Управление организационными изменениями и инновациями .

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, в современных условиях существенно ускорился темп изменения конкурентных условий, усложняются технологии, интенсивно развиваются средства коммуникации, повышается общий уровень жизни, в связи, с чем производителям приходится сталкиваться с новыми правилами. Из-за сложившегося состояние экономики возникает необходимость в коренном преобразовании методов и технологий управления.

Одним из наиболее значимых инструментов повышения эффективности деятельности предприятия выступают организационные изменения в контексте реструктуризации системы. В силу стремительного интереса к проведению организационных изменений возникает проблема оценки экономической эффективности преобразованных элементов системы.

Многие исследования связанные с данным вопросом базируются, как правило, на сочетании разных способов применения методик анализа хозяйственной деятельности опираясь при этом на систему коэффициентных данных. Следует отметить, что в данных методиках отсутствуют практические рекомендации по проведению комплексных организационных изменений. Чтобы реализовать успешную стратегию организационных изменений необходимо поставить и решить актуальные задачи, которые позволяют раскрыть смысл эффективности изменений каждого элемента системы, а также получить наиболее полную информацию о теоретических методах и практических инструментах и технологиях организационных изменений, приемлемых для современных условий.

Одним из важнейших факторов развития и функционирования промышленных форм в условиях рыночной экономики является управленческая деятельность. Данная деятельность находится в постоянном совершенстве согласно производственным требованиям, реализации товаров, усложнению хозяйственных связей, повышении роли потребителя в развитии технико-экономических и других параметров продукции.

Степень разработанности проблемы. Изучением организационными изменениями и инновациями занимались такие авторы как: М. Б. Табачникова, Л. Д. Гительман, У. Бриджес, Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко, А. Н. Морозов, Э.М. Коротков, Л. А. Малышева, М. Коленсо, Й. Шумпетер, К. В. Решетникова и др.

Цель исследования: определить особенности управления организационными изменениями и инновациями.

Объект исследования: организационные изменения и инновации.

Предмет исследования: особенности управления организационными изменениями и инновациями.

Гипотеза исследования: управления организационными изменениями и инновациями зависит от эффективности стратегического планирования руководителя компании.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность организационных изменений.

2. Описать общую характеристику управления изменениями на основе организационного поведения.

3. Рассмотреть управленческие аспекты внедрения инноваций.

4. Определить причины сопротивления организационным изменениям.

5. Предоставить рекомендации по управлению изменениями в контексте проектной деятельности.

Методы исследования:

1. Теоретический анализ литературных источников.
2. Систематизация теоретического материала.

Практическая значимость исследования, заключатся в использовании материалов исследования в организационных условиях для эффективного управления организационными изменениями и инновациями.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1 Понятие организационных изменений и процесс управления ими

1.1 Сущность организационных изменений

На современном этапе существует большое множество различных парадигм управления изменениями, однако не все исследователи предоставляют полный анализ организационных изменений. В результате представляется необходимым уточнить данное понятие, для более четкого установления предмета исследования.

В философском энциклопедическом словаре изменение интерпритируется как «превращение в другое, переход из одного качественно определенного бытия в качественно другое определенное бытие»^[1].

По мнению М. Б. Табачникова изменение является процессом преобразования структуры, функционирования и поведения системы^[2].

Как считает Л. Д. Гительман, изменение предполагает заметные различия между двумя последовательными моментами времени, которые могут происходить в человеке, трудовом коллективе, предприятия или взаимоотношениях^[3].

В структуре организационных изменений выделяются: содержательная и процессная составляющие. Содержание изменения выражается в экспериментальном наблюдении различий в форме, качестве или состоянии определенного производственного элемента в рамках некоторого времени. Процесс изменения выражается в последовательности событий, которые спровоцировали появление наблюдаемого содержательного изменения ан предприятии.

Согласно воззрениям У. Бриджес понятия «изменение» и «переходный период» различаются^[4]. Автор считает, что изменение отражает конкретную ситуацию, вроде смены руководства, или переезда на новое место и т. п. В то время как переходный период является процессом, в рамках которого человек узнает и принимает условия новой ситуации, сложившейся в контексте изменения^[5].

Г. Р. Латфуллин и А. В. Райченко обращают внимание на важность дифференциации производственных изменений, которые происходят благодаря целенаправленным управленческим воздействиям, от процессов в определенной степени автономного развития компании^[6]. Следует отметить, что жизненный цикл предприятия обусловлен процессами самоорганизации и осознанных решений субъекта управления.

Самоорганизация выражается в спонтанном регулировании, отличительные свойства которой отображаются в самопроизвольности и отсутствии общего организующего начала. В данном процессе каждый человек может преследовать собственную цель, однако процесс, который в результате возникает, представляется самосовершающимся^[7].

Главным предметом исследований теории управления изменениями выступают управляемые производственные преобразования.

Как считает А. Н. Морозов основой парадигмы управления производственными изменениями является идея разделения процессов функционирования и организационного развития^[8]. При таком делении, появляется возможность более четко обозначить предмет исследования, однако оно имеет свои недостатки.

Как правило, антиподом развития выступает регресс, однако, в организационных условиях не так просто провести четкую грань между данными процессами. Развитие, является необратимым, закономерным, целенаправленным изменением, процесс перехода от простого к сложному, от низшего к высшему, определенный прогресс ^[9]. Так же развитие рассматривается как процесс конструктивных качественных изменений в компании.

На, следует отметить, что представление о конструктивности рассматривается с разных сторон. К примеру, исследователи классической и эмпирической школ главным аспектом конструктивности выделяют продуктивность. Представителями социальных систем, неоинституциональной модели развития выделяется такой критерий, как выживание компании. Приверженцы игровой концепции главным аспектом выделяют - достижение или сохранение власти одной группы над другой. Представители инновационного и стратегического подходов главным критерием конструктивности выделяю соответствие свойств, которые были достигнуты компанией в ходе изменения, первоначальному проекту^[10]. Выше сказанное свидетельствует о том, что представления о конструктивности преобразований отражают субъективный и, как правило, догматичный характер. Следует отметить, что управляемые изменения могут оказывать положительное и отрицательное воздействие.

Э.М. Коротковым была предложена классификация периодов жизнедеятельности систем^[11], где авто выделяет стабильные, квазистабильные и переходные периоды. В таком понимании, функционирование предприятия будет соответствовать квазистабильным периодам, а производственным изменениям - переходные.

Квазистабильное состояние системы рассматривается в том случае, если хотя бы один структурный компонент находится в переходном периоде, однако в целом на состояние системы никак не воздействует, или воздействует слабо.

Переходный период рассматривается тогда, когда система или определенный ее существенный показатель преобразуется качественным образом. Такой период может оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на систему.

