Управление организационными изменениями фирмы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность На сегодняшний день результаты ведения хозяйственной деятельности отечественных предприятий подтверждают их значительное отставание от предприятий развитых стран.

Данная проблема обуславливает необходимость введения организационных изменений, которые были бы направлены на увеличение гибкости поведения, повышение технологического уровня и внедрение новых технологий, увеличение производительности труда, повышение уровня квалифицированности персонала, создание нового продукта, усовершенствование организационной структуры предприятия, корпоративной культуры, улучшение кадровой политики и т.д.

Однако, процесс введения различных инноваций на предприятиях обычно сталкивается с проблемой противодействия персонала вводимым изменениям, что противоречит интересам предприятия и, соответственно, мешает добиваться успеха в активизации его развития.

При этом следует подчеркнуть, что основой успешного преодоления сопротивления персонала организационным изменениям является понимание причин такого поведения, что и обуславливает необходимость их классификации.

На сегодня изучению проблематики сопротивления персонала организационным изменениям посвящены научные труды таких известных ученых, як И. Ансофф, А. Виханский, Дж. П. Коттер, Р. Кох, А. Пригожин, Х. Рамперсад, Дж. Френч, Э. Хьюз, Г. Широкова, Л. Шлезингер, Д. Щербакова и др.

При этом, в научной литературе можно встретить как исследователей, которые рассматривают причины сопротивления без выделения их специальных признаков или систематизации: Н. Улыбина, М. Армстронг, Р. Дафт, Р. Гонсальвез, Дж. Б. Куин, Д. Коттер и др., так и исследователей, которые пытаются сгруппировать причины сопротивления изменениям по определенным признакам: Р.Г. Бухбиндер, С. Розенберг, М. Хоссейн, Н. Кобзева и др.

Однако, учитывая важность проблем повышения эффективности процесса введения организационных изменений на основе преодоления сопротивления персонала с целью обеспечения устойчивого развития отечественных предприятий, основные причины возникновения сопротивления персонала требуют более детального рассмотрения.

Цель – рассмотреть управления организационными изменениями.

Задачи:

- рассмотреть понятие управления организационными изменениями.

- рассмотреть особенности управления организационными изменениями.

Объектом исследования является управления организационными изменениями.

Предметом исследования является процесс управления организационными изменениями.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов Лопатина Т.М., Рассолов И.М. , Чекунов И.Г. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены общие понятия управления организационными изменениями.

Во второй главе показаны особенности управления организационными изменениями.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

КОГНИТИВНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Под организационными изменениями обычно понимают введение в организационный механизм и систему управления бизнесом новых организационно-управленческих решений, форм, моделей поведения, изменяющих выходные характеристики организационных процессов.^[1]

К основным видам организационных изменений можно отнести:

— цели организации — для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации;

— изменения в организационной структуре — эти изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. ^[2]

Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации;

— изменение организационной культуры (повышение восприимчивости к новому, культуры использования знаний, совершенствование навыков обучения, развитие способности адаптации к изменениям, улучшение внутренних взаимоотношений);

— изменение качества управления знаниями (обновляемость знаний, уровень методического обеспечения деятельности);

— изменение информационно-коммуникационной системы предприятия (информационная логистика, изменение характеристик информационной системы предприятия);

— изменение существенных элементов технологии управления — эти изменения относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы.

Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы;

— изменения, касающиеся человеческого фактора — эти изменения подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации.

Это может охватывать изменение системы отбора, ротации, оценки персонала предприятия, техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, изменение систем мотивации, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышения квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. ^[3]

Организация (предприятие) в процессе своего развития проходит все этапы жизненного цикла: от рождения до упадка, находясь в постоянном процессе изменений.

Внешняя среда формирует свои условия в виде политической, социальной, экономической ситуации, что проявляется в налоговой политике, конъюнктуре рынка, законодательстве и т.д.

Организация может существовать и реализовывать свой целевой стратегический потенциал – экономические возможности организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей, только если ее изменения адекватны тенденциям и требованиям окружающей среды.

Собственно организационные изменения – это есть переходный период деятельности организации, когда предприятие или какой-либо ее значимый показатель (группа показателей) изменяются кардинально.

Известно, что внешняя среда, окружающая любое современное предприятие, становится с каждым годом все менее стабильной. Причиной данного явления во многом стал недавний финансовый кризис, а также возможность наступления его второй волны, подкрепляемая недавней волной долговых кризисов стран Европейского союза. Более того, в Российской Федерации наблюдается рост политической и социальной нестабильности.

Все вышеуказанные факты приводят к увеличению количества рисков, с которыми сталкиваются субъекты хозяйствования. В связи с этими событиями каждое предприятие осознает необходимость качественного и эффективного управления рисками, которые могут возникнуть и повлиять на сферу его деятельности. ^[4]

На данный момент в литературе, посвященной управлению рисками, все еще присутствует множество спорных моментов, связанных с методологической основой этого процесса.^[5]

В то же время, проведя анализ различных исследований по тематике данного направления, можно выделить основные принципы управления рисками:

-решение, принятое в области управления рисками, должно вытекать из анализа объективной экономической информации и в то же время не должно негативно сказываться на основных результатах финансово-хозяйственной деятельности организации;

- управление рисками не должно иметь бессистемный характер, а проходить в рамках общей сформированной стратегии предприятия; управление рисками на предприятии должно осуществляться на базе необходимого объема достоверной информации; управление рисками должно базироваться не только на внутренней информации предприятия, но и учитывать изменения внешней среды;

- управление рисками подразумевает под собой необходимость регулярного мониторинга эффективности принятых решений в данной области и в случае необходимости оперативной корректировки принципов и методов рискового менеджмента на предприятии. ^[6]

Весь процесс управления рисками можно разделить на четыре основных этапа, сущность каждого из которых предполагает применение различных методов риск-менеджмента.

Базовый этап - постановка целей управления рисками конкретного предприятия. В рамках данного этапа основными являются методы анализа и прогнозирования экономических показателей, выявление потребностей организации, вытекающих из стратегии ее развития. Второй этап - это непосредственно анализ риска. ^[7]

На данном этапе основными являются методы количественного и качественного анализа, происходит сбор информации о внутренних процессах, имеющейся на предприятии, моделируется деятельность предприятия, проводится статистический и вероятностный анализ.

Основной задачей третьего этапа выступает выбор наиболее эффективного метода воздействия на конкретный риск.

К таким методам относятся принятие риска, передача риска третьим лицам, снижение риска либо его избежание.

Также возможна выработка оптимального комплекса мер, выбранных с целью противодействия определенному риску. Не менее важным является четвертый этап, заключающийся в анализе эффективности методов, выбранных на предыдущих трех этапах.

Данный этап возможен в случае, когда предприятие непосредственно столкнулось с каким-либо риском и вынуждено было применить меры, выработанные на предыдущих этапах.

Результатом проведения данного анализа является получение новых знаний о риске на выбранном предприятии, что позволит скорректировать ранее поставленные цели управления риском.

