Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление организационными изменениями (Сопоставление управления организационными изменениями)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сохранение конкурентоспособности современных предприятий, выживание в рыночных условиях настоящего времени требует от руководства компаний периодического изменения хозяйственной деятельности. Более того, необходимость изменений уже не считается разовым или исключительным событием и по причине слишком частого возникновения стала естественной, при этом сформировавшись в отдельную научную область, называемую «управление изменениями» (change-менеджмент). Данная концепция сочетает в себе полный состав планируемых, организуемых и контролируемых изменений во всех областях деятельности компаний (в областях производства, оргструктуры, коммуникаций, информационного обмена, стратегии и т.д.), любой организационно-правовой формы и формы собственности.

Достижение целей change-менеджмента возможно с применением различных подходов, которые принимают противоположные формы по методам реализации, срокам, целям, средствам, участникам и так далее. Речь идёт о революционной и эволюционной моделях управления организационными изменениями.

Помимо процессных отличий данные подходы имеют также разные идеи и разное происхождение. Так революционная модель несёт в себе идею радикального переосмысления и перепроектирования предприятий и исходит из инженерных наук и консультационной практики по менеджменту. Эволюционная модель предполагает идею долгосрочного и всеобъемлющего изменения развития предприятия и её сотрудников, которая реализуется исходя социальной психологи и консультационной практики по социологии.

В курсовой работе рассмотрены две основные модели управления организационными изменениями в организациях, как в отдельности, так и в их сравнительной характеристике друг с другом.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

1.1 Предпосылки изменений на предприятиях

Изменения во внешней среде предприятия возникают часто, непредсказуемо и нерегулярно, поэтому важнейшим вопросом, который требует решения, является способность противостоять этим характеристикам изменений внешней среды: благодаря предварительным мерам или же ответной реакцией на внешние изменения, что позволит не только сохранять жизнеспособность предприятия, но и достигать своих целей.

Для достижения этой цели организациям необходимо регулярно и системно наблюдать за главными составляющими своей внешней среды и на основании полученных выводов принимать решения о необходимости перемен. На рисунке 1 изображены основные составляющие внешней системы, требующие постоянного слежения со стороны предприятий.

ИЗМЕНЯЮЩИЕСЯ КОМПОНЕНТЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Экономические

Например, глобализация рынка, региональная дифференциация рынка и т.д.

Технологические

Например, быстрое распространение новых технологий

Изменения в законодательстве

Политико-правовые

Социально-культурные

Например, демографические сдвиги, изменения в системе ценностей

Физико-экологические

Например, климатические условия, нагрузки на экосистему

Рисунок 1 – Основные компоненты внешней среды, требующие мониторинга для принятия решений о необходимости и составе перемен

Процесс внедрения изменений в деятельности находится под влиянием двух категорий параметров. Во-первых, производственные параметры, то есть стратегические хозяйственные области, течение производственного процесса и его организация, техника, применяемая на предприятии, культура компании и отношения собственности. Во-вторых, кадровые параметры, то есть психологическая способность восприятия изменений персоналом организации, их личные амбиции, возможности профессионального развития и так далее.

Главным мотивом, толкающим предприятия к изменениям, являются кризисы, которые можно классифицировать в зависимости от тех областей, в которых они представляют угрозы для достижения целей предприятия – рисунок 2.^{^[1]}

КРИЗИСЫ, ТОЛКАЮЩИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ

Реальная потеря платежеспособности предприятия

Кризис ликвидности

Кризис успеха

Явное отклонение фактических показателей от плановых (объёмы продаж, денежные поступления, прибыль, рентабельность, затраты и т.д.)

Стратегический кризис

Сбои в работе, снижение потенциала успеха, ослабление конкурентных сил, тенденция к отклонению показателей в худшую сторону и т.д.

Рисунок 2 – классификация кризисов – источников изменений в организациях

При кризисе ликвидности нужны срочные мероприятия, в ином случае организации придётся уйти с рынка, либо с помощью продажи бизнеса, либо путём ликвидации. Причины возникновения кризиса успеха заключаются в неверных данных, полученных при исследовании рыночной ситуации, в ошибках производства, инвестиция, HR-менеджменте. Стратегический кризис наименее явный, когда положение предприятия может казаться нормальным, но всё же намечается разрыв между желаемым и действительным положением организации, который может быть нейтрализовать с применением новой стратегии развития, как правило, долгосрочной.