Л. А. Малышевой предложено наиболее содержательное определение, согласно которому производственные изменения – это совокупность упорядоченных и дезорганизующих действий, которые сопровождаются количественным ростом. Так же изменения выражаются в преобразованиях проявляющихся в виде трансформаций, который заметны во внешней среде и траектории поведения. Во внутренней среде такие изменения проявляются в виде:

• Реформации, которая выражается в смене целеполагания.
• Реструктуризация, характеризующаяся сменой структуры и методов функционирования организации.
• Согласование целей субъектов хозяйствования^[12].

Но, следует заметить, что в таком определении есть некоторые упущения. К примеру, недостаточно обоснованным является указание только на количественный результат изменений. Первоначально состояние системы необходимо определять при помощи качественных характеристик, потому как не каждый количественный рост предполагает качественное преобразование предприятия.

Таким образом, для наиболее полного определения производственных изменений необходимо учитывать следующие аспекты:

• процессная и содержательная стороны изменения;
• целенаправленный характер процесса;
• отличие от обычного функционирования, т. е. перевод системы в другое качественное состояние;
• объект изменений - вся система или какой-либо ее значимый элемент.

В результате, организационное изменение рассматривается как целенаправленный процесс, в рамках которого осуществляется переход от социально-экономической системы в новое качественное состояние.

В данном определении присутствует указание на нечто новое в состоянии или функционировании предприятия. Исходя из данного обстоятельства, необходимо установить степень соотношения понятия «инновация» и «производственное изменение».

На современном этапе существует большое количество трактовок термина «инновация».

Инновация является конечным результатом креативной деятельности, который выражается в виде новой или усовершенствованной продукции или технологии, практически используемых и способных удовлетворить конкретные потребности^[13].

Нововведение выражается в целенаправленном изменении, способное вносить в организационную и социальную среду новые определенной степени стабильные элементы, характеризующие переход определенной системы из одного состояния в другое^[14].

По представленным определениям, понятия «инновация» и «организационное изменение» достаточно близки. Тем не менее, следует отметить, что не каждое нововведение будет соответствовать одному из предложенных критериев производственных изменений. К примеру, использование новых материалов в производстве, которые снижают себестоимость продукции, но при этом не изменяют ее качества, могут считаться инновацией. Такая ситуация не относится к организационным преобразованиям, так как не используются специальные методы и инструменты управления производственными изменениями. Важно обратить внимание, что данный пример является исключением из правила. Многие инновации отражают комплексный характер и способствуют организационному преобразованию качественным образом.

Для целенаправленного перевода социально-экономической системы в новое качественное состояние используют стратегический менеджмент. Согласно взглядам М. Коленсо, целью организационных перемен выступает улучшение реализации организационной стратегии^[15]. В результате, управление производственными изменениями является методологией осуществления стратегии и внедрения нововведений в компании.

Важно обратить внимание на то, что представленное определение изменения похоже на современное понимание стратегических преобразований.

Во-первых, происходит противопоставление стратегического управления управлению функционированием предприятия.

Во-вторых, стратегический менеджмент ориентирован на достижение целей и видения (желаемого нового состояния) компании.

В-третьих, наличие разных уровней стратегического управления позволяет утверждать, что перевод определенного значимого элемента компании в новое качественное состояние также является стратегической переменой, главным образом, соответствует функциональной стратегии. Таким образом, понятия организационных и стратегических изменений можно использовать как тождественные.

В рамках ситуационного подхода предполагается подбор и применение конкретных управленческих методов и инструментов относительно к конкретному набору ситуаций. В связи с данным обстоятельством важным является изучение многообразия производственных изменений, их классификация.

В классификации Й. Шумпетера выделяется пять шаблонных изменений:

1) применение новой техники или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа);

2) внедрение продукции с новыми свойствами;

3) использование нового сырья;

4) изменения в компании производства и его материально-технического обеспечения;

5) возникновения новых рынков сбыта.

Базируясь на представленной классификации можно определить следующие объекты организационных изменений: форма собственности, организационно-правовая форма, цели, структура, технологии (производственные, управленческие, маркетинговые и др.), продукция, средства производства, предметы труда, персонал, организационная культура, власть.

К. В. Решетниковой выделяются количественные и качественные изменения. Качественные изменения подразделяются на:

• элементарные (происходящие в элементах системы),
• структурные (перемены в связях между элементами) и
• функциональные (изменения в функциях элементов)^[16].

Опираясь на системный подход Э.М. Коротков предложил свою типологию переходных периодов, согласно которой выделяются три уровня изменений:

• гомеостатический, связанный с преобразованием поведения системы, не касаясь ее структуру и элементного состава;
• инновационный, связан с изменением структуру и элементного состава системы;
• бифуркационный, связан с трансформацией структуры и элементного состава системы.

В силу многообразия происходящих на современных предприятиях изменений можно опробовать объединить и дополнить типологии Э.М. Короткова и К.В. Решетниковой, выделив такие изменения, происходящие в: поведении системы, элементах, структуре, функциях элементов, функциональной роли системы в окружающей среде, а также переход системы в другую внешнюю среду.

Опираясь на причины проведения можно обозначить экзогенные и эндогенные изменения. Экзогенные преобразования могут быть адаптивными, являясь, к примеру, реакцией на произошедшие во внешней среде изменения и опережающими, связанными с изменениями предпринимательской среды. Эндогенные преобразования могут являться результатом появившихся возможностей или решением производственных проблем.

Опираясь на необходимость установления временного периода для планирования и организации изменений следует их классифицировать по срокам реализации на краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

В классификации М. Коленсо выделяются постоянные и дискретные изменения^[17]. Однако такая классификация не совсем верна, в силу того, что каждое преобразование характеризуется своим началом и завершением. Постоянные перемены могут отражать парадигму управления, но не конкретный вид изменений.

По степени распространения изменения характеризуются

• локальным характером, проявляющемся в воздействии на локальные подразделения предприятия,
• системным характером, выраженного в преобразовании всего предприятия,
• межорганизационнм характером, связанного с несколькими организациями, когда происходит слияние, поглощение и т. п.

По степени новизны организационные изменения подразделяются на:

• радикальные, способные кардинально преобразовывать объекты и процессы,
• модифицирующие, характеризуются ограниченным воздействием на изменение объектов и процессов.

Таким образом, в связи с многообразием производственных изменений, возникают некоторые сложности организации интегрированной методологии управления, что объясняет наличие большого количества разноплановых концепций менеджмента преобразований.

1.2 Общая характеристика управления изменениями на основе организационного поведения

Движение экономики по пути выхода из кризиса и эффективного решения появляющихся проблем зависит от разработки новой парадигмы, обуславливающей изменения всех сфер жизнедеятельности, в том числе и воспроизводства. Такая парадигма должна характеризоваться системностью, целостностью, интеграцией и совместимостью, благодаря чему сможет определить путь развития национального хозяйства. Для реализации данных требований в рамках осуществления экономических, социальных, производственных и др. преобразований, в первую очередь необходимо создать систему управления, которая будет адекватна закономерностям актуальной рыночной экономики и требованиям научно-технического прогресса ко всем областям производства и уровням воспроизводственного процесса^[18].