Указанная выше последовательность действий, направленных на борьбу с существующими рисками, позволяет обеспечить максимально эффективное управление рисками предприятия.^[8]

Поскольку результаты каждого шага исследования становятся исходными данными для последующего, они суммарно образуют систему с обратной связью в сфере принятия управленческих решений в области риск-менеджмента.

Для реализации данной системы на предприятии необходимо создание службы риск-менеджмента.

Основными целями данной службы на современном предприятии, являются, в первую очередь, снижение уровня различных потерь путем мониторинга деятельности организации, анализа всех возможных рискообразующих факторов и в то же время выбор способов и методов снижения рисков. В современной российской действительности, когда во многом еще не сложилось понимание важности наличия службы риск-менеджмента, при ее вводе на предприятии необходимо четко определить ее место в организационной структуре, обозначить права и обязанности персонала службы, а также проинформировать работников организации о характере деятельности службы.

Таким образом, введение в организационную структуру предприятия службы риск-менеджмента позволяет ему более грамотно и оперативно отвечать на вызовы нестабильной внешней экономической среды, что делает его финансовое состояние более устойчивым.

Управление изменениями – это длительный процесс улучшения, зачастую постоянно действующий, причем изменения могут осуществляются в области стратегии предприятия, его структуры, технологий производства и управления с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Известны многие модели управления организационными изменениями: Курта Левина, модель ADKAR, модель EASIER и другие, большинство из которых опробованы на предприятиях различного уровня.

Внушителен только список инструментов преобразования, обеспечивающий качественный переход из текущего состояния организации к будущему. Это, например, такие методы управления, как Six Sigma, BPR (Business Process Reengineering), BPM (Business Process Management), сбалансированная система показателей BSC (Balanced Score Card), универсальная система показателей деятельности TPS (Total Performance Scorecard) и др. ^[9]

За обеспечение необходимой эффективности (сроков формирования, обоснованности, стоимости и др.) принятия управленческих решений отвечают системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems – DSS), которые сейчас еще называют BI-системы (Business Intelligence).

Общий тренд рынка BI остается положительным. Всего в базе Экспертного центра TAdviser по состоянию на август 2014 года зафиксировано 1553 проекта (из них большая часть реализованы в России, причем больше половины из них – в государственном секторе), в то время как в мае 2013 года количество таких проектов составляло 1178.

В условиях высокой сложности бизнес-процессов, активной реализации на практике процессного подхода, повышения роли бизнес- аналитики в задачах принятия решений руководством предприятий, с одной стороны, и нестабильности состояния рынков (товарных, финансовых и пр.), в том числе и из-за действия экономических санкций Запада, а также из-за реконфигурации бизнес-процессов в организациях, с другой стороны, проблема рисков при принятии решений остается актуальной. Важным этапом для формирования решения является моделирование.

Особенно это касается сложных слабоструктурированных ситуаций, когда рассматривается множество элементов различной природы (технологии, технологические процессы, персонал, организационные структуры и т.д.), отношения между которыми носят как качественный, так и количественный характер.^[10]

Под слабоструктурированной проблемой (ill-structured problem) понимается качественная, не полностью поддающаяся детальному количественному анализу проблема, решение которой строится на основе анализа и исследования причин ее возникновения.

В экономике, как и в других социальных науках, решаемые проблемы практически всегда относятся к слабоструктурированным проблемам. Основная особенность слабоструктурированных проблем заключается в том, что их концептуальная модель может быть создана только на основании дополнительной информации, которую предоставляет лицо, участвующее в решении проблемы.^[11]

Универсальным приемом исследования процессов, динамика которых описывается как качественными, так и числовыми показателями, служит применение когнитивных карт (КК). КК, являясь образом внутреннего представления субъекта, позволяет формировать и уточнять гипотезы о состоянии исследуемого объекта, меняя устоявшиеся стереотипы, отображая, зачастую, структуру характерных для него причинно-следственных связей.

Главная цель применения когнитивных карт заключается в качественном анализе ситуаций, возникающих в ходе управления, что в большинстве случаев осуществляется путем моделирования исследуемых процессов. Для получения количественных результатов традиционно используется аппарат дифференциальных или разностных уравнений и теории оптимального управления, в игровой постановке – аппарат теории игр, что представлено. ^[12]

Однако на практике при исследовании сложных экономических процессов, рыночных эффектов, информационных связей, социальных явлений в обществе, связанных с развитием экономики, зачастую невозможно построить достоверные модели, увязывающие эти разнообразные факторы, базируясь на подходах количественного анализа.

Дело в том, что когнитивное моделирование, по сути, есть исследование функционирования слабоструктурированных систем и ситуаций на основе построения соответствующих им когнитивных карт. Когнитивный подход к моделированию позволяет учесть ряд когнитивных возможностей лиц, принимающих решение, по существу, это представление ситуации, ее понимание, объяснение, что повышает эффективность управления.

Следствием объединения качественного подхода КК с нечеткой логикой являются нечеткие когнитивные карты (НКК), представляющие собой взвешенные ориентированные графы, учитывающие степень влияния концептов (факторов) друг на друга. Выбор НКК для моделирования основывается на анализе достоинств и недостатков наиболее известных методов задач выбора решений.

При этом сравнение проводилось по следующим свойствам:

С1 –возможность графического отображения;

С2 – возможность лингвистического описания;

С3 – возможность применения экспертных оценок;

С4 – простота машинной реализации;

С5 – необходимость большого предварительного статистического анализа;

С6 – необходимость использования человека-оператора в процессе функционирования системы;

С7 – необходимость устранения противоречий в процессе функционирования;

С8 – необходимость корректировок при нарушении стационарности.

Практика показывает, что когнитивное моделирование все шире реализуется в социально-экономической сфере.^[13]

Это позволяет получить для руководителя предварительные оценки последствий от проведения на предприятии реструктуризации, реинжиниринга бизнес-процессов, как определенных этапов проводимых изменений в организации.

При этом реинжиниринг сопоставляют процессно- ориентированным управлением (АВМ – Activity based Management), с программами управления качеством (TQM – Total Quality Management), доказывая, в ряде случаев, его большую эффективность в исследованиях рыночной конкуренции. ^[14]

Рассматривая изменения на предприятии только на организационном уровне управления, мы должны понимать, что существуют еще и технологический, информационный, коммуникационный и другие уровни, участвующие в комплексе управления изменениями.

В качестве примера использования когнитивного моделирования рассмотрим процесс управления качеством товаров при запуске на рынок новой продукции.

Обеспечение высокого уровня качества продукции связано с использованием определенных ресурсов (информационных, финансовых и др.), наличие и качество которых в значительной (а в ряде случаев определяющей) степени влияют на инновационные свойства продукции.^[15]

Требования к инновационному развитию предприятия диктуются рыночным спросом и, в свою очередь, формируют требования к профессиональной подготовке (обученности) персонала, который привлекается к созданию новой продукции. Происходят изменения и во взглядах потребителей, которые понимают достоинства новой продукции, обеспечивая ее рыночный спрос.

