Управление: наука или искусство?

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы. Учёные в сфере теории управления совпадают во мнении, что управление является частью крупных экономических, социальных, технологических, политических и этических систем, формируется на собственных концепциях, методах и принципах, т. е. имеет основательный научно-методический фундамент.

История теории управления представляет собой сложный динамический процесс, в котором все компоненты сформировываются в единое целое, образуя структуру познания. Исследователи и многие ученые сделали существенные вклады в его развитие.

Исторический обзор теории управления подразумевает в большей степени получение навыков, особых знаний о том, как грамотно применять факты из истории для исследования и оценки перспектив, а также осмысления направления и скорости развития.

Изучение теории управления, в свою очередь, может предусматривать, как выстраивание совершившихся давно событий последовательно, то есть в хронологическом порядке, так и определение и постижение воздействия исторических сил на функционирование и деятельность организаций.

Поэтому исследование современной организации, взглядов на теорию управления, как на науку и искусство, воззрения на управленческие процессы в целом и закономерности развития этой науки актуализирует задачу курсовой работы.

Аспекты исторического обзора теории управления в формировании и развитии находят отражение в работах следующих авторов: Багратуни К.Ю. , Балашов А.П., Болиева И. А., Гайнанов Д.А., Гапоненко А.Л. , Давыдов, А. В., Захарова М. И. ,Земедлина, Е.А. Ким, Кован С.Е. , Коробко В.И., Панкратов С. В. и др.

Объектом исследования выступает ООО «Газпром газомоторное топливо».

Предметом исследования данной курсовой работы являются  процессы управления, как наука и как искусство.

Цель исследования курсовой работы – изучение теоретических основ формирования и развития управления как науки и как искусства на примере ООО «Газпром газомоторное топливо».

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- изучение характеристики понятия и сущности теории управления;

- рассмотрение роли и места развития системы управления организации в обеспечении эффективности его деятельности;

- дать краткую характеристику организации ООО «Газпром газомоторное топливо»;

- выявление организационной системы управления ООО «Газпром газомоторное топливо»;

-проанализировать финансово-экономические показатели деятельности компании ООО «Газпром газомоторное топливо»;

- провести анализ исследования организации ООО «Газпром газомоторное топливо» на основании концепции её развития;

- выявить возможные пути совершенствования мероприятий, направленных на управление организацией ООО «Газпром газомоторное топливо» и оценка ее эффективности .

Основными методами  являются анализ статей и монографий, аналитический, наблюдение, обобщение.

Теоретической основой написания курсовой работы стали научные статьи, работы зарубежных и отечественных авторов по вопросам управления как науки и как искусства на современном этапе.

1. Теоретические основы формирования концепций   теории управлении

1.1. Характеристика понятия и сущности науки теории управления

Концепция   теории управления обладает своим, только ей присущей предметом исследований — она овладевает закономерностями организации управленческого процесса и появляющиеся во время этого процесса отношения между людьми, устанавливает методологические приемы, которые соответствуют специфике объекта исследований, разрабатывает систему и методы активного влияния на объект управления и устанавливает способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов.

В соответствии с мнением ученого А. В. Давыдовым, теория управления — это наука, которая разрабатывает и изучает методы и средства систем управления и закономерности, протекающие в этих процессах. Предметом теории управления представляются не только процессы материального производства, но и области функционирования личности: организационно-административное управление, конструирование и проектирование, информационное обслуживание, научные исследования, образование и многое другое ^[1].

Система теории управления как научного направления сформировалась в XX в. на основе теории автоматического регулирования, которая стала интенсивно развиваться в XIX в. в базе с необходимостью в регуляторах, помогающих устойчивому режиму работы вводившихся паровых машин в промышленности и на транспорте^[2].

В современное время теория управления занимает одно из центральных мест в технических науках и в то же время причисляется к одной из сфер прикладной математики, тесно соединенной с вычислительной техникой^[3]. Теория управления является основой для специальных дисциплин, которые решают проблемы автоматизации управления и контроля технологических процессов, проектирования наблюдающих за системами и регуляторами, автоматического мониторинга производства и окружающей среды, образования автоматов и робототехнических систем^[4].