При формировании, которое отвечало бы требованиям, связанных с изменением внешних и внутренних условий развития отрасли, обусловившие существенные организационные преобразования на всех уровнях управления.

Изменения на производстве и в управлении стали неизбежными и постоянными. Являясь социальным институтом и обстановкой объединяющей людей в рамках профессиональной деятельности организация становится объектом для целенаправленных научных исследований, которые базируются на комплексном подходе к конструированию и функционированию предприятий. Человеческий ресурс становится ведущим фактором, определяющим экономическое благополучие предприятий и общества в целом ^[19].

К объектам постоянной модернизации так же относится персонал. Такая ситуация обусловлена тем, что возникают новые сферы профессиональной деятельности, содержание устоявшихся профессий подвергается изменениям, происходит существенный рост значения управленческих процессов, происходит совершенствование коллективных технологий и способов обмена достижениями трудовой деятельности. Обостряется конкуренция, обусловленная профессионально-должностным статусом. Данные обстоятельства значительно воздействуют на социально-психологическую ситуацию на предприятии.

В литературных источниках, как правило, осуществляется исследование изменений, которые рассматривают как нововведения. Одновременно с которыми наблюдаются и другие изменения, появление которых отражает как намеренный, так и спонтанный характер.

В результате, случается так, что такие изменения оказывают влияние на возникновение абсолютно новой ситуации на предприятиях, изменение так же происходит в сфере социально-психологических особенностях.

Воссоздание социально-психологической сферы на предприятии в результате конструктивных и деструктивных изменений прямым или косвенным образом воздействует на все уровни персонала. Если изменения относятся в целом ко всей организации, то они осуществляются напрямую. Такого рода изменения характерны, как правило, для организаций малых и средних по размерам и численности. Однако, вместе с тем, существуют и косвенные воздействия, действие которых обусловлено резонансом без каких-либо конкретных изменений в неком трудовом коллективе^[20].

Возникают определенные трудности в предвидении резонансных воздействия на социально-психологические образования и явления в организационных условиях. Предвидением резонансных воздействий все же необходимо овладеть для наиболее конструктивного управления.

На современном этапе в рамках прогнозирования нововведений все еще не принимаются в качестве воздействия социально-психологические факторы. По опросам многих руководителей они сталкиваются с этими факторами спонтанно, и что с ними делать не имеют представления. Как правило, на их негативное влияние действуют различными административными методами. Таким образом, осуществляется последующее воссоздание социально-психологической среды, которая оказать определенное воздействие на творческий и самоорганизационный потенциал трудовых коллективов.

В настоящее время появляются различные виды преобразований, среди которых наиболее распространенными явления слияние и поглощение организаций. На базе двух и более организаций происходит формирование новой мощной организационно-производственной или финансовой структуры, которая основательно меняет управление, отношения на предприятия, нормы, регламенты деятельности, поведение сотрудников^[21].

Для людей, которые работают в такой организации слияние и поглощение воспринимается как драматическое событие. В социально-психологическом контексте на базе структурных преобразований происходят кардинальные изменения в объединении предприятий и межличностных отношениях среди сотрудников. Главным образом, это характерно для управленческого персонала.

В такой ситуации только при умелом управлении, возможно, сохранить лучшее, что было наработано в прежних организационных формах. Такое управление должно ориентироваться на усиление конструктивного социально-психологического воздействия на процессы изменений в компаниях.

Вероятно, это является следствием слабости развития социально-психологических познаний, относящихся к организациям и их функционированию. При этом обращает на себя внимание следующий факт: недостаточное знание социальной психологии организаций имеет место, как в отечественной, так и в зарубежной науке. Например, это отмечено в проектах вывода организаций из кризиса, а также в проектах, связанных с формированием интернациональных групп менеджеров при слиянии организаций. Однако, западный менеджмент имеет более высокую квалификацию, в сравнении с отечественным. В отечественном менеджменте решение проблем часто происходит неадекватными методами. У российских менеджеров в сравнении с западными коллегами, нет ни опыта, ни средств. Они не могут осуществить полноценную компенсацию социально-психологических упущений. В наших условиях полезно включить в учебные программы для всех менеджеров теорию и практику в области социально-психологических методов управления изменениями. Это также будет способствовать компетентному подходу в области образования и профессиональной подготовки специалистов сферы управления^[22].

Надо отметить, что этот аспект социально-психологических изменений исследовался мало. Даже при различного рода модернизациях социального рода. Достаточно сослаться на результаты приватизации общественной собственности и все следующие за этим экономические, социальные и политические эффекты. Они сопровождаются специфическими социально-психологическими явлениями, которые неизбежно влияют на среду организации.

Значимость социально-психологических факторов, выступающих в качестве изменений, трудно переоценить. Их роль многообразна, их действия имеют разные направления. Результаты этих действий порою требуют серьезнейшего пересмотра планов, целей, технологий, производимых модернизаций.

В той или иной степени социально-психологические проблемы нововведений исследовались в работах, посвященных адаптации разных типов людей. В том числе социально-психологической адаптации вновь поступивших на работу, адаптации к коллективу вновь назначенных руководителей. Заметное место отводилось социально-психологическим проблемам, связанным с внедрением новых технологий, реконструкции рабочих мест и т.п. Так, например, это было актуальным при автоматизации технологических процессов, при внедрении групповых методов труда, при изменении организационных структур. Все это изменило отношения между рядовыми и руководящими работниками. Можно привести и еще ряд интересных фактов, связанных с социально-психологическими явлениями в связи с нововведениями. На данный момент проведено мало исследований, связанных с теоретическим обоснованием социально-психологических явлений, происходящих по причине изменений в организациях.

Изменения могут проводиться в любой ячейке организации и влиять на всю структуру в целом. Это явление подобно своеобразной цепной реакции или принципу домино. При этом одновременно происходят и позитивные, и негативные изменения. Изменения, проводимые в организациях, чрезвычайно многообразны. Тем не менее, их влияния на социально-психологические явления в организациях являются типичными. Они или разрушают социально-психологическую действительность, или развивают, сохраняют, стабилизируют. Изменения могут создавать совершенно новый социально-психологический фон, ранее не имевший место в организации.

Проблема изменений в организациях стала более интенсивно исследоваться в связи с появлением в управленческой науке понятий «развивающаяся» и «обучающаяся» организации^[23].

В своей совокупности изменения в организациях можно подразделить на: нововведения, укрепление, восстановление, выделение, устранение. Каждому из названных здесь видов изменений соответствует оригинальное социально-психологическое сопровождение и специфические социально-психологические подвижки в изменениях организации.

По своей объектной принадлежности, изменения, происходящие в организации, подразделяются на: социальные, персональные, трудовые, организационные, структурные, экономические, технические, технологические, изменения в производимой продукции, нештатные.