Поведение конкурентов оказывает соответствующее влияние на ряд концептов модели, в том числе и на производство новой продукции или открытие нового направления в бизнесе.

Погружаясь в проблему, вскрываются новые факторы, которые необходимо учитывать, изменяются показатели влияния, что вызывает необходимость в новом моделировании, меняя структуру когнитивной карты.

Эффективность управления ситуацией определяется пониманием ее структурных свойств, которые складываются из особенностей причинно-следственных отношений между факторами когнитивной карты.

В результате анализа структуры КК исследуются такие системные свойства, как непротиворечивость; согласованность с целями; эффективность интегрального воздействия управляющих факторов на целевые и др. ^[16]

При этом каждый раз проверяется достоверность НКК, консонанс влияния (степень) концептов на выбор математической модели (в идеале стремится к «1»). Следует иметь в виду, что желание учесть максимальное число факторов приводит с усложнению КК как за счет увеличения числа вершин графа, так и за счет количества связей, что выливается в необходимость оценки структурной сложности динамической системы, реализованной на НКК.

К изучаемым распределенным моделям можно отнести и сети инновационных предприятий, и другие цепи создания ценности. Применение предлагаемых моделей позволяет повысить эффективность управления бизнес-процессами.^[17]

Таким образом, посредством когнитивного моделирования можно прогнозировать развитие ситуации на предприятии с учетом динамики значений факторов, включенных в модель (саморазвитие), а на основе заданной программы воздействий (проверка перспективных сценариев), например, оценивать роль инвестиционных программ, рыночного развития и т.д. ^[18]

Актуальна и обратная задача – нахождение управления, обеспечивающего требуемую динамику ситуации (развития сценария), а применяемая линейная интерпретация может быть использована для игровых моделей, когнитивные карты которых позволят существенно продвинуться в осмыслении социально- экономических процессов в обществе.

СОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ СПЕЦИАЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

При проведении организационных изменений на основе маркетингового подхода функции маркетинга обретают новое, по сравнению с традиционным, содержание и существенно расширяются.

Функции маркетинга в управлении организационными изменениями можно разделить на два типа: базовые и специальные.

Базовые (основные) функции менеджмента пронизывают любой процесс управления, в том числе и маркетинговую деятельность.

К ним относятся организация, планирование, мотивация и контроль. Специальные функции маркетинга лежат в его предметной области.

В управлении организационными изменениями специальные функции маркетинга носят конструктивный характер, поскольку маркетинг здесь играет созидательную роль, он продвигает вперед предприятие.

Поэтому, чтобы отличить эту деятельность маркетинга от другой, не связанной с организационными изменениями, специальные функции маркетинга назовем конструктивными. ^[19]

К конструктивным (специальным) функциям маркетинга отнесем адаптационную, инвестиционную, аналитическую, креативную, контроллинговую и координирующую функции.

В управлении изменениями на первый план выдвигается адаптационная функция маркетинга, которая реализуется в разработке и предложении мероприятий по оптимизации работы предприятия в меняющихся условиях внешней среды.

Так, маркетинг инициирует преобразования на предприятии. В основе управления изменениями в продукте – целенаправленный поиск новшеств и проведение нововведений для обеспечения стабильности организации. ^[20]

С помощью инструментов маркетинга ведется поиск рыночных ниш для традиционной, модифицированной или новой продукции; формируется продуктовый портфель; открываются новые рыночные ниши. Адаптационная функция маркетинга направлена на систему управления предприятием.

На маркетинг возлагается ответственность по составлению таких параметров организации, которые бы идеально со- ответствовали внешней среде. Но поскольку внутренние условия накладывают определенные ограничения на составление идеальной модели как набора целевых параметров (показателей) для реформируемого предприятия, то в задачи маркетинга входит оценить, насколько существенны эти ограничения, и скорректировать будущий образ предприятия с учетом ограничений. ^[21]

Также следует определить пути преодоления ограничений: перед маркетингом встает задача разработать мероприятия, помогающие максимально снизить уровень ограничений для преобразования предприятия в идеальную модель – в то состояние, при котором будет достигнут оптимальный баланс с внешней средой. ^[22]

Инвестиционная функция маркетинга при про- ведении изменений не ограничивается оценкой рыночной (потребительской) перспективности товара, она реализуется в построении бизнес-плана предприятия, в управлении стоимостью бренда и в управлении стоимостью бизнеса.

Соответственно все сферы и направления изменений оцениваются с точки зрения рыночной состоятельности. Традиционные маркетинговые функции – аналитическая и креативная – также имеют свою специфику в управлении изменениями на основе маркетингового подхода.

Аналитическая функция связана с анализом внешней и внутренней среды фирмы (изучением покупателей, конкурентов, поставщиков и посредников, анализом товаров и услуг и др.).

В управлении изменениями неизбежно возникает вопрос о том, на какие новшества делать ставку: на те, которые уже апробированы в условиях рынка и имеют определенный потенциал развития, или на венчурные новшества, имеющие больший риск, долгий срок окупаемости, но и больший резерв развития. Ответ на этот вопрос можно найти после проведения маркетинговых исследований и тщательного маркетингового анализа внутренней и внешней среды предприятия.

Такое всестороннее исследование позволяет све­сти к минимуму субъективную по отношению к рынку оценку рассматриваемых альтернатив. Особенностью аналитической функции маркетинга в управлении изменениями является задача постоянного отслеживания внешних изменений: в ходе проведения организационных изменений внешняя среда может кардинально измениться так, что достижение поставленной цели окажется бессмысленным.

Следовательно, аналитическая функция маркетинга предполагает анализ соответствия, синхронности внешних и внутренних изменений. Наличие креативной функции маркетинга объясняется тем, что практически любой маркетинговый проект имеет творческую составляющую. Маркетинговая деятельность невозможна без креативности, креативная функция при решении многих маркетинговых задач является основной.

Поэтому остановимся на роли креативной функции маркетинга в управлении изменениями более подробно. В управлении изменениями креативная функция маркетинга необходима для повышения качества управленческих решений. ^[23]

Например, зачастую решение о необходимости проведения изменений принимается в кризисной ситуации, когда из «двух зол» – кризис или изменения – выбирается меньшее. Выход же из кризиса невозможен при низком качестве управленческих решений, принимаемых импульсивно, субъективно, без тщательной проработки на основе методик современного маркетинга.

Так, креативные решения в маркетинге основываются на определенных исследованиях (например, предварительном тестировании), таким образом повышается качество управления. Креативная составляющая отличает маркетинг от других (рутинных) видов деятельности.

Маркетинг каждый раз имеет дело с новой, нестандартной ситуацией, которая задается новыми по содержанию и степени влияния факторами внешней среды. Креативная маркетинговая идея – это качественное содержание инвестируемых в развитие предприятия средств.

Наличие производственных мощностей, материальных ценностей само по себе не гарантирует финансовой стабильности в будущем. Материальные активы все реже становятся уникальными.

Напротив, уникальное торговое предложение потребителю, владение сильными брендами, развитая система стратегического планирования, оптимальный выбор для инвестирования стратегических зон хозяйствования – эти результаты маркетинговой работы способны оправдать оптимистичные прогнозы развития предприятия.

