Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление нововведениями в организации

Содержание:

ведение

Из личного опыта мы знаем, что все компании адаптируются и меняются (и не всегда к лучшему). К примеру, ваша любимая спортивная команда нанимает новых игроков, меняет тренеров и добивается у политиков постройки нового стадиона для местных героев.

Аналогично, компании приобретают недооценённые или плохо управляемые фирмы и скоро начинают увольнять непродуктивно работающий персонал, продавать неприбыльные активы и улучшать качество обслуживания клиентов.

Компании развиваются, и эти изменения часто являются просто экономически обусловленной и болезненной необходимостью. Однако то, как осуществляются эти изменения, может, как воодушевить работников, так и разрушить их надежды, как привлечь клиентов и инвесторов, так и отпугнуть их.

Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. В условиях рыночных отношений, независимости, ответственности предприятий за результаты их деятельности возникает объективная необходимость выявления возможностей и перспектив, а также разработки процессов изменений, которые позволяют изменить текущее состояние организации на желаемые. Основная цель стратегии изменения заключается в создании набора конкурентных преимуществ, которые способствуют успеху бизнеса в долгосрочной перспективе.

Поэтому в этой работе мы рассмотрим организационные изменения, нововведения и то, каким образом можно поддержать продуктивность работников, лояльность клиентов и повышение курса акций в ходе иногда такого трудного поиска способов улучшения конкурентоспособности.

Предмет исследования - управление изменениями на примере конкретной организации ЗАО «Фасиликом».

Цель этой курсовой работы по теме «Управление нововведениями в организации» - изучить процесс организационных изменений, методы изменений в организации и на примере ЗАО «Фасиликом» рассмотреть введение системы коммуникаций для улучшения конкурентоспособности компании.

Задачами данной работы определяем:

Изучение теоретического аспекта организационных изменений.
Изучение методов внедрения изменений в организациях.
Ознакомление с ЗАО «Фасиликом».
Анализ попытки внедрения новой системы коммуникаций на примере ЗАО «Фасиликом».

Теоретическая часть рассматриваемого вопроса приводится во многих учебниках по менеджменту и организационному поведению. Примеры взяты из специализированных журналов и сети Интернет В работе рассмотрены литературные источники российских и зарубежных авторов.

Глава 1. О теоретических аспектах управления нововведениями в организации

1.1. Организационные изменения

Все компании взаимодействуют с внешней средой, которая включает поставщиков, клиентов, конкурентов, органы государственного регулирования и различные общественные группы. Внешняя среда всегда создаёт для компании два вида угроз: сложность среды и ее динамичность. ^[1]

Сложность среды — это разнообразие и количество внешних агентов, которые могут повлиять на стратегические результаты компании. ^[2]

Динамичность среды относится к стабильности внешних агентов и скорости их изменения с течением времени.^[3] Эти два аспекта внешней среды показаны на рисунке 1.1.

Неопределённость среды

Стабильная

2. НИЗКИЙ И СРЕДНИЙ

УРОВЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Коммунальные службы

Государственные органы

1. НИЗКИЙ УРОВЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ.

Юридические услуги,

Отели,

Продажа пива

Меняющаяся

Изменение

среды

4. ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Международные финансовые операции

Компьютеры

Телекоммуникации

Сложная

Простая

3. СРЕДНИЙ И ВЫСОКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Модельный бизнес

Сложность среды

Рисунок 1.1. Понимание неопределенности среды

Как показано на рисунке 1.1 внешняя среда, сопряжённая с большим риском, требует от компании постоянного пересмотра целей, планов, процессов и схем для контроля над внешним риском.

Компании в первом квадрате могут полагаться на стандартные процедуры работы и иерархические схемы, позволяющие им справляться со всеми обстоятельствами, которые несложно предвидеть. ^[4]

В квадрате 4 показан значительный рост риска или экономической неопределённости. Компании в подобной среде должны разработать ключевые компетенции для постоянного отслеживания внешней среды на предмет новых угроз и возможностей получения прибыли. Для успешной работы компаниям в такой среде необходимо предвидеть внешний риск, а не просто реагировать на него.

Ниже представлено несколько соответствующих рекомендаций:

1. Изменение целей и стратегий. Примерами могут служить запуск новых продуктов, агрессивная сегментация рынка, предоставление новых услуг, использование новых каналов распространения и пр.^[5]

2. Внедрение новой технологии. Больницы Великобритании, использующие Интернет для анализа компьютерных и магнитно-резонансных томограмм врачами в Индии, служат примером использования новой технологии для значительного сокращения расходов и ускорения процесса медицинской диагностики.^[6]

3. «Подгонка» дизайна. Компании могут модифицировать себя, изменив дизайн с функционального на продуктовый или территориальный и перейдя от централизованного к децентрализованному принятию решений. Accenture, международное консалтинговое агентство, управляет работой своих разбросанных по всему миру консультантов и проектов с помощью «виртуального дизайна», который постоянно поддерживает связь между консалтинговыми группами и клиентами и их проектами.^[7]

Изменения могут также быть вызваны внезапными переменами или ухудшениями во внутренней среде компании. Примерами подобных перемен могут служить снижение производительности, увеличение количества жалоб клиентов (из-за деморализованного и подавленного персонала), учащение абсентеизма, растущая степень недовольства и забастовки. В основе всех этих формы упадка лежит неудовлетворённость работников. Мы наблюдаем эти симптомы в компаниях, управляемых руководством, потерявшим связь с внешним миром, и продолжающим поддерживать бизнес-модели, которые не выдерживают теста на конкурентоспособность. Указанные внутренние перемены могут быть обнаружены на раннем этапе, и внимательное и находчивое руководство может исправить ситуацию, внеся изменения в указанные ниже области.^[8]

Дизайн работы. Измените дизайн работы, чтобы сделать ее более интересной и требующей командных усилий. Организуйте обширную программу кросс-обучения и наделите команды полномочиями решения проблем на своём уровне.^[9]
Люди. Отрегулируйте трудовые отношения таким образом, чтобы показать, что компания предана долгосрочной гарантии занятости и поддержке рабочей силы. Если компания столкнётся с трудностями, руководство должно заморозить свою собственную зарплату или снизить ее перед тем, как предпринять такие непоправимо деморализующие шаги как сокращение. Несколько внимательных действий в период стрессовых организационных изменений могут воодушевить павший духом персонал.^[10]
Системы контроля. Адаптируя системы вознаграждений и оценки работы, компания может поддержать предпринимательское поведение среди своих работников. В частности, целевые командные премии могут стимулировать появление рационализаторских предложений и сократить циклы разработки продукции и услуг. В тяжёлые времена, пользующиеся уважением руководители должны взять лидерство на себя, чтобы убедить работников изменить текущее положение дел, экспериментируя с новыми способами создания ценности. ^[11]

Профессор Биер, эксперт в области по вопросам организационных изменений, считает, что ни одна корпоративная трансформация не может произойти без сопутствующих изменений организационной культуры и последующих изменений поведения работников. Стабильно успешные компании, например, в той или иной степени управляют изменениями как постоянным процессом. Успешные компании, обладающие меньшей универсальностью, часто озадачены или возможно удивлены необходимостью осуществлять изменения. С помощью быстрого анализа их руководство скоро обнаруживает, что работники не удовлетворены одним или несколькими аспектами работы компании (предпосылка 1). Вскоре эта неудовлетворённость превращается в решимость начать процесс конструктивных изменений (предпосылка 2). ^[12]

Если персонал заинтересован, а руководство чутко реагирует на новую информацию, то вскоре мы увидим появление уникального и детализированного процесса управления изменениями, с вовлечением работников и отслеживанием прогресса (предпосылка 3).^[13]

Планируемое изменение — это общий процесс, который отличается от конкретных методов организационного развития. Проф. Каммингс и Уорли подчёркивают ключевые характеристики планируемых изменений, как показано на таблице 1.1. Из таблицы ясно, что успешные программы по внедрению планируемых изменений обладают несколькими общими чертами. Они целостны, детализированы, интегрированы, часто обладают широким охватом и основаны на периодическом сборе данных и оценке результатов.^[14]

Таблица 1.1. Свойства планируемых изменений в организациях

№	Свойства
1	Концентрация на работе всего подразделения (команда, департамент, подразделение или вся фирма).
2	Использование поведенческой науки в применении новых методов на микро- и макроуровне.
3	Изменение не ассоциируется с бизнес-планированием (стратегическим планированием) или прогнозированием продаж.
4	Полагается на отслеживание и измерение результатов (ориентировано на данные)
5	Может основываться на изменениях структуры и процесса в организации.
6	Преследует цель укрепления и универсализации бизнес-модели.

