Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Организационная культура как предмет научного исследования)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования, обусловлена тем, что в современных условиях состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. Многие ситуации для организаций отражают непривычный и неузнаваемый характер; темпы изменений значительно повышаются, в связи, с чем ответные реакции многих организаций существенно отстают; происходит возрастание возникновения неожиданных событий, их непредсказуемости.

В подобных условиях уже не эффективно использовать ранее сформировавшиеся стратегии. Для выживания организации необходимо усиливать свои позиции в рыночной среде, усовершенствовать стратегическое планирование, а так же определить тип и вид организационной культурой. Тип и вид организационной культуры может значительно повлиять на разрешение кризисной ситуации внутри предприятия, а может и усложнять, в результате чего кризис может перейти на более сложную стадию. При правильном формировании организационной культуры, можно наиболее эффективно выходить из кризисных ситуаций. В этом проявляется заинтересованность каждой организации и каждого руководителя, потому как быстрый выход из кризисной ситуации повышает эффективность и продуктивность трудовой деятельности работников и организации в целом. В свою очередь эффективность деятельности компании зависит от таких факторов как: производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития, и наиболее значимым выступает организационная культура предприятия. Именно организационная культура, является той условной системой, которая состоит из свода правил и стандартов, обуславливающих взаимодействие и согласованность сотрудников трудового коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия. Все обозначенные свойства главным образом воздействуют на масштабность и способы разрешения кризисных ситуаций внутри организации.

Актуальность выбранной темы также объясняется недостаточным вниманием к организационной культуре со стороны руководителей, занижение степени значимости организационной культуры в разрешении кризисных ситуаций и деятельности предприятия в целом.

Цель исследования: изучить влияние организационной культуры на разрешение кризисных ситуаций в развитии компании.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Гипотеза исследования: преодоление кризисных ситуаций в развитии компании зависит от правильно сформированной организационной культуры.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть понятие и сущность организационной культуры;

2. Описать структуру, функции и типы организационной культуры;

3. Выделить методы диагностики кризисов в организации;

4. Определить влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации;

5. Проанализировать содержание организационной культуры «Строй-люкс».

Методы исследования:

1. Анализ и синтез теоретических источников;

2. Наблюдение;

3. Опрос.

Теоретической базой исследования явились положения таких авторов как: Ф. Харрис, Р. Моран, С. Хонди, В. Сате, Т. Питерс, Р. Уотерман, Т. Парсонс, К. Камерон, Р. Куинн, Н.В.Сычева, А.В.Труфанов, О.Г.Тихомирова, В.А.Спивак, И.Грошев и др.

Практическая значимость исследования заключается в использовании материалов исследования в практической деятельности менеджеров, руководителей и штатного психолога организации.

1. Организационная культура как предмет научного исследования

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

В современных условиях многих исследователей привлекают внимание вопросы культуры.

Формирование корпоративной культуры происходило в связи с рассмотрением организаций как сообществ, которые имеют единое понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения [5,с.134].

В различных литературных источниках при рассмотрение данной темы можно столкнуться с понятиями «корпоративная и организационная культура». Некоторыми исследователями эти понятия рассматривают как тождественные, а некоторые все же их дифференцируют.

Так, организационная культура изучена не так основательно. В литературе можно встретить различные определения понятиям «организационной культуры и корпоративной культуры». На современном этапе существует достаточное количество публикаций, освещающих с разных сторон проблему корпоративной культуры, теме не менее до сих пор нет работ, в которых бы целенаправленно разрабатывались надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Такое положение обусловлено отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры [8,с.98].

В каждой организации есть собственная история, оказывающая влияние на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшаяся культура оказывает существенное воздействие как на людей в организации, так и на организацию в целом. Как правило, организационная культура ориентирована на управление организацией, однако, ее влияние так же может оказывать тормозящий эффект на развитие и расширение предприятия. К примеру, при сложившихся отношениях между учредителями и сотрудниками возникают трудности в построении эффективной системы управления. В определенной мере, это образ мира, который выстраивается на фоне главенствующих, непрекословно принимаемых всеми работниками принципов.

