Управление персоналом (человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

В настоящее время большинство организаций осознает, что успешность их функционирования во многом определяется таким уязвимым и нестабильным аспектом, как человеческий фактор, поэтому управление персоналом (человеческими ресурсами) можно сказать становиться для них первостепенной задачей.

Персонал, нацеленный на максимальное эффективное выполнение задач и понимающий, что вносит существенный вклад в достижение предприятием поставленных целей, становится ценным активом любого предприятия, обеспечивая его конкурентоспособность и превосходство на рынке.

В этом смысле одним из важных элементов системы управления персоналом является управление конфликтами. Конфликты представляют собой неотъемлемую часть в деятельности любой современной организации, присутствуя в различных формах там и тогда, где и когда сталкиваются различные интересы и предпринимаются активные действия участников сообразно их идеалам, целям и установкам. Эффективное и продуманное разрешение конфликта может увеличить самостоятельность индивидов отдельной группы, улучшить процесс принятия решений на предприятии в целом. Все эти вопросы и определяют актуальность выбранной темы работы.

Цель курсовой работы — разработка рекомендаций, обеспечивающих своевременную диагностику причин конфликтных столкновений между сотрудниками организации.

Достижение цели работы предполагает решение следующих задач:

• изучение основных источников и причин конфликтных столкновений между сотрудниками (группами работников, подразделениями) организации;
• обобщение методов изучения причин конфликтных столкновений в организации, оценка их слабых и сильных сторон;
• анализ информации, полученной при реализации разработанной программы исследования;
• обоснование вывода о причине причинах) конфликтного столкновения;
• обоснование целесообразности и стратегии управления конфликтом

Объектом исследования работы выступает организация ООО «МК».

Предметом исследования являются тенденции возникновения конфликтов и особенности межличностных отношений внутри организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная, учебная, научная литература, публикации в периодической печати по данной проблематике, данные анкетного опроса сотрудников ООО «МК». 

Практическая значимость работы заключается в проведении анализа и определении направлений совершенствования системы управления конфликтами в ООО «МК».

Методы исследования: сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция, классификация, обобщение, абстрагирование, конкретизация.

1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1. Понятие и классификация конфликтов в современной организации

Понятие «конфликт» в научной и учебной литературе употребляется в самых разнообразных значениях и характеризуется исключительной широтой содержания. Сгруппируем определения конфликта по основным блокам.

Прежде всего, конфликт рассматривают как несоответствие сторон. Например, конфликт – это осведомленность вовлеченными в конфликт сторонами о различиях, несоответствиях, несовместимых желаниях или противоречивых требованиях [18, c. 64-65].

Конфликт можно рассматривать как форму общения, имеющую в своей основе противоречие. С этой точки зрения конфликт детермируется в качестве формы отношений между субъектами социального действия, у которых мотивация обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями [15, с.79].

Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни, но не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус личности или группы, материальные или духовные интересы людей [11, с.159].

В зарубежной практике есть подобные дефиниции конфликта, определяющие его, как борьбу за статус, власть или ограниченные ресурсы, в которой целями конфликтующих сторон является достижение желаемого, а также нанесение ущерба или устранение соперника [20].

Таким образом, можно говорить о существовании разных вариантов представления категории «конфликт», которые сложились в социологических исследованиях.

В дальнейшем в работе, конфликт будет рассматриваться как противостояние во времени, имеющее место между двумя или более сторонами, по поводу отсутствие согласия по какому-либо вопросу и характеризующееся желанием одной стороны навязать свою точку зрения другой стороне посредством каких-либо усилий [10, с.26-27].

Современная организация – это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства, но и совокупность людей, объединенных определенными связями и отношениями.

Конфликты, вызванные к жизни специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями, организационной динамикой и т.п. называются организационными [21,с.171]. Данное определение позволяет сделать вывод, что не любое столкновение интересов, которое имеет место в рамках организации, является организационным конфликтом. Конфликты, связанные с самой организацией, условиями ее деятельности, в том числе несовпадением формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива, будут относиться к организационным.

Выделим особенности организационных конфликтов (рис 1.1).

Сфера конфликта ограничена рамками организации						Причиной конфликта являются специфические свойства организации, ее структурные особенности
		ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ
Влияние организационного конфликта проявляется в ухудшении или улучшении эффективности производства					Существует ограниченность во времени, вследствие необходимости совместной деятельности

Рисунок 1.1 – Особенности организационных конфликтов

Как видно из рис. 1.1, организационный конфликт ограничен рамками организации и временем. Его особенности также проявляются во влиянии на эффективность производства, а причины – в структурных особенностях организации.

Сама организация может рассматриваться как потенциал напряженности и быть изначально конфликтной по своей природе, так как является сложным объектом управления, включающим как личности, с присущими им моральными установками, статусами и интересами, так и различные социальные образования, которые преследуют цель занять лучшее место в структуре организации [13].

Коллектив организации работает в определенной социально-культурной среде, условия которой обусловлены совокупностью различных типов отношений (формальных, неформальных, производственных, бытовых и т.д.) и общей культурой её сотрудников [19,с.80]. Все члены коллектива отличаются друг от друга не только профессиональными качествами (опытом работы, уровнем образования, квалификации и т.д.), социально-демографическими характеристиками (пол, возраст, национальность и т.д.), но и личностными особенностями (характером, темпераментом и т.д.). Поэтому одна и та же ситуация вызывает различную реакцию у разных людей. Состояние социально-культурной среды каждой конкретной организации обусловлено её спецификой, перспективами развития, уровнем общей культуры её членов, условиями внешней среды и прочее. От состояния этой системы во многом зависят формы протекания конфликтов и способы их управления [12, с.58].

Возможна также пространственая классификация конфликтов [15, с.115]:

1. Горизонтальные конфликты. В этом случае речь идет о конфликте между рядовыми сотрудниками, которые не находятся в подчинении друг к другу, если действия одного препятствуют успешной деятельности другого (или достижению личных целей). Могут быть также связаны с нарушением норм в группе или личной несовместимостью.

2. Вертикальные конфликты. Возникают между людьми, находящимися в подчинении друг к другу. Возможны два варианта развития: «сверху-низ» и «снизу-вверх». В первом случае конфликты связаны с тем, что руководитель не способен обеспечить подчиненным возможности для успешного достижения цели деятельности (достижения личных целей) или существует противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных. Во втором случае подчиненный не может обеспечить руководителю возможности для достижения основной деятельности или создает препятствия для выполнения личных задач.

3. Смешанные конфликты, в которых представлены и вертикальные, и горизонтальные.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные, которые в среднем составляют 70-80% от всех остальных

Конструктивные конфликты приводят к положительным результатам для всей организации. Они обычно способствуют разрядке напряженности, т.к. выполняют роль клапана для конструктивного выхода эмоций. Такой конфликт может снизить остроту других, второстепенных, скрытых конфликтов или вообще снять эти конфликты. Позитивная сторона конструктивных конфликтов также заключается в их способности привлечь внимание руководвства к недовольству существующим положением, они заставляют искать выход из него. В целом, функциональные конфликты способствуют движению вперед, предотвращая «застой».