- Психологические составляющие социальных изменений вытекают из отношений, которые выстраивает организация относительно работающего в ней персонала.

- Персональные изменения относятся к различного рода перемещениям, назначениям или замещениям профессионально-должностных позиций в структурах организации.

- Трудовые изменения относятся к содержанию труда.

- Организационные или административные изменения - это изменения, связанные с коррекцией правил, порядков, регламентов, норм организационного поведения.

- Структурные изменения связаны с различного рода перестройками, ликвидацией, дополнением структурных композиций организаций.

- Экономические изменения связаны обычно с конъюнктурным положением организации и ее финансовым состоянием.

- Технические и технологические изменения относятся к производственному оборудованию и материалам, а также к технологическим процессам.

- Изменения в номенклатуре производимой продукции относятся к диверсификации ее свойств и возможностей. Этот вид изменений ориентирован также на повышение качества и других потребительских свойств продукции, услуг.

- Наконец, всевозможные нештатные изменения, которые могут быть связаны со стихийными бедствиями, непредвиденными отклонениями от норм и стандартов^[24].

Изменения оказывают воздействие на социально-психологическое состояние организации. Его возможно отследить в организационно-структурной композиции организации, состоянии ее профессионально-должностной структуры, в экономическом положении, общественном статусе, социально-гуманистической ориентации организации, а также в ее ориентации на стабильность или развитие.

Социальное состояние внешней среды организации также является фактором, определяющим социально-экономическую композицию организации. Влияние этого фактора отражается, в первую очередь, на способности персонала к сплочению и выработке системы общих значимых интересов. Именно они в совокупности должны быть вектором соединенной, общей деятельности организации^[25].

Социально-психологическое состояние организации в большей части проявляет себя в активности различного рода социально-психологических сообществ. Подобные структуры складываются в организации и действуют в ее различных подразделениях. Социально-психологические сообщества организации неразрывно связаны с ее целями и задачами. Они всегда производны от этих целей и задач. Более того, нередко в них вырабатываются стратегии и тактики, технологии достижения целей.

По структуре социально-психологические сообщества могут отличаться от классической архитектоники социально-психологической контактной группы. Такая группа состоит из различных иерархически-функциональных элементов, основывающихся, главным образом, на статусе и отношениях. Социально-психологические сообщества в организациях могут точно повторять в структурном отношении реальное построение организации. И фактически, повторить формальные структуры^[26].

В стабильно работающей организации социально-психологическая среда отмечается устоявшимися социально-психологическими сообществами и отношениями между ними. Существует своего рода определившаяся социально-психологическая ситуация, которая по своему развитию и изменению внешне прогнозируема. Это не значит, что социально-психологическая среда комфортна для всех условий организации и всех групп персонала. Она может быть конфликтной, изменчивой (прогнозируемая изменчивость). Главное состоит в том, что среда повторяема, монотонна в любых движениях^[27].

Все совершенно меняется при подготовке к изменениям. Именно начало изменений дает сигнал к ревизии социально-психологических условий организации. Подобная ревизия в большей степени касается тех социально-психологических сообществ, которые относятся к более высоким иерархическим уровням управления. Подобное явление наблюдается независимо от того, будут ли изменения касаться только части подразделений или всей организации в целом.

Вывод по первой главе.

Изменение является процессом преобразования структуры, функционирования и поведения системы. В структуре организационных изменений выделяются: содержательная и процессная составляющие. Организационное изменение рассматривается как целенаправленный процесс, в рамках которого осуществляется переход от социально-экономической системы в новое качественное состояние. Инновация является конечным результатом креативной деятельности, который выражается в виде новой или усовершенствованной продукции или технологии, практически используемых и способных удовлетворить конкретные потребности.

2 Управленческие аспекты внедрения инноваций

2.1 Управление инновациями. Сопротивление организационным изменениям

Наличие неудовлетворенности текущего уровня функционирования предприятия в контексте постоянных изменений в ее внешней среде выступает не единственным стимулом для организационного совершенствования. Важным стимулом, является повышение будущей производительности предприятия в новых экономических, технологических, экологических и социальных условиях.

Лучшей мотивацией для организации находится в контексте современных тенденций и наличия способности привносить нечто новое в свое функционирование выступает понимание того, что когда-то основанная производственная система не сможет всегда быть максимально на фоне других. Тем не менее следует отметить, что не всегда новое лучше старого, в силу того, что могут внедряться инновации способные ломать апробированную и стабильно работающую систему деятельности предприятия. Для избегания такого рода последствий необходимо постоянно прогнозировать все то, что возникает в родственной этому предприятию профессиональной среде и внешнем окружении. Задачами такого прогнозирования выступает планирование и сбор информации касаемо оценки уже имеющихся инноваций, определение тенденций и динамики данной оценки, создание и интенсивное обновление информационной базы данных об изобретениях и специфики их практического использования.

При наличии рутинной трудовой деятельности происходит неизбежное столкновение с изменениями и инновациями. В связи с данным обстоятельством субъекты, которые верят в перемены могут проводить деформационную Ии разрушительную деятельность в организации. Поэтому каждому руководителю необходимо выбирает наиболее оптимальную пропорцию рутинной и инновационной деятельности.

В социологических исследованиях было зафиксировано, что у эффективных и неэффективных руководителей существенно отличается соотношение времени, потраченного на решение текущих вопросов и развитие компании для решения завтрашних задач. Эффективные руководители большинство времени уделяют на вопросы, связанные с построением результативных процессов деятельности компании. Неэффективные руководители, главным образом, ориентированы на контроль исполнения, координацию и корректировку постоянно сбивающихся процессов для достижения текущих задач. Сильные руководители постоянно совершенствуют систему организационной функциональности, посредством реализации мягких, скрытых, не вызывающих сопротивления эволюционных организационных изменений.

При реализации производственных изменений и инновационных процессов используется следующий ряд управленческих принципов:

1. На любом предприятии потребность, связанная с внедрением и использованием прогрессивных решений, как правило, превосходит скорость их создания.

2. Для обеспечения необходимого качества и эффективности трудовой деятельности необходимо использовать концепции и программы, которые кардинально отличаются от ранее использовавшихся в других компаниях. При заимствовании чужого опыта может возникнуть только кратковременный эффект.

3. Главной необходимостью выступает активное вовлечение персонала в разработку и решение задач.

4. В ходе решения возникающих задач и проектирования необходимо участие людей с разным менталитетом и культурой.

5. Работникам следует знать не только техническое исполнение своей деятельности, а так же по какому принципу работают те или иные технические приборы или системы, для устранения при необходимости неполадок системы.

6. В силу того, что многих людей заботит поиск смысла жизни и целей существования, инновационный процесс следует связать с индивидуальными представлениями специалиста о своем будущем и самом себе.