Организационная культура является набором необходимых предположений, которые принимаются работниками организации и выражаются в заявляемых организацией ценностях, задающих вектор поведения и действий специалистов. Передача ценностных ориентаций работникам корпорации осуществляется через символические средства духовного и материального окружения организации. [26 c.83]

Организационная культура так же определяется комплексом общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, которая принимается и поддерживается в сфере организационных отношений. Организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее. [22 c.147]

В структуру организационной культуры входят:

• индивидуальная автономность - уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

• структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

• направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

• интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

• управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

• поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

• стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

• идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

• управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

• управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Корпоративная культура содержит и передает ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, которые лежат в основе организации взаимодействий внутри и за пределами организации.

Таким образом, корпоративная культура - это своеобразные для конкретной организации ценности, отношения и поведенческие нормы, посредством которых определяется типичный для организации подход к решению возникающих проблем. [5 c.138]

Идеи, взгляды и базовые ценности, которые разделяют члены организации составляют основу корпоративной и организационной культуры. В основе корпоративной культуры могут быть интересы как организации в целом, так и интересы ее отдельных членов. Ценности обуславливают стиль поведения и общения.

Корпоративная культура является имиджем компании, а так же эффективным инструментом стратегического развития предприятия. Формирование корпоративной культуры базируется на инновациях, ориентированных на реализацию бизнес-целей и, как следствие повышение конкурентной способности.

В ряде исследований связанных с определением приоритетных направлений развития профессии менеджера было зафиксировано, что одной из ключевых позиций занимает вопрос корпоративной культуры в контексте стратегического управления человеческими ресурсами.

Так же было замечено, что независимо от значимости, корпоративная культура рассматривается как средство развития внешнего имиджа предприятия, однако не используется для повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании [28,с.60].

В результате корпоративная культура рассматривается как метод стратегического развития предприятия посредством стимулирования инноваций и управления изменениями. В любой компании существует организационная культура, она появляется с момента возникновения компании, независимо от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. При правильном управлении корпоративной культурой, осуществляется общее положительное влияние на весь бизнес предприятия.

В практике многих организаций наблюдается тесная связь между культурой организации и корпоративной культурой. Главной задачей корпоративной культуры выступает обеспечение организации адаптивным поведением во внешней среде, посредством планирования стратегий выживания в конкурентной борьбе, освоения новых рынков и успешного развития. Вместе с тем ее основой является внутреннее сплочение, конструктивное взаимодействие, а так же взаимокоординация, которые базируются на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративная культуру организации определяется формулой: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. Ее формирование осуществляется на признанных ценностях и принятых нормах поведения в конкретном коллективе конкретной организации.

Организационную культуру рассматривают как систему, в которой есть ценности разделяемые коллективом, символы, убеждения, образцы поведения работников, длительное время исполняющих свои обязанности в организации [28].

Благодаря культуре формируется единообразие совместных действий специалистов, а так же развивается общая для всех психология.

Таким образом, организационная культура включает социально прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности, обычаи и традиции, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения персонала конкретного предприятия, стили руководства, показатели удовлетворенности сотрудниками условиями труда, уровни сотрудничества и совместимости специалистов между собой и с предприятием, перспективы развития.

В жизни предприятия организационная культура играет значительную роль. Именно поэтому для руководителя любой компании она должна стать главным предметом пристального внимания. У менеджеров должны быть развиты умения осуществлять анализ практики организационной культуры, а так же умения оказывать влиять на ее развитие и изменения в лучшее направление [27,с.150].

Среди форм проявления культуры выделяется имидж, который включает репутацию, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Главной целью имиджа является обеспечение положительного отношения к организации, а основой выступают надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж – это динамичное явление, под воздействием ситуаций и информации может преобразовываться. Его создание зависит от целенаправленных усилий каждого сотрудника организации.

В современных условиях имидж является одной из главных характеристик предприятия, фактором доверия к нему и его товару, а значит, является необходимым условием его процветания [27].

Существенную роль в развитии имиджа выполняет работа по связям с общественностью, в рамках которой изучается общественное мнение, анализируются статистические данные, изучаются документы и публикации, подготавливаются аналитические записки, информационные материалы, осуществляется информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствуются отношения с потребителями.

Основа имиджа выражается в стиле внутренних и внешних деловых и межличностных отношениях сотрудников организации, а так же официальная атрибутика, в которую входит название организации, эмблема, товарный знак. [10 c. 107]

1.2 Структура, функции и типы организационной культуры

В структуре организационной культуры выделяют следующие три уровня:

1) поверхностный уровень выражается в возможности визуально воспринять и тактильно ощутить, сюда входят: символика предприятия, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. К этому уровню так же относятся мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Подобные легенды и истории, главным образом, передаются в устной форме. На данном уровне вещи и явления можно с легкостью зафиксировать, однако не во всех случаях они поддаются расшифровке и интерпретации на языке корпоративной культуры [2,с.214].