Деструктивные конфликты приводят к отрицательным последствиям. Они требуют от участников несоизмеримо больших эмоциональных, временных и материальных затрат. Нередко после таких конфликтов начинается текучка кадров, уходят лучшие сотрудники; ухудшается социально-психологический климат в коллективе; о побежденных (победивших) группах создается представление как о врагах; сотрудники становятся чрезмерно увлечены процессом конфликта в ущерб работе; после завершения конфликта уменьшается степень сотрудничества между частью сотрудников. Такие последствия дисфункционального конфликта, растянутые во времени и выражающиеся в больших проблемах с восстановлением нормальных конструктивных деловых отношений называют «шлейф конфликта» [11, с.29].

Результатом функционального конфликта являются положительные последствия для индивидов, группы или всей организации (например, повышение эффективности). Можно сказать, что функциональный конфликт позволяет подвергнуть тщательному рассмотрению все возможные решения проблемы, а также провести повторную ревизию, которая гарантирует точность выполнения намеченного плана.

Дисфункциональные (деструктивные) конфликты приводят к негативным последствиям: у сотрудников снижается личная удовлетворенность, уровень группового сотрудничества и эффективности организации в целом. Возможно даже возникновение откровенной вражды между людьми, увеличение прогулов и текучести кадров.

Представим еще один вариант классификации конфликтов, которые могут иметь место в организациях: социальный и инструментальный конфликты [20].

Социальный конфликт (конфликт отношений) – возникает в связи с несовместимостью и даже враждебностью между сотрудниками, возникшей по личным вопросам, не имеющим отношения к работе

Инструментальный (деловой) конфликт включает в себя так называемые конфликт задачи и конфликт процесса. Когда при обсуждении групповых целей и задач возникают различные точки зрения, возникает конфликт задач. В свою очередь если при решении поставленной задачи имеют место разные точки зрения на технологии ее решения, сроки и отвественных за исполнение, возникает конфликт процесса. В обоих случаях вероятно достижение оптимального решения и результатов в процессе обсуждения и оценок группой различных вариантов.

В типологии конфликтов в организации такжы выделяют открытые конфликты (спор, ссора) и скрытые (действие «исподтишка», маскировка истинных намерений). По типу причин рассматривают конфликты стихийные или преднамеренные, спровоцированные или запланироанные заранее. Конфликт не всегда играет отрицательную роль, ряд конфликтов неизбежны и закономерны, т.к. связаны с ростом и развитием организации, с расширением штата и т.п.объективными причинами.

1.2. Причины возникновения конфликтов в организации

Прежде всего, надо отметить, что причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Например, все причины конфликтов можно разбить на объективные, социально-психологические и личностные.

Обратим внимание на объективные причины возникновения конфликтов и их восприятие индивидами, для этого выделим несколько условных групп [22,с.162].

1. Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Тип распределяемых ресурсов не имеет принципиального значения, люди всегда стремятся получать больше, а не меньше. Они глубоко переживают собственные проблемы, при этом проблемы других групп или членов коллектива осознают довольно поверхностно.

2. Различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования. Вероятность возникновения конфликта в организации увеличивается вместе с ее ростом и структурной дифференциацией.

3. Взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности. Вероятность возникновения конфликта существует везде, где выполнение задач одного человека или группы зависит от действий другого человека или группы.

4. Неудовлетворительные коммуникации. Причиной, катализатором и следствием конфликта может выступать нарушенная передача информации, которая способна как отдельному сотруднику, так и целым группам помешать понять ситуацию или точки зрения других.

Как отмечает Е.Н. Соколова, «кроме общего набора причин, каждый конфликт имеет свои специфические причины возникновения и, как правило, то, что лежит на поверхности, не всегда является действительной причиной конфликта» [23, с.171].

Следует отметить, что конфликты возникают только тогда по объективным причинам, когда «ущемляются» личные или групповые интересы, нет возможностей для личности или группы на реализацию потребностей. В этом случае реакция «ущемленной» стороны будет формироваться под воздействием различных факторов, в том числе нормами и правилами, которые приняты в обществе, значимостью поставленных целей, возможностью преодолеть возникшее препятствие.

Модельное представление причин возникновения конфликтов в организации представлено и в классификации, предложенной Л. Понди [19]. В рамках данной классификации выделяется три основные группы конфликтов, которые автором описаны в виде модели переговоров, бюрократической модели и системной модели.

Модель переговоров описывает полезный потенциал конфликтных отношений, возникающий между заинтересованными сторонами, и отражает разрыв между общими требованиями конкурирующих групп и наличными ресурсами.

Бюрократическая модель используется для анализа вертикальных конфликтов. Отношения между сотрудниками и руководством традиционно определяются предписаниями. В случае если в рамках иерархии у сотрудников возникают отличающиеся установки на вопросы, которые не определены предписаниями, существует вероятность возникновения конфликтов.

Системная модель организационных конфликтов применяется при анализе конфликтных ситуаций, которые возникают между сторонами, находящимися в функциональной зависимости друг от друга и занимающими одинаковые иерархические позиции. В этом случае модель дает представление о состоянии контроля в организациях, конкуренции между различными группами и координационной связи. Опасность конфликта в рамках подобной модели кроется в самой деятельности подразделений организации.

Разделим процесс управления конфликтами на два основных этапа: предупреждение конфликтов в организации; диагностику возникшей конфликтной ситуации и применение стратегии разрешения конфликта.

Этап предупреждения конфликтов должен быть связан с анализом характеристик самой организации: организационной структуры, коммуникативных сетей, стратегии и тактики в области управления конфликтами, существующих технологий предотвращения и управления конфликтами и т.д.

Если в организации на момент проведения анализа отсутствует стратегия в области управления конфликтами, то ее разработка должна стать первоочередным этапом в процессе управления конфликтами. Для этого потребуется определить экономические и социальные цели управления конфликтами для данной организации, проанализировать стратегию управления организацией и стратегию управления ее персоналом, сформулировать на их основе направления конфликтологической деятельности и разработать стратегию управления персоналом в области управления конфликтами.

В рамках анализа необходимо изучить внутренние и внешние ресурсы технологий управления конфликтами. В случае их отстуствия определить задачи и программу по их разработке и внедрения. Можно сформировать модель конфликтологической компетентности работников, сформировать банк информационных карт профессонального стресса для разных категорий сотрудников, разработать программы профилактики и коррекции трудового стресса и синдрома профессонального выгорания, разработать способы стимулирования персонала к применению технологий управления конфликтами.

Диагностика возникшей конфликтной ситуации должна быть направлена на анализ величины, динамики и интенсивности конфликта, стилей управления конфликтами у участников этого процесса.

Для изучения динамики конфликта необходимо составить хронологию конфликта (ход событий), проанализировать их в соответствии со стадиями конфликта, которые были приведены ранее. Это позволяет составить схему динамики конфликта и прогнозировать дальнейшее развитие событий.

Применение стратегии разрешения конфликта. Прежде всего, для выбора стратегии разрешения организационного конфликта можно применить один из подходов: поведенческий и структурный [23, с.48-49].

Поведенческий подход предполагает, что изменение организационной культуры позволит повысить групповую и организационную эффективности. Стратегии, реализуемые в рамках данного подхода, направлены на обучение членов организации стилям диагностирования конфликтных ситуаций и способам разрешения конфликтов.

Структурный подход предполагает изменение структурных характеристик деятельности предприятия, направленных на совершенствование трудового процесса (например, системы поощрений, механизмов интеграции и др.).

В любом случае выбор той или иной стратегии разрешения конфликта, должен основываться на актуальном положении дел в организации и особенностях возникшей конфликтной ситуации. Кроме того, при выборе подхода для формирования стратегии разрешения конфликта очень важно учитывать их правовой контекст. Ведь есть конфликтные ситуации, разрешение которых может быть определено законодательством или нормативными документами самой организации.