Креативная идея способна воплотиться в конкурентном преимуществе. Уникальность предприятия и уникальность воздействия внешних условий обусловливают разработку уникального маркетингового решения, воплощенного в соответствующих проектах изменений. ^[24]

Маркетинг по своей сути не может быть шаблонным. Он должен быть инновабельным, креативным. В противном случае маркетинг утрачивает свое влияние на хозяйственные процессы предприятия, а предприятие как следствие утрачивает свои позиции на рынке.

Таким образом, креативность маркетинга в управлении изменениями проявляется в предложении уникальных направлений трансформации предприятия, оригинальных способов достижения задач изменений и решения проблем преобразований.

Отметим, что если традиционная маркетинговая концепция предполагает реализацию маркетинговых ноу-хау по отношению к микро- и макроокружению предприятия, то в управлении организационными изменениями креативная функция распространяется и на внутреннюю среду предприятия.

Процесс внутренних изменений необходимо планировать каждый раз заново, что несет в себе творчество. Проведение изменений затрагивает множество проблем управления, которые не всегда поддаются четкой формализации и подчиняются критериям целеполагания.

Четкая определенность условий проведения организационных изменений Состав и содержание специальных функций маркетинга в управлении организационными изменениями a priori отсутствует, это требует творчества со стороны менеджмента, но в то же время и создает больше возможностей для творчества. Любое преобразование, прежде чем быть реализованным, проходит через этапы разработки альтернатив и выбора оптимального варианта. ^[25]

Несмотря на то, что проведению нововведений предшествует ряд маркетинговых и других исследований, идея нововведения сама по себе является результатом творческой деятельности человека. Ряд специально проводимых исследований показывает, что генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями предприятия.

В процессе проработки из числа возникших предложений об изменении существующего уклада работы выбираются те, которые в итоге должны привести к повышению эффективности деятельности предприятия. ^[26]

При всей неуправляемости (ненормируемости), характерной для творческого процесса, маркетинг располагает рядом методов, использование которых позволяет создать условия для обеспечения эффективности генерирования новых идей.

Креативная функция маркетинга в управлении организационными изменениями проявляется и в мотивации творческой деятельности на предприятии. Альтернативы для принятия управленческих решений – это, с одной стороны, результаты мобилизации творческих усилий тех лиц, которые причастны к управлению изменениями, а с другой – способ устранения возможного индивидуального и коллективного сопротивления изменениям, если в творческом процессе участвовала группа людей.

Контроллинговая функция маркетинга связана с отслеживанием отклонений получаемых результатов от планируемых показателей, с мониторингом основных параметров проектов: затрачиваемого времени, бюджета, результатов каждого этапа. Контроллинг направлен на выявление и устранение причин возможных отклонений. ^[27]

В процессе контроллинга преобразований маркетинг перерабатывает циркулирующую внутреннюю информацию. Это связано с созданием системы внутренних коммуникаций на период изменений. Такая система коммуникаций позволит организовать выполнение межфункциональной текущей работы по реализации проекта, обеспечить получение необходимой внутренней информации для принятия решений по адаптации предприятия. ^[28]

Развитие взаимодействия с внутренними подразделениями предприятия необходимо для предотвращения возможного и фактического сопротивления предприятия проводимым преобразованиям, для оценки эффективности маркетинговых мероприятий и результатов преобразований.

Создание системы внутренних коммуникаций – одно из проявлений координирующей функции маркетинга, которая заключается в обеспечении согласованности действий внутрифирменных структур для проведения организационных изменений.

Координирующая функция маркетинга проявляется в осуществлении координации прохождения этапов изменений всех подсистем предприятия, участвующих в изменениях; в координации интересов производителя и потребителя на предмет сферы и направлений проведения организационных изменений.

ВЫВОД К 1 ГЛАВЕ

Информационная роль маркетинга заключается в донесении до всех участков, непосредственно задействованных в преобразованиях, цели изменений – максимальное приспособление комплекса маркетинга к требованиям конкретных рынков и формирование адаптивности предприятия к рыночным условиям.

Именно такой является цель организационных изменений, проводимых на основе маркетингового подхода. Процесс управления изменениями на основе маркетингового подхода предполагает не только выполнение рассмотренных функций маркетинга, но и распространение маркетингового мышления на сферу управления изменениями.

Функции маркетинга не остаются неизменными; они должны отвечать потребностям самого предприятия и являться актуальными для его развития.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

2.1. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ: ОГРАНИЧЕНИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Организационные изменения могут быть вызваны разнообразными факторами (внешними и внутренними), иметь различные предпосылки (основания) для проведения. Организационные изменения могут осуществляться по разным направлениям деятельности, вызывать ту или иную реакцию со стороны руководства, персонала. ^[29]

Организационные изменения могут иметь различный характер, темпы и сроки реализации. Но какую бы природу не имели организационные изменения, без них современному предприятию не обойтись: организационные изменения обеспечивают его функционирование и развитие.

Управление организационными изменениями, под которым мы понимаем управленческое воздействие на организационный элемент или всю организацию в целом с целью придания ей новых качественных и количественных характеристик, может осуществляться на основе целого ряда научных подходов: процессного, системного, ситуационного, эволюционного, интеграционного и т.д.

Вместе с тем, несмотря на бурное развитие этих подходов и увеличение интереса к ним в части применения в организационных изменениях, по-прежнему популярным в прикладной сфере и в теоретических выкладках остается проектный подход.

Проектный подход – один из наиболее понятных и распространенных в управлении изменениями подходов.

По замечанию Стина Лихтенберга, одного из известных зарубежных специалистов в области управления проектами, «управление проектами также старо, как человечество».

Управление проектами – теоретически и методологически более развитое, по сравнению с управлением изменениями, направление менеджмента. ^[30]

В развитие проектного подхода внесли большой вклад и зарубежные (М. Барнс, Г. Кнопфель, Г. Патцак, Х. Решке, Х. Шелле и др.), и отечественные (И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.М. Немчин, Бурков В.Н., Новиков Д.А., В.М. Воропаев и др.) ученые.

При использовании проектного подхода в управлении изменениями проведение изменений рассматривается как отдельный проект, соответственно, используется арсенал методов управления проектами.

Заслуженный деятель науки, профессор А.М. Немчин под проектом понимает «совокупность, комплекс задач и действий, имеющих отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вкруг и внутри проекта».

Ученый придерживается расширенного представления о проекте, которое состоит в следующем: любой проект направлен на изменения в системе (содержательные, количественные, качественные), поэтому по сути управление проектами есть управление изменениями, а сам проект – это прежде всего изменение системы (в качественном отношении и в количественном выражении).

Проекты и изменения неразрывны: «… Изменения как суть функционирования и развития систем (предприятий) представляют собой содержательный аспект проектов, а сами проекты – формально-структурное выражение проводимых изменений, по существу – новое качество систем».