2) подповерхностный уровень проявляется в интеграции ценностей и норм, зафиксированных в документации предприятия, которые должны главенствовать в повседневной деятельности работников. Наиболее типичным примером подобной ценности выступает установка "клиент всегда прав" в отличие от установки о первенстве производителя. В современных условиях многие организации не могут эффективно работать в силу закрепившейся установки о первенстве производителя. На данном этапе рассматриваются ценности и верования, которые разделяют работники. Ценности и верования отражают сознательный характер и зависят от желания людей. Многие исследователи ограничиваются данным этапом в силу того, что на следующем могут возникать фактически непреодолимые трудности.

3) базовый уровень, связан с базовыми предположениями, которые появляются у работников предприятия опирающихся на личностные паттерны, подкрепляемые успешным опытом совместных действий и во многих случаях являющихся неосознаваемыми. Данные предположения с трудностью осознаются без должной концентрации на определенном вопросе. Также они направляют поведение сотрудников организации, оказывая помощь в восприятии атрибутов, которые характеризуют организационную культуру. [7 c.103]

Некоторыми исследователями предлагается более подробная структура организационной культуры:

1. Мировоззрение отражает представления о внешнем мире, природе человека и общества, оказывает направляющее воздействие на поведение работников, а так же определяет характер их взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение находится в тесной связи с особенностями социализации человека, его этнической культурой и религиозными представлениями. При наличии значительных различий в мировоззрениях работников существенно затрудняется их сотрудничество. В такой ситуации создается платформа для существенных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. В данном случае следует помнить о том, что коренным образом изменить мировоззрение и восприятие человека достаточно сложно, и необходимо приложить существенные усилия для достижения определенного взаимопонимания, а так же развития умений принятия позиций людей и другим мировоззрением. Индивидуальное мировоззрение сложно выразить в точных вербальных формулировках, и не каждому специалисту удается объяснить главные принципы, обуславливающие поведение человека. Иногда для понимания мировоззрении другого человека требуются значительные усилия для оказания помощи в выражении его собственных представлений [12,с.141].

2. Организационные ценности, выраженные в предметах и явлениях организационной жизни, выполняющие значимую роль в духовной жизни работников. Ценности связывают культуру организации и духовный мир человека, корпоративное и индивидуальное бытие. Ценности в личностной структуре проявляются как ценностные ориентации, в основу которых так же включены многочисленные общественные ценности, которые человеком признаются, однако не в каждом случае принимаются в как собственные цели и принципы. В связи с данным обстоятельством возникает неполное, неадекватное отражение индивидуальных ценностей в сознании, а так же направленность на ценности, которые не являются действительными мотивами поведения. Ценности могут не изменяться, даже в случаи существенных кадровых изменений на предприятии. Одновременно, в некоторой степени некоторая смена ценностей все же может осуществиться, в результате чего может измениться и поведение работников предприятия. Наблюдается тесная связь организационных ценностей с организационной мифологией, которые могут выражаться в историях и мифах, которые раскрывают определенную достойную уважения характеристику некоторого работника предприятия, выгодно отличающая его от многих других [12].

3. Стили поведения, которые характеризуют специалистов определенного предприятия. К данному критерию относятся своеобразные ритуалы и церемонии, язык, который используется в коммуникативном взаимодействии, а также символы, обладают специфическим смыслом именно для работников данного предприятия. Значительным элементом может быть персонаж, который обладает ценными характеристиками для этой культуры и предстающий ролевой моделью поведения для остальных сотрудников. Эффективная коррекция поведение сотрудников осуществляется посредством различных тренингов и мер контроля, но только тогда, когда новые образцы поведения не противоречат вышеописанными компонентам организационной культуры.

4. Нормы – это комплекс формальных и неформальных требований, которые предъявляются предприятием своим работникам. Нормы могут отражать универсальный и частный, императивный и ориентировочный характеры. Главной направленностью нормы является сохранение и развитие структуры и функций предприятия. К нормам относятся определенные правила игры, освоение которых осуществляется в процессе становления молодого специалиста полноправным членом организации.