Реализация изменений может осуществляться разными методами. В следующем параграфе рассмотрим основные подходы change-менеджмента.

1.2 Основные подходы организационных изменений на предприятиях

Менеджмент изменений содержит два основных подхода: эволюционный (организационное развитие, постоянное совершенствование) – CI: Continious Improvement^{^[2]} и революционный (реинжиниринг бизнес-процессов) – BPR: Business Process Reingeneering.^{^[3]}

Данные модели представляют собой два полярных (диаметрально противоположных) подхода к внедрению организационных изменений на предприятиях. Между ними находятся множество промежуточных вариантов, содержащих в себе элементы как эволюционного, так и революционного подхода.

В общем виде суть подходов выражается в следующем. При революционном подходе к изменениям рисуется такая карта бизнес-процессов, в которой изображено всё так, как оно должно быть в идеале, без оглядки на существующую организационную структуру компании. После чего происходит революционное внедрение новшеств на предприятии. Этот метод хорош, когда дела предприятия идут всё хуже и хуже и без революционных изменений следует неизбежный уход с рынка. При эволюционном подходе напротив, изображаемая карта бизнес-процесс рисуется такой, какая она есть в реальности, на самом деле и прямо сейчас. Затем происходит идентификация и расшифровка «узких мест».

Рассмотрим данные модели более подробно.

Концепция революционной модели была в своих главных чертах впервые сформулирована американскими специалистами управления М. Хаммером и Дж. Чампи в 1993 году.^{^[4]} Они заявили, что революционный подход представляет собой глубокое переосмысление и радикальное перепроектирование всей организации и её главнейших процессов. Результатом применения революционной модели является очень резкое повышение качества показателей затрат, качества продукции (услуг), сервиса и т.д.

Модель революционных изменений подразумевает глубинную реорганизацию компании по всей цепочке создания её стоимости. В том числе глубокой реорганизации необходимо подвергнуть также процесс удовлетворения потребностей клиентов предприятия.

Достижение вышеперечисленных целей, которые являются весьма амбициозными, требует наличие на предприятии определённых предпосылок, таких как ориентация на клиента и на производственный процесс, творческое использование самых новых информационных технологи наиболее компетентными работниками предприятия. Принимаемые новые решения внедряются в жизнь компании недемократическим способом, при этом управление концентрируется в узком круге лиц, которые наделены всей необходимой властью для того, чтобы эффективно и за малый срок реализовать планируемые изменений в рамках революционной модели change-менеджмента.

Главным объектом внимания в революционном подходе пересмотра хозяйственного процесса находится удовлетворение нужд клиентов: внутренних и внешних. Далее выбираются ключевые процессы, при этом главное внимание уделяется только немногим из них, например, таким как разработка новых продуктов. Остальные процессы рассматриваются как вспомогательные, которые должны прийти в равновесие (оптимизироваться) вслед за модернизацией ключевых процессов и с учётом их нужд.^{^[5]}

Информационным технологиям в процессе применения модели революционных организационных изменений уделяется особе внимание. Необходимо внедрение такой информационной технологии, которая обеспечила бы полную переработку информации о клиентах и производстве предприятия. С помощью целенаправленного применения банков данных, различных экспертных систем и телекоммуникационных сетей появляется возможность значительно расширить сферу задач персонала.

При этом необходимо помнить, что более совершенная информационная база должна сопровождаться изменениями компетенциями сотрудников, иначе она не принесёт желаемого результата. При этом имеются ввиду как организационные компетенции (обязанности), так и квалификационные компетенции (возможности, способности и навыки) персонала. М. Хаммер и Дж. Чампи в этом случае употребляют термин «уполномоченных сотрудников», то есть тех, которые должны стать «профессионалами процесса».^{^[6]}

При внедрении революционных изменений необходимо проведение резкое улучшение сотрудничества сотрудников друг с другом в рабочих группах. Очень важным является пересмотр материальной мотивации. Например, обязательным элементом является организация системы стимулирования таким образом, чтобы вознаграждались фактические достижения и способности работников, но не их былые заслуги.