Успешность введения инновации зависит от множества факторов, например:

• отечественная или зарубежная продукция,

• размер первоначальных затрат,

• риск для фирмы,

• своевременность выполнения проекта,

• страх, связанный с успехом, а также барьер интеллектуального дискомфорта;

• этап жизненного цикла предприятия, когда компания приобретает «зрелость» она сложнее использует инновации, и как только возникает кризис, появляется интерес к новациям;

• размер организации, уровень ее формализованности;

• характер культуры сотрудников предприятия и, главным образом, ее руководящего состава.

Для эффективной производительности компании в условиях постоянных преобразований, ей необходимо основываться на гибкой информационной и технологической инфраструктуре. Гибкость инфраструктуры рассматривается как динамичное изменение культуры предприятия, что возможно только при тесном взаимодействии службы управления персоналом со всеми подразделениями предприятия.

Внедрение инновации возможно в том случае, когда все участники располагают реальной возможностью включиться в данный процесс. Включение необходимо осуществлять поэтапно, с немного завышенными целями, которые затем дробятся на подцели. Также необходимо принимать в учет рефлексию сотрудников.

В рамках программы внедрения инновации следует принимать в учет участников способных к ее реализации и противников нововведений. Следует так же принимать в учет недостатки проектирования. В связи с данным обстоятельством решение выносится с расчетом на его корректировку, на гибкость в процессе его реализации и его высокую адаптивность к окружающей среде.

В любой компании может возникнуть ситуация сопротивления по отношению к изменениям. Следует отметить, что управление изменениями и нововведениями не должно исключать сопротивления своих сотрудников. Важно, определить наиболее эффективные и долгосрочные пути его снижения.

Сопротивление изменениям выражается в явном или скрытом несогласии с ними. Явное несогласие проявляется в форме протестов, забастовок и отказов от новых форм трудовой деятельности. Скрытое несогласие выражается в некачественном исполнении новых требований, которые ориентированы на изменение типичных способов работы.

Согласно воззрениям И. В. Бестужева-Лада ведущими качествами – противниками нововведений выступают:

• монополизм в горизонтальных связях системы, проявляется в соперничестве между менеджерами одного уровня;

• авторитаризм в вертикальных связях системы, проявляется в случае, когда генератором новой идеи выступает низшее звено, ставится под сомнение престиж верхнего звена, его компетентность и дееспособность;

• возрастающее противоречие между замыслом автора и существующим в действительности;

• внутренняя логика развития нововведения в диалектической взаимосвязи с окружающей внешней средой.

В рамках исследований были обнаружены различные антиинновационные установки, обусловленные психологическими причинами и связанные с консерватизмом и опорой на традиции. Помимо этого, у сотрудников часто возникает стратегия избегание неудач, в связи чем возникает уклонение от нововведений, которые рассматриваются как риск и непредвиденные трудности.

Потенциальным социально-психологическим источником сопротивления выступают неформальные группы, существование которых связано с постоянным тесным общением и в значительной степени определено территориальной близостью членов группы. Может возникнуть такая ситуация, при которой в процессе очередных нововведений сотрудников, которые составляли неформальную группу распределяют по разным кабинетам. Во многих случаях неформальная группа в прежнем составе перестает существовать, в результате нарушается взаимодействие что может спровоцировать определенный дискомфорт. Поэтому среди многих лидеров подобных групп существуют определенные опасения относительно потенциальных изменений.

Следует принимать в учет политические причины, так как всякие организационные изменения в определенной степени нарушают устоявшийся баланс власти. В ходе подготовки радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие ряда причастных к нему органов: плановых, финансовых, контрольных и т.п. В связи с данным обстоятельством продвижение новшества связано с взаимными уступками. Притом что интересы ведомств частую бывают, соблюдены, а эффективность нововведения существенно падает.

Среди организационных причин выделяются: множественные согласования, монополия головных предприятий, недостаточная компетентность руководства.

Во многих исследованиях было замечено, что сопротивление переменам укоренилось настолько глубоко в самой природе человека, что его проявления очень похожи у разных народов. А. И. Пригожином был приведены следующие устойчивые фразы и словосочетания, которые характеризуют сопротивление переменам у российских менеджеров и работников:

• "Это у нас уже есть";

• "У нас это не получится";

• "Это не решает наших главных проблем";

• "Это требует доработки";

• "Здесь не все равноценно";

• "Есть и другие предложения";

• "Это преждевременно".

Данные высказывания точно совпадают со списком антиинновационных высказываний, которые были приведены в памятке-рекомендации Японского центра производительности:

• "Это бесполезно";

• "Это правда, но не для нас";

• "Кажется это хорошая идея, но...";

• "Мы всегда делали это";

• "Мне не нравится выполнять чью-то идею";

• "Если мы снизим стоимость, то пострадает качество";

• "У нас дела идут хорошо";

• "Мы знаем, что это не работает";

• "Мы все про это знаем".

При условии, что сопротивление характерно для человека, тогда в организационных условиях, возможно, только ослабить данную природную склонность. Сила и интенсивность сопротивления изменениям обусловлена индивидуальными особенностями, содержанием и организацией проведения изменений. В исследованиях по данному вопросу отмечается, что усиление сопротивления возникает тогда, когда отсутствуют объяснения целей изменений. Отсутствие достаточной информированности сотрудников о грядущих переменах, амбивалентность в интерпретации возбуждают чувства неуверенности и беспокойства. Когда отсутствует сотрудничество со стороны работников в планировании изменения, тогда их восприятие данному процессу рассматривается как навязывание, от чего сопротивление многократно возрастает. Так же усиление сопротивления возникает в случае, когда инициаторы перемен не пользуются уважением и доверием.

В результате, разработчикам изменений следует рассматривать их как с позиции эффективности для организации, так с позиции возможности реализации. В том числе, следует учитывать возможные препятствия на пути производственного совершенствования, среди которых главными выступают:

• борьба за ограниченные ресурсы, выражается в ситуации, когда работники лишаются определенных удобств в связи с переменами, обусловленных уменьшением помещений, увеличением ответственности и другими причинами, в таком случае сопротивление значительно увеличивается;

• жесткие границы между функциональными областями: между производственниками и коммерческими подразделениями, маркетологами и финансистами и экономистами и т.п.;

• сопротивление низшего слоя руководителей и рядовых специалистов, которые полагают, что с их мнением никто не считается;

• бюрократизм в организации.

В данном процессе можно заметить, как на индивидуальный консерватизм человека накладывается консерватизм бюрократической системы. В период своего существования бюрократия выработала непреодолимое стремление к стабильности, обозначила границы специфических производственных изменений, которые могут удовлетворить высшее начальство по части инициативности подчиненных, однако на практике ничего не меняют. Основоположниками эволюционной экономики Р. Р. Нельсоном и С. Д. Уинтером было точно отмечено, что рутина внутри стабильной компании меняется в соответствии с рутиной более высокого уровня. В связи с таким положением, любую инновационную деятельность в бюрократической системе можно эффективно рутинизировать.