5. Психологический климат на предприятии проявляется в процессе взаимодействия между сотрудниками организации. Психологический климат - это главенствующая и в определенной степени устойчивая духовная атмосфера, которая определяет отношения работников организации друг к другу и к трудовой деятельности. [12,с.145]

Перечисленные компоненты по отдельности не могут быть отождествлены с организационной культурой. Но их совокупность вполне может дать представление о том, что такое организационная культура. Человеку не входящему в данную организацию сложно обнаружить все компоненты культуры, даже при длительном нахождении на предприятии можно так и не понять главных положений культуры, которые управляют поведением людей. Любой специалист, который устраивается на роботу, некоторое время адаптируется, проходя процедуру организационной социализации, в процессе которой осваивает все нюансы, в совокупности образующие организационную культуру.

В современных условиях наблюдается большое количество подходов, в рамках которых производится анализ содержательной стороны определенной организационной культуры. Ф. Харрисом и Р. Мораном было предложено десять содержательных компонентов, характерных для любого предприятия:

1. Осознание себя и своего места на предприятии. В одной организационной культуре ценным является умение работника скрывать и сдерживать собственные внутренние настроения и проблемы, в другой приветствуется и эмоционально подкрепляется выражение собственных переживаний. В некоторых ситуациях выражение творчества осуществляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм [18,с.80].

2. Коммуникационная система и язык взаимодействия. В каждой организации используются различные коммуникативные средства, это может быть устная, письменная или невербальная коммуникация. Так же используются профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов, данные средства используются в зависимости от функциональной и территориальной принадлежности предприятия.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе отражают значительное количество микрокультур. В данный компонент входят разнообразие униформ, деловых стилей, норм использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. Сюда входит: организация питания; наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие предприятия в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. В одних случаях время воспринимается как необходимый ресурс, а в других как пустая трата времени. Так же в некоторых организациях наблюдается соблюдение временных параметров трудовой деятельности, а в других наблюдается постоянное нарушение данных параметров [18].

6. Взаимоотношения между людьми. В данном случае рассматривается воздействие на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов.

7. Ценности и нормы. Ценности отражают комплекс представлений о том, что хорошо, а что – плохо. Нормы включают совокупность предположений и ожиданий в соответствии с конкретным типом поведения.

8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.;

9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. [18,с.86]

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через разные запреты, ограничивающие нормы. Люди и организации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию.

Интегрирующая (объединяющая) функция культуры чается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее. В организации с высоким уровнем культуры многие стремятся попасть на работу, что облегчает решение кадровых вопросов.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношения, контакты с внешним миром. Это является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Людям, придерживающимся одинаковых норм поведения, участвующих в одних и тех же ритуалах, прошедшим через обряды, легче понять друг друга и приспособиться требованиям организации.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые условия. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, реализации.

Также, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. [22,с.170]

Культура помогает управлять людьми вежливая просьба руководителя будет быстрее и с большей готовностью выполнена, чем грубый приказ. Фирмы, обладающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую прибыль. Понятно, что каждый человек купит прежде всего изящную, добротно сделанную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью и вниманием.

В России, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению и, в конечном счете, дорого обходится обществу.

Сегодня в нашей стране, к сожалению, организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур [26,с.79].

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур [21,с.99].

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер [21,с.101].

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников [21].

Выводы по первой главе.

2. Влияние организационной культуры на разрешение кризисных ситуаций в организации

2.1 Методы диагностика кризисов в организации

С начала возникновения любая каждая организация может столкнуться с множеством проблем, способных активизировать острый кризис, который может сопровождаться резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. В силу жесткой конкуренции многие компании, организации могут оказаться неконкурентоспособными. На каждом этапе существования организации могу возникнуть кризисные ситуации.

В связи с этим в странах с развитой рыночной экономикой разрабатывается система мер, для того чтобы поддержать малый бизнес. Такая система предполагает выдачу льготных кредитов, временное освобождение от налогообложения, передачи на выгодных условиях патентов и технологий. Однако кризисы могут возникать и на предприятиях находящихся долгое время на рынке, такая ситуация обуславливается утратой положительной динамики и способности получения необходимой прибыли [1,с.210].