Известные своими разработками в области проектного управления ученые из СПбГИЭУ (с 2013 г. – Институт управления (ИНЖЭКОН) СПбГЭУ) развивают методологию проектного подхода применительно к разным областям менеджмента и сферам деятельности организации, различая управление проектами и проектное управление.

Под проектным управлением они понимают «подход, предполагающий целенаправленное инициирование и осуществление проектов как способ решения наиболее важных для социально-экономической системы задач» и обосновывают использование проектного подхода в стратегическом управлении. ^[31]

Проектный подход находит применение при формировании и реализации стратегии предприятия в виде мультипроектного управления.

В.Н. Бурков и Д.А. Новиков в переиздании своей монографии «Как управлять проектами» (2012) (монография с таким же названием была опубликована ими еще в 1997 г.) определяют научную дисциплину «Управление проектами» как «раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства и т.д. наиболее эффективного и рационального управления изменениями», тем самым рассматривая проектный подход как самый подходящий для управления изменениями.

Вместе с тем профессор управления проектами Университета Бонд (Австралия) Л. Кроуфорд отмечает, что «в стандартах управления проектами описываются процессы контроля изменений, но в них мало говорится об осуществлении изменений». Этот автор говорит о том, что проекты подразумевают организационное или поведенческое изменение, а управление проектами, в свою очередь, применяется для осуществления организационных изменений.

По ее мнению, управление проектами нуждается в развитии – в расширении своих стандартов за счет включения в них определенных действий и компетенций – в целях повышения эффективности организационных изменений.^[32]

Сама же Л. Кроуфорд, изучив природу методов управления проектами, рассмотрела использование этих методов в зависимости от степени изменений. Мы видим, что при применении проектного подхода к управлению изменениями этот подход на современном этапе нуждается в адаптации, в доработке, прежде всего – в развитии методов с учетом особенностей организационных изменений.

Иными словами, существуют ограничения по использованию проектного подхода в управлении изменениями в методологическом плане. В настоящее время становится понятно, что традиционные методологические подходы управления проектами не могут в чистом виде использоваться в управлении изменениями.

Например, управление невозможно без контроля – это трюизм, но методология контроля в управлении изменениями в корне отличается от той используемой в управлении проектами (если только изменения не осуществляются на основе проектного подхода). В управлении проектами контролируется график работ, затраты, качество и другие характеристики проекта, то же происходит и в управлении изменениями.

Но согласно современной методологии управления проектами, контроль проектов – это «сложный процесс сравнения фактических и плановых показателей выполнения работ, а также … внесение … корректирующих действий для устранения нежелательных отклонений».

Это традиционный подход к контролю в менеджменте вполне естественный для управления проектами, ведь проект – это «более жесткая форма комплекса взаимозависимых процессов и работ, и отклонения любого типа существенно влияют на его дальнейший ход и параметры реализации», основные элементы проекта (цели, задачи, ключевые показатели) задаются до его начала. ^[33]

В управлении изменениями, согласно нашим исследованиям такой подход имеет серьезные ограничения с маркетинговых позиций: он не учитывает происходящие в период проведения преобразований вешние условия, которые могут существенно изменить требования к необходимым параметрам системы. К схожим выводам приходят В.Е. Деружинский и Н.Н. Вартанян: «При разработке, отборе и реализации изменений без отклонений от желаемого результата обойтись невозможно».

Эти авторы считают, что «любое нововведение – это отклонение от существующей практики деятельности», поэтому и «контроль по отклонениям в управлении изменениями противопоказан».

Контроль должен выстраиваться не на минимизации отклонений, а не создании должной обратной связи, которая улучшала бы течение изменений. Возникающие отклонения рассматриваются как возможные источники благоприятных изменений.

Отклонения несут благо – эта непривычная для традиционной технологии контроля мысль неприемлема в управлении проектами, но вполне естественна для управления изменениями.

Ограничение применения проектного подхода к изменениям состоит и в том, что он может использоваться тогда, когда потребность в организационных изменениях возникает эпизодически.

По мере нарастания темпов изменений во внешней среде потребность во внутренних изменениях возникает чаще (приведенные выше результаты проведенного исследования предприятий показывают, что в среднем на одно предприятие приходится 14 организационных изменений за год, что в общем-то существенно).

С учетом наложения на этот процесс меняющихся внутренних условий, взаимовлияния факторов (например, скорость перехода из одной стадии развития в другую также зависит от внешнего окружения) потребность в организационных изменениях испытывается современными организациями постоянно.

Поэтому организационные изменения как таковые уже перестали быть в современных условиях разовым проектом, они превратились в череду проектов. Реализация организационных изменений – не эпизодическое действо, а зачастую деятельность на постоянной основе.

Так и разработка, и реализация стратегического плана перестали быть отдельными проектами, стратегическое управление ввиду постоянных изменений во внешней и внутренней ситуации давно уже рассматривается как необходимая постоянная деятельность.

В стратегическом управлении могут использоваться и используются методы управления проектами. Но к настоящему времени стратегическое управление представляет собой самостоятельную область менеджмента со своими особенностями и инструментарием, которая наряду с проектным может использовать и другие научные подходы.

И если в стратегическом управлении, выстраиваемом на непостоянном и сложно предсказуемом воздействии внешней среды на предприятие, возможно применение проектного подхода при условии его развития, но проектный подход может также успешно применяться и в управлении изменениями как направлении стратегического менеджмента. ^[34]

Поскольку проектный подход предполагает отношение к изменениям как к проекту, к управлению изменениями возможно применение проектного подхода, но при условии относительно стабильного воздействия внешней среды на проект изменений. Если управление проектами – это всегда управление изменениями, то управление изменениями – это далеко не всегда управление проектами. Нам ожидается, что методология проектного подхода еще будет успешно развиваться в сфере управления изменениями, т.к. этот подход сколько теоретически и методически проработан, столько и перспективен.

2.2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ПЕРИОД ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Сегодня в литературе по менеджменту проблематика управления изменениями на предприятиях является одной из наиболее часто обсуждаемых. Среди условий существования организации важной и жизненно необходимой является способность вовремя измениться.

Это один из определяющих факторов выживания и успеха деятельности организации. Важной тенденцией в управлении является особое отношение к сотрудникам организации.

В условиях нестабильности внешней среды значение этого ресурса усиливается с повышением мобильности рабочей силы. Сегодня опыт практиков и теоретическая литература утверждают, что все проблемы как в основной деятельности организации, так и в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором.^[35]

Стоит отметить, что легче изменить технологии, организационную структуру или оборудование, чем поведение работников. В наши дни каждый руководитель должен овладеть мастерством убеждения.

Ушел в небытие стиль руководства, который позволял начальнику общаться с подчиненными на языке приказов, отчетов и команд. Сегодня необходимо уметь мотивировать своих сотрудников как с помощью финансов, так и с помощью духовных и нравственных привязанностей, воспитывать в них любовь ко всей деятельности организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью.

Способность организаций к развитию и адаптации под изменяющиеся условия окружающей среды – один из ключевых факторов их выживания в условиях конкуренции. Любые перемены в жизни той или иной компании, как собственно и в деятельности человека, сопряжены с потерей удобства, комфорта и, если хотите, благоустроенности.