1.2. Процесс планируемых изменений

Три предпосылки, указанные выше, обусловливают тот факт, что организационные изменения проходят предсказуемую последовательность. Курт Левин, уже ушедший из жизни эксперт по изменению социальных систем, указал, что для достижения успеха планируемые изменения должны пройти через три фазы. Давайте посмотрим. ^[15]

Размораживание

Размораживание происходит, когда и руководство, и работники не удовлетворены старой культурой и процессами в организации. Размораживание – это начало «конструктивного разрушения» неэффективных процессов и особенностей компании.^[16]

Оно наступает, когда руководство начинает понимать, что ключевые элементы компании (структура, рабочие процессы, оценка показателей работы и вознаграждения) не соответствуют требуемым изменениям бизнес-модели компании. Масштаб размораживания расширяется, когда работники начинают отдавать себе отчет в том, что «компания больше не может оставаться прибыльной, работая так же, как и всегда».

Организационный кризис вызывает размораживание, поскольку он требует немедленного внимания. К примеру, BP, международный нефтяной гигант, был практически на грани банкротства в начале 90-х годов, когда лорд (Джон) Браун, глава подразделения по поиску месторождений (BPX), начал реструктуризацию своего подразделения. Он понял, что выбор был однозначен: радикальные перемены или исчезновение. Лорд Браун немедленно переделал горизонтальные и вертикальные границы компании, чтобы сконцентрироваться на стратегических результатах. Чтобы сократить цикл принятия решений, он создал самоуправляемые команды на уровне отдельных месторождений. Эти команды были наделены полномочиями для решения проблем, и им дали новые критерии оценки их работы, которые отслеживались и учитывались в их вознаграждениях. Крайне централизованная до этого компания стала децентрализованной, когда лорд Браун сократил персонал головного офиса на 80 % и передал полномочия по принятию решений 90 полуавтономным структурным единицам. К моменту, когда лорд Браун стал Главным исполнительным директором BP, изменения, внесенные им в работу BPX, стали стандартной практикой во всей компании BP.^[17]

Изменение

Изменение происходит, когда план действий определяет новые модели поведения работников и новые особенности организационной культуры и рабочих процессов.

Успешно внедренный план действий может быть таким же простым, как тренинги по продукции для персонала отдела продаж, или же охватывать масштабный переход от централизованного функционального дизайна к децентрализованному дизайну, ориентированному на обслуживание.^[18] Ключевым элементом в планируемом изменении является новая модель функционирования компании: модель, которую менеджмент в ясной, краткой и единой форме коммуницирует для всех работников. Не менее важно понимание и принятие этой модели работниками.^[19]

Замораживание

Замораживание происходит, если новые модели поведения, структуры и процессы принимаются менеджерами и работниками в качестве постоянных элементов компании и ее культуры. Сокращению и укреплению замораживания способствуют своевременное отслеживание финансовых и стратегических результатов, оценка изменений поведения и отношения работников и определение элементов плана действий, которые необходимо быстро изменить для достижения успеха.^[20] Когда мы будем обсуждать рассеивание и институционализацию изменений в следующих разделах, мы остановимся на ключевых аспектах замораживания более подробно.

Ключевые вопросы, которые необходимо учитывать менеджерам в процессе изменений

Для успешной реализации изменений менеджеры должны решить ряд ключевых вопросов. На рисунке 1.2. показаны фазы программ внедрения изменений и соответствующие вызовы для менеджеров. Рассмотрим их по отдельности^[21]

Диагностика

Диагностика — это процесс совместного решения проблем компанией и агентом изменений, выявляющим проблемы в структуре и процессах компании. Агент изменений применяет модель планируемых изменений и выступает в качестве специалиста по обнаружению дефектов структуры и процессов компании.^[22] Диагностика является неотъемлемой частью процесса размораживания; обычно она вызывается негативными внутренними или внешними событиями. Диагностика всегда должна быть тщательной, объективной и ориентированной на проблему. Если диагностика лишена этих качеств, она превращается в политически удобную ширму для поиска виновных и «козлов отпущения». В некоторых компаниях диагностика является постоянным элементом культуры, поскольку они хотят своевременно разрешать возникающие проблемы до того, как они начнут угрожать их конкурентоспособности. Эффективная диагностика учитывает проблемы на организационном, групповом и индивидуальном уровнях функционирования (многоуровневый анализ). Использование многоуровневого подхода к диагностике представляется разумным, поскольку симптомы проблемы проявляются на всех уровнях компании.^[23]

Распространение

(диффузия) изменений

Институционализация

перемен (новая культура)

Оценка результатов (изменений)

Сопротивление

Диагностика

Выбор методов изменения

Признание необходимости перемен

Укрепление новой

модели фирмы

Изменение свойств и процессов

в компании

Размораживание компании

Рисунок 1.2. Ключевые характеристики процесса организационных изменений

Если диагностика не сможет обнаружить все причины неадекватного функционирования на различных уровнях компании, то последующий план действий приведет к нежелательным результатам или не сможет обеспечить внедрение изменений (что поставит под угрозу конкурентоспособность). Рассмотрим элементы, которые следует оценить на каждом уровне организации.

Многоуровневая диагностика планируемых изменений

Диагностика на организационном уровне включает:

1 Историю организации, включая критические события, которые способствовали её формированию.

2 Набор товаров и услуг.

3 Оценку среды и соответствующих угроз и возможностей.

4 Ресурсы организации с точки зрения капитала, технических возможностей и людей.

5 Стратегический план.

6 Степень вертикальной и горизонтальной дифференциации.

7 Степень вертикальной и горизонтальной интеграции.

8 Характеристики организационной системы коммуникации.

9 Характеристики и количество измеряемых результатов.^[24]

Диагностика на групповом уровне включает:

1 Основные задачи рабочих команд.

2 Системы, которые поддерживают работу команд (оценка, вознаграждение,

постановка целей).

3 Команды, которые управляют основными процессами.

4 Эффективность командных процессов по разрешению проблем.

5 Управление межгрупповыми конфликтами.^[25]

Диагностика на индивидуальном уровне включает:

1 Разнообразие рабочей силы.

2 Стиль лидерства топ-менеджеров.

3 Мотивационная основа показателей работы.

4 Уровень удовлетворенности работой.

5 Степень вовлеченности работников (вовлеченность/участие в принятии

решений).^[26]

Диагностика может быть более эффективной, если агент изменений вовлечет в ее осуществление специальный руководящий комитет. Такой руководящий комитет может состоять из работников с высокими показателями в работе, которые пользуются уважением своих коллег и которые заинтересованы в эффективной работе компании и имеют отличные коммуникационные навыки. Он незаменим для проведения эффективной диагностики и для успешного продвижения по этапам планируемых изменений. Руководящий комитет является временным и функционирует столько, сколько необходимо для внедрения программы изменений. Он подчиняется высшему руководству и обладает полномочиями для принятия решений относительно процесса изменений.

Сопротивление

Сопротивление наблюдается тогда, когда работники опасаются, что цена, которую предстоит заплатить на личном и организационном уровне, превзойдет пользу от изменений.^[27] Это эмоциональная реакция на страх неизвестности со стороны сотрудников. Если такой страх широко распространен, то эмоции людей кристаллизуются, формируя поддержку текущего положения дел: «Мы всегда так работали».^[28] Степень страха или эмоций, касающаяся изменений, определяет уровень сопротивления изменениям в компании. Текущее положение дел зачастую напоминает старые домашние тапочки: столь удобные, несмотря на их потрепанный вид, что их нельзя выбросить. Это приводит к внутреннему/эмоциональному сопротивлению работников, которые могут думать лишь о:

экономической неопределенности,
устаревании знаний,
потере личной власти,
увеличению конфликтов,
изменениях в рабочих отношениях.