Выявление закономерностей и нахождение причинных связей между ними для разработки практических выводов и рекомендаций — главная задача любой науки, в том числе и науки управления. ^[5] Сущность управления заключается в организации и реализации целенаправленного влияния на объект управления и является процессом формирования и реализации операций влияния на объект в целях перевода его в новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме.

Под субъектом управления понимается менеджер (управляющий, руководитель, администратор), несущий ответственность за управление или руководство подразделением или организацией. Предметом труда менеджера является информация, на основе которой рождается управленческое решение – продукт труда. ^[6]

Под объектом хозяйственного управления производством и экономической деятельностью представляются внутренние составляющие организации:

- Персонал (люди, человеческие ресурсы);

-Процессы (процессы создания организации, формирования структуры и системы ее управления, операционные процессы, социально-психологические процессы и т.д.);

- Ресурсы (финансовые, материальные, трудовые интеллектуальные, информационные).^[7]

Управление на производстве, прежде всего, связано со следующими объектами:

- Производством продукции (оказанием услуг), т.е. с технологическими (операционными) процессами и производственной структурой, где они осуществляются (рабочие места, участки, цеха);

-Процессами снабжения и сбыта готовой продукции и соответствующими звеньями организационной структуры (подразделениями снабжения и сбыта, складами, транспортными участками и т.д.);

-Вспомогательными (техническое обслуживание и ремонт оборудования, инструментальное и энергетическое обеспечение) и обслуживающими процессами (формирование и поддержание в надлежащем состоянии производственной инфраструктуры);

- Инновационными процессами, направленными на создание новых технологий производства, продуктов и услуг, а также соответствующими звеньями организационной структуры (научные подразделения, маркетинговые и технические службы, опытные цеха и пр.);

- Ресурсами организации. ^[8]

В широком понимании управление – постоянный процесс влияния на объект управления: технологический процесс, коллектив, личность, организацию, предприятие, государство для достижения наилучших результатов при минимальных затратах ресурсов и времени. ^[9]

Управление – непрерывная, целенаправленная деятельность субъекта управления, которая направлена на упорядочивание функционирования объекта управления, с целью достижения намеченного результата. ^[10]

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, который необходим, для того что бы достичь цели организации.

Выделяют три этапа процесса управления, которые состоят из:

1) сбора и обработки информации с целью оценки сложившейся ситуации;

2) принятия решений о наиболее рациональных управленческих воздействиях;

3) исполнения принятого решения, порой процесс управления разбивается на несколько последующих шагов, причем управленческое решение, которое получается на каком-либо шаге, зависит от результатов выполнения предыдущего действия.

Применительно к экономике организации управление представляет собой профессиональную деятельность, направленную на оптимальное формирование, использование, а также развитие (приращение) всех ее видов ресурсов (финансовых, материальных, трудовых, интеллектуальных, информационных) с целью выполнения поставленных перед ней задач и достижения намеченных целей. ^[11]Деятельность управленца сориентирована на цели деятельности организации, и от качества принятия им решения зависит качество и эффективность организации.

Термин управление как искусство, т.е. способность эффективно использовать накопленный опыт на практике, сформировался еще в древности, когда рубежи мира искусства и мира науки не осмысливались четко.

На практике управляющие находятся в устойчивом контакте с меняющимся окружением и должны принимать решения на основе конкретных ситуаций и случайных явлений, базируясь на личном опыте и интуиции. Творческие поиски нетривиального, оптимального решения придают управлению свойственные черты искусства. ^[12]

Талант управления представляется особенным искусством, подразумевающим поиск наиболее адекватных, оправданных методов, в зависимости от ситуации. Ситуационный подход показывает способности менеджера грамотно проинтерпретировать конкретную ситуацию и выделять факторы, наиболее значительные для достижения большего эффекта.^[13]

Современное искусство управления во многом зависит от таланта, креативности, интуиции, воображения самого менеджера. Опыт, который накоплен в процессе управления, также является важной управленческой детерминантой. ^[14]

Ученый Кнорринг В. И., заявляя об искусстве управления, считает, что руководитель должен быть исключительной личностью, обладающей искусством общения, диалога, убеждения, владеть острым, неординарным умом и солидной эрудицией во всех областях жизни и знаний.^[15] Каждый руководитель действует в первую очередь с личностями, он должен знать все тонкости «человеческой инженерии» и обладать обширными гуманитарными, человековедческими знаниями.^[16] Одним из значимых составляющих искусства менеджмента представляется умение убеждать, искусно излагать информацию, доказывая и апеллируя фактами и примерами.