Речь идет об устоявшихся бизнес-процессах, организационной структуре, установках и правилах, принятых в организации, и прочих обстоятельствах, с которыми «сроднилась» компания и по доброй воле менять их у нее нет никакого желания.

Именно по этой причине оптимальным вариантом для проведения организационных изменений является кризисная ситуация в организации, сопровождающаяся резким ухудшением таких показателей деятельности, как ликвидность, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, финансовая устойчивость. Чаще всего эти показатели являются неоспоримым свидетельством того, что данная организация отстала в своём развитии, вследствие чего необходимы перемены. Впрочем, своевременная адаптация к меняющимся обстоятельствам дает возможность не только избежать кризисов, но и занимать лидирующие позиции в своей отрасли.^[36]

В реализации организационных изменений существенную роль играют руководители, поскольку именно они несут ответственность за их планирование и непосредственное осуществление. Основная задача руководителя заключается в том, чтобы сделать возглавляемую им организацию предрасположенной к самообучению и самообновлению.

Реализация организационных изменений, без сомнения, должна быть направлена на благоприятные перемены и обладает несомненными достоинствами, но, как и любая сложная задача, имеет свои проблемы и ограничения. Процесс осуществления организационных изменений требует немалых затрат времени и связан с дополнительными издержками.

При этом, как показывает практика, отдельные затраты имеют длительный период окупаемости. Реализация изменений может замедляться и непосредственными участниками проекта в соответствии с их групповыми и личными интересами, которые зачастую получают наиболее высокий приоритет, чем интересы организации в целом. Инструменты реализации программы организационных изменений должны варьироваться исходя из особенностей конкретной культуры

Изменения, в том числе организационные, безусловно, нужны, но они будут результативны только в том случае, если спланированы комплексно и системно. ^[37]

Существенные организационные изменения, как правило, касаются коренных преобразований организационной структуры управления — переход от одной схемы к другой (к примеру, от функциональной к матричной) или переход к принципиально новому типу построения организации. Такие изменения относятся к стратегическим, которые должны обеспечить предприятию конкурентные преимущества. Планирование радикальных организационных изменений на предприятии предполагает разработку системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.

В процессе проведения подобных преобразований следует учитывать ряд организационных параметров, к числу которых относятся: организационная структура, характер применяемых производственных и информационных технологий, корпоративная культура и человеческие ресурсы.

Преобразование организационной структуры предприятия связано с существенными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и влияет на работоспособность. Дело в том, что согласно классике жанра любые перемены в организации - это выход за пределы зоны комфорта, это осуществление тех мер, которые нарушают привычный режим работы и требуют новых подходов, большего участия, вовлеченности.

В том случае если персонал продуктивен, то подобные опасения перед изменениями можно преодолеть вовлечением персонала в разработку мероприятий, в то что называется "сделать идею общим достоянием". Персонал как ресурс - это самый мобильный и гибкий ресурс, и именно в персонале будет идти самая настоящая борьба за таланты. И этому вопросу посвящено сегодня немало конференций, семинаров, мастер- классов, публикаций в различных изданиях. ^[38]

На этапе планирования организационных изменений на предприятии необходим серьезный анализ имеющейся организационной структуры, позволяющий сделать вывод о соответствии её разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, во-первых, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а во-вторых — позиционную диагностику (проверку), в которой анализируются обстоятельства по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

В то же время, как было отмечено выше, реализация организационных преобразований может по- разному оцениваться руководством предприятия и его сотрудниками. Поэтому на этапе концептуальных проработок необходимо предусмотреть и учесть возможную реакцию сотрудников на ожидаемые организационные изменения. Вследствие этого формируется система мероприятий, направленная на преодоление возможного сопротивления человеческих ресурсов проведению организационных изменений.

Если в кризисной ситуации до сотрудников довольно просто донести суть дилеммы «перемены в компании либо ее смерть», то в благополучные времена все значительно труднее. Люди не понимают либо понимают, но пытаются игнорировать необходимость отказа от сложившегося порядка ведения дел, с которым все свыклись и который до сих пор давал результат.

Да и сами руководители без особого желания приступают к реорганизационным начинаниям, объясняя это возможностью появления ошибок с нежелательными последствиями. Вследствие этого для успешного проведения изменений внутри компании необходимо создать новую корпоративную реальность, которая поменяет подход к оценке компании сотрудниками, инвесторами и клиентами.^[39]

Новое видение самой компании и ее места в деловой среде должно быть настолько ясным и впечатляющим, что её претворение в жизнь для каждого не просто станет желательным, а начнет восприниматься как необходимость.

Для того чтобы создать и донести такое видение до коллектива, осуществить изменения в правильном для предприятия направлении, необходимо придерживаться некоторых принципов.

В первую очередь, на каждом из уровней организации необходимо давать сотрудникам возможность посмотреть и проанализировать то, что на самом деле происходит на общем «танцполе» компании. В большинстве случаев это осуществляется встречами специалистов разных областей и разных должностных уровней, где анализируется текущее положение дел предприятия и достигается взаимопонимание по дальнейшей деятельности.

Второй принцип – при формировании нового корпоративного видения для сотрудников ими должны быть получены ответы на следующие основные вопросы: – почему необходимы перемены и почему они необходимы именно сейчас; – в чем заключается цель изменений и к чему конкретно она должна привести; – в чем заключается личная выгода сотрудника от предстоящих перемен.

Следующий принцип также касается персональной работы с сотрудником и заключается в необходимости подтверждения успеха проведения изменений через личный опыт сотрудника, полученный им ранее в подобной ситуации. В случае отсутствия такого опыта руководителям предлагается создавать для работников определенные условия, которые могли бы показать на практике, что новая система работает. Четвертый принцип состоит в необходимости предупреждения и противодействия внезапным проблемам, которые могут возникнуть в компании в процессе реорганизации. ^[40]

Для этого необходимо как можно чаще анализировать общее положение дел в компании, а также привлекать большее число специалистов разных уровней для рассмотрения «узких мест» в процессе осуществления организационных изменений.

Исследователи Кэролин Бак Льюс и Сильвия Энн Хьюлетт изучали причины, по которым сотрудники, работали на пределе своих физических и умственных способностей. Они задавали вопрос: «Почему вы так много трудитесь?» 82 % опрошенных женщин и 90 % мужчин ответили, что интересные и особенно трудные задания стимулируют выброс адреналина в кровь – это им нравится. 52 % мужчин и 43 % женщин отметили возможность работать с высококвалифицированными коллегами.

Также среди причин были названы высокая заработная плата, признание и статус. Не была упомянута харизма лидера, так как те, кто любит работать, желают реализовать себя, а не помогать в этом начальнику. Сегодня утвердился взгляд на труд как на сознательную целесообразно направленную деятельность, к которой прилагаются все умственные и физические усилия каждого сотрудника для создания, поддержания не только качества произведенных товаров, но и дальнейшей эффективной деятельности, производства товаров, на которые существует большой спрос, оказания услуг, накопления и анализа информации.