Эволюционная модель предполагает концепцию планирования, инициирования и осуществления процессов изменения организации, привлекая большое количество участников данного процесса. Идейной основной данного подхода заключаются в мысли о том, что первоначально любым изменениям организации должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения участников (персонала) организации.

Данная модель представляет собой долгосрочный, всеобъемлющий и тщательный процесс изменений и развития как организации, так и людей, трудящихся в ней. Данный процесс базируется на обучении всего персонала через непосредственное взаимодействие и передачу практического опыта. Целями эволюционных изменений считаются параллельный рост производительности организации и качества труда.

Изменения в рамках эволюционного развития реализуются сотрудниками, членами предприятия, то есть без зависимости от экспертов и опираясь на собственные силы. Внутренние и внешние консультанты change-менеджмента являются не основными исполнителями изменений, а вспомогательными силами. Другими словами в данном подходе осуществляется лозунг: «Люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками».^{^[7]} Таким образом, видно, что в отличие от революционной модели, эволюционная модель способствует демократизации трудовой деятельности. При этом на предприятии сохраняется только необходимый уровень иерархичности, а отношения власти больше походят на партнёрство с акцентом на взаимодоверие.

Реализация эволюционной модели опирается также на два аспекта: структурный и кадровый.

Структурный аспект подразумевает достижение целей организационного развития, осуществляющееся через изменения организационного регулирования, то есть описания отдельных ролевых функций, организационных планов и так далее. Кадровый аспект представляет собой мероприятия по повышению квалификации персонала и активизации их готовности к принятию и реализации планируемых изменений. В идеальном варианте эволюционная модель должна опираться на удобное сочетание данных двух аспектов.

Эволюционная модель управления организационными изменениями осуществляется поэтапно. Первоначально пересматриваются взгляды, ценности и модели поведения сотрудников организации с целью их соответствия целям организации – то есть происходит как бы «размораживание» предприятия. Далее следует движение к переменам, в котором новые модели поведения, соответствующие целям предприятия испытываются и закрепляются персоналом в процессе обучения.

Любые вводимые изменения должны иметь логическое завершение, при этом происходит стабилизация и консолидация вновь созданных и официально принятых моделей поведения и организационных правил. На данном этапе в противовес первого этапа осуществляется «замораживание» процесса изменений.

Здесь важно правильно установить место в организационной иерархии, которое послужит исходным пунктом для изменений, и которое далее станет уже всеохватывающим для организации. Таким образом, в данном моменте также налицо преимущества эволюционной модели перед революционной: в первом случае существует множество вариантов хода изменений («снизу вверх» - обратный ход; «биполярная стратегия» - инициирование изменений одновременной нижней и средней частями иерархии организации и т.д.), то для второго варианта свойственно лишь одно движение «сверху вниз».

Модель эволюционных изменений широко применима в практике организаций, функционирующих в современном мире.

1.3 Сопоставление управления организационными изменениями

Целесообразность применения той или иной модели управления организационными изменениями находится в зависимости от множества факторов, главнейшим из которых являются отношение персонала к изменениям и понимание властных полномочий со стороны управленцев и со стороны сотрудников.

Находясь в кризисе ликвидности (см. рис. 2), предприятие имеет намного больше шансов реабилитации с использованием революционной модели, тогда как стратегический кризис (см. рис. 2) может быть преодолён только с техникой и принципами эволюционной модели. Кризис успеха (см. рис. 2) требует осмысленного подхода для выбора модели организационных изменений, при этом необходимо учитывать кадровый фактор и хозяйственные параметры организации.