Методы искусства управления универсальны, т.е. годны для употребления в разных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений. Успешность каждых словесных, вербальных контактов постоянно зависят от множества взаимосвязанных, сложных, психологических факторов, от того, кому, когда и как рациональнее изложить свои аргументы, стабильно помня о конечной цели диалога и концентрируя его в необходимое русло.^[17]

Понимание менеджмента как искусства управления опирается на то, что организации — это сложные социально-технические системы, на деятельность которых влияют разнообразные и многочисленные факторы как внешней, так и внутренней среды. Сотрудники, работающие в организациях и с организациями, — это самый основной фактор, учет которого вызывает не только применения научного подхода, но и искусства его использования в конкретных ситуациях. ^[18]

Ведь любой человек обладает своим особым характером, владеет своей системой ценностей и мотивами к труду и т.д. Вследствие этого часто менеджмент рассматривается как искусство, которое, аналогично инженерному делу или медицине, должно базироваться на лежащие в его основе теории, концепции, принципы, методы и формы. Подобный подход позволяет объединить науку и искусство управления в единый процесс, который может потребовать не только стабильного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, их способности применять знания в практической работе.

 
 

Рис. 1 . "Генеалогическое древо" искусства управления

Итак, теория управления обладает своим, только ей присущим предметом исследований — она овладевает закономерностями организации управленческого процесса и появляющимися во время этого процесса отношениями между людьми, устанавливает методологические приемы, которые соответствуют специфике объекта исследований, разрабатывает систему и методы активного влияния на объект управления и устанавливает способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов.

Для того, чтобы деятельность менеджера была эффективной, требуется рациональность, объективность, логичность и систематизация в подходе к управлению. Результат труда управленца будет тогда положительным, когда он будет профессионально обладать методами управления и уметь компетентно использовать их.

Современный менеджмент связывает науку и искусство управления в единый процесс, в основе которого – человеческий талант профессиональных управляющих по применению научных и практических знаний и стабильный механизм их пополнения и обновления. Классическое владение менеджментом как искусством и наукой управления организацией сохраняется, став при этом как бы результирующей, составной частью этого понятия.

1.2. Роль и место развития системы управления организацией в обеспечении эффективности её деятельности

Концепция эффективности, хотя и широко используется, является одной из наименее изученных в теории управления. Нет общей теории эффективности, и все попытки ее создания еще не дали желаемого результата. В нескольких областях деятельности используются свои собственные показатели эффективности.^[19].

Прежде чем говорить об эффективности, мы представляем концепцию продуктивности деятельности. Каждое действие оказывается продуктивным в большей или меньшей степени. Производительность является характеристикой деятельности, которая показывает взаимосвязь между полезностью результатов, полученных в течение определенного периода времени, и связанных с ней затрат.^[20] Производительность часто используется как показатель эффективности управления. Высокая производительность деятельности не всегда означает высокое качество управления. Например, если у организации отличная материальная база, она может обеспечить более высокое качество продуктов, чем любая другая организация. Однако оценка качества управления зависит от того, насколько хорошо каждая организация использует свои доступные возможности^[21].