Сопротивление часто бывает чрезмерным с точки зрения его силы, поскольку противники изменений часто лучше организованы и более активно выражают свое мнение, чем сторонники изменений. Во всех случаях, «бремя доказательства» всегда лежит на инициаторах изменений.^[29]

Сопротивление изменениям можно ослабить, сотрудничая с наиболее активными противниками и превращая их в сторонников изменений. Предоставление работникам права голоса (участия) в планируемом изменении также снижает степень сопротивления, поскольку оно стимулирует единство и решимость. Эффективная работа руководящего комитета также помогает ослабить сопротивление, обеспечивая участие в программе изменений. ^[30]

Участие не является обязательным компонентом программ изменений, и его ценность и значение уменьшаются, если:

1) есть жесткие временные ограничения или кризис,

2) высшее руководство обладает всей необходимой информацией для

реализации изменений,

3) результаты программы изменений не окажут особого

влияния на работников,

4) принятие изменений работниками не является ключевым фактором достижения успеха,

5) развитие навыков работников не является важным аспектом программы изменений. ^[31]

Перенос в рабочую среду

Отдельные элементы программ изменений зачастую внедряются вне рабочих мест. Участвующие в программе работники обучаются новым методам и моделям поведения в искусственных условиях, и ожидается, что по возвращении в рабочую среду они будут поддерживать эти улучшения.

Например, ваша компания может отправить менеджеров среднего звена для участия в университетских обучающих программах, чтобы они научились новым методам управления запасами, методам бережливого производства, дизайну работы самоуправляемых команд и усовершенствованию качества обслуживания. В других случаях, работники могут проходить обучение новым методам и моделям поведения в других подразделениях компании. ^[32]

К примеру, если одно подразделение успешно внедрит систему оплаты труда, основанную на навыках, для улучшения гибкости рабочей силы, другие подразделения могут также захотеть внедрить эту программу; с этой целью они могут отправить работников в данное подразделение, чтобы по возвращении они стали бы агентами изменений.^[33]

В подобных ситуациях обмен знаниями будет находиться под угрозой, если новые модели поведения, методы и процедуры не подкрепляются в той рабочей среде, в которой они нужны. Основной вопрос здесь состоит в следующем: «Как перенести новые методы, модели поведения и навыки в рабочую среду?». Эксперты утверждают, что успешный перенос зависит от того:

Соответствуют ли элементы изменений элементам рабочей среды.
Приносят ли изменения немедленную пользу в рабочей среде.
Поддерживаются ли изменения другими участниками рабочей среды.^[34]

Чтобы проиллюстрировать эти три принципа, предположим, что руководство считает, что нужно внедрить программу Скэнлона для снижения уровня отходов и улучшения качества продукции. Вероятность успеха программы будет больше, если все вовлеченные в нее работники будут считать, что уровень отходов и качество продукции являются серьезными проблемами (неудовлетворенность текущим положением дел).^[35] Кроме того, если работники будут думать, что может быть разработан набор критериев для оценки их эффективности в снижении количества отходов и повышении качества продукции, то вероятность успешного внедрения изменений также повысится. И наконец, если работникам и менеджерам других структурных единиц понравится программа, и они заинтересуются ее внедрением у себя, то вероятность успеха программы во всех структурных подразделениях возрастет.^[36]

Преодоление проблемы переноса

Проблема переноса может быть решена менеджерами и работниками, подкрепляющими новые модели поведения и методы. Это значит, что менеджеры должны понимать и ценить предлагаемые изменения и выступать в качестве их активных сторонников. Этого можно добиться за счет создания инициативных групп (состоящих из рабочих и линейных менеджеров), отслеживающих внедрение программы и преодолевающих различия между «средой обучения» и «рабочей средой».

Эксперты, например, проф. Хенкоф, отмечают, что в ряде компаний используются уникальные методы для решения проблемы переноса.^[37] Корпорация Motorola в Шаумбурге, штат Иллинойс, проводит обучение всех своих работников и руководителей внутри самой компании в «Университете Motorola». Все работники Motorola каждый год проходят 40-часовой курс повышения квалификации. Университет Motorola индивидуализирует свои программы обучения, моделируя управленческие системы, производственные методы, системы оценки удовлетворенности клиентов и процессы рабочих команд. Преподавательский состав состоит из консультантов, инженеров, ученых и бывших менеджеров. В 2003 году компания потратила 250 миллионов долларов (около 3,8 % общего фонда заработной платы) на обучение. С результатами работы Университета Motorola не поспоришь; с 2001 года объем прибылей увеличился на 59 процентов, а количество продаж на одного работника утроилось. По оценкам компании, каждые 2000 долларов, потраченные на обучение работников, приносят ей 50 000 долларов в виде улучшения производительности в течение трехлетнего периода. Подобное улучшение производительности и устранение отходов, обусловленное обучением, привело к сокращению расходов на 3,3 миллиарда долларов и обеспечило высокий уровень мотивации и приверженности рабочей силы.^[38]

Оценка

Когда преимущества изменений начинают отчетливо проявляться, обрадованные этим фактом менеджеры иногда забывают о причинах достижения успеха. Бывает так, что энергичные и полные энтузиазма менеджеры оценивают успех программы на основе «положительных реакций и эмоций» работников, принимающих в ней участие. ^[39]

Мы называем это случайным успехом. И хотя он является надежным показателем чувств по отношению к программе, он едва ли дает основание судить о правильности целей программы усовершенствования или о качестве процесса ее внедрения.^[40] Часто менеджеры, услышав о популярных в их индустрии программах изменений, стараются немедленно скопировать и внедрить их у себя в компаниях. Как вы можете себе представить — а возможно вы сталкивались с подобной ситуацией сами — следование подобным «прихотям» никогда не приводит к тщательной оценке программы. ^[41]

Модные методы изменений обычно обладают качеством «рвения религиозных собраний» и зачастую внедряются без всякой предварительной диагностики. Некоторые модные методы изменений могут отлично выявить поверхностные симптомы плохой работы организации.

Подобно людям, страдающим от ожирения и прибегающим к модным диетам, полные рвения менеджеры пытаются следовать любым новым веяниям в реализации программ изменений:

«Бережливое производство в 24-ого века»;

«Вовлечение рабочей силы»;

«Новая парадигма быстрого получения прибыли» — продолжать, наверное, не стоит! ^[42]

В таблице 1.2. показаны целевые области оценки программы изменений.

Таблица 1.2. Оценка программы программа организационного развития^[43]

Области желаемых изменений	Показатели успешных изменений
Отношения и чувства работников	Работники говорят, что программа является ценной, они вовлечены в программу и в свою работу Работники более привержены фирме (и испытывают больше уважения к менеджменту)
Знания сотрудников	Работники демонстрируют новые навыки и характеризуют друг друга как более умелых и способных
Поведение работников	Работники обладают большими навыками разрешения проблем и с готовностью используют новые методы на работе и в своих самоуправляемых командах
Клиенты	Клиенты хвалят усовершенствованное обслуживание, отмечают более быстрое реагирование (разрешение проблем) и признают, что обслуживающей персонал изменил свое отношение в лучшую сторону
Фирма	Увеличение производительности, снижение затрат, уменьшение абсентеизма и текучести персонала, уменьшение числа дефектов и более быстрое принятие решений

Под управлением вовлеченного руководящего комитета в сильный план действий имеет продуманные критерии оценки, которые необходимо отслеживать, а компания с высоким уровнем дисциплины концентрируется на «профиле результатов программы», который позволяет оценить приобретения и потери с помощью категорий, указанных на таблице 1.2. Эти категории могут быть адаптированы с учетом конкретных особенностей программы по внедрению изменений в любой компании.^[44]

Следует отметить еще одну важную деталь, касающуюся оценки программ. Они ничего не говорят об эффективности процесса внедрения. Таким образом, эффективному руководящему комитету может также потребоваться измерить качество процесса планируемых изменений. Подобная оценка может включать в себя стоимость программы, время, необходимое для осуществления ключевых этапов, удовлетворенность работников от элементов процесса и мнение руководства о легкости внедрения программы.^[45]

Институционализация

Если становится очевидным, что перспективная программа изменений достигнет желаемых результатов, то фирма будет стремиться к тому, чтобы её характеристики стали постоянной частью системы, культуры и структуры компании.^[46] «Цементирование» или превращение преимуществ программы изменений (с точки зрения конкурентоспособности) в постоянные характеристики фирмы называется институционализацией. Не все положительные изменения достигают этого состояния, в то же время некоторые отрицательные изменения могут сохраняться и ухудшать конкурентное преимущество. Вот примеры нескольких угроз институционализации:

1. Отсутствие формальной оценки плана действий по проведению изменений.