В организационных условиях кризисы могут проявляться в форме жестких конфликтов, способны привести организацию к развалу. Симптомами нарастающей кризисной ситуации так же выступают моральное устаревание применяемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств. Противоречия острого характера часто обусловлены финансово-хозяйственной деятельностью. В связи с данным обстоятельством, антикризисное управление, первоначально, ориентировано на ликвидацию пробелов в контексте распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Если в организации надвигается или в полном разгаре кризисное финансовое положение, руководителям следует провести комплекс нетрадиционных мероприятий, которые предполагают применение средств и методов отличающихся от системы руководства в обычных условиях. В рамках организации экономический кризис отражает ее тяжелое финансовое положение, характеризующееся отрицательным резусом ряда показателей, одним из первых признаков выступает плохой финансовый результат, который проявляется в валовом убытке от деятельности и стремительном сокращении размера прибыли по периодам [17,с.124].

Среди причин кризисного состояния организации выделяются: модификация рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Независимо от причин провоцирующих ухудшения финансового состояния предприятия, главной причиной выступает низкий уровень профессионализма менеджмента компании, а так же низкий уровень организационной культуры.

При диагностике кризисов в организации следует применять батарею методов ориентированных на определение проблем, слабых мест в системе управления, являющимися первостепенными причинами отсутствуя благополучного финансового состояния и иных деструктивных показателей деятельности. Так же диагностику можно использовать для оценки деятельности предприятия, определения отклонений и имеющихся параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в меняющихся условиях.

Ведущими методами диагностики являются [25,с.108]:

мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы,
аудит финансового состояния,
анализ кредитной политики и задолженности компании,
определение рисков,
оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Так же в зависимости от типа кризиса можно использоваться так же следующие инструменты диагностирования кризисного состояния предприятия: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д.

Отечественными исследователями был предложен системный анализ сигналов о вероятных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, при помощи которого можно рассмотреть в комплексе параметры, выполняющих функцию индикатора кризисных явлений, повышения угроз реализации миссии фирмы, или фиксация возможностей расширения организации. Для получения эффективных результатов такую методику следует применять на ранних этапах диагностирования кризисов, когда целью является предупреждение их появления, а так же заморозить последующее не ухудшение показателей деятельности предприятия [25,с.110].

При диагностике кризисов, посредством данного подхода, можно получить достаточно полное представление по поводу исследуемого объекта. В условиях организации могут использоваться методы анализа, предоставляющие возможность посредством минимальных затрат оценить риски, финансовое состояние, прогноз будущих тенденции развития.

Для предупреждения деструктивных тенденций развития предприятия необходимо грамотно управлять рисками и осуществлять страхование от потерь. Определение рисков, возможно посредством применения статистического, экспертного и комбинированного методов. Анализ риска необходимо начинать с определения его источников и причин. Риск определяется как возможность конкретного уровня потерь. Таким образом, как риск, который можно допустить выступает угроза полной потери прибыли от определенного проекта или в целом от предпринимательской активности. Критический риск может быть связан как с потерей прибыли, так и с недостатком планируемой выручки, в том случае, если затраты необходимо возместить за свой счет. Самым острым риском для предпринимателя выступает банкротство организации, потеря инвестиций, а в некоторых ситуациях и личное имущества предпринимателя.

Статистический метод позволяет изучить статистику потерь и прибылей организации, установить величину и частоту получения экономической отдачи, а впоследствии составить прогноз на будущее. Отдача рассматривается как экономическая прибыльность и результативность инвестиций, расчет которой производится как отношение прибыли к расходам, важным для ее получения [20,с.136].

Когда кризис в организации наступил, образуется антикризисная команда, в которой могут быть независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Руководителям следует оказывать содействие в работе привлеченных экспертов. Организованная аналитическая группа может привести к установлению причин, которые привели предприятие к плачевному состоянию, и определению путей выхода из кризиса.

Для определения актуального состояния предприятия применяются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Общий финансовый результат предприятия включает сумму финансовых показателей от разных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Для наибольшего ограничения поля поиска воздействия негативных явлений, необходимо разобраться с тем, какие именно структурные аспекты, образующие финансовые показателя предприятия, попали под деструктивное влияние.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Сущность коэффициентов обусловлена отраслевыми особенностями и размерами организаций. Оценку финансового положения организации можно проводить при помощи следующих групп: платежеспособности, рентабельности, финансовой устойчивости, деловой активности, ликвидности [20].

Запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами при абсолютной устойчивости финансового положения предприятия. Из-за нарушения платежеспособности образуется неустойчивость финансового состояния, которое проявляется в вынужденном поиске дополнительных источников, способных покрыть запасы и затраты.