Управление может быть разбито на отдельные решения, действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение как промежуточных, так и оперативных целей. Управление неразрывно связано с сознательным оказанием влияния на рабочих и коллег.

Одним из элементов эффективного руководства является наличие общей цели, на достижение которой будут направлены усилия всех сотрудников и благодаря которой сформируется корпоративный дух организации. ^[41]

Для эффективного управления и достижения всех целей в организации менеджер и руководство должны правильно координировать и планировать работу и, конечно же, мотивировать персонал.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, способностей, мнений, рассуждений и привычек каждого сотрудника. Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимно усиливаться, но и противостоять друг другу.

Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее.

Любое реформирование стимулирующих труд факторов, превратившееся в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Может быть атмосфера неуверенности, страха, нервозности или, наоборот, уверенности, деловой активности и стабильности. Необходимо учитывать и стиль управления, который непосредственно применяет в своей работе руководство. Он должен соответствовать не только внутренней среде в организации, но и внешней среде.

Стиль отличается устойчивостью, эффективный, соответствующий ситуации стиль руководства способен преодолеть самые сложные препятствия и привести систему к хорошим результатам.

Именно индивидуальные качества руководящего лица определяют стиль руководства. В систему управления персоналом включаются следующие элементы: мотивация, обучение, набор, адаптация, оценка, кадровое планирование, отбор, карьера, найм, нормирование труда.

Важной стадией процесса управления является реализация стратегии управления персоналом. Необходимо, чтобы руководство придерживалось следующих правил: – о целях стратегии должны быть проинформированы абсолютно все работники организации.

Необходимо добиться от них правильного понимания того, что и для каких целей делает не только организация, но и служба управления персоналом, а также неформального вовлечения всех сотрудников в процесс выполнения и формирования стратегий; – руководство организации должно обеспечить поступление оборудования, оргтехники, материальных и финансовых ресурсов, а также сформировать план в области реализации стратегии в виде установок и приказов по состоянию и развитию трудового потенциала и записывать достижение каждой цели. ^[42]

Стратегическое управление персоналом – это область науки и практики управления, предназначение которой в обеспечении стабильности развития в организации в быстро меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление персоналом способствует эффективному решению следующих задач.

1. Обеспечение организации именно таким трудовым потенциалом, в котором она нуждается.

2. Формирование внутренней среды организации. Ценностные ориентации, культура, все потенциалы и возможности, на которые может рас- считывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, должны создавать условия и стимулировать не только воспроизводство трудового потенциала в организации, но и стратегическое управление. Это позволит лучше пояснить цели фирмы и верно сформулировать миссию в любой деятельности.

3. Проблемы, связанные с управлением персоналом, со структурой управления, функциональными организационными структурами, так как именно методы стратегического управления развивают и поддерживают гибкость организацион структур.

4. Разрешение вопросов централизации–децентрализации в организации управления персона- лом. Разграничение полномочий и задач – это лишь одна из основ стратегического управления.

Так как же внедрить эффективные изменения в компании?

Этап 1. Создание эмоционального климата, способствующего переменам как в коллективе, так и во внешней среде. На этом этапе трудности связаны с тем, что и руководителям, и сотрудникам сложно избавиться от мысли: «Главное – чтобы не стало хуже».

Этап 2. Расширение зоны изменений. Руководство должно вовлечь всех сотрудников в процесс изменений, создать ситуацию, где каждый сможет проявить себя. ^[43]

Этап 3. Сохранение всех результатов и проведение преобразований. Здесь необходимо постоянно поддерживать темп изменений и закрепить достигнутые результаты. Рассмотрим этапы изменений в организации и роль руководителя в этом процессе.

1. Подготовка к изменениям. Руководству важно завоевать признание и поддержку тех, кого затронут преобразования. Управление персоналом в период организационных изменений

2. Реализация изменений.

3. Внедрение самих изменений. Сотрудники быстро привыкают к тем изменениям, которые согласовывались с ними и проводились поэтапно.

Чтобы внедрение происходило именно по такому сценарию, необходимо чтобы руководитель выполнял следующие правила:

– предоставлял возможность рабочей команде самостоятельно решать все возникающие проблемы и находил выходы из разных ситуаций;

– обеспечил поддержку инициаторам;

– следил и руководил всеми изменениями в организации;

– отмечал все победы и следил за ходом и продвижением всех процессов;

– проводил обзоры хода преобразований;

– вознаграждал все успехи и активное участие рабочих в деятельности организации;

– тщательно анализировал абсолютно все полученные результаты.

ВЫВОД К 2 ГЛАВЕ

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера. Необходимо отметить, что личность менеджера играет важнейшую роль в организации.

Руководитель, как и менеджер, оценивает ситуацию и принимает все необходимые решения, подбирает персонал, распределяет задания и контролирует их выполнение, а также мотивирует своих рабочих. Социально-психологическую атмосферу работы в организации создает поведение менеджера и, конечно же, его отношение к работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Влияние факторов неопределенности и риска на работу организации вызывает возникновение кризисных ситуаций, которые можно рассматривать либо как опасность потери накопленного потенциала, либо как возможность последующего развития.

При этом не всегда удается избежать столкновения с кризисной ситуацией, возникает необходимость организационных изменений через преодоление кризиса с помощью запуска процессов преобразований различных элементов.

Понятие «организационные изменения» появилось во второй половине ХХ в. И если первоначально их связывали исключительно с внешней средой, а применительно к организации — с реформированием и инновациями, то в современной теории и практике управления изменениями, применяющей все самое ценное из стратегического и проектного менеджмента, бизнес-планирования и иных смежных управленческих наук, перемены рассматриваются как необходимость и неизбежность успешной работы организации.

Динамика общественного развития требует особых подходов к управлению, ориентированных на изменение и развитие социально-экономической системы и предотвращение возникновения кризисных ситуации в ней.

Организационные изменения сегодня, независимо от масштабов их проведения и направленности, — это гарантия успеха компании в будущем, обеспечения ее финансовой устойчивости и платежеспособности, рентабельности, деловой активности, поддержания и сохранения деловой репутации.

В современной науке управление изменениями и антикризисное управление рассматриваются как отдельные направления менеджмента, имеющие свои инструментарий и методологию.

Антикризисное управление ставит своей целью мероприятия по предотвращению, ликвидации кризиса и его последствий.