Анализ подходов к процессу управления конфликтами в организации позволяет сделать вывод, что он должен быть направлен, прежде всего, на формирование организационных условий, профилактирующих возникновение деструктивных конфликтных ситуаций, то есть комплексный аудит и диагностика психологического климата в коллективе являются в этом случае основой.

Подводя итог исследованию теоретических основ процесса управления конфликтами в организации, можно сказать, что конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит, и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике. С одной стороны без конфликтов невозможно функционирование предприятия и порой его развитие. Но с другой стороны при отсутствии должного контроля конфликты могут вывести предприятие из положения равновесия. Следовательно, задача высшего звена руководства заключается в создании таких условий для работников, которые позволят максимальное количество усилий направить на выполнение работы, а не на устранение конфликтов и их последствий, обеспечивая гармоническое функционирование предприятия.

2. Исследование системы управления конфликтами в организации на примере ООО «МК»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «МК»

Общество с ограниченной ответсвенностью «Медицинская компания» (ООО «МК») – это крупная компания в области оснащения медицинских учреждений. Основные виды деятельности включают в себя комплексные поставки современного оборудования и расходных материалов в лечебные учреждения различного профиля, сервисное обслуживание, общественно-научную деятельность.

Линейка товаров предприятия превышает 10000 наименований. Количество поставщиков из разных стран мира составляет более 200 партнеров, с 60 иностранными компаниями-производителями подписаны эксклюзивные соглашения на представление продукции на территории России.

ООО «МК» регулярно участвует в федеральных целевых программах и тендерах по оснащению учреждений здравоохранения. За последние годы компанией реализованы крупные проекты в рамках приоритетного национального проекта «Здоровье», такие как Программа модернизации службы крови России, Онкологическая программа, Программа помощи при ДТП и Программа по сосудистым заболеваниям.

Снабжение лечебных учреждений всем необходимым – это лишь часть той работы, которую компания выполняет для развития российского здравоохранения. Регулярно проводятся научные исследования, организация и участие в профильных выставках и конференциях, публикации научных статей.

ООО «МК» регулярно оказывает благотворительную помощь медицинским учреждениям, благотворительным Фондам и поддержку молодых ученых.

В компании работает более 500 человек. Это специалисты с высшим образованием, врачи и фармацевты с опытом работы в практическом здравоохранении, инженеры, прошедшие стажировку в фирмах-производителях медицинского оборудования и имеющие сертификаты компаний. Организационная структура предприятия представлена на рис.2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «МК»

Абсолютное большинство трудового коллектива (88%) – мужчины, 12% – женщины (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Распределение сотрудников по полу, %

В коллективе пятая часть сотрудников, которым менее 30 лет (27%), треть (33%) – кому от 31 года до 40 лет, четверть (25%) – сотрудники в возрасте 41-50 лет и лишь 15% – люди в предпенсионном и пенсионном возрастах (рис. 2.3), т.е. коллектив относительно молодой.

Рис. 2.3 – Распределение сотрудников по возрасту

По стажу работы в организации сотрудники распределились по группам, представленным на диаграмме: менее 5 лет в организации работает 34% сотрудников, от 6 до 10 лет – 49%, более 10 лет – 15% сотрудников (рис. 2.4).

Рис. 2.4 – Распределение сотрудников по стажу работы в компании

В организации высокий уровень образования: 2% сотрудников имеют ученую степень, высшее образование у большей части сотрудников (86%), среднее профессиональное – у 12%.

Главная цель управления трудовым коллективом ООО «МК» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. В процессе конкурсного отбора предпочтение отдается работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре потребительского рынка.

Особое внимание на предприятии уделяется системе мотивации:

-применяется система бонусов для сотрудников при выполнении плана за квартал;

-работники, использующие для выполнения обязанностей автомобиль, имеют право на амортизационные выплаты за использование личного автомобиля и компенсацию затрат на топливо;

-предусмотрена 100% оплата при обучении по программам, связанным с повышением профессионального уровня;

-всем сотрудникам оформляется дополнительная медицинская страховка, за счет средств предприятия проводится ежегодная вакцинация сотрудников;

-для отдельной категории сотрудников, использующих телефон в служебных целях, предусмотрена оплата сотовой связи.

Таким образом, можно сказать, что в настоящее время трудовой коллектив предприятия сформирован из молодых высокообразованных специалистов. В свою очередь предприятием созданы условия для мотивации персонала на эффективную работу.

2.2. Анализ конфликтов и причин их возникновения в ООО «МК»

С целью диагностики конфликтности в коллективе ООО «МК» среди сотрудников предприятия было проведено исследование, в ходе которого опрошено 50 человек. Структура выборки по полу, возрасту, образованию пропорциональна структуре трудового коллектива предприятия, что позволяет говорить о ней как репрезентативной.

С целью определения преобладающего стиля поведения в конфликтной ситуации сотрудников ООО «МК», была проведена экспресс-диагностика поведенческого стиля в конфликтной ситуации. При этом в качестве типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях использованы следующие:

-примирение, приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий в ущерб своим интересам).

-компромисс (урегулирование разногласий путем взаимных уступок).

-сотрудничество (процесс получения совместного решения, которое удовлетворяет все заинтересованные стороны; как правило, состоящий из нескольких этапов).

-игнорирование конфликта (желание, не решая конфликтной ситуации, выйти из нее).

-соперничество, конкуренция (упорное открытое отстаивание своей позиции, своих интересов).

На основе анализа результатов, полученных в ходе данного исследования, можно говорить о том, что в коллективе в равной степени представлены все типы поведенческого стиля в конфликтной ситуации (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 – Распределение респондентов по типам поведенческого стиля в конфликтной ситуации

А – жесткий стиль решения конфликтов – характерен для 21% сотрудников организации. Про таких людей можно сказать, что они будут защищать свои позиции до последнего. У них всегда есть уверенность в своей правоте и желание во что бы то ни стало выиграть.

Б – примирительный стиль – характерен для 16% сотрудников организации. Они стремятся найти альтернативы, которые удовлетворят все стороны, уверены, что можно всегда договориться и «сгладить» углы.

В – компромиссный стиль – характерен для 19% сотрудников организации. У таких людей с самого начала разногласия прослеживается установка на компромисс.

Г – мягкий стиль – характерен для 21% сотрудников организации. Проявляется в готовности встать на точку зрения противника и отказаться от своей позиции.

Д – уходящий стиль – характерен для 23% сотрудников организации. Этот стиль ориентирован на уход от конфликта. Люди данного типа стараются не обострять ситуацию, не доводить конфликт до открытого столкновения.

Таким образом, здесь можно сделать вывод о том, что, в принципе, пятая часть сотрудников коллектива занимает достаточно агрессивную позицию в ходе разрешения конфликта, в то время как все-таки абсолютное большинство сотрудников отличается более спокойным поведением в конфликтной ситуации.

Разберем детальнее типы поведения в конфликтной ситуации, предложенные для оценки респондентам (табл. 2.1).

Наиболее часто используемым действием, которым пользуются члены трудового коллектива ООО «МК», является достижение компромисса. Так делает 50% респондентов. Любопытно, что при этом лишь 23% ищет компромисс часто, около половины членов коллектива ищет его очень редко (43%). То есть получается так, что сотрудники не расположены к самостоятельному поиску компромисса, они ждут, что им кто-то что-то предложит.