При всей сложности противостояния консерватизму, в практическом опыте были разработаны методы снижения сопротивления изменениям, позволяющие ввести его в некие допустимые границы.

• Метод конкретизирующих документов позволяет разъяснить нововведения и оформить инструкции по каждому этапу его внедрения, что позволяет работникам ориентироваться в изменяющейся ситуации.

• Метод кусочного внедрения, характеризуется дроблением нововведения на простые составные части, поэтапное внедрение которых предоставит возможность достичь нужного результата.

• Метод вечного эксперимента, выражается в постепенной адаптации нововведения к настоящим условиям.

• Метод отчетного внедрения, характеризуется формированием заключений по каждому пункту внедрения нововведения.

• Метод параллельного внедрения, выражается в одновременном функционировании старой и новой систем.

Таким образом, независимо от обстановки и настроений внутри организаций, изменения и инновации являются неизбежным условием их существования. В практических условиях было установлено, что с сопротивлением переменам можно конструктивно работать. Снизить сопротивление консервативно настроенных специалистов компании возможно при помощи таких методов как: жесткое администрирование или широкое участие работников в изменениях, мотивационные программы или психологическая подготовка, увольнение несогласных или культивирование ценности инноваций и т.д. При этом следует придерживаться философского тезиса о том, что существование чего-либо невозможно без изменения, что существование и изменение есть в принципе является одним и тем же. Но, следует отметить, что в практических условиях постоянные изменения, которые используются с благими намерениями и по сути оправданные, могут полностью разрушить организационную систему. Примерами могут послужить отечественные системы образования и науки, в рамках которых за последнюю четверть века было пережито большое количество организационных изменений, ставших причиной прекращения выполнения базовые социальных функций, для которых, собственно говоря, созданы. В связи с данным обстоятельством, управленческим императивом стало понимание организационного изменения не как рутины, а как проекта, который имеет свое начало, конец и конкретные результаты.

2.2 Рекомендации по управлению изменениями в контексте проектной деятельности

Трудность задач управления организационными изменениями обусловила то, что работы, связанные с ними, все чаще выделяют в специальные проекты. Проект – это программа действий, направленных на достижение цели (в нашем случае – организационных изменений), имеющая четкое ограничение по времени и используемым ресурсам – человеческим, финансовым и т.д. В рамках планирования проекта изменений выявляют носителей изменений в организации, продумывают изменение организационной культуры, учитывают противоречия между культурой и интересом, определяют линии наименьшего сопротивления, формируют интересы групп влияния, выбирают группу с интересами, способствующими изменениям, и наделяют людей инструментами власти.

Инициатором процесса изменений в принципе может выступать любое лицо в организации. Однако наиболее значимые проекты изменений разрабатываются или утверждаются директором фирмы. В дальнейшем он может передать свои полномочия менеджеру проекта, т.е. лицу, принимающему конкретные решения по внедрению изменений или инноваций. Руководство проектом организационных изменений часто поручается конкретному человеку, иногда имеющему соответствующий опыт, или свободное от других видов работ время, а иногда не имеющего ни того, ни другого. При этом так называемым спонсором (энергетическим и финансовым) или куратором проектных работ остается руководитель организации.

В фирмах с опытом инновационной деятельности директор включается в инновационный проект лишь в решающие его моменты: принятия (отклонения) проекта, назначения менеджера проекта, определения срока старта инновации, поэтапного выделения средств (человеческих, финансовых и др.) на реализацию проекта, принятия решения о финише инновации.

Решение всех частных, но при этом принципиальных вопросов ложится на менеджера проекта. Особенно важной становится его роль при возникновении значимых конфликтов или недостаточной эффективности инновационного процесса. Управление проектом может значительно улучшиться, если инициатор принимает на себя функции менеджера проекта, но может и ухудшиться, если это лицо и без того имеет много обязанностей. Поэтому принятие директором функций менеджера бывает полезно на начальных стадиях жизненного цикла фирмы, когда у него (директора) еще нет функциональных перегрузок и требуется показать, как нужно руководить инновационными проектами. На более поздних этапах развития фирмы такое руководство целесообразно только в случае реализации особенно значимых проектов.

Руководители ряда отечественных компаний (хотя в последнее время все меньше) пытаются передать бразды управления проектом приглашенным консультантам, равно как при построении организационной структуры матричного и проектного типа, они убеждены, что структура управления компанией идентична структуре юридической. Поэтому при заключении договоров они считают, что консультанты являются исполнителями, а они, руководители организации, заказчиками соответствующих работ.

Руководителями проектов организационных изменений часто назначают новых руководителей среднего или низшего уровня, принимаемых на работу в компанию в связи со стартом нового проекта. Фактически они являются внутренними консультантами с полномочиями по принятию управленческих решений. Но у них в распоряжении часто нет необходимых ресурсов, достаточной информации о компании, авторитета, поскольку они пытаются перестроить то, что изначально не строили.

В компаниях, научившихся эффективно управлять проектами организационных изменений, команда топ-менеджмента считает проект зоной своей приоритетной ответственности. Ее задачи по преимуществу носят идеологический характер, они нацелены на создание в организации атмосферы, благоприятной для реализации проекта, притом, что им непосредственно руководит другой человек (чаще из числа средних и низших управленцев). То есть топ-менеджмент не перекладывает ни на кого своей ответственности за вовлечение персонала в проект и за обеспечение поддержки проекта на всех уровнях организации. Как показывает практика, освобожденные менеджеры, осуществляющие оперативное руководство проектом, после успешного его завершения делают резкий карьерный скачок и часто становятся полноценными членами команды топ-менеджмента организации.

Поскольку любые организационные изменения несут в себе большую неопределенность и большой риск, то руководители организации пытаются внедрить изменения сначала на небольшом, но достаточно репрезентативном для всей организации экспериментальном участке. Пробный этап проекта называется пилотным или пилотажным исследованием, и по опыту его проведения корректируется план всего проекта. Сами подразделения, в которых осуществляется пробный этап проекта, также называют пилотными подразделениями. Лучше всего, если для пилотажа выбирается не одно, а два разнородных подразделения. Это нужно для того, чтобы выявить особенности протекания проектных работ, характерных для всей организации, а не тех, которые определяются спецификой выбранного для пробного этапа подразделения.

Если в качестве пилотного подразделения выбирается самое слабое подразделение, очевидно требующее каких-либо организационных изменений, то проект сталкивается с двумя противоположными проблемами. В случае положительного завершения этапа, люди могут сказать: "Там все было так плохо, что любые реорганизации дали бы положительный эффект, а нам это не подходит, ведь у нас все и так хорошо работает". В случае же недостаточной эффективности пробного этапа, руководство проектом может прийти к выводу, что работники в подразделении неквалифицированные, демотивированные и нелояльные организации, поэтому неудачный результат вызван не управленческими действиями, а особенностями пилотного подразделения.