Развивать систему управления предприятия нужно, по крайней мере, это проявляется в обеспечении эффективности его деятельности, а именно:

1. Повышаются шансы на успех. Успех в этом случае понимается как достижение стратегических целей организации с минимальными затратами и временем. Успешная организация - это не просто организация, которая достигла своих целей, но достигла своих целей в разумные сроки и по разумной цене. Следует отметить, что большинство организаций вообще не достигают своих целей, не говоря уже о том, что они успешны. Поэтому, чтобы быть успешным, организация должна иметь систему управления целями, бизнес-процессами и ресурсами, которая позволяет в соответствии с рыночными требованиями быстро производить товары и услуги высокого качества и по умеренным ценам;

2. Повышается инвестиционная привлекательность организации или ее отдельных проектов. Инвестиции позволяют ускорить развитие организации, сократить время для достижения стратегических целей, выиграть конкурентную гонку, но их всегда трудно получить на выгодных условиях.^[22] Прозрачная и эффективная система управления организацией значительно повышает шансы привлечения инвестиций на очень выгодных условиях;

3. Повышается ликвидность и капитализация организации. Этот факт более интересен для владельцев коммерческих организаций. Ликвидность подразумевает способность легко продавать организацию, а капитализация означает способность продавать больше.^[23] Еще раз, прозрачная и эффективная система управления организацией значительно увеличивает ликвидность и капитализацию этой организации и способствует быстрым и выгодным продажам.

Эффективность управления представляет собой характеристики, отражающие взаимосвязь между достигнутой и возможной производительностью^[24]. Количественную оценку здесь трудно обеспечить, поскольку нет универсальных показателей качества и возможностей развития. В этом случае возможна экспертная оценка.^[25]

Чтобы воспользоваться существующими возможностями для развития организации, эти возможности должны быть известны.

Рассмотрим их подробнее.

1. Уровень информированности. Уровень знаний об инновациях, которые могут потенциально доминировать в организации, является первой характеристикой (индикатором), которая позволяет оценить эффективность управления развитием. Если сознание низкое, эффективность управления развитием будет низкой. Поэтому, если организация не осознает функцию поиска инноваций, которые могут быть освоены, организация не имеет права на инновации, поэтому это первый признак того, что управление развитием не увенчалось успехом.^[26]

2. Качество постановки целей. Следующим аспектом оценки эффективности управления развитием организации является качество установления целей.^[27] Здесь важны две характеристики:

- рациональность выбора общих и частных целей (цели овладения индивидуальными инновациями);

- комплексные цели.

Установление целей, которые соответствуют возможностям решения насущных проблем развития организации, означает, что любая другая цель будет иметь меньший эффект (с точки зрения повышения качества деятельности). Такое утверждение можно доказать по-разному:

- ссылки на интуицию;

- работа с прошлым опытом;

- привлекать мнение экспертов;

- посредством выводов и логических вычислений^[28].

Чем более оправдана интуиция, которая позволяет планировать результаты, тем ниже надежность и тем ниже выбор целей. Чтобы быть достаточно обоснованным, это утверждение должно основываться не только на интуиции, но и на логических выводах.

Внедрение инноваций, которые улучшают результаты в некоторых конкретных аспектах деятельности, не обязательно приводит к улучшению конечных результатов работы организации. Количество частных полезных эффектов может дать полезный нулевой эффект в конце.^[29]

Цели освоения частных инноваций должны всегда координироваться с общей целью развития и другими частными задачами. Так называемое «расхождение целей» в теории управления, то есть разделение частных целей, их независимое существование, является одним из наиболее распространенных недостатков в планировании внутриорганизационного развития. Низкая интеграция целей - это угроза эффективности усилий, направленных на развитие организации.^[30]

3. Реалистичность планов. Другим важным показателем эффективности управления развитием является реальность планов. Чтобы быть реалистичными, планы достижения целей должны быть сбалансированы ресурсами, то есть описанная в них деятельность должна быть изобретательной и, прежде всего, иметь финансовую безопасность.^[31]

4. Заинтересованность персонала. Следующий показатель, интерес персонала, отражает наличие наиболее важного условия для реализации планов развития: мотивация исполнителей.^[32] Сегодня это условие не выполняется, возможно, больше, чем другие.

Во-первых, в подавляющем большинстве случаев нет никакого материального стимула для сотрудников изучать новые виды продукции.

Во-вторых, в дополнение к материальным методам, метод нравственной и психологической стимуляции активности редко используется.