Таблица 2.1 – Частота проявления различных вариантов поведения в конфликтной ситуации

Типы поведения	Редко	От случая к случаю	Часто
Иду на компромисс	0	50	50
Предлагаю мир	35	18	48
Желаю, во что бы то ни стало добиться своих целей	13	45	43
Пытаюсь выяснить, с чем я согласен, а с чем – категорически нет	33	30	38
Повторяю одно и то же, пока не добьюсь своего	33	30	38
Пытаюсь обратить все в шутку	50	18	33
Пытаюсь найти исток конфликта, понять, с чего все началось	28	43	30
Немножко уступаю и подталкиваю тем самым к уступкам другую сторону	40	35	25
Ищу компромисс	43	35	23
Стараюсь принять точку зрения противника, считаюсь с ней, как со своей	23	55	23
Дрпускаю, что не прав, даже если не могу поверить в это окончательно	30	53	18
Избегаю противника	65	25	10
Меняю тему	68	28	5
Сдаюсь	53	43	5
Угрожаю или дерусь	83	18	0

Часто предлагает мир тоже почти половина коллектива (48%), в то же время более трети респондентов (35%) пользуется таким действием редко.

Достаточно часто желает, во что бы то ни стало, добиться своих целей 43% респондентов, пытается выяснить, с чем согласен, а с чем – категорически нет – 38%, столько же респондентов (38%) повторяет одно и то же, пока не добьется своего.

Остальные типы поведения в конфликте применяются членами коллектива заметно реже приведенных выше. Так, пытается обратить все в шутку – 33% респондентов; пытается найти исток конфликта, понять, с чего все началось – 30%; немножко уступает и подталкивает тем самым к уступкам другую сторону – 25%.

Примечательно то, что около половины респондентов лишь от случая к случаю старается принять точку зрения противника, считаюсь с ней, как со своей (55%), и допускает свою неправоту, даже если не может поверить в это окончательно (53%).

Согласно результатам исследования большая часть респондентов (54%) обладает достаточными навыками рационального поведения в конфликте, треть (33%) – обладает средними навыками, и каждый пятый (13%) респондентов не имеет достаточных навыков рационального поведения в конфликте (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 – Распределение респондентов по группам в зависимости от уровня развитости навыков рационального поведения в конфликте

Представленные на рис. 2.6 цифры говорят о том, что действия в конфликте большинства членов трудового коллектива ООО «МК» являются обусловленными разумом, часто являются доступными разумному пониманию, логически непротиворечивыми и соответствующими принятым в обществе правилам и нормам.

Была также проведена диагностика навыков конструктивного поведения в конфликте. Результаты диагностики показаны на рис. 2.7.

Рисунок 2.7 – Распределение респондентов по группам в зависимости от уровня развитости навыков конструктивного поведения в конфликте

Так же как и в предыдущем опроснике, сотрудникам необходимо было проанализировать свои действия по пяти позициям конструктивного поведения в конфликтах, которые происходили с их участием, и оценить их по пятибалльной шкале.

Исходя из результатов, полученных в ходе исследования, можно говорить о достаточно высоком уровне развития навыков конструктивного поведения респондентов в трудовом коллективе ООО «МК». Как показано на рис. 2.7, 54% опрошенных членов коллектива обладают достаточными навыками, чуть меньше (33%) обладают средними навыками и лишь 13% респондентов не обладают достаточными навыками конструктивного поведения в конфликте.

В случае выявления у респондентов достаточных признаков деструктивного поведения в конфликте необходимо обратиться к технологиям рационального поведения в конфликте и заняться тренингом эмоциональной саморегуляции.

В завершении исследования по опроснику, была проведена диагностика уровня конфликтоустойчивости коллектива ООО «МК». Здесь необходимо было подсчитать общую сумму балов по каждому сотруднику и определить уровни устойчивости к конфликтам по следующим показателям:

- 40-50 – высокий уровень конфликтности;

- 30-39 – уровень выраженной конфликтности;

- 20-29 – средний уровень конфликтоустойчивости;

- 19 и менее – высокий уровень конфликтоустойчивости.

Полученные результаты представлены на рисунке 2.8, они позволяют сделать вывод, что немногим менее половины членов коллектива ООО «МК» (42%) отличается высоким уровнем конфликтоустойчивости, средним уровнем конфликтоустойчивости – 25%. На основе представленных цифр можно говорить о том, что члены коллектива все-таки более склонны, с одной стороны, к сдерживанию конфликта при условии его возникновения, а с другой – не склонны к разжиганию конфликтов в коллективе (уровень выраженной конфликтности представлен у трети респондентов (33%) и ни у кого из членов коллектива не представлен высокий уровень конфликтности).

Рисунок 2.8 – Распределение респондентов по уровню конфликтности

Большая часть коллектива не является конфликтными людьми. Что касается конфликтных свойств, которые в наибольшей мере проявляются у сотрудников ООО «МК», то это элементарная эмоциональная несдержанность и бестактность, а также подозрительность к оппоненту.

Сотрудникам предприятия была предложена анкета, в которой были представлены различные варианты индикаторов (которые могут определить причины конфликтов), сгруппированные в зависимости от места возникновения, под которым понимается определённая функциональная область предприятия. Для этого были выделены следующие функциональные подсистемы предприятия: социально-экономическая, организационно-техническая, административно-управленческая, внеформальная, социально-психологическая и социально-культурная. По каждому из индикаторов респондент должен был отметить удовлетворен или нет он сложившейся на предприятии ситуации

В результате обработанных анкет были получены следующие результаты (рис. 2.9).

Рисунок 2.9 – Определение основных причин возникновения конфликтов в коллективе

На рисунке 2.9 представлено распределение по показателю удельного веса сотрудников, которые удовлетворены состоянием дел на предприятии на основании предложенных индикаторов. Как видно, практически по всем индикаторам количество удовлетворенных сотрудников более 50%, следовательно, вероятность возникновения конфликтов невелика. Только по индикатору «оплата труда» можно сделать вывод, что только 38% сотрудников довольны сложившейся ситуацией. Если рассмотреть полученные результаты в зависимости от места возможного возникновения конфликтов– функциональной подсистемы предприятия, то можно говорить, что социально-экономическая подсистема наиболее уязвима с этой точки зрения (рис. 2.10).

Рисунок 2.10 – Подсистемы предприятия как места возможного возникновения конфликтов

Результаты, представленные на рисунке, свидетельствуют, что только 59% сотрудников организации довольны состоянием дел в социально-экономической подсистеме предприятия. Такой результат можно назвать предсказуемым, так как он связан с вопросами вознаграждения. В то же время персоналом ООО «МК» высоко было оценено состояние дел в организационно-технической (состояние оборудования, оргтехники, внедрение современных технологий и др.) и социально-культурной (вовлеченность сотрудников в работу организации, наличие единых для всех правил и норм поведения и др.) подсистемах предприятия.

Подведем итог проведенному анализу. Прежде всего, необходимо отметить, что большинство сотрудников трудового коллектива ООО «МК» отличается более спокойным поведением в конфликтной ситуации, а занимает достаточно агрессивную позицию в ходе разрешения конфликта лишь пятая часть. Абсолютное большинство членов коллектива отличается средним и высоким уровнем конфликтоустойчивости; члены коллектива более склонны, с одной стороны, к сдерживанию конфликта при условии его возникновения, а с другой – не склонны к разжиганию конфликтов в коллективе.