В таблице 1 революционная и эволюционная модели представлены в сопоставлении друг с другом по нескольким самым важным признакам.^{^[8]}

Таблица 1

Сопоставление революционной и эволюционной моделей управления организационными изменениями

Признак	Революционная модель	Эволюционная модель
Позиция управления	Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами). Чёткая постановка вопроса «почему нужны перемены». Привлечение к участию убеждённых сторонников перемен	Сохранение членов организации на своих местах Расчёт на собственные силы Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами Демократизация, ликвидация иерархии
Отношение к персоналу	Предоставление дополнительных полномочий Формирование профессионалов	Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены Прерывность процесса Изменения крупными скачками	Длительный процесс обучения и развития Непрерывность процесса Изменения мелкими шагами
Сроки реализации проекта	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях	В течение длительного времени с расчётом на терпение и открытость
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы	Предприятие в целом или его части
Цели	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономическая эффективность)	Повышение рентабельности (экономической эффективности) и гуманизация труда (социальная эффективность)
Вид кризиса	Кризис ликвидности Кризис успеха	Кризис успеха Стратегический кризис
Стратегия изменений	«Сверху вниз»	«Сверху вниз» «Снизу вверх» Биполярная стратегия Стратегия «клина» Стратегия «многих точек»
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией Адаптация организационных структур и должностных инструкций Изменение ценностных представлений Внедрение современной информационной технологии Развитие персонала и новые методы оплаты труда	Структурный и кадровый подходы
Ключевые роли	Лидер («властный покровитель») «Хозяин процесса» (в роли его куратора) Группа реинжиниринга Управляющая комиссия (в составе «властного покровителя» и специалистов) «Шеф реинжиниринга» (специалист)	«Агенты изменений» (в составе специалистов и «хозяина процесса» в роли консультанта) «Система клиента» (реорганизуемая область) «Катализатор изменений» («властный покровитель»)
Сильные стороны	Возможность радикального обновления Шансы на явное повышение рентабельности Быстрота изменений Концептуальное единство мероприятий Значительное расширение компетенций	Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений Учёт способности к развитию членов системы Стимулирование самоуправления и самоорганизации
	специалистов	Долгосрочная перспектива Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений Ограничения во времени и действиях в связи желанием быстро улучшить результаты Исключение альтернатив стратегии перемен (только «сверху вниз») Низкая социальная приемлемость	Недостаточная скорость реакции Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития Необходимость поиска компромиссов Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений

Таким образом, выбор модели организационных изменений должен быть взвешен и обдуман. Вполне вероятно, что наиболее приемлемым будет какой-либо синтезированный вариант, который удачно подстроится под конкретную организацию со спецификой её отрасли и внутренней среды.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АДАНИЯ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Адания»

ООО «Адания» является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, расчетный счет в банке. Форма собственности предприятия – частная. Компания учреждена 04.02.2006 года. Учредителем Общества является физическое лицо. Уставный капитал Общества составляет 8 000 рублей. Полное официальное наименование Общества – «Общество с ограниченной ответственностью «Светлана». Краткое – ООО «Адания».

Основным видом деятельности ООО «Адания» является оптовая торговля компьютерной и офисной техникой. Деятельность организации направлена на «комплексный подход» к заказчику: от принятия заявки до поставки товара заказчику. Торговля осуществляется из офиса компании, отгрузка продукции заказчикам – со склада либо путём самовывоза, либо путём самостоятельной доставки товара клиенту компании. Реализация в ООО «Адания» классифицируется по партиям: крупнооптовые (от 100 тыс. руб.), среднеоптовые (от 50 до 100 тыс. руб.) и мелкооптовые (до 50 тыс. руб.). Диаграмма, отражающие доли каждых партий в объёме реализации находится на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура продаж ООО «Адания» по партиям

Таким образом, ООО «Адания» реализует компьютерную продукцию преимущественно крупными партиями (54%).

Общество самостоятельно планирует свою деятельность, а также социальное развитие коллектива. Реализация товаров осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

ООО «Адания» представляет собой офис, который находится в отдельно стоящем офисном здании, располагаясь на пятом этаже. Со стороны входа есть специальная парковка для автомобилей. Пешеходный доступ не ограничен. С противоположной стороны находится служебный вход. Площадь хозяйственного двора полностью заасфальтирована и не ограничена в доступе для посторонних. Возможна парковка автомобилей для сотрудников и клиентов.

Правила внутреннего распорядка предприятия утверждаются приказом директора предприятия. Перечень должностных обязанностей конкретизирован. За нарушение установленных правил и обязанностей к работнику применяются дисциплинарные наказания в виде выговоров, штрафов, увольнений. В целом предприятие хорошо оснащено оборудованием: оргтехника, средства связи присутствуют в необходимом количестве и качестве.