В-третьих, традиционно используемые методы административного принуждения могут быть эффективными в процессах работы, но они не приведут к желаемым результатам в процессах развития. Если организация не создает условий, которые мотивируют сотрудников искать и поглощать инновации, управление развитием не может быть эффективным.

5. Контролируемость процессов развития.^[33] Другим показателем эффективности управления развитием является управляемость процессов развития. Чтобы администрация организации принимала своевременные решения при реализации планов развития, она должна периодически получать информацию о текущем состоянии дел и быть в состоянии сравнить ее с тем, какой она должна быть. Для этого, во-первых, планы освоения инноваций должны иметь промежуточные «контрольно-пропускные пункты». Во-вторых, механизм мониторинга должен обнаруживать отклонения от фактических промежуточных результатов, ожидаемых в то время или даже до их возникновения.

Несоблюдение любого условия эффективности отрицает все, что является положительным в системе управления. Управление развитием организации может быть эффективным только с администрацией, которая с широко включает в разработку и реализацию планов развития весь персонал предприятия.

Итак, концепция эффективности, хотя и широко используется, является одной из наименее изученных в теории управления. Нет общей теории эффективности, и все попытки ее создания еще не дали желаемого результата. В нескольких областях деятельности используются свои собственные показатели эффективности.

Вывод по 1 главе.

Современный менеджмент связывает науку и искусство управления в единый процесс, в основе которого – человеческий талант профессиональных управляющих по применению научных и практических знаний и стабильный механизм их пополнения и обновления.

Развивать систему управления предприятия нужно, по крайней мере, это проявляется в обеспечении эффективности его деятельности, а именно: повышаются шансы на успех, повышается инвестиционная привлекательность организации или ее отдельных проектов, повышается ликвидность и капитализация организации.

Следует отчетливо установить: управление как наука - система упорядоченных знаний в виде теорий, концепций, способов, принципов и форм управления, как искусство – это способность эффективно использовать данные науки управления в конкретной ситуации.

2 Анализ экономической деятельности организации ООО «Газпром газомоторное топливо»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Газпром газомоторное топливо»

В 2012 г. по решению ОАО «Газпром» была сформирована специализированная компания ООО «Газпром газомоторное топливо». Компания определена единым оператором по развитию рынка газомоторного топлива от Группы Газпром, где консолидируются активы Группы, связанные с производством и реализацией газомоторного топлива.

Основные направления деятельности – реализация природного газа в качестве моторного топлива под брендом EcoGas, строительство и эксплуатация газомоторной инфраструктуры сети АГНКС «Газпром», взаимодействие с федеральными и региональными органами власти, автопроизводителями по комплексному развитию рынка, популяризация использования природного газа на транспорте.

В данное время в управлении «Газпром газомоторное топливо» находятся 234 газозаправочных объекта в 62 регионах России, 17 площадок с передвижными автогазозаправщиками (ПАГЗ), комплексы сжижения природного газа в Калининграде и Петергофе, «Московский газоперерабатывающий завод». Всего на территории России расположены 407 газозаправочных объектов, 310 из них принадлежат Группе «Газпром». Общая производительность газозаправочной сети компании составляет 2,2 млрд. куб. м природного газа в год.

Головной офис «Газпром газомоторное топливо» расположен в Санкт-Петербурге, филиалы - в Москве, Казани, Томске, Екатеринбурге, Краснодаре.

В 2018 году ООО «Газпром газомоторное топливо» перешло к этапу организации производственной деятельности, который характеризуется началом эксплуатации выкупленной производственной инфраструктуры (к концу года –251 АГНКС и 20 передвижных заправочных комплексов ПАГЗ), а также строительством новых АГНКС. В 2019 году – компания занимает лидирующее положение на рынке газомоторного топлива России.

Миссией ООО «Газпром газомоторное топливо» является комплексное развитие рынка газомоторного топлива РФ и за рубежом.

Приоритетные направления деятельности Общества:

1. Создание инфраструктуры для развития рынка газомоторного топлива РФ: строительство АГНКС, криоАЗС, КСПГ и прочих необходимых инфраструктурных объектов.