Абсолютное большинство сотрудников предприятия считают, что спор – крайняя форма разрешения конфликта, стараются уклоняться от спора, прислушиваются к мнению других, считают, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции. Более половины респондентов, взрываясь, ощущают чувство вины, и считают, что имеют адекватную самооценку.

В целом, коллектив отличается средним уровнем конфликтоустойчивости. Таким образом, можно сказать, что коллектив нацелен на конструктивное решение межличностных конфликтов, однако, исходя из результатов опросов, такие намерения не всегда достигают цели.

Было также определено, что социально-экономическая система – наиболее вероятное место для возникновения конфликтов в системе управления предприятием. Только 38% опрошенных сотрудников удовлетворены оплатой труда.

Принципы оплаты труда в ООО «МК» основаны на балансе соблюдения целей компании и интересов работника. Однако, как отмечают многие исследователи, «предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше». Система оплаты труда не учитывает сложности труда, не дает возможности работникам понять, какие именно аспекты их деятельности позволяют эффективнее всего добиться поставленных целей и намеченных показателей, от сложности выполняемых задач не зависят и карьерные перспективы.

2.3. Анализ методов и способов разрешения конфликтов в ООО «МК»

Охарактеризуем методы и способы, которые используются на предприятии для разрешения конфликтов.

Прежде всего, отметим, что на предприятии не проводится профессиональная диагностика конфликтных ситуаций, не прописаны модели поведения в случае возникновения конфликтов. Несмотря на то, что штат предприятия достаточно большой, в отделе кадров никто не отвечает за вопросы, связанные с диагностикой и решением конфликтов. Основной подход к процессу управления конфликтами в ООО «МК» позволяет сделать вывод, что он направлен, прежде всего, на формирование организационных условий.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь, создаются условия, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

На предприятии безусловно могут возникнуть конфликты между руководством и подчиненными. Это связано с тем, что со стороны руководства к сотрудникам предьявляются досточно высокие требования. Принимая во внимание процесс отбора и адаптации нового сотрудника, существующий на предприятии, и возможность получения дополнительного образования, вероятность возникновения подобных конфликтных ситуаций невелика.

К методам предотвращения конфликтов также относится отлаженная система вознаграждений, которая должна стимулировать работников к достижению общих целей организации.

Кроме этого, на предприятии существует программа лояльности, элементы которой заключаются в выражении сотрудникам признательности и благодарности начальством; в прозрачной системе продвижения по службе; включении в кадровый резерв; возможностях роста и обучения; развитии стремления общению в нерабочей обстановке путем организации корпоративных мероприятий.

Предотвращению конфликтов и возникающих с ними стрессов на предприятии способствуют и разработанные должностные инструкции, регламентирующие полномочия и ответственность конкретно каждого сотрудника.

В определенной степени снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций дифференциация и автономизация подразделений, снижающих взаимозависимость между ними.

Условием решения конфликтов является забота о справедливости. Директор, прежде чем, что-то предпринять, особенно в случае наказания сотрудника, старается хорошо продумывать возможные последствия своих решений. Но это не всегда получается, нередко решения принимаются сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Неблагоприятный психологический климат характеризуется пессимизмом, раздражительностью, скукой, высокой напряженностью и конфликтностью отношений в группе, неуверенностью, боязнью ошибиться или произвести плохое впечатление, страхом наказания, неприятием, непониманием, враждебностью, подозрительностью, недоверием друг к другу, нежеланием вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенностью и т.д.

Генеральный директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромиссов, и часто достаточно успешно. На первый взгляд, ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. То есть директор неплохо справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует определенный скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Для этого стиля управления характерна большая дистанция между руководителем и подчиненными.

Очевидно, такой стиль управления коллективами не устраивает сотрудников, ни специалистов, ни работников.

Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуется развивать способности к анализу социальной ситуации ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность к оппонентам и последовательность в своих решениях.

Для руководителей подразделений и ведущих специалистов важным является умение управлять и предупреждать возникающие конфликты внутри свих подразделений.

Проблема недостаточно эффективной системы коммуникаций в организации связана с низкой корпоративной культурой – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании. Чтобы организация могла эффективно функционировать, ее сотрудники должны, помимо набора знаний и навыков, позитивно и с уважением относиться к своей работе, коллегам и организации в целом. Именно вместе умения, полученный опыт, взгляды и нормы поведения создают корпоративную культуру организации. Корпоративная культура требует развитых коммуникаций внутри компании.

C плохо развитыми внутрикорпоративными коммуникациями связана неудовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Из-за нечетко сформулированных и дублирующихся функциональных обязанностей между работниками часто возникают споры «кто за что отвечает», что в итоге приводит к снижению производительности труда, чувство неудовлетворенности от выполняемой работы.

В таблице 2.2 представлены выявленные в процессе анализа конфликты и причины их возникновения, а также возможные пути их решения для ООО «МК».

Таблица 2.2– Выявленные проблемы и возможные пути их решения

Подсистема организации	Тип проблем	Пути устранения
Социально-экономическая подсистема	Недовольство уровнем оплаты труда %	Пересмотр системы вознагражения сотрудников
Административно-управленческая подсистема	Недостаточно эффективная система коммуникаций в организации %	Обеспечение прозрачности для сотрудников поставленных целей организации и достигнутых результатов, определение роли сотрудников в процессе достижения целей
Административно-управленческая подсистема	Неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством %	Проведение глубинной диагностики причин возникновения конфликтов сотрудников организации с руководством

В итоге можно сказать, что на предприятии не подходят системно к вопросам управления конфликтами, несмотря на то, что штат предприятия 500 человек. Создавая организационные условия, руководство предприятия стремится не доводить до возникновения конфликтных ситуаций.

В соответствии с выявленными типами проблем и намеченными путями устранения (в табл. 2.2) необходимо в первую очередь сделать более прозрачной систему вознаграждения сотрудников, провести более глубокие исследования причин неудовлетворенности персонала взаимоотношениями с руководством. Также первостепенного внимания требует совершенствование системы коммуникаций, необходимо четко определить роли каждого сотрудника и ожидаемый от него вклад в достижение общей цели.

3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы управления конфликтами в ООО «МК»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в организации ООО «МК»

В результате анализа, проведенного во второй главе, было определено, что практически 40% сотрудников предприятия не удовлетворены оплатой труда, что является основной причиной возникновения конфликтных ситуаций. Следовательно, руководству предприятия необходимо внести изменения в систему вознаграждения персонала и тем самым предотвратить возникновение возможных конфликтов.

Один из вариантов, который может быть порекомендован руководству ООО «МК», это использовать для совершенствования системы вознаграждения сотрудников – систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators − KPI) − являются показателями деятельности, индикаторами степени достижения цели, так как для каждой из них определяются несколько плановых и достигаемых последовательно значений KPI. Эта методика достаточно распространена в мире, но широкого применения в нашей стране пока не нашла.

Основным преимуществом KPI является ее нацеленность на то, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. Процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате, а также к разработке при необходимости корректирующих действий. Кроме этого, к преимуществам внедрения KPI в организации можно отнести [19]:

- прозрачность, так как достижение целей организации определяет напрямую мотивацию сотрудников;

- определенность, обусловленную тем, что каждый сотрудник в соответствии с целями и задачами организации в целом четко понимает свои цели и задачи;

- для определения эффективности мероприятий по внедрению системы вознаграждения на основе KPI могут быть использованы количественные финансовые показатели;

- стимулирование работников с учетом различных видов их потребностей.

Представим алгоритмированный подход к внедрению системы вознаграждения сотрудников ООО «МК» на основе ключевых показателей эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования.