2. Не проводится многоуровневая диагностика.

3. Осуществление программы изменений отнимает слишком много времени.

4. Программа изменений игнорирует внешние движущие силы (клиенты, поставщики, инвесторы).

5. Обещанные вознаграждения не предоставляются.

6. Программа изменений создает нереалистичные ожидания у сотрудников, которые не находят ответа (или игнорируются) у менеджмента.

7. Программа изменений игнорирует новых участников или не вовлекает их в процесс изменений.

8. Чемпионы изменений покидают фирму.

9. Программа изменений заканчивается из-за кризиса.^[47]

Рассеивание

Большинство программ, предусматривающих перемены, при их старте, как правило, охватывают не всю компанию. Они начинаются с небольших изменений, которые после ряда успехов набирают скорость, избегая описанных выше проблем и приближаясь к этапу институционализации.^[48] Если программа изменений распространяется в компании благодаря внутренней поддержке и устных отзывов, то происходит явление, определяемое как рассеивание изменения. Профессор Уолтон изучил процесс рассеивания изменений в Volvo и Shell UK. Эти весьма обширные и универсальные программы обладали несколькими общими чертами, указанными ниже.

Обе компании с готовностью приняли новые схемы дизайна работы, которые изменили содержание работы, схему оплаты труда и оценку работы. Количество уровней иерархии в обеих компаниях было снижено, а ответственность за принятие решений была возложена на самоуправляемые команды. Обе компании изменили свою культуру, подчеркивая важность личной ответственности, обучения, основанного на навыках, использования методов индивидуализации обслуживания и сокращения времени, необходимого для решения проблем клиентов.

Профессор Уолтон обнаружил, что программа Volvo привела к значительному рассеиванию, и изменения стали операционной характеристикой культуры компании.

Кроме того, помогло и то, что Главный исполнительный директор, Пейр Гилленхаммер, полностью поддерживал программу. Г-н Гилленхаммер был убежденным сторонником изменений, и его роль «адвоката изменений» внесла значительный вклад в процесс рассеивания. Усовершенствования также внедрялись в Shell, в Великобритании, но там они не прошли проверку на рассеивание — возможно из-за отсутствия яркого чемпиона изменений. Ниже перечислены препятствия, блокирующие рассеивание программы изменений.^[49]

1. Низкий уровень поддержки и приверженности высшего руководства.

Разрешение изменений — это не то же самое, что постоянное и деятельное участие.^[50]

2. Методы работы в фокус-группе отличаются от методов в остальных группах, это заставляет участников прийти к выводу «Это не будет работать». Проблема может быть решена с помощью эффективного руководящего комитета.^[51]

3. Не предоставляются вознаграждения за успешное управление программой изменений. Те, кто рисковал своей репутацией и отстаивал необходимость изменений, остаются без награды — это явное упущение высшего руководства.^[52]

4. Профсоюзы противодействуют внедрению изменений, поскольку они

считают, что программа ослабит их контроль над работниками. В руководящий комитет необходимо включить соответствующих представителей!

5. Изменения, начавшиеся в структурах, не входящих в профсоюз, срываются там, где профсоюз присутствует.

6. Конфликт между новыми методами измененной структуры и бюрократической машиной в остальной части организации. Это проблема «непринятия» изменения в штаб-квартире компании. Эту проблему может решить лишь высшее руководство!^[53]

1.3. Методы изменений в организационном развитии

Организационное развитие (OD — оrganisation development) — это наука, искусство и набор методов изменения функционирования организаций. Менеджеров сбивает с толку организационное развитие, поскольку они думают, что эти три элемента не могут совместно существовать в программе изменений.

Организационное развитие — это системное применение поведенческих наук в планируемом развитии и укреплении организационных стратегий, структур и процессов для поддержания новой формы конкурентоспособности компании.^[54] Организационное развитие подчеркивает важность межличностных и групповых процессов, усиливающихся благодаря применению данных поведенческих наук. Это отличает организационное развитие от других стратегий изменения, которые могут опираться на использование знаний бухгалтерского учета, инженерного конструирования или маркетинга. Однако проекты изменений в бухгалтерском учете, маркетинге и инженерного конструирования также могут использовать знания поведенческих наук. Программы OD следуют нашей модели запланированных изменений и сталкиваются с трудностями. Организационное развитие подчеркивает важность улучшения стиля управления и эффективности решения командных проблем. И наконец, организационное развитие основывается на предположении о том, что все организационные изменения влияют на поведение работников.

Агенты изменений обычно помогают компаниям проводить в жизнь проекты организационного развития. Профессор Джик замечает, что большинство агентов изменений придерживаются гуманистических ценностей, которые поддерживают их методы.^[55] Согласно этим взглядам, сотрудники стремятся к удовлетворению потребностей верхних уровней (см. иерархию Маслоу)^[56], и они преуспевают при применении принципов. Таким образом, агенты изменений выступают за предоставление полномочий и за открытое и честное общение и постоянное доверие и уважение между руководством и рабочей силой.

Некоторые агенты изменений не так категоричны и утверждают, что их фокус должен быть менее настойчивым и более объективным. Эти специалисты часто предпочитают помогать: ^[57]

1) компаниям получать точные данные о текущих операциях,

2) работникам уточнять их желаемые результаты,

3) компаниям принимать стратегические решения на основании диагностики их текущего положения и желаемых результатов. Агенты изменений из «первого лагеря» считают, что они должны направлять изменения, в то время как представители «второго лагеря» полагают, что они должны оказывать поддержку («мы это делаем вместе») партнерам в процессе изменения компании.

Примеры методов изменения в организационном развитии

Если неудовлетворенность текущим положением дел широко распространена, или высшее руководство считает, что бизнес-модель устарела, то компании могут выбрать среди следующего: ^[58]

межличностные и групповые методы изменений (родом из организационного развития),
системные изменения процессов,
метод управленческой решетки.

Крупномасштабные программы, например, слияние или поглощение, реструктуризация, сокращение управленческих уровней или переход к модели, основанной на обслуживании, всегда включают методы всех трех категорий.

Межличностные и групповые методы изменений

Методы организационного развития, касающиеся межличностного общения и тренинговых групп (T-групп) были изначально разработаны в National Training

Laboratories в Вифеле, шт. Мэйн, после Второй мировой войны. Согласно проф.

Мэрроу, Курт Левин и его коллеги, работа которых финансировалось Центром морских исследований и Массачусетским технологическим институтом, разработали процедуру Т-групп для стимулирования сплоченности и гибкости в элитных командах морских войск.^[59]^[60]

T-группы (иногда называемые группами сенситивности или контактными группами) сосредоточиваются на подлинности взаимодействия между членами контактных групп. Профессора Каммингс и Уорли^[61] отмечают, что в ходе обучения T-группы ведущий обеспечивает получение членами группы реального опыта межличностных отношений. Если цель группы - помочь участникам получить более глубокие знания о себе и обеспечить их личностное развитие (точную само-осознанность), то такая группа называется контактной. Несмотря на то, что контактные группы редки в индустриальной среде, они часто встречаются в обществе. Они используются в групповой психотерапии и в программах по лечению наркомании. ^[62]Группы поддержки концентрируются на проблемах и объединяют людей с общей и постоянно присутствующей проблемой. Примерами групп поддержки являются общество «Анонимных алкоголиков», общество «Наблюдателей за весом», а также группы, состоящие из разведенных родителей или родителей с детьми инвалидами.