ООО «Адания» предлагает клиентам широкий ассортимент оборудования: комплектующие и компьютерная техника, средства телекоммуникации, офисное, периферийное и сетевое оборудование, расходные материалы фирм-производителей Asus, Acer, HP, Samsung, Toshiba, Genius, Sony, Benq, Intel, AMD, Mitsumi, BTC, Logitech, Microsoft, Xerox, Canon и т.д.

ООО «Адания» работает согласно традиционной системе налогообложения (НДС 18%), налоговых льгот не имеет. На момент создания ООО «Адания» в штате сотрудников было 6 человек. На сегодняшний день количество сотрудников увеличилось до 21 человек. Организационная структура компании представлена в Приложении 1, согласно которому, структура человеческих ресурсов по функциональному, возрастному и образовательному признаку представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура трудовых ресурсов ООО «Адания»

По функциональному составу
Вид должности	руководители	специалисты	МОП	Итого
Количество, человек	5	11	5	21
Удельный вес, %	23,81	52,38	23,81	100
По возрастному составу
Возраст	до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 лет	Итого
Количество, человек	12	6	3	21
Удельный вес, %	57,14	28,57	14,29	100
По образовательному составу
Образование	общее среднее	среднее специальное	высшее	Итого
Количество, человек	2	4	15	21
Удельный вес, %	9,52	19,05	71,43	100

2.2 Идентификация вида кризисного состояния и выбор модели организационных изменений на предприятии ООО «Адания»

ООО «Адания» функционирует в отрасли, обладающей большими перспективами. Период кризиса негативно сказывается на тенденциях конца 2017 – начала 1010 года, предполагая сужение рынка на 30-40%, однако также предсказывается сохранение своих долей рынка компаниями, которые смогут обеспечить свою финансовую и маркетинговую выживаемость в данный период. ООО «Адания» обладает хорошей конкурентоспособностью.

Финансовый анализ предприятия показал катастрофически малую величину собственных средств, что является основной причиной его финансовой неустойчивости. Также коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость, показали ниженормативные значения.

В компании низкий уровень ликвидности по высоколиквидным активам – покрытие наиболее срочных обязательств составляет только 4%. Однако хорошим показателем является то, что величина быстрореализуемых активов всё же превосходит среднесрочные обязательства. Коэффициенты ликвидности показали также ниженормативные значения.

За 2016 год в ООО «Адания» произошло увеличение выручки от реализации и прибыли от продаж, чистая прибыль за счёт увеличения прочих расходов по сравнению с прошлым периодом сократилась на 94 тыс. руб.

Анализ банкротства, проводимый с применением трёх методов, дал разные результаты. Модель Альтмана показала высокую вероятность банкротства, а с помощью моделей Таффлера и R-счёта были получены противоположные значения – вероятность банкротства для ООО «Адания» ничтожна. Однако, с учётом того, что результаты финансового анализа выявили проблемы с финансовой устойчивостью и ликвидностью, то в реализации дальнейших действий лучше ориентироваться на пессимистичные выводы модели Альтмана.

В результате аналитической работы в ООО «Адания» идентифицирован кризис, характеризующийся финансовой неустойчивостью, требующий для своего разрешения действий, направленных на обновление финансовой деятельности на новой качественной основе.

Анализируя приведённую выше информацию можно сделать вывод, что в ситуации с ООО «Адания» change-менеджмент не может ограничиться каким-либо одним из рассматриваемых моделей управления организационными изменения (революционным и эволюционным) в чистом виде.

Причина тому, что идентифицируемый финансовый кризис включает в себя кризис ликвидности (решаемый с помощью революционного метода), но не ограничивается им, т.к. для восстановления финансовой устойчивости уже необходимы элементы эволюционного метода, то есть пересмотр стратегии предприятия и формирование шагов по её реализации. Для ООО «Адания» также важен пересмотр самой системы стратегического планирования и управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент изменений является достаточно новой наукой, оформленной в самостоятельную дисциплину по причине важности такой характеристики как «перемены» в жизни каждого предприятия, желающего сохранения своей конкурентоспособности и достижения тактических и стратегических целей.