Среди финансовых коэффициентов, которые применяются для оценки финансовой устойчивости организации выделяются: автономия, сопоставление заемных и собственных средств, обеспеченность собственными средствами, маневренность, прогноз банкротства и др.

Платежеспособность организации характеризуется наличием возможности и способности вовремя и в полной мере осуществлять платежные обязательства, которые обусловлены торговыми, кредитными и иными операциями денежного характера. Платежеспособность оказывает влияние на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

Эффективность деятельности компании базируется имеющихся ликвидных средствах, типа: наличных денег, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Наличие ликвидности демонстрирует способность организации в любой время совершать важные расходы [24,с.285].

Определенные показатели деловой активности отражают степень результативности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Среди показателей деловой активности организации выделяются: выручка от реализации, чистая прибыль, производительность трудовой деятельности, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов осуществляется при помощи совокупности методов, которые необходимы для оценки настоящего положения предприятия, а так же определения причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Однако следует иметь ввиду, что отдельно взятая диагностика не может решить все проблемы организации. Совместно с мероприятиями по сокращению издержек, расширению ассортимента, реструктуризации долгов, в условиях кризиса появляется необходимость в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях [24].

2.2 Влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации

Для того, чтобы эффективность организации была на должном уровне, необходимо привести в соответствие внутри организационной культуры ее стратегий, окружения и технологий. Стратегия организации, которая базируется на рыночных требованиях и подходит для динамичного окружения, предполагает культуру, которая основывается на таких параметрах, как: индивидуальная инициатива, риск, высокая интеграция, нормальное восприятие конфликтов и широкое горизонтальное коммуникативное взаимодействие. Стратегия, которая базируется на перспективах развития производства продукции, акцентируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Такая стратегия может быть наиболее успешной при условии того, что культура организации может предусматривать ответственный контроль, минимизировать риск и конфликты [23,с.4].

В результате, различные предприятия могут предпочитать определенные приоритеты в корпоративной культуре. Особенности культуры обусловлены родом деятельности, формой собственности, положением, которое занимает организация на рынке или в обществе.

Стабильность и эффективность деятельности предприятия зависит от того, насколько культура организации адекватна используемой технологии. При регулярных формализованных технологических процессах, организация обеспечивается стабильностью и эффективностью, притом, что культура предприятия фиксируется на централизации в принятии решений, и ограничивает индивидуальную инициативу сотрудников. Нерегулярные технологии могут быть эффективными в том случае, если они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Сотрудники предприятия точно знают, какому поведению должны соответствовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности на предприятии организуется посредством высокой формализации. Сильная культура может достигнуть хорошего результата без ведения какой-либо документации и распределений, помимо этого, она может быть наиболее эффективной, нежели любой формальный структурный контроль. В зависимости от силы организационной культуры, руководящему составу придется меньше времени уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации [9,с.114].

Тем не менее, воздействие культуры на организационную эффективность детерминируется, главным образом, ее соответствием общей стратегии предприятия. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: [29,с.84]

· игнорируется культура, которая существенно препятствует эффективному проведению в жизнедеятельность предприятия выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Данный подход базируется на признании имеющихся барьеров, которые создаются культурой для реализации нужной стратегии, и выработки альтернативных вариантов, связанных с обходом данных препятствий без внесения существенных изменений в суть стратегии. В ситуации перехода от механистической к органической схемы на многих производственных компаниях долгое время не получается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

· осуществляется попытки изменить культуру так, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Такой подход, является наиболее сложным, трудоемким и материально затратным. Тем не менее, бывают ситуации, в которых он может быть ведущим для достижения долговременного успеха фирмы;

· изменение стратегии с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В общем можно выделить два пути воздействия корпоративной культуры на жизнь предприятия. [14,с.145]

1. Культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

2. Культура оказывает воздействие не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Модель В. Сате. Автор выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. лояльность организации;

6. восприятие корпоративной среды;

7. оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени [11,с.160].

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока [23,с.8].

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать [26,с.117].

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:[20,с.170]

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов [20].

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха [19,с.273].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [19].

Таким образом, необходимость изменений является неизбежным явлением жизнедеятельности любого предприятия в условиях современного рынка.

2.3 Содержание организационной культуры «Строй-люкс»

В результате беседы и наблюдения за сотрудниками организации «Строй-люкс» были выделены 10 характеристик организационной культуры девствующей в данной организации:

1. В организации личность специалиста оценивают с позиции индивидуализма, профессионализма, коммуникабельности и креативного подхода к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. Работник должен соблюдать дресс код. Служащие организации придерживаются делового стиля одежды, аккуратности и др. Независимо от ситуации специалист должен достойно представлять имя фирмы.