Обычная схема работы T-группы^[63]

T-группы начинают работу в намеренно неформальной манере. Ведущий начинает процесс, говоря, что цель группы помочь ее членам узнать больше о себе и о процессах, которые управляют группой. После этого введения T-группа проходит через следующие этапы:

1) начинается малозначительный разговор (чтобы устранить неловкость), который довольно быстро заканчивается, так как члены группы приходят к выводу о том, что «группа стоит на месте»,

2) появляется чувство фрустрации, и группа пытается определить, кто будет лидером, объявляющим план действий,

3) фрустрация усиливается, поскольку задача все еще не ясна, а лидер недостаточно эффективен (он или она возвращается к своей роли члена группы),

4) враждебность направляется на ведущего, так как он «не выполняет свою работу»,

5) ведущий использует процесс «разрядки фрустрации», чтобы сфокусировать внимание на причинах враждебности в группе,

6) ведущий поощряет процесс обмена мнениями о межличностных стилях взаимодействия и о том, как участники группы воспринимают друг друга. ^[64]Эта последовательность событий может вызвать сильное беспокойство, особенно у стеснительных членов группы. Ведущий может попытаться защитить этих людей, постепенно вовлекая их в общение. Однако большинство ведущих согласны с тем, что определенный поддерживаемый уровень беспокойства (состояние когнитивного диссонанса или дисбаланса) необходим для процесса изменений и индивидуального обучения. ^[65]

Когда методы T-групп используется в компаниях рассмотрим почему они могут оказаться неудачными.

Цели Т-групп могут не соответствовать бизнес-модели фирмы (финансовые и стратегические цели):^[66]

метод концентрируется на чувствах и эмоциях, а не на прибыли и показателях работы,
личная осознанность имеет большее значение, чем усовершенствованные

методы работы,

процессы влияния в Т-группах игнорируют рабочие цели команды,
увеличение сплоченности T-групп может не поддерживать норм поведения, принятых в компании для самоуправляемых команд.

Применение Т-групп может усиливать эти проблемы в прибыльных фирмах:

отрицательная персональная обратная связь среди участников Т-группы

может ухудшить существующие рабочие взаимоотношения отношения;

обучение в атмосфере Т-группы может плохо переноситься в рабочую среду;
не так много исследований проводилось по поводу пользы применения Тгрупп в фирмах;
применение Т-групп может быть полезным в управлении стрессом и благополучием.

Наблюдатели и ведущие Т-групп утверждают, что метод может улучшать функционирование организаций, если Т-группы структурированы и сконцентрированы на проблемах. Кроме того, метод оказывается эффективным, если он является частью широкомасштабной программы организационного развития. Некоторые специалисты отстаивают использование метода в своих фирмах, если метод используется для размораживания фирмы (создания неудовлетворенности статусом-кво). И, наконец, использование этого метода может приносить пользу, если сотрудники выражают гибкое и открытое отношение к пользе конфронтации в ходе конфликта, а не подавления конфликтов (черта организационной культуры).^[67]

Тимбилдинг (командообразование) как метод был разработан в ответ на проблемы метода Т-групп. Он сосредоточен на самоуправляемых командах, кроссфункциональных командах и новых рабочих подразделениях, созданных посредством слияний и поглощений. Командообразование проводится для улучшения способностей команды в решении проблем в их постоянной рабочей среде. ^[68]

Рассмотрим цели тимбилдинга:

1 Разработка методов для принятия решений и постановки целей.

2 Управление конфликтами между командами и функциональными подразделениями.

3 Улучшение взаимоотношений между лидером и участниками.

4 Разрешение проблем с качеством продуктов или услуг.

5 Интеграция новых участников.

6 Разъяснение требований к работе и рабочих ожиданий участникам.

7 Разрешение проблем с координацией в департаменте или организации

Типичные этапы программы командообразования^[69]

По словам проф. Кимберли и Нельсона, процедура командообразования следует модели планируемых изменений, приведенной выше. Тимбилдинг создаёт неудовлетворенность среди членов группы на ранних стадиях, поскольку данные собираются, анализируются и обратная связь передается членам команды. Этот ориентированный на данные подход обладает преимуществом создания неудовлетворенности, которое объективно (шаги 1-3, описанные ниже), а не основано на эмоциях, чего мы можем ожидать при использовании метода Т-групп. ^[70]

1. Тренинги. Внерабочие структурированные командные упражнения «размораживают» отношения и подготавливают команды к принятию изменений.

2. Сбор данных. Измерение командных норм, стилей лидерства, сплоченности и удовлетворенности участников группы.

3. Сопоставление данных. Агенты изменений представляют командам данные, собранные в ходе второго этапа. Команды, возможно с использованием метода номинальной группы, составляют список и определяют приоритетность полезных изменений.

4. Планирование действий. Команды разрабатывают конкретные планы изменений, определенных в ходе третьего этапа.

5. Борьба с производственными потерями. Изолирование препятствий на пути к эффективному принятию решений и разработка решений.

6. Интеграция команд. Взаимозависимые команды разрабатывают коллективные методы решения проблем и определяют интегрированные цели.^[71]

Фирмы, которые регулярно оценивают соответствие между культурой и миссией, целями и стратегией, обнаруживают, что командообразование является отличным методом поддержания целостности финансовых и стратегических целей и конкурентных преимуществ. ^[72]При правильном и последовательном тимбилдинге в быстрореагирующих фирмах, мы обнаруживаем, что их конкурентное преимущество улучшается по нескольким причинам.

Во-первых, командообразование соответствует философии постоянных усовершенствований.

Во-вторых, это готовая и гибкая платформа для кросс-обучения, которая внедряет принцип усовершенствования качества услуг в нормативную структуру команд. В-третьих, командообразование увеличивает вовлеченность работников, так как оно основано на делегировании полномочий.^[73]

Изменение системных процессов

Опросы с обратной связью, широко распространенная форма изменений системных процессов, опираются на широкое и управляемое участие работников в осуществлении процесса планируемых изменений в компании. Как и в процессе командообразования (тимбилдинг), но в значительно более широком масштабе, опросы с обратной связью опираются на данные, диагностику и анализ для формирования объективной неудовлетворенности (а не иррациональных эмоций или страха) текущим положением дел в компании. Поскольку принцип участия широко распространен, опросы с обратной связью, могут минимизировать слухи, подавлять страх и стимулировать большое количество работников на участие в поиске путей улучшения конкурентоспособности компании.^[74]

Рассмотрим этапы проведения опросов с обратной связью, по которым компания продвигается в ходе процесса запланированных изменений.

1. Высшее руководство учреждает руководящий комитет, который с помощью агента изменений разрабатывает достоверный процесс опросов и интервью, направленный на выявление проблем и недостатков в компании.

2. Проводится экспериментальное тестирование опроса на членах самого руководящего комитета и избранных работниках. После доработки к участию в опросе привлекается весь коллектив с целью сбора данных о процессах и процедурах в течение установленного периода времени.^[75]

3. Агент изменений анализирует данные за пределами работы (для обеспечения конфиденциальности участников).

4. Результаты опроса сообщаются «каскадирующим» способом сначала руководящему комитету, затем высшему руководству, менеджерам подразделений и отделов, самоуправляемым рабочим группам и индивидам.^[76]

5. Менеджеры подразделений и отделов вместе с работниками составляют планы действий для решения выявленных в их структурных единицах проблем, касающихся процессов и процедур.

6. На основе собранных планов действий агент изменений и руководящий комитет представляют высшему руководству список приоритетных проблем и решений (обратите внимание на то, что изменения в этом подходе формируются «снизу-вверх»).^[77]

7. Руководящий комитет и агент изменений совместно с отдельными структурными единицами внедряют планы действий и отслеживают результаты изменений.

8. В рамках всей компании проводится оценка результатов программы для оценки глубины и устойчивости изменений в отношении ключевых элементов конкурентоспособности компании.^[78]

Специалисты по опросам с обратной связью, профессора Тейлор, Бауэрс и Джик, часто рекомендуют использование готовых организационных опросов.^[79] Одним из их любимых опросов является Опрос организаций, разработанный Институтом социальных исследований в Мичиганском университете. Этот опрос включает в себя такие элементы как коммуникации, принятие решений, стиль лидерства, удовлетворенность работников и другие характеристики компании, которые, как считается, связаны с конкурентоспособностью. Опасностью использования готовых опросов является то, что они могут не учитывать уникальные качества исследуемой компании, и участники могут скептически отнестись и результатам опроса, поскольку он упускает ключевые для них вопросы. Эта проблема достоверности не должна игнорироваться серьезно настроенным руководящим комитетом, желающим улучшить работу своей компании.^[80]

Опрос обратной связи выходит за рамки анкетирования, сбора данных, анализа данных и предоставления информации о результатах. Эффективный опрос обратной связи предполагает, что целенаправленные действия в области тимбилдинга смогут облегчить процесс продвижения по указанным выше этапам. Самым важным недостатком большинства программ опросов обратной связи является бездумное или механическое применение каждого этапа. Агенты изменений и руководящие комитеты часто проводят опросы, а затем крайне разочаровываются, когда высшее руководство предпочитает игнорировать неудобные результаты.