1. Разработка (уточнение) целей и задач предприятия (и/или отдельных подразделений) показателей их эффективности. Основными требованиями, предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, применимыми для любой организации, являются: ограниченное количество; измеримость, возможность количественного выражения показателей; прямая взаимосвязь с важнейшими факторами успеха; возможность влиять на различные факторы; стимул для работника.

2. Формирование матрицы грейдов. Всех сотрудников необходимо разделить по определенным критериям. Для крупных и средних предприятий наиболее подходящим вариантом будет рассматривать персонал в рамках уже существующих подразделений, если не стоит задача кардинально изменить организационную структуру предприятия.

Важно построить систему таким образом, чтобы должности не пересекались и сотрудники могли двигаться по карьерной лестнице внутри предприятия не только вертикально, но и передвигаясь между грейдами. Для каждого из выделенных грейдов определяется пороговые значения показателей KPI.

3. Определение сетки окладов для сотрудников различных грейдов. Этап построения сетки окладов должен, во-первых, определить размер оплаты труда в зависимости от занимаемого сотрудником грейда. Во-вторых, необходимо соотнести коэффициент результативности каждого сотрудника и фонда оплаты по результатам – максимальной оплаты результата труда для конкретного грейда.

4. Разработка структуры отчетности и регламентирующих документов. Этот этап ставит целью упорядочить существующие в компании бизнес- и организационные процессы. Основные документы:

• Должностная инструкция - документ, регламентирующий работу сотрудника на конкретной позиции;
• Положение об отделе - документ, регламентирующий работу конкретного подразделения;
• Корпоративная книга продаж - документ, содержащий обобщенный опыт как сотрудников компании, так и специалистов-консультантов в области работы с клиентами. 

Четко структурированная отчетность и регламентирующие документы позволяют решить существующие проблемы в распределении полномочий и зон ответственности между подразделениями или отдельными специалистами. Также это помогает грамотно сопоставлять стратегические цели управления и кадровый потенциал компании, предоставляет возможность реально участвовать в повышении ее экономической эффективности.

5. Внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе KPI и технологии грейдирования.

Как было отмечено выше, система грейдирования показывает прямую связь между бизнес-процессами и оплатой труда, а также решает проблемы, связанные с мотивацией персонала, поскольку позволяет строить карьеру не только по вертикали, но и горизонтально, внутри подразделений своего грейда.

6. Контроль за результатами внедрения системы вознаграждения. Уточнение показателей эффективности для поддержания их актуальности. Этот этап особенно важен для персонала ООО «МК», так как диагностика возникновения конфликтов на данном предприятии специально не проводится, а любые нововведения, особенно связанные с изменением оплаты труда, могут стать источником конфликтов.

Контроль результатов внедрения системы вознаграждения по KPI и грейдингу должен быть постоянным процессом, особенно на стадии внедрения новой системы. В современных условиях компания постоянно переживает изменения, связанные с изменением рыночных условий и других факторов внешней среды, поэтому показатели эффективности всегда должны быть актуальными и соответствующими текущим целям и задачам бизнеса.

Применим данный алгоритмированный подход для сотрудников одного из основных подразделений ООО «МК» – отдела продаж.

В настоящее время в отделе продаж компании работает 42 человека, в том числе начальник продаж. У всех сотрудников отдела размер оклада труда – 55 тыс. руб., у начальника отдела – 100 тыс., для всех сотрудников предусмотрен % от продаж при выполнении отделом плана.

1. Определим цели и задачи отдела продаж, показатели эффективности работы сотрудников. Для данного подразделения основная цель – это увеличение эффективности деятельности предприятия через максимизацию продаж. К задачам отдела отнесем – увеличение количества новых покупателей, увеличение объемов продаж, отсутствие просроченной дебиторской задолженности, командность в работе. Введение в совокупность показателей эффективности качественного критерия – «командность в работе», несмотря на субъективность его оценки, считаем необходимым для поддержания в отделе командного духа и желания стремиться к достижению общей цели. Пусть для рассматриваемого отдела вес каждого из выделенных критериев будет 25%.

2. Сформулируем обязательные требования, определяющие профессионально-квалификационный уровень сотрудников отдела продаж, матрицу грейдов и размер оклада (табл.3.1, рис.3.2).

Таблица 3.1 – Критерии распределения сотрудников отдела продаж по грейдам

Номер грейда	Критерии	Размер оклада (минимальный и максимальный) (тыс. руб.)
1 грейд	Высшее образование не требуется (не ниже незаконченного высшего), выполнение простых функциональных задач, низкая степень ответственности, оперативность, общение с клиентами	45-100
2 грейд	Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж не требуется, знание основ документоведения в рамках выполнения должностных обязанностей, прием входящих телефонных звонков, общение с клиентами	50-120
3 грейд	Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от года до трех лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка	55-150
4 грейд	Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от трех до пяти лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка, опыт работа от трех до пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах	60-200
5 грейд	Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от трех до пяти лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка, опыт работа от трех до пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах, руководство персоналом службы, координирование работы сотрудников службы, составление стратегических целей и плана службы, представление службы на совещаниях, высокая степень ответственности	100-300

Как следует из табл. 3.1, все должности в отделе продаж можно распределить по пяти грейдам, в зависимости от сложности выполняемой работы, уровня компетентности, объема должностных обязанностей.

Профессионально-квалификационные уровни сотрудников отдела продаж в иерархической структуре отражены в матрице грейдов (рис.3.2).

Рисунок 3.2 – Матрица грейдов для отдела продаж ООО «МК»

Стрелками на матрице грейдов (рис. 3.2) указано возможное движение по грейдам и смене должности. Как видно из матрицы, это движение может совершаться сотрудниками не только линейно. Таким образом, стимулировать к работе будет не предлагаемая система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемый уровень.

Рассмотрим пример расчета коэффициента результативности сотрудника отдела продаж.

Предположим, сотрудник по профессионально-квалификационным требованиям отнесен к 3 грейду. Его стартовая оплата труда – 55 тыс.руб. За каждый месяц рассматриваемого квартала: его объем продаж составил 1200 млн.руб., количество новых клиентов – 3, просроченная дебиторская задолженность – 300 тыс.руб., командость в работе оценена на 80%.

Рассчитаем индексы KPI как отношение реально выполненных и целевых индикаторов значений KPI, определенных в табл. 3.2.

Формула расчета KPI:

KPI = Фактический показатель / Плановый показатель * 100% (3.1)

В результате индексы KPI для 3 грейда будут следующими.

1. При фактическом показателе «количество новых клиентов» = 3 чел.:

3 / 3 * 100% = 100%

2. При фактическом показателе «объем продаж» = 12000000 руб.:

12000000 / 1000000 * 100% =120%

3. При фактическом показателе «отсутствие просроченной дебиторской задолженности» = 12000000 руб.:

250000 / 300000 * 100% = 83%

3. При фактическом показателе «командность в работе» = 80%:

80 / 100 * 100% = 80%

Коэффициент результативности сотрудника с учетом одинакового для всех индексов веса будет равен 100*0,25+120*0,25+83*0,25+80*0,25=95,75%.

Согласно фонду оплаты по результатам – максимальная оплата результата труда для 3 грейда составляет 150 тыс. руб. В матрице вознаграждения сотрудника отдела продаж при достижении коэфициента результативности в пределах 90-120% доля от фонда оплаты составит 0,75. Следовательно, вознаграждение для рассматриваемого сотрудника, помимо ежемесячного оклада для 3 грейда в размере 55 тыс. руб., составит за квартал 150*0,75=112,5 тыс. руб.