Управление изменениями предполагает управление процессом преобразования организации из текущего состояния в желаемое будущее

ЛИТЕРАТУРА

1. Авдеева З.К., Коврига С.В., Макаренко Д.И. Когнитивное моделирование для решения задач управления слабоструктуризированными системами (ситуациями) // Управление большими системами. – ИПУ РАН. – 2006. – С. 26-39.
2. Авдеева З.К., Коврига С.В., Макаренко Д.И., Максимов В.И. Когнитивный подход в управлении // Проблемы управления. – 2007. – № 3. – С. 2-8.
3. Божко Л. М. Развитие маркетингового инструментария в управлении преобразованиями на предприятии: монография / Л. М. Божко. – Тверь : Твер. гос. ун-т, 2007. – 168 с.
4. Божко Л. М. Специфика функций маркетинга при применении маркетингового подхода к управлению преобразованиями // Информация – Коммуникация – Общество (ИКО – 2004) : тез. докл. и выступлений Юбилейной науч. конф. (Санкт-Петербург, 12–13 октября 2004 г.). – СПб. : Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ». – С. 39– 41.
5. Божко Л.М. Развитие маркетингового инструментария в управлении преобразованиями на предприятии: монография. Тверь: Твер.гос.ун- т, 2007. 168 с.
6. Бурый А.С. Обеспечение устойчивости бизнес-процессов на основе интегрированного управления // Транспортное дело России. – 2012. – № 6 (ч. 2). – С. 114-116.
7. Бурый А.С. Структурная сложность распределенных информационно-управляющих систем // Изв. АН СССР. Техническая кибернетика. – 1994. – № 5. – С. 160-167.
8. Горелова Г.В., Мельник Э.В. О когнитивном моделировании развития ситуации в регионе в условиях быстрых изменений среды и противодействия // Известия ЮФУ. Технические науки. – 2011. – № 3. – С. 65-77.
9. Гречуха Е.И. Управление изменениями на основе гипотезы компактности // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2013. Т.1. № 10 (61). С. 58–60.
10. Докукин А.В., Дрогобыцкий А.И. Эволюция организационных структур повышения качества управления инновационными компаниями // Транспортное дело России. – 2011. – № 4.
11. Дрогобыцкая К.С., Докукин А.В., Ершов А.С. Современные социально-информационные факторы совершенствования цепей создания ценности // Транспортное дело России. – 2013. – № 4.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2010. 695 с.
13. Кожевина О.В. Управление изменениями: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 286 с.
14. Королев П.П., Ломакин М.И. Современная структура и особенности развития продуктов интеллектуального капитала // Информационно-экономические аспекты стандартизации и технического регулирования. – 2012. – № 1(5).
15. Кроуфорд Л. Расширение навыков управления проектами для осуществления изменений // Управление проектами и программами. 2013. №1. С. 30–40.
16. Ломакин М.И., Скальский А.В. Оценка вероятности перехода бизнес-процесса в состояние, не соответствующее его регламенту // Транспортное дело России. – 2011. – № 12.
17. Ломакин М.И., Стреха П.А. Сравнительный анализ моделей прогнозирования инвестиционной привлекательности НИОКР на современном этапе // Транспортное дело России. – 2013. – № 5.
18. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. СПб.: Питер, 2008. 288 с.
19. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16.
20. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. 2012. № 1 (1). С. 121–125.
21. Суслов Е.Ю., Задорожний А.В. Формирование и реализация стратегии предприятия с использованием мультипроектного управления // Проектное и маркетинговое управление современыми организациями: сб. науч. тр. / Редкол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2006. С. 40–47.
22. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити, 2002. 560 с.

1. Авдеева З.К., Коврига С.В., Макаренко Д.И., Максимов В.И. Когнитивный подход в управлении // Проблемы управления. – 2007. – № 3. – С. 2-8. ↑

2. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. СПб.: Питер, 2008. 288 с. ↑

3. Кроуфорд Л. Расширение навыков управления проектами для осуществления изменений // Управление проектами и программами. 2013. №1. С. 30–40. ↑

4. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. СПб.: Питер, 2008. 288 с. ↑

5. Авдеева З.К., Коврига С.В., Макаренко Д.И., Максимов В.И. Когнитивный подход в управлении // Проблемы управления. – 2007. – № 3. – С. 2-8. ↑

6. Кроуфорд Л. Расширение навыков управления проектами для осуществления изменений // Управление проектами и программами. 2013. №1. С. 30–40. ↑

7. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. СПб.: Питер, 2008. 288 с. ↑

8. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити, 2002. 560 с. ↑

9. Авдеева З.К., Коврига С.В., Макаренко Д.И., Максимов В.И. Когнитивный подход в управлении // Проблемы управления. – 2007. – № 3. – С. 2-8. ↑

10. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. СПб.: Питер, 2008. 288 с. ↑

11. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити, 2002. 560 с. ↑

12. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

13. Кроуфорд Л. Расширение навыков управления проектами для осуществления изменений // Управление проектами и программами. 2013. №1. С. 30–40. ↑

14. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. СПб.: Питер, 2008. 288 с. ↑

15. Авдеева З.К., Коврига С.В., Макаренко Д.И., Максимов В.И. Когнитивный подход в управлении // Проблемы управления. – 2007. – № 3. – С. 2-8. ↑

16. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити, 2002. 560 с. ↑

17. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

18. Гречуха Е.И. Управление изменениями на основе гипотезы компактности // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2013. Т.1. № 10 (61). С. 58–60. ↑

19. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити, 2002. 560 с. ↑

20. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. СПб.: Питер, 2008. 288 с. ↑

21. Кроуфорд Л. Расширение навыков управления проектами для осуществления изменений // Управление проектами и программами. 2013. №1. С. 30–40. ↑

22. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

23. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити, 2002. 560 с. ↑

24. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

25. Гречуха Е.И. Управление изменениями на основе гипотезы компактности // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2013. Т.1. № 10 (61). С. 58–60. ↑

26. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

27. Кроуфорд Л. Расширение навыков управления проектами для осуществления изменений // Управление проектами и программами. 2013. №1. С. 30–40. ↑

28. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

29. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

30. Гречуха Е.И. Управление изменениями на основе гипотезы компактности // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2013. Т.1. № 10 (61). С. 58–60. ↑

31. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

32. Гречуха Е.И. Управление изменениями на основе гипотезы компактности // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2013. Т.1. № 10 (61). С. 58–60. ↑

33. Гречуха Е.И. Управление изменениями на основе гипотезы компактности // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2013. Т.1. № 10 (61). С. 58–60. ↑

34. Гречуха Е.И. Управление изменениями на основе гипотезы компактности // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2013. Т.1. № 10 (61). С. 58–60. ↑

35. Кроуфорд Л. Расширение навыков управления проектами для осуществления изменений // Управление проектами и программами. 2013. №1. С. 30–40. ↑

36. Кроуфорд Л. Расширение навыков управления проектами для осуществления изменений // Управление проектами и программами. 2013. №1. С. 30–40. ↑

37. Кроуфорд Л. Расширение навыков управления проектами для осуществления изменений // Управление проектами и программами. 2013. №1. С. 30–40. ↑

38. Кроуфорд Л. Расширение навыков управления проектами для осуществления изменений // Управление проектами и программами. 2013. №1. С. 30–40. ↑

39. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

40. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

41. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

42. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑

43. Михайлушки А.И., Жукова Т.Н., Немчин А.М. Проектное управление стратегическим развитием вуза (организационный аспект) // Проектное и маркетинговое управление на предприятиях: сб.науч.тр. / Ред- кол.: А.М. Немчин (отв. ред.) и др. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. С. 5–16. ↑