Процесс менеджмента изменений осуществляется с помощью особых методов, рассмотрение которых удобно с противоположных позиций основных моделей: эволюционной модели управления организационными изменениями и революционной модели управления организационными изменениями.

Каждая из этих моделей обладает своими достоинствами и недостатками и применима как в чистом варианте, так и в разнообразных комбинациях их элементов.

Важно то, что успех применения той или иной модели управления организационными изменениями зависит от точного определения причин, послуживших толчком к внедрению изменений. Этим толчком очень часто является кризис и, определив его характер можно избирать определённую модель или синтезировать на их основе новую. Например, наличие кризиса ликвидности предполагает применение исключительно революционной модели, т.к. эволюционная модель в данной ситуации нежизнеспособна. В ситуации стратегического кризиса, напротив, неприменимой окажется революционная модель.

Рассмотренная в курсовой работе практическая ситуации общества с ограниченной ответственностью «Светлана», показала наличие финансового кризиса, толкающего предприятия к изменениям. Выбор модели основывался на характеристике кризиса – он включает в себя элементы как кризиса ликвидности, так и стратегического кризиса, поэтому для его преодоления необходимо применение комбинированной модели управления изменениями.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алиев В. Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебное пособие.– Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2011.-312 с.
Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 2015
Бакай Ю. «Оценка взаимодействия подразделений компании»// Управление персоналом.- 2015.-№16,
Беляков Н.Ф. Стратегическое управление фирмой: вопросы теории, методологии, практики: монография. – Н. Новгород. – Изд-во ВВАГС, 2016. – 125 с.
Вачугова Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие – 2-е изд. прераб. и доп.- М.: Высш. шк., 2014.- 192 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 2006
Галькович Р.С., Набоков В.И., “Менеджмент и менеджер”, Пермь.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. – 3- изд., стер. – М.: Омега-Л, 2016. – 464 с.
Глухов В.В. и др. Организация консультационной деятельности (Консалтинг): Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2013. - 107 с.
Голикова Е.И. «Анализ межличностных отношений»// Справочник по управлению персоналом.- 2011.-№7,
Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: Гранд, 2014. – 285 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд.- Н. Новгород: НИМБ, 2014.-720 с.
Зинченко Г.П. От администрирования к менеджменту // Политические исследования. - 2015.- №1.
Киселев П. «О начальниках и подчиненных»// Управление персоналом.2011.№16,с.:60-61
Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М.Хесселя; Пер. с англ. В.Миловидова. - М.: Джон Уайли энд Санз, 2015. - 240 с.
Кротова А., Батуева В. «Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат»// Управление персоналом.- 2013.-№5,
Курбатов В.И. Стратегия делового успеха: Учебное пособие для вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. - 415 с.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. -М., 2015
Лебедева М., Исраэлян В. Переговоры - искусство для всех // Международная жизнь. - 2014. - №6.
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 315 с.
Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 406 с.
Прихожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. – М.: Дашков и К⁰, 2014. – 406 с.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Адания» по состоянию на 01.08.2017 г.

ДИРЕКТОР

Юрист

Системный администратор

Секретарь

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

Маркетолог

ОТДЕЛ ПРОДАЖ

ОТДЕЛ ПОСТАВОК

БУХГАЛТЕРИЯ

Водитель-экспедитор 1

Водитель-экспедитор 2

Начальник отдела

Главный бухгалтер

Менеджер 1

Бухгалтер

Кладовщик

Менеджер 2

Помощник кладовщика 1

Менеджер 3

Помощник кладовщика 2

Менеджер 4

Прихожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. – М.: Дашков и К⁰, 2014. – с. 39. ↑
Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: Гранд, 2014. – с. 207. ↑
Там же, с. 209. ↑
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. – М.: ИНФРА-М, 2015. – с. 41 ↑
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. – 3- изд., стер. – М.: Омега-Л, 2016. – с. 398. ↑
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. – М.: ИНФРА-М, 2015. – с. 211. ↑
Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – с. 217. ↑
Беляков Н.Ф. Стратегическое управление фирмой: вопросы теории, методологии, практики: монография. – Н. Новгород. – Изд-во ВВАГС, 2016. – с. 77. ↑