2. Перевод общественного, коммунального, грузового, коммерческого, сельскохозяйственного, железнодорожного и частного автотранспорта на газомоторное топливо.

3. Стимулирование выпуска автомобилей на газомоторном топливе российскими и зарубежными авто-производителями.

4. Содействие совершенствованию законодательному регулированию рынка газомоторного топлива России и создание эффективных механизмов государственного регулирования отрасли.

5. Стимулирование расширения потребительского спроса на газомоторное топливо.

Основными видами деятельности ООО «Газпром газомоторное топливо» являются:

1) обеспечение потребителей газомоторным топливом на действующих АГНКС, имеющихся у предприятий Группы Газпром,

2) строительство новых АГНКС на территории РФ и их последующая эксплуатация.

Итак, в 2012 г. по решению ОАО «Газпром» была сформирована специализированная компания ООО «Газпром газомоторное топливо». Основными направлениями деятельности – реализация природного газа в качестве моторного топлива под брендом EcoGas, строительство и эксплуатация газомоторной инфраструктуры сети АГНКС «Газпром», взаимодействие с федеральными и региональными органами власти, автопроизводителями по комплексному развитию рынка, популяризация применения природного газа на транспорте.

2.2 Организационная система управления ООО «Газпром газомоторное топливо»

Система корпоративного управления «Газпром газомоторное топливо» строится в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом и внутренними документами Общества.

Рис. 2. Корпоративное управление ООО «Газпром газомоторное топливо»

Организационная структура Общества спроектирована в соответствии с линейно-функциональной моделью управления. Каждый блок управления возглавляется функциональным заместителем Генерального директора. Организационная схема компании представлена на рис. 3.

Администрация компании

1 уровень управления упрауправленияшт.елдшт.ед.

Администрация Филиала 2

2 уровень управления шт.елдшт.ед.

Администрация Филиала 1

Филиалы – 8 ед.

Региональные отделения

3 уровень управления шт.елдшт.ед.

Региональные отделения

4 уровень управления шт.елдшт.ед.

Участок (цех) технического обслуживания

Производственный участок

Транспортный участок (цех)

Производственный участок

АГНКС

АГНКС

АГНКС

АГНКС

Рис.3. Организационная схема ООО «Газпром газомоторное топливо»

Система управления ООО «Газпром газомоторное топливо» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними регламентирующими документами.

Включает:

- корпоративное управление (стратегическое);

- оперативное управление деятельностью компании.

В настоящее время на внутрироссийском рынке у ООО «Газпром газомоторное топливо» нет крупных конкурентов, что дает уникальную конкурентную среду для предприятия и возможности для укрепления преимуществ его развития.

Но такая ситуация будет очень недолгой, т.к. следует учитывать тенденции мирового рынка развития газомоторного топлива, а также, высокую заинтересованность инвесторов к перспективным рынкам развития в РФ. Причины того, что в настоящее время конкурентная среда для газомоторного топлива весьма умеренная в том, что в РФ не разработаны ключевые законодательные аспекты для эффективного функционирования компаний, работающих на рынке газомоторного топлива.

Место и роль ООО «Газпром газомоторное топливо» рассматривается на рисунке Приложение 1.

Развитие рынка газомоторного топлива весьма сильно сдерживают устаревшие технические нормативы по строительству и эксплуатации газозаправочных станций по сравнению с западными технологиями, а также отсутствие нормативно-технической документации по КПГ и СПГ.

С целью обеспечить конкурентоспособность ООО «Газпром газомоторное топливо» на российском и мировом газомоторном рынке, необходимо развивать инфраструктуру, таким образом, стимулируя спрос на газомоторное топливо. Прогнозная динамика строительства заправочной инфраструктуры, ед. изображено Приложение 2.

В целях достижения целевых объемов продаж газомоторного топлива к 2020 году, необходимо опережающее строительство около 2000 АГНКС, блоков КПГ на АЗС и крио АЗС.