Таким образом, проблема оценки сложности труда может быть решена с помощью технологии грейдирования и введения коэффициентов KPI.

Подводя итог, можно сказать, что преимущество предлагаемого мероприятия по внедрению системы вознаграждения сотрудников заключается не только в том, что усилия каждого работника будут направлены одновременно и на достижение целей предприятия и на удовлетворение собственных потребностей, но и в возможности сотрудников определять на каком уровне (грейде) он будет более эффективно работать. В свою очередь проведения тренингов для руководства организации будет способствовать предупреждению вертикальных конфликтов и соотвественно повышению эффективности работы всей организации в целом.

Внедрение системы вознаграждения сотрудников на базе KPI и технологии грейдирования представляет собой для крупных и средних предприятий, к которым относится и ООО «МК», трудоемкую работу специалистов отдела кадров, требующую значительных затрат времени и сил. Поэтому информационную систему управления системой вознаграждения сотрудников желательно автоматизировать и использовать программные продукты.

Сбор информации, необходимой для расчета KPI, должен реализовываться в подсистеме сбора данных, которая должна содержать набор автоматических модулей интеграции по данным с используемыми в компании информационными и другими внешними автоматическими системами, а также формы ручного ввода для неавтоматизированных, в части получения метрик бизнес-процессов.

Отметим еще одно преимущество использования возможностей информационной системы при внедрении KPI. Оно заключатся в том, что компания может предоставить доступ к информации, связанной с расчетами вознаграждения, своим сотрудникам. Получая возможность просмотра такой информации, сотрудники могут контролировать точность расчета и достоверность данных. В результате повышается уровень доверия персонала к руководству предприятия, формируется дух сотрудничества, создается благоприятный климат для эффективной работы в команде единомышленников и снижается количество конфликтных ситуаций.

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий

При определении целевых индикаторов значений KPI для сотрудников отдела продаж за месяц объем продаж был определен в размере 55 млн руб. с учетом того, что по мнению экспертов после внедрения KPI он вырастет на 25%. Таким образом до внедрения предлагаемой системы вознаграждения объем продаж составлял 44 млн руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятия совершенствования системы вознаграждения для сотрудников отдела продаж. Расчеты ключевых показателей представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы вознаграждения

За месяц	До внедрения новой системы вознаграждения		После внедрения новой системы вознаграждения
	Формула расчета	тыс. руб.	Формула расчета	тыс. руб.
оклад сотрудников отдела	количество сотрудников отдела * размер оклада + размер оклада начальника отдела	41 * 55 +100 = 2355 тыс. руб.	сумма минимальных окладов сотрудников всех 5 грейдов / количество грейдов * количество сотрудников	(45+50+55+60+100) / 5 * 41 =2542 тыс. руб.
премиальный фонд	объем продаж * 3%	44000 * 0,03 = 1320 тыс. руб.	количество сотрудников * средний размер максимального оклада в линейке грейдов за месяц / 6 месяцев (премиальный фонд рассчитывается на полугодие)	41 * (100 + 120 + 150 + 200 + 300) / 5 / 6 = 1189 тыс. руб.
зарплата всех сотрудников отдела продаж	оклад + премиальный фонд	3675 тыс. руб.	оклад + премиальный фонд	3731 тыс. руб.
средняя зарплата одного сотрудника отдела продаж	зарплата сотрудников отдела / количество сотрудников отдела	3675 / 41 = 87,5 тыс. руб.	зарплата сотрудников отдела / количество сотрудников отдела	91 тыс. руб.

Как показывают расчеты в табл. 3.2, по новой системе вознаграждения, средняя зарплата сотрудника отдела продаж за месяц может вырасти с 87,5 тыс. руб. до 91 тыс. руб., при условии, что будут достигнуты целевые индикаторы значений KPI на уровне 120%. Рост фонда оплаты труда при достижении всеми сотрудниками отдела продаж целевых показателей в 120% составит 56 тыс. руб., или 1,5%.

Рассчитаем изменение в производительности и окладах сотрудников отдела продаж.

Производительность сотрудников отдела продаж до внедрения новой системы вознаграждения составляла: 44000 / 41 = 1073 тыс. руб.

Производительность сотрудников отдела продаж после внедрения новой системы вознаграждения: 55000 / 41 = 1341 тыс. руб.

Таким образом, рост производительности составит: 1341 / 1073 * 100% = 125%.

Изменения в окладах сотрудников отдела продаж составит: 91 / 87,5 * 100% = 1,5%. То есть рост ФОП достаточно незначителен по сравнению с ростом производительности труда.

При увеличении ФОП на 56 тыс. руб. организация сможет увеличить объемы продаж как минимум на 20%, свести к минимуму объемы дебиторской задолженности.

Теперь рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия путём расчёта срока окупаемости затрат при помощи формулы:

…… (3.2)

где: К – затраты на мероприятия;

12 – число месяцев в году;

З₂ – средняя заработная плата рабочего после проведения мероприятий;

З₁ – средняя заработная плата рабочего до проведения мероприятий.

Стоимость программного продукта HighPer – 50000 руб. [55]

Тогда =0,15 месяца или за 5 дней.

Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в совершенствование системы вознаграждения персоналом в ООО «МК» окупятся за 5 дней.

Безусловно, в расчеты не включены затраты, которые понесет предприятие в результате деления сотрудников на грейды, в результате перехода на новую систему вознаграждения и т.д.

Проведенные расчеты свидетельствуют об эффективности предложенных мероприятий, так как новая система вознаграждения сотрудников будет способствовать повышению их мотивации и лояльности к предприятию, снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций, так как оплата труда каждого сотрудника зависит от его производительности.

Введение грейдинговой системы и системы и вознаграждения по KPI также позволит решить две другие проблемы.

Принцип партнерства, на котором строится новая система вознаграждения, поможет сделать отношения с руководством более удовлетворительными для сотрудников. В процессе эффективного сотрудничества при совместной разработке стратегии и внедрении KPI будет улучшаться психологический климат. Руководителям подразделений будет проще управлять работой с помощью ясных и прозрачных показателей, а значит - и предупреждать возникающие конфликты внутри свих подразделений.

Преимущественно индивидуальный подход к оценке мотивирует сотрудника к развитию своих рабочих и деловых качеств, а значит - и к повышению грейда. При этом снижается вероятность конфликтов.

Предлагаемые мероприятия будут способствовать улучшению внутрикорпоративных коммуникаций, росту удовлетворенности сотрудников своим рабочим местом. Должностные обязанности четко сформулированы, исключается дублирование функциональных обязанностей, а значит будут исключены конфликты между работниками из-за сферы отвественности. Также новая система оценки сделает более равномерной загрузку сотрудников подразделений, а те, кто выполняет больше всего обязанностей и показывает самые лучшие результаты, не будут чувствовать себя обделенными. Снижению конфликтности способствует и исключение поводов для зависти и слухов.

Развитию командного духа и взаимопомощи будет споосбствовать зависимость вознаграждения конкретного сотрудника от работы его коллег.

Создание интегрированной схемы оценки показателей и отчетности требует регулярной оценки и мониторинга работы системы, необходимость проведения регулярных отчетных совещаний укрепляет обратную связь, улучшает внутрифирменные коммуникации.

Работник четко понимает свои цели и задачи, взаимосвязанные с це- лями и задачами организации в целом; постоянное поддерживется обратная связь между работниками и руководством организации.