Если в качестве пилотного подразделения выбирается самое сильное подразделение, то полученные им положительные результаты могут не убедить другие подразделения; они могут продолжать сомневаться в том, что также легко справятся с трудностями перехода к новому. Кроме того, в случае неудачного пилотажа самое эффективное подразделение организации может потерять свою эффективность, что поставит под угрозу не только возможность дальнейшего продолжения проекта, но и благополучие организации в целом.

Следовательно, для пилотных подразделений выбираются разнородные подразделения, являющиеся типичными (средними) по всем показателям, включая эффективность их деятельности. При выборе таких подразделений нужно учитывать отношение их руководителя и сотрудников к проекту изменений. Когда руководитель – явный противник перемен, его подразделение окажется не лучшим полигоном для обкатки проекта. Если сотрудники или руководство подразделения недостаточно лояльны компании и многие из них вообще не любят свою работу, они могут сознательно или не сознательно загубить проект и не дать ему распространиться на компанию в целом. Если сотрудники или руководство подразделения вполне удовлетворены как процессом, так и результатами своей деятельности, то они не захотят ничего менять и будут активно противиться переменам. Следовательно, для пилотного этапа проекта выбираются те подразделения, персонал и руководители которых чувствуют недостаточную удовлетворенность эффективностью собственных работ и при этом хотят улучшений и верят в возможность их достижения.

Если проект начинается с пилотных подразделений, в нем могут участвовать только их сотрудники. Такая ситуация встречается чаще всего, но при этом пилотаж дает лишь частичный результат. В качественно выстроенных проектах организационных изменений на его пилотном этапе участвуют также стажеры или трансляторы, которые впоследствии будут осуществлять аналогичные виды работ в своих собственных подразделениях. Не освобожденных от основной работы энтузиастов в такой роли используют многие российские компании. Освобожденных, а тем более прикомандированных из других предприятий и подразделений использует пока незначительное число компаний. Однако экономя на привлечении специалистов с других предприятий и освобождении от текущей работы нескольких своих, руководители организаций создают предпосылки для значительно бо́льших последующих затрат на распространение наработок пилотных подразделений на другие подразделения организации, нередко с помощью внешних консультантов.

После окончания пилотажа создается команда проекта для его реализации во всей организации. Проектные межфункциональные группы, составленные из представителей разных уровней управления, стали уже общей практикой большинства российских компаний. Однако далеко не однозначно решаются вопросы определения времени проектных работ. Если используется рабочее время, то возможно сопротивление непосредственных руководителей и коллег "участников-активистов", поскольку их должностные обязанности приходится выполнять кому-то другому. Если же используется внерабочее время, то эту дополнительную занятость руководство компаний пытается компенсировать почасовой или фиксированной оплатой работ, часто вне зависимости от результата. При этом формируется порочная система – люди после работы подрабатывают на проектах организационного развития, поэтому даже активные и лояльные сотрудники не заинтересованы в быстром завершении проекта, так как в этом случае они потеряют дополнительный доход.

Для обеспечения мотивированного участия сотрудников разного уровня в рабочих группах следует поддерживать не их инструментальную мотивацию участия в проекте (когда проект выступает как средство достижения собственных целей), а мотивацию, непосредственно направленную на повышение эффективности работы организации. Это происходит в том случае, когда руководству удается опереться на долгосрочную заинтересованность персонала в стабильности и силе компании-работодателя. При этом премирование по реальным результатам проекта и кадровый рост всех проявивших свой потенциал, инициативу и активность участников проекта достаточно позитивно оценивается остальными сотрудниками организации.

К сожалению, часто случается так, что стремление повысить организационную эффективность с помощью той или иной инновационной технологии, приводит к обратному эффекту: снижению эффективности. И тогда начинают приводиться доводы об идеологической несовместимости западных управленческих методик с национальными особенностями работы отечественных организаций. Но следует помнить, что отрицательный результат – тоже результат. Если бы неудачи ученых навсегда отвращали их от экспериментов, наука бы просто не развивалась. Так же и в бизнесе: частные неудачи не должны служить препятствием к стремлению изменить что-то к лучшему.

Важнейшим фактором успеха проектов организационных изменений является информация. В сильных с управленческой точки зрения организациях много внимания уделяют не просто информированию персонала, и не просто созданию единой информационной среды, но специальным проектам по управлению знаниями в организации. Подобного рода проекты обеспечивают качественное информирование персонала относительно будущих целей и задач компании, а также опыта предыдущих преобразований. В перспективе проекты в области управления знаниями могут стать хорошей базой для разработки конкретных проектов организационных изменений.

При этом реальный эффект получается в том случае, если информационные потоки выстраиваются не однонаправленно – сверху вниз, а в обе стороны, т.е. информация и инициативы снизу вверх не просто допускаются, но оказываются востребованными руководством. Компании, в которых поддерживается такой информационный обмен о проблемах, инициативах по их преодолению и перспективах, оказываются в целом наиболее удачными объектами для организационных нововведений.

В процессе реализации проекта организационных изменений корпоративная пресса, специальные информационные доски, собрания трудовых коллективов подразделений должны обязательно освещать задачи, решаемые проектными группами. Нужно создавать все условия для того, чтобы не просто проинформировать, но и вдохновлять, и вовлекать в разработку идей, предложений и участие в практической работе всех небезразличных сотрудников разных подразделений. Это способствует их обучению и формированию как носителей новой корпоративной культуры, активистов дальнейшего распространения инноваций, имеющих целью постоянное совершенствование и построение эффективной и сильной организации.

Таким образом, введение организационных изменений и инноваций является достаточно сложным процессом. Поэтому вмешательство в организационную структуру должно быть аккуратным и проводиться людьми, убежденными в правоте своих идей, а так же любящих ту организацию, которую они хотят реформировать.

Вывод по второй главе.

При реализации производственных изменений и инновационных процессов используется следующий ряд управленческих принципов:

1. Потребность, связанная с внедрением и использованием прогрессивных решений.

2. Использование программы кардинально отличающейся от ранее использовавшихся в других компаниях.

3. Активное вовлечение персонала в разработку и решение задач.

4. Участие людей с разным менталитетом и культурой.

5. Информированность персонала о техническом и функциональном аспекте трудовой деятельности.

6. Связь инновационного процесса с индивидуальными представлениями специалиста о своем будущем и самом себе.

Для эффективной производительности компании в условиях постоянных преобразований, ей необходимо основываться на гибкой информационной и технологической инфраструктуре

Заключение

Развитие организационной структуры и эффективности производительной деятельности многих предприятий сопряжено с изменениями и инновациями. Базовой причиной перемен выступает интенсивно меняющиеся внешние экономические и социальные условия по отношению к внутреннему устройству организации. Первоначально такие перемены несущественны и воспринимаются как обстоятельства, относящиеся к внешнему окружению. Однако постепенно технологические, методологические, идейные перемены проникают и адаптируются в компаниях конкурентов и партнеров. В связи с таим обстоятельством возникают новые стандарты качества, времени и трудовой деятельности. Если организация своевременно не реагирует на подобные изменения и откладывает рассмотрение перемен и последующего организационного развития, то появляется существенная угроза эффективности функционирования всей деятельности предприятия. Перемены, которые казались внешними, приобретают внутренний характер. Необходимость перемен является неизбежной в подобной ситуации.