4. Питание для сотрудников организовано в офисе, что очень удобно, что сокращает продолжительного отрыва от трудовой деятельности.

5. Ведущими требованиями организации является соблюдение временного распорядка и пунктуальность.

6. В организации присутствуют как формальные, так и неформальные отношения, сотрудники организации располагают определенной свободой действий, которая, безусловно, находится в пределах определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организации люди ценят работу и свое положение. Однако не наблюдается рвения к более высоким должностям. Среди подчиненных закреплены такие ценности как уважение, ответственность, профессионализм и здоровая конкуренция.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Многие работники стремятся к осознанному выполнению трудовой деятельности, основываясь на интеллект и силу. В организации систематически проводятся собрание, на которых доводиться необходимая информация.

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. «Строй-люкс» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном [12,с.183]. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,

• стабильность и контроль,

• внутренний фокус и интеграция,

• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура, характеризуется дружественностью и общностью людей работающих в ней. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Руководители предприятия предстают в образе воспитателей или родителей. Единство организации обусловлено преданностью, обязательностью и традицией. Главными акцентами организации выступают: долгосрочная выгода, личностное совершенствование, сплоченность коллектива и моральный климат. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. Данный тип организационной культуры поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура, характеризуется динамичностью, предприимчивостью и креативностью. Ради успеха организации многие работники могут пойти на личные жертвы и риск. Руководители выступают как новаторские личности, что объясняет их тягу к риску. Связующей сущностью организации выступает преданность экспериментированию и новаторству. Обращается внимание в сторону деятельности на переднем рубеже. В рамках длительной перспективы акцент деятельности предприятия ориентирован на рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Для компании необходимо быть лидером на рынке продукции или услуг. В организации поощряется личная инициатива, творчество и свобода [15,с.360].

Иерархическая организационная культура, характеризуется формализованностью и структурированностью. Руководители, являются рационально мыслящими координаторами и организаторами. Главной ценностью выступает ведущий ход деятельности организации. Объединяющими факторами выступают формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура превалирует на предприятиях нацеленных, на результаты. Главной задачей такой стратегии выступает реализация поставленной задачи. В коллективе присутствует целеустремленность и соперничество между сотрудниками. Руководители характеризуются твердостью, требовательностью, суровостью и решительностью. В целом организация направлена победу. Стиль организации проявляется в конкурентоспособности [15].

Выводы по второй главе.

Кризисные ситуации в организациях могут развиваться при наличии жестких конфликтов внутри организации, морального устаревания используемых технологий и потери конкурентных преимуществ, значительного оттока ресурсов при увеличении числа банкротств, а так же из-за отсутствия или недостаточно разработанной организационной культуры. Для выхода организации из кризисного положения необходимо в рамках организационной культуры привести к конгруэнтности ее стратегии, окружение и технологии. Специфика культуры обусловлена родом деятельности, формой собственности, положением, которое занимает организация на рынке или в обществе.

На основе анализа параметров культуры в организации «Строй люкс» можно свидетельствовать о сильной организационной культуре. «Строй люкс» является демократичной компанией, в рамках которой главными ценностями выступают лучшие человеческие качества и черты, где к каждому сотруднику относятся с должным уважением. Так же из наблюдения было замечено, что в организации проявляется клановая организационная культура.

Заключение

Организационная культура является обширной областью явлений материальной и духовной жизни коллектива, среди которых выделяются: главенствующие моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования предприятия и разделяются многими сотрудниками.

Как термин «организационная культура» остается еще не до конца раскрытым, так как в полной мере не раскрывает измеряемую поверхность предприятия. Теме не менее многие исследователи в данной области сходятся в определении организационной культуры, как воплощения отношения работника организации к базовым ценностям, убеждениям и традициям в свойственных моделях. Выражение культуры осуществляется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях, в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Благодаря формированию организационной культуры, посредством интенсивной и целенаправленной работы с персоналом можно добиться высокой эффективности организационной деятельности. Не смотря на то, что у многих специалистов может адаптироваться привычка к трудовой активности, отражая тем самым определенную культурную характеристику, сама по себе организационная культура не приносит доход и прибыль. В связи с данным обстоятельством важно установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и развитию организационной культуры. Так же следует обратить внимание, что именно сплоченный и стремящийся к общей цели трудовой коллектив способен решать поставленные задачи с большим энтузиазмом и эффективностью, нежели коллектив, в котором среди работников наблюдается разрозненность, отсутствие доверия и уважения.