Таким образом, предлагаемые мероприятия эффективны при управлении конфликтами в организации ООО «МК», принесут значительный экономический эффект, улучшат психологический климат и коммуникации в компании.

Заключение

В рамках достижения поставленной в работе цели были определены и решены следующие задачи.

Во-первых, были рассмотрены основные понятия и классификации конфликтов в современной организации. Было определено, что конфликты, возникающие в организациях, обусловливаются столкновениями интересов, происходящими в рамках предприятия, вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. То есть организационные конфликты связаны, прежде всего, с самой организацией и условиями деятельности.

В практической части работы была проанализирована детельность организации «Медицинская компания» – компании в области оснащения медицинских учреждений. Акцент в исследовании был сделан на анализе существующихв организации конфликтов и причин их возникновения.

Была проведена диагностики конфликтности, которая позволила: проанализировать специфику конфликтов в организации; выявить уровень выраженности тенденций к проявлению различных форм поведения в конфликтных ситуациях; определить поведенческий стиль сотрудников организации в конфликтной ситуации и устойчивость трудового коллектива к конфликтам. Также был определен уровень рациональности поведения членов трудового поведения в конфликте и уровень конструктивности поведения членов трудового поведения в конфликте.

В результате был сделан вывод, что коллектив ООО «МК» отличается средним уровнем конфликтоустойчивости и нацелен на конструктивное решение межличностных конфликтов. Большинству сотрудников компании в большей мере свойственно сотрудничество в ходе разрешения конфликта; они не делают ставку на односторонний выигрыш, ориентируются на равенство и сотрудничество, они настроены на понимание доводов и аргументов оппонента. Также 80% сотрудников трудового коллектива отличается спокойным поведением в конфликтной ситуации, только 20% сотрудников в ходе разрешения конфликта занимает достаточно агрессивную позицию. Было также определено, что основной причиной возникновения конфликтных ситуаций является неудовлетворенность оплатой труда, только 38% опрошенных сотрудников она устраивает.

Также анализ показал, что на предприятии не подходят системно к вопросам управления конфликтами, несмотря на то, что штат предприятия 500 человек. Руководство предприятия стремится не доводить до возникновения конфликтных ситуаций, создавая на предприятии организационные условия, но реальная ситуация по вопросам существования конфликтов, руководству достоверно неизвестна.

С целью предотвращения возникновения конфликтных ситуация на предприятии и с учетом выявленной основной причины – «недовольство оплатой труда», было решено предложить руководству внести изменения в систему вознаграждения сотрудников. Для этого на примере отдела продаж компании была разработана система вознагражения сотрудников, основанная на ключевых показателях эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования. Для этого был предложен алгоритмированный подход перехода на предлагаемую систему вознаграждения. Определены критерии распределения сотрудников отдела продаж ООО «МК» по грейдам и целевые индикаторы значений KPI для сотрудников за месяц, построена матрица вознаграждения.Кроме этого, принимая во внимание один из результов, выявленных в ходе анализа, о неудовлетворенности сотрудников взааимоотношениями с руководством, было рекомендовано развитие и совершенствование управленческой компетентности руководителей организации на основе использования программ психотренинга.

Также pуководству компании было рекомендовано при внедрении KPI создание информационной системы, основанной на программном продукте. Для этого был проведен анализ программных продуктов, представленных на российском рынке, и определен наиболее предпочтительный вариант – автоматический модуль HighPer. Ряд расчетов эффективности и качественная оценка эффективности предложенного мероприятия позволили сделать вывод о целесообразности совершенствования системы вознаграждения сотрудников компании, способствующей снижению причин возникновения конфликтов.

Поставленные в исследовании цели достигнуты, задачи выполнены.

Предлагаемые мероприятия позволят увеличить объем продаж более чем на 20%, прибыль – на 25%, сократить дебиторскую задолженность при росте ФОП всего на 1,5%. Это является отличным результатом при незначительных материальных затратах.

Также доказана психологическая и коммуникативная эффективность мероприятий в управлении конфликтами в организации.

Список литературы

1. ГОСТ Р ИСО 10005–2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по планированию качества» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.gosthelp.ru/gost/gost44192.html
2. О минимальном размере оплаты труда. Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 01.12.2014) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=171606;fld=134;from=67776-6;rnd=184768.5878510158509016;;ts=0184768859909106278792
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.10.2015) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34683/
4. Агеева Л.Г. Конфликтология: краткий теоретический курс : учеб. пособие. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 200 с.
5. Аксенов А.П. Экономика предприятия: Учебник / А.П. Аксенов, И.Э. Берзинь, Н.Ю. Иванова; Под ред. С.Г. Фалько. – М.: КноРус, 2013. – 350 c.
6. Большакова И.В. Обеспечение комплексного развития коммерческого предприятия / И.В. Большакова, Е.А. Галочкина, О.М. Гринева. — Н. Новгород: ННГУ, 2013. — 245 с.
7. Вачугов Д.Д. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Шк., 2012. – 367 с.
8. Брылева Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1. – С. 14-57.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2012. – 560 с.
10. Грызунова Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: автореф. дис. канд. псих. наук. – М.: Изд-во РАУ, 2011.
11. Гуськов А.Я. Конфликтология : Учебное пособие для бакалавров. – М.: Проспект, 2013. – 176 с.
12. Зеленков М.Ю. Конфликтология: Учебник. – М.: Дашков и К., 2013. – 324 c.
13. Захарова Л., Леонова И. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 11-12. – С. 147-157.
14. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 349 с.
15. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. – М., 2016.
16. Лузина А.В., Данилова А.С. Современный инструмент оценки эффективности управления персоналом организации // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2015. – № 1 (6). – С. 116-120.
17. Магулаева А.А. Анализ факторов, вызывающих конфликты в организациях // Мир науки, культуры, образования. – 2015. – № 3 (52). – С. 252-254.
18. Петров В.Е. Практикум по психологическому тренингу: учеб.-метод. пособие. – М.: ВИПК МВД России, 2013. – 201 с.
19. Соснин В.А, Красникова Е.А. Социальная психология. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 336 с.
20. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Галоматина. – М.: ИНФРА М, 2014. – 669 c.
21. Фетискин Н.П. и др. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. – М.: Изд-во Института Психотерапии. 2012. – 490 с.
22. Цыбульская М.В. и др. Конфликтология / Цыбульская М.В., Муштук О.З., Деев А.Ю., Которова О.С. – М.: Изд-во МФПА, 2011. – 320 с.
23. Черкасская Г.В., Бадхен М.Л. Управление конфликтами : практикум по конфликтологии : учебное пособие. – СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2011. – 248 с.
24. Шавырина А.Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1. – С. 831.
25. Шилина К.А. и др. Межличностные конфликты в коллективе организации / Шилина К.А., Вороная А.В., Мезина Т.В. // Россия в условиях модернизации: социальные, финансово-экономические и правовые аспекты. Ч. 3 : Сборник статей участников II Международного научного студенческого конгресса (12-26 апреля 2011 г.) / Финуниверситет; Научное студенческое о-во ; под ред. О.В. Карамовой. – М., 2012. – С. 74-76.
26. Jehn K.A. A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups // Administrative Science Quarterly. – 2005. – #42. – Р. 520-557.
27. Официальный сайт ООО «Медицинская компания» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.medicalcompany.ru/
28. Консультант Плюс [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru
29. Клочков А. KPI и мотивация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://planetahr.ru/publication/3321