Метод управленческой решетки в организационном развитии

Применение метода управленческой решетки в организационном развитии — это всеобъемлющий и долгосрочный процесс изменения всей организации. Он был разработан Робертом Блейком и Джейн Мутон из Scientific Methods Inc. В основе метода лежит предположение о том, что успех компании может быть достигнут лишь в том случае, если в ней повсеместно присутствует стремление к достижению высоких показателей работы и созданию психологически здоровой рабочей среды. ^[81]Программа OD по принципу управленческой решетки называется заранее подготовленным методом OD, поскольку она следует за диагностической процедурой, которая всегда делает упор на вопросы показателей работы и заботы о людях. Источником программы является поведенческая модель лидерства.^[82]

Организационное развитие по методу управленческой решетки состоит из шестиэтапной процедуры, выполнение которой в крупной фирме может занять несколько лет. ^[83]Первые три этапа устраняют коммуникационные барьеры и создают здоровую рабочую среду, в то время как последние три улучшают планирование и постановку целей, то есть, создают ориентацию на результативность. Эти этапы кратко описаны ниже.

1. Семинар по пониманию управленческой решетки. Это этап командообразования, стимулирующий процесс размораживания компании с помощью диагностики присущего ей управленческого стиля. Топ-менеджеры определяют ключевые аспекты реализованной стратегии (фактические финансовые и стратегические результаты).

2. Внутригрупповое развитие. Команды посещают семинары, которые предназначены для расширения понимания управленческой решетки с целью улучшения процесса принятия решений в командах. ^[84]Этот этап включает анализ возможностей команды по принятию решений и оценку организационных проблем, стоящих на пути эффективного принятия решений в командах.

3. Межгрупповое развитие. Команды со значительными потребностями в координации проделывают ряд структурированных заданий для устранения коммуникационных барьеров, мешающих межгрупповому сотрудничеству.^[85]

4. Разработка идеальной стратегической модели. На этом этапе высшее руководство определяет идеальные финансовые и стратегические цели компании (желаемая стратегия). Эта модель также включает цели в отношении уровня удовлетворенности работников.

5. Достижение поставленных целей. Команды разрабатывают планы действий, чтобы устранить разрыв между реализуемой и желательной стратегией.^[86]

6. Измерение результатов и критика процесса. Определяются расхождения между реализуемой и желательной стратегиями, и запускается процесс изменений для их устранения.

Долгосрочность изменений по методу управленческой решетки означает, что руководство должно быть постоянным в преданности данной программе вместо следования моде в надежде добиться быстрых результатов. Поскольку организационное развитие по методу управленческой решетки является заранее подготовленной программой, оно имеет и некоторые недостатки. ^[87]Очевидно, что стандартность данного метода не обязательно подойдет всем компаниям. В частности, он может быть неприемлем для семейных фирм, находящихся в процессе передачи управления второму поколению собственников. Кроме того, если учесть время, необходимое для осуществления организационного развития по методу управленческой решетки, неудивительно, что процессу могут помешать срочные проблемы, и менеджеры могут отложить работу по этой программе. ^[88]Метод управленческой решетки нелегко приспособить к подобным обстоятельствам. И, наконец, сложность этапов этого метода и их содержание затрудняет изолирование и оценку наиболее ярких элементов, приводящих к позитивным изменениям.

Глава 2. О компании ЗАО «Фасиликом»

Закрытое акционерное общество «Фасиликом» представлено на российском рынке комплексного обслуживания недвижимости с 1994 года. За это время компания ЗАО «Фасиликом» заняла лидирующие позиции в области услуг Facility Management.

Сегодня ЗАО «Фасиликом» предлагает своим Клиентам:

• Аудит текущей деятельности структур и услуг внутренней службы (управляющих компаний, подрядчиков) в вопросах администрирования, технической эксплуатации, эффективности бюджета;

• Разработку и внедрение оптимальных программ управления, технической эксплуатации, комплексного обслуживания зданий и территорий, независимо от типов и размеров недвижимости в любом регионе России;

• Обеспечение круглосуточного, бесперебойного и энергоэффективного процесса предоставления услуг;

• Внедрение автоматизированных систем управления и контроль ситуации на обслуживаемых объектах

Комплексные возможности услуг под брендом FACILICOM определяются по принципу «Единый подрядчик - единые стандарты - единая ответственность». Принимая во внимание обширный практический опыт комплексного обслуживания сложных и разнообразных объектов во многих отраслях, компания ЗАО «Фасиликом» готова предложить вам интересные условия для взаимовыгодного сотрудничества.^[89]

ОСНОВНЫЕ ФАКТЫ О КОМПАНИИ: • Более 22 лет на рынке управления и комплексного обслуживания недвижимости;

• Более 30 миллионов квадратных метров. Недвижимость в более чем 300 городах Российской Федерации;

• Более 35 000 сотрудников ежедневно занимаются обслуживанием имущества клиентов.^[90]

Как видим, ЗАО «Фасиликом» является достаточно большим бизнесом в России. Ее бизнес очень тесно связан с использованием рабочей силы. В структуре расходов компании 80% приходится на расходы на рабочую силу. Работа в сфере предоставления сервиса полностью построена на работе сотрудников компании. И удовлетворенность клиентов компании напрямую зависит от качества работы персонала компании.

Таблица 2.1. Структура персонала ЗАО «Фасиликом»

Уровень должностей	Человек	% в структуре
Совет директоров	5
Менеджмент высшего звена	1750	5%
Менеджмент среднего звена	5250	15%
Административный персонал	3500	10%
Обслуживающий (производственный) персонал	24 495	70%
Всего	35 000	100%

В последнее время стало поступать очень много рекламаций от клиентов на качество обслуживания. Кроме того, участились случаи досрочного расторжения контракта в связи с поздней реакцией компании на жалобы клиентов. Эта ситуация существенно начала угрожать стабильности и благосостоянию компании. Компания начала ощущать потерю контроля над качеством предоставляемых услуг.

Глава 3. О внедрении системы управления качеством обслуживания клиентов в ЗАО «Фасиликом»

Руководство ЗАО «Фасиликом», поручило консалтинговой компании оказать содействие в улучшении качества продукции и услуг. Консалтинговая компания создала команду для решения этой задачи.

Специалисты консалтинговой компании опросили топ-менеджеров и пришли к выводу, что коммуникация в компании неэффективна и основывается на слухах. Они рекомендовали высшему руководство одобрить учреждение руководящего комитета, состоящего из уважаемых, прогрессивных и заинтересованных работников, верящих в успех компании.

Руководство отвергло предложение агентов изменений и вместо этого поручило им «собрать данные как можно быстрее». Группа по организационным изменениям выбрала готовую форму «аудита эффективности коммуникаций», чтобы ускорить процесс. Четыре топ-менеджера проанализировали опрос и выявили несколько недостатков, ни один из которых так и не был устранен. Группа по организационным изменениям быстро провела опрос и в спешке забыла обеспечить участие высшего руководства.

Через два месяца после проведения опроса специалисты консалтинговой компании завершили анализ и подготовились к предоставлению результатов фирме. За это время уровень продаж в компании резко упал, было потеряно несколько крупных постоянных клиентов и несколько руководителей ключевых отделов подали в отставку. Несмотря на эти проблемы, высшее руководство продолжало поддерживать программу опроса обратной связи.