Самым благоприятным вариантом для разгрузки руководителя является эффективная организационная культура. При ее наличии трудовым коллективом задается более долговременная цель жизнедеятельности организации, создаются корпоративные стандарты, которых следует придерживаться для эффективной реализации данной цели, убеждают в правильности поставленных целей и стандартов других членов организации, а так же происходит транслирования данных организационных ценностей последователям.

Список использованных источников

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 432 с.
Акофф Н., Рассел Л. О менеджменте. СПб.: Питер, 2002. - 448с.
Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000. - 216с.
Ботавина Р.Н. Этика менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2001. - 192с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004. - 560с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005. - 670с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2002. - 501с.
Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Издательство Лань, 2002. - 528с.
Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №7. - С. 114–119
Иванова О.В. Стимулирующий эффект корпоративной культуры // Справочник кадровика. 2005. №11. - с.105-111
Карташева Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2004. - 220с.
Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры // Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2001. - 320 с.
Курс менеджмента / Под ред.Д. Д. Вачугова. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.512с.
Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М.: Знание, 2000. - 288с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005. - 720с.
Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002. - 480с.
Общий менеджмент / Под ред.А.К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 2001. - 252с.
Основы менеджмента / Под ред. О.А. Зайцева. М.: Издательство Центр, 2000. - 197с.
Парсонс Т. Понятие общества: компоненты и их взаимоотношения // Американская социологическая мысль. - М.: Прогресс, 1996. - С. 494-526.
Питерс, Роберт Уотерман Мл. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 528 с.
Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА-М, 2000. - 248с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. - 352с.
Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1. - с.3-9
Субочев Н.С. Организационная культура как социальный идеал // Социально - гуманитарные знания. 2005. №2. - с.285-293
Сычева Н. В. Диагностика кризисного состояния предприятия как оценка масштабности кризиса // Молодой ученый. - 2011. - №9. - С. 108-111.
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.
Труфанов А. В. Влияние организационной культуры на деятельность организации// Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф.- Пермь: Меркурий, 2014. - С. 150-153.
Фей К. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. 2005. №4. - с.58-74
Шейн Э. Организационная культура и лидерство.- СПб.: Питер, 2002. - 203с.

Приложение 1

Влияние организационной культуры на производственный процесс и организацию трудовых процессов

Процесс	Основные показатели влияния
Производственный процесс	Отношение работников к труду, к результату своей работы
Производственный процесс	Культура производства (чистота производственных помещений и оборудования, налаженность инфраструктуры производства (складского, инструментального, ремонтного, транспортного и т. п. хозяйств), температура воздуха, запыленность производственных помещений, шум и т. п.)
Производственный процесс	Применяемая технология производства: насколько она является передовой, современной, экономичной, уровень ее сложности и т. п.; используемые машины и производственное оборудование на предприятии: каков состав парка оборудования, современность, уровень морального износа, какова структура парка оборудования и т. п.
	Производственная структура, наличие кооперации между рабочими местами и подразделениями, уровень специализации, на степень вовлеченности работников в весь производственный процесс и т. п.
	Проведение или отсутствие научных исследований и опытно-конструкторских разработок как первых стадий цикла «исследование-производство».
Трудовой процесс	Трудовая этика и дисциплина
	Культура организации трудового процесса (предоставление спецодежды, специального питания для рабочих, наличие мест релаксации во время Рабочего дня, музыкального фона и др.).
	Квалификация работающих на предприятии
	Уровень автоматизации и компьютеризации рабочих мест

Приложение 2

Влияние организационной культуры на организационное поведение

Основные показатели организационного поведения	Основные направления влияния организационной культуры
Поведение индивида в организации	Правила, формы общения (формального и неформального), приоритетность личных или общих интересов, отношение работника к фирме, коллективизм или индивидуализм и др.
Мотивация	Преобладание внешней или внутренней мотивации, способы мотивации, поощрения, вознаграждения, повышения по службе и др.
Социально-психологический климат	Психологические условия труда, символы и значимость статуса, наличие и частота конфликтов и др.
Групповое поведение	Отношение к власти, особенности лидерства, принятые роли в коллективе и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, ее иерархия, возможность группового принятия решения и др.