятия /А.В. Мартюшев. - М.: МарТ, 2016. – 340 с.

17. Макеева, Ю.Р. Основы экономики /Ю.Р. Макеева. - М.: Владос, 2017. – 420 с.

18. Неруш, Ю.М. Коммерческая логистика / Ю.М. Неруш. - М.: Юнити, 2017.- 294 с.

19. Памфилова, К.Д. Рекомендации по разработке плановых показателей предприятия /К.Д. Памфилова. - М.: Стройиздат, 2017. – 196 с.

20. Плотников, Ф.К. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2017. – 287 с.

21. Ростовцев, А.Д. Эффективность сбытовой деятельности /А.Д.Ростовцев. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 155с.

22. Сергеев, И.В. Экономика предприятия /И.В.Сергеев. - М.: Финансы и статистика. М.: 2012. – 318 с.

23. Сафонов, П.М. Логистика для предпринимателя /П.М.Сафонов. - М.: ПРИОР, 2017. – 190 с.

24. Тростин, В.С. Коммерческая деятельность /В.С.Тростин. - М.: Кнорус, 2016. – 348 с.

25. Шешуков, П.О. Анализ хозяйственной деятельности / П.О. Шешуков. - М.: НОРМА, 2016. – 237 с.

26. Юровский, В.Ф. Прибыль в рыночной экономике / В.Ф. Юровский. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 172 с.

27. Яковлев, А.С Материально-техническое снабжение в условиях рыночных отношений / А.С. Яковлев. - М.: ПРИОР, 2010. –215 с.