Специалисты консалтинговой компании запустили процесс предоставления обратной связи, направленный снизу-вверх, и попытались убедить менеджеров отделов и их подчиненных в том, что для улучшения процессов и процедур их структурных единиц необходимо предпринимать какие-то действия, исходя из полученных данных. С одобрения руководства агенты изменений разработали планы действий для решения проблем коммуникации в каждой рабочей группе. Осуществление этих планов оказалось сопряжено со следующими проблемами, о которых агенты изменений сообщили высшему руководству.

1. Начальники отделов отказывались брать на себя ответственность за изменения, говоря агентам изменений: «Просто скажите, что нам надо сделать».

2. Что касается работников, агенты изменений оказались вынуждены отстаивать необходимость проекта в то время, когда планирование действий уже должно было быть завершено.

3. Во время предоставления обратной связи работники критиковали пункты анкет и выражали сомнения в достоверности инструмента опроса.

4. Некоторые линейные руководители полагали, что владельцы компании не заинтересованы в осуществлении планируемых изменений, поскольку они не приняли участие в опросе.

5. Линейные руководители и их подчиненные жаловались на то, что встречи с целью предоставления обратной связи были лишены какой-либо направленности.

Специалисты консалтинговой компании не смогли реализовать ни один план действий, а выполнение оставшейся части проекта было отложено руководством на неопределенное время. Специалисты консалтинговой компании провели анализ причин неудачи проекта и сделали несколько выводов.

Во-первых, они должны были проявить большее упорство и настоять на создании руководящего комитета для управления проектом и разработки адекватного опроса, включающего все важные пункты и написанного понятным языком.

Во-вторых, они должны были настоять на непосредственном участии высшего руководства на различных этапах проекта.

В-третьих, они должны были адаптировать процесс проведения опроса обратной связи, чтобы учесть изменения объема продаж и текучести персонала. Следовало приложить больше усилий для привлечения руководителей среднего звена в процесс планирования действий, чтобы они были заинтересованы в осуществлении проекта.^[91]

В ЗАО Фасиликом мы увидели, как легко специалисты консалтинговой компании (и компания) могут не заметить за процедурами и этапами программы опроса обратной связи того факта, что подобный опрос предназначен для получения пользы от объективного (основанного на данных) самоанализа компании. Специалисты консалтинговой компании также не учли важность участия и поддержки высшего руководства. Если специалисты консалтинговой компании обращают внимание лишь на технику опроса обратной связи, а высшее руководство требует быстрых результатов, часть процесса изменений, связанная с самоанализом, теряется.

Заключения

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы. Первоочередной задачей изменений и инноваций в организации является достижение лучших результатов, освоение передовых средств и методов труда, устранение рутинных операций и внедрение прогрессивных изменений в системе управления.

В работе рассмотрена одна из важнейших проблем в ЗАО «Фасиликом» — это неудовлетворительное качество обслуживания клиентов. В связи со сложившейся ситуацией компания начала терять существующие контракты и в значительной мере снизились продажи сервисов ЗАО «Фасиликом» новым клиентам. Данная ситуация существенно влияет на стабильно высоком положении на рынке предоставления сервисных услуг технического обслуживания зданий.

Этот эпизод организационных изменений в ЗАО «Фасиликом прошёл неудачно. Успешность программы изменений зависит от правильного выбора метода и глубины интервенции. Глубина интервенции означает то, насколько личным и поведенчески ориентированным является желательное воздействие (в отличие от безличного и ориентированного на организацию). Менеджмент любой организации должен с осторожностью относиться к тому, что обещают готовые программы организационного развития, игнорирующие вопросы глубины воздействия. Если изменение является полномасштабным (например, затрагивает организационную культуру), то воздействие должно использовать разные методы и включать планы действий, затрагивающие все уровни иерархии компании.

Библиография

Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.
Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2007- 631с
Бабушкин Э. Вовлеченность персонала [Электронный ресурс] / Э. Бабушкин // HRM.RU. – Электрон. дан. – М., 2014. – URL: http://hrm.ru/blog_vovlechennost–personala_12C032 (дата обращения: 15.01.2018).
Балацкий Е. Институциональная теория устойчивых изменений: конкуренция университетов // Общество и экономика. – 2013. – № 6. – С.118-145.
Балоган Дж., Хоуп-Хейли В. Стратегические преобразования: разработка контекстуального подхода к их осуществлению // Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2002
Блинов, А.О. Управление изменениями: учебник / - М.: Дашков и К, 2014. - 304с.
Гончарова Н. Д. Йесфорд: «Айле мит вайле (Торопись медленно)» [Электронный ресурс] / Журнал «Управление персоналом». - Электрон. дан. – М., 2001-2017. - URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?3283 (дата обращения 05.01.2018).
Глушаков В.Е. Управление изменениями в бизнесе. – М.: Дикта, 2011. – 212 с.
Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – Москва : ИНФРА-М, 2014. – 288 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).
Дафт Р. Менеджмент: пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2007. – 864 с.
Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 736 с.
Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2012.-826с
Захарова Т.И. Организационное поведение. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. -330с
Кожевина, О. В. Управление изменениями: учеб. пособие; допущено Советом УМО вузов России в области менеджмента / О. В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 286 с. - (Высшее образование: Бакалавриат)
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 2011.-488с
Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособие.3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005 – 546с
Карпов А. Изменения «снизу»: вовлечение сотрудников в проект по изменению [Электронный ресурс] / А. Карпов, П. Коваленок, Т. Истомина

// Справочник по управлению персоналом. – Электрон. дан. – М., 2006-

2013. – URL: personal.ru/journal/990/585315/?sphrase_id=181514 (дата обращения: 15.01.2018).

Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2017. – 814 с.
Левин Курт.д.инамическая психология. М.: Смысл, 2001 -252
Мункоев А.К. Организационное поведение. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2009.-184с
Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб: Питер, 2006. - 432 с
Управление изменениями: Учебное пособие. — Псков: Псковский государственный университет, 2013. — 428 с.
Паркин, Маргарет Сказки для управления изменениями. Как использовать сказки и истории для развития сотрудников и организаций / Маргарет Паркин. - М.: Добрая книга, 2016. - 240 c.
Хохлова Т.П. Организационное поведение. - М., 2005.-678с
Яголковский С.Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы /С.Р. Яголковский. – М.: НИУ ВШЭ, 2011. – 272 с.
Marrow, A. (1967) ‘Events Leading to the Establishment of the National Training Laboratories’, Journal of Applied Behavioral Science 3: 145–50
Beer M., Nohria N., Cracking the code of change // Harvard Business Review, may-june 2000 (http://hbr.org/2000/05/cracking-the-code-of-change/ar/1)
Galazhinsky E. Change Management in the Context of Transformation of

Classical University / E. Galazhinsky, G. Prozumentova // Higher Education in

Russia and Beyond. – 2014. – № 1. – P. 20-22.

Holly Dixon, Managing Change (http: // webs .twsu. edu/enteng/papers/ dixon. pdf ) .
Henkoff R. «Service of Everybody's Business»/ Henkoff R. // Fortune-1994- June 27- pp.48-60
Choosing the Right Change Model / / Dr Johan du Toit (http://decipher.za.com/images/publication03.pdf).
Gary J. Blau, Kimberly В. Boal, Conceptualizing How Job Involvement and Organizational Commitment Affect Turnover and Absenteeism», Academy of Management Review, April 1987; Gary Blau., Kimberly Boal, Using Job Involvement and Organizational Commitment Interactively to Predict Turnover, Journal of Management, Mach 1989.
Maslow A. Motivation and personality. St. Petersburg.: Eurasia, 1999. - 478 p.
Poole M. Explaining development and change in organizations / M. Poole, A. Van de Ven // Academy of Management Review. – 1995. – № 3. – P. 510-540.
www.facilicom.ru