Многими руководителями осуществляется поиск способов и методов поощрения инноваций, открывающих перспективы для организации соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

В рамках курсовой работы, был рассмотрен процесс управления организационными изменениями, их причинами, базовыми методами проведения данных изменений. Существенное внимание было уделено вопросам, связанным с сопротивлением организационным изменениям со стороны работников, а так же методов его преодоления.

Список использованных источников

1. Акулов В. Б. Финансовый менеджмент. – М.: Экономика и управление, 2009. – С.48
2. Антикризисное управление / под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА- М.: Академия, 2000. – С.88
3. Антикризисное управление: учеб. пособие. В 2 т. / рук. авт. колл. Г. К. Таль. М.: ИНФРА-М, 2004 – С.60
4. Бриджес, У. Управление компанией в период структурных изменений; пер. с англ. -2-е изд. - М.: Вильямс, 2007. – С.160
5. Ворожейкин, И. Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. – С.18
6. Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. - М.: Дело, 1999. – С.115
7. Губский, Е. Ф. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1999. – С.270
8. Латфуллин, Г. Р. Райченко А. В. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. – С.34
9. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен. -М.: ИНФРА-М, 2002. - С.
10. Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг. – М.: «Приор», 2009. – С.98
11. Майданчик Б. И. Анализ и обоснование управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 2009. – С.144
12. Малышева, Л. А. Управление организационными изменениями промышленных предприятий на основе контроллинга: дисс. ... доктор экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством». - Екатеринбург: Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, 2005 – С.12
13. Мишин. М. И. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2009.– С.70
14. Морозов, А. Н. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями: автореферат дис. ...доктор экономических наук / А.Н. Морозов. - СПб., 2004. – С.22
15. Новиков Д. А. Механизмы стимулирования в организационных системах. – М.: ИПУ РАН, 2009. – С.72
16. Пригожин, А. И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. – С.96
17. Решетникова, К. В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом 2007 № 6 С 8
18. Социология и психология управления / Ю. Н. Аксененко, В. Н. Каспарян, С.И. Самыгин, И.О. Суханов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2001. – С. 71
19. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для ВУЗов. – СПб: Питер, 2008. – С.131
20. Сурин, А. В. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. – С.14
21. Табачникова, М. Б. Управление эволюционными изменениями социально-экономических систем микроуровня: дисс. ... кандидат экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Теория управления экономическими системами) - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2006 – С.13
22. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. – М: Дело, 2009. – С.45
23. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом: учебное пособие. – М: Вершина, 2009. – С.160
24. Широкова, Г. В. Управление организационными изменениями. - СПб.: Издательский дом С-Петербургского государственного университета, 2005. – С.15

Приложение 1

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

Задача	Методы управления
Понимание структуры процесса.	Анализ трудового процесса.
Понимание развития процесса.	Анализ трудового процесса.
Выявление значимых операций.	Оценочный анализ процесса. Анализ временных циклов.
Сравнение уровней развития аналогичных компаний.	Сравнение своих достижений и недостатков с достижениями и недостатками аналогичных компаний.
Нахождение стимулирующих факторов.	Анализ трудового процесса.
Оценка возможностей совершенствования процесса.	Анализ временных циклов.
Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков.	Концептуальное видение. Интеграция с поставщиками и программы партнерства.
Идеальное функционирование с учетом интересов всех участников процесса.	Концептуальное видение.
Интегрирование интересов внутренних. внешних участников процесса	Концептуальное видение.
Поэтапное прогнозирование организационных изменений.	Концептуальное видение.

Приложение 2

Методы управления на этапе организационно-технического проектирования

Задача	Методы управления
Модель взаимоотношений субъектов и объектов.	Информационное проектирование.
Пересмотр связей процесса.	Анализ трудового процесса.
Инструменты и информатика.	Информационное проектирование. Измерение и оценка информации.
Объединение интерфейсов и информации.	Информационное проектирование.
Оценка вариантов.	Информационное проектирование.
Улучшение режима контроля.	Информационное проектирование.
Модулирование.	Информационное проектирование.

1. Губский, Е. Ф Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1999. – С.270 ↑

2. Табачникова, М. Б. Управление эволюционными изменениями социально-экономических систем микроуровня: дисс. ... кандидат экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Теория управления экономическими системами) - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2006 – С.13 ↑

3. Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. - М.: Дело, 1999. – С.115 ↑

4. Бриджес, У. Управление компанией в период структурных изменений; пер. с англ. -2-е изд. - М.: Вильямс, 2007. – С.160 ↑

5. Широкова, Г.В. Управление организационными изменениями. - СПб.: Издательский дом С-Петербургского государственного университета, 2005. – С.15 ↑

6. Латфуллин, Г.Р. Райченко А.В. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. – С.34 ↑

7. Пригожин, А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003. – С.96 ↑

8. Морозов, А.Н. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями: автореферат дис. ...доктор экономических наук / А.Н. Морозов. - СПб., 2004. – С.22 ↑

9. Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. – С.18 ↑

10. Социология и психология управления / Ю.Н. Аксененко, В.Н. Каспарян, С.И. Самыгин, И.О. Суханов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2001. – С. 71 ↑

11. Антикризисное управление / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000. – С.88 ↑

12. Малышева, Л.А. Управление организационными изменениями промышленных предприятий на основе контроллинга: дисс. ... доктор экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами в промышленности). - Екатеринбург: Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, 2005 – С.12 ↑

13. Сурин, А.В. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. – С.14 ↑

14. Решетникова, К.В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом 2007 № 6 С 8 ↑

15. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо ; пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002. - С. ↑

16. Решетникова, К.В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом 2007 № 6 - С.10 ↑

17. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо ; пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002. – С.135 ↑

18. Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг – М.: «Приор», 2009. – С.98 ↑

19. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. – М.: Экономика и управление, 2009. – С.48 ↑

20. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для ВУЗов. – СПб: Питер, 2008. – С.131 ↑

21. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М: Дело, 2009. – С.45 ↑

22. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах. – М.: ИПУ РАН (научное издание), 2009. – С.72 ↑

23. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 2009. – С.144 ↑

24. Антикризисное управление: учеб. пособие. В 2 т. / рук. авт. колл. Г.К. Таль. М.: ИНФРА-М, 2004 – С.60 ↑

25. Мишин. М.И. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2009.– С.70 ↑

26. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах. – М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2008. – С.93 ↑

27. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом: учебное пособие. – М: Вершина, 2009. – С.160 ↑