24. Хохлова Т.П. Организационное поведение. - М., 2005.-235с ↑
12. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2012. ↑
20. Мункоев А.К. Организационное поведение. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2009.-184с ↑
2. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2007.-631с ↑
15. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 2011.-488с ↑
17. Карпов А. Изменения «снизу»: вовлечение сотрудников в проект по изменению [Электронный ресурс] / А. Карпов, П. Коваленок, Т. Истомина ↑
31.Choosing the Right Change Model / / Dr Johan du Toit (http://decipher.za.com/images/publication03.pdf). ↑
29. Holly Dixon, Managing Change(http://webs.twsu.edu/enteng/papers/dixon.pdf). ↑
23.Паркин, Маргарет Сказки для управления изменениями. Как использовать сказки и истории для развития сотрудников и организаций / Маргарет Паркин. - М.: Добрая книга, 2016. - 240 c. ↑
19. Левин Курт.д.инамическая психология. М.: Смысл, 2001 -252с ↑
9.Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений : учебное пособие. – Москва : ИНФРА-М, 2014. – 288 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). ↑
27.Beer M., Nohria N., Cracking the code of change // Harvard Business Review, may-june 2000 (http://hbr.org/2000/05/cracking-the-code-of-change/ar/1) ↑
27. Beer M., Nohria N., Cracking the code of change // Harvard Business Review, may-june 2000 (http://hbr.org/2000/05/cracking-the-code-of-change/ar/1) ↑
13. Захарова Т.И. Организационное поведение. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. – 256с ↑
19.Левин Курт.д.инамическая психология. М.: Смысл, 2001 ↑
22. Управление изменениями: Учебное пособие. — Псков: Псковский государственный университет, 2013. — 428 с. ↑
29. Holly Dixon, Managing Change(http://webs.twsu.edu/enteng/papers/dixon.pdf). ↑
25. Яголковский С.Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы /С.Р. Яголковский. – М.: НИУ ВШЭ, 2011. – 272 с. ↑
12. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2012.-826с ↑
25.Яголковский С.Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы /С.Р. Яголковский. – М.: НИУ ВШЭ, 2011. – 272 с. ↑
14. Кожевина, О. В. Управление изменениями: учеб. пособие; допущено Советом УМО вузов России в области менеджмента / О. В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 286 с. - (Высшее образование: Бакалавриат) ↑
2.Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2007.- 631с ↑
13.Захарова Т.И. Организационное поведение. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. -с.188 ↑
18. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2017. – 465 с ↑
1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с. ↑
1.Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с. ↑
9.Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений : учебное пособие. – Москва : ИНФРА-М, 2014. – 288 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). ↑
22.Управление изменениями: Учебное пособие. — Псков: Псковский государственный университет, 2013. — 257 с. ↑
22.Управление изменениями: Учебное пособие. — Псков: Псковский государственный университет, 2013. — 257 с. ↑
9.Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений : учебное пособие. – Москва : ИНФРА-М, 2014. – 288 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). ↑
15.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 2011.-488с ↑
18.Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2017. – 814 с. ↑
19.Левин Курт.д.инамическая психология. М.: Смысл, 2001 -252 ↑
19. Левин Курт.д.инамическая психология. М.: Смысл, 2001 -252 ↑
16. Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособие.3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005 – 546с ↑
20. Мункоев А.К. Организационное поведение. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2009.-184с ↑
30.Henkoff R. «Service of Everybody's Business»/ Henkoff R. // Fortune-1994- June 27- pp.48-60 ↑
29.Holly Dixon, Managing Change (http: // webs .twsu. edu/enteng/papers/ dixon. pdf ) . ↑
15.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 2011.-488с ↑
2.Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2007.- 631с ↑
4. Балацкий Е. Институциональная теория устойчивых изменений: конкуренция университетов // Общество и экономика. – 2013. – № 6. – С.118-145 ↑
10. Дафт Р. Менеджмент: пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2007. – 864 с. ↑
2.Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2007.- 631с ↑
2. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2007- 631с ↑
18.Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2017. – 814 с. ↑
25. Яголковский С.Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы /С.Р. Яголковский. – М.: НИУ ВШЭ, 2011. – 272 с. ↑
23.Паркин, Маргарет Сказки для управления изменениями. Как использовать сказки и истории для развития сотрудников и организаций / Маргарет Паркин. - М.: Добрая книга, 2016. - 240 c. ↑
12. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2012.-826с ↑
314Poole M. Explaining development and change in organizations / M. Poole, A. Van de Ven // Academy of Management Review. – 1995. – № 3. – P. 510-540. ↑
21.Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб: Питер, 2006. - 432 с ↑
16.Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособие.3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005 – 546с ↑
16 Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособие.3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005 – 546с ↑
20.Мункоев А.К. Организационное поведение. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2009.-184с ↑
14.Кожевина, О. В. Управление изменениями: учеб. пособие; допущено Советом УМО вузов России в области менеджмента / О. В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 286 с. - (Высшее образование: Бакалавриат) ↑
13.Захарова Т.И. Организационное поведение. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. -330с ↑
33. Maslow A. Motivation and personality. St. Petersburg.: Eurasia, 1999. - 478 p. ↑
22.Управление изменениями: Учебное пособие. — Псков: Псковский государственный университет, 2013. — 428 с. ↑
21.Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб: Питер, 2006. - 432 с ↑
19. Левин Курт.д.инамическая психология. М.: Смысл, 2001 ↑
26. Marrow, A. (1967) ‘Events Leading to the Establishment of the National Training Laboratories’, Journal of Applied Behavioral Science 3: 145–50 ↑
14. Кожевина, О. В. Управление изменениями: учеб. пособие; допущено Советом УМО вузов России в области менеджмента / О. В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 286 с. - (Высшее образование: Бакалавриат) ↑
22. Управление изменениями: Учебное пособие. — Псков: Псковский государственный университет, 2013. — 428 с. ↑
21. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб: Питер, 2006. - 432 с ↑
14. Кожевина, О. В. Управление изменениями: учеб. пособие; допущено Советом УМО вузов России в области менеджмента / О. В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 286 с. - (Высшее образование: Бакалавриат) ↑
26. Marrow, A. (1967) ‘Events Leading to the Establishment of the National Training Laboratories’, Journal of Applied Behavioral Science 3: 145–50 ↑
21.Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб: Питер, 2006. - 432 с ↑
10. Дафт Р. Менеджмент: пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2007. – 864 с. ↑
5.Балоган Дж., Хоуп-Хейли В. Стратегические преобразования: разработка контекстуального подхода к их осуществлению // Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2002 ↑
15.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 2011.-488с ↑
32. Gary J. Blau, Kimberly В. Boal, Conceptualizing How Job Involvement and Organizational Commitment Affect Turnover and Absenteeism», Academy of Management Review, April 1987;Gary Blau., Kimberly Boal, Using Job Involvement and Organizational Commitment Interactively to Predict Turnover, Journal of Management, Mach 1989. ↑
5.Балоган Дж., Хоуп-Хейли В. Стратегические преобразования: разработка контекстуального подхода к их осуществлению // Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2002 ↑
25. Яголковский С.Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы /С.Р. Яголковский. – М.: НИУ ВШЭ, 2011. – 272 с. ↑
15.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 2011.-488с ↑
8.Глушаков В.Е. Управление изменениями в бизнесе. – М.: Дикта, 2011. – 212 с. ↑
6. Блинов, А.О. Управление изменениями: учебник / - М.: Дашков и К, 2014. - 304с. ↑
18. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2017. – 814 с. ↑
8.Глушаков В.Е. Управление изменениями в бизнесе. – М.: Дикта, 2011. – 212 с. ↑
18. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2017. – 814 с. ↑
13.Захарова Т.И. Организационное поведение. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. -330с ↑
13.Захарова Т.И. Организационное поведение. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. -330с ↑
11 Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 736 с. ↑
25.Яголковский С.Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы /С.Р. Яголковский. – М.: НИУ ВШЭ, 2011. – 272 с. ↑
5.Балоган Дж., Хоуп-Хейли В. Стратегические преобразования: разработка контекстуального подхода к их осуществлению // Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2002 ↑
22. Управление изменениями: Учебное пособие. — Псков: Псковский государственный университет, 2013. — 428 с. ↑
18.Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2017. – 814 с. ↑
14.Кожевина, О. В. Управление изменениями: учеб. пособие; допущено Советом УМО вузов России в области менеджмента / О. В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 286 с. - (Высшее образование: Бакалавриат) ↑
16. Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособие.3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005 – 546с ↑
24.Хохлова Т.П. Организационное поведение. - М., 2005.-678с ↑
www.facilicom.ru ↑
35. www.facilicom.ru ↑
4. Балацкий Е. Институциональная теория устойчивых изменений: конкуренция университетов // Общество и экономика. – 2013. – № 6. – С.118-145. ↑