Целевым уровнем развития рынка является увеличение объемов продаж газомоторного топлива на рынке РФ к 2020 году до 10,4 млрд. м³ КПГ и 3,8 млн. тонн СПГ (5,4 млрд. м³ природного газа) в год. При достижении целевого уровня развития рынка доля газомоторного топлива в структуре продаж природного газа ПАО «Газпром» на внутреннем рынке составит 5,3%. Достижение самоподдерживающего эффекта рынка ожидается к 2020 году (5% на рынке моторного топлива).

Рис. 4. Количество АГНКС в розничной сети ГМТ, включая 115 приобретенных, ед.

В соответствии с установленными Правительством РФ целевыми показателями к 2020 году, по предварительной оценке ПАО «Газпром», в России должно эксплуатироваться 250 тысяч автобусов и 170 тысяч единиц дорожно-коммунальной техники, использующих газ в качестве моторного топлива. Для этого производители автомобилей должны ежегодно с 2015 по 2020 годы изготавливать, в среднем, по 60 тысяч единиц газоиспользующей техники в год.

Итак, организационная структура Общества спроектирована в соответствии с линейно-функциональной моделью управления. Каждый блок управления возглавляется функциональным заместителем Генерального директора.

2.3 Финансово-экономические показатели деятельности компании ООО "Газпром газомоторное топливо"

Количество сотрудников предприятия ООО "Газпром газомоторное топливо" на начало 2018 года составляет 1171 человек.

Руководство ООО "Газпром газомоторное топливо" при планировании основной деятельности выделил главную задачу – определение потребностей бизнеса в финансовых вложениях, которые появляются вследствие развития коммерческой деятельности. Эта задача решена путем прогнозирования основных финансовых показателей бизнеса.

Стратегическое планирование и управление в ООО "Газпром газомоторное топливо" осуществляется в следующих целях:

- установление общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций ООО "Газпром газомоторное топливо" в стандартных внешних и внутренних условиях;

- создание основного инструмента для регулярного стратегического управления;

- обеспечение проведения постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей организации, так и внешней среды.

Результаты Стратегического планирования должны обеспечивать:

- сохранение целостности ООО "Газпром газомоторное топливо", ее выживание и стабильное развитие в перспективе;

- гибкость ООО "Газпром газомоторное топливо";

- возможность адекватной реакции на воздействие внешней среды;

- адаптацию к изменениям;

- учет и использование сильных сторон ООО "Газпром газомоторное топливо";

- привлекательный имидж, образ ООО "Газпром газомоторное топливо" для ее сотрудников, партнеров и потребителей.

Основные экономические показатели предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 − Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО "Газпром газомоторное топливо" за 2017-2019 гг.

Показатели	Ед. изм.	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение, +/- 2019/2017	Темп роста, % 2019/2017
Объем реализации продукции (Выручка)	млн. руб.	6 488	7 307	8 419	+1931	129,8
Стоимость основных средств	млн. руб.	10 758	12 522	14 178	+3420	131,8
Фондоотдача	руб./ руб.	0,60	0,58	0,59	-0,01	98,3
Себестоимость реализованной продукции	млн. руб.	(4 558)	(4 925)	(5 315)	+757	116,6
Затраты на рубль реализованной продукции	руб./ руб.	0,70	0,67	0,63	-0,07	90,0
Балансовая прибыль (прибыль до налогообложения), всего	млн. руб.	1 520	1 932	2 612	+1092	171,8
- прибыль от реализации (от продаж)	млн.руб.	1 520	1 954	2 635	+1115	173,4
Чистая прибыль	млн. руб.	1 270	1 618	2 188	+918	172,3
Величина оборотных средств	млн. руб.	2 510	3 005	3 478	+968	138,6
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	обороты	2,58	2,43	2,42	-0,16	93,8
Продолжительность одного оборота	дни	140	148	149	+9	106,4
Рентабельность продукции	%	27,9	32,9	41,2	+13,3	147,7
Рентабельность продаж	%	23,4	26,7	32,3	+8,9	138,0
Среднесписочная численность работающих	чел.	1107	1099	1171	+64	105,8
Производительность труда одного работающего	млн. руб./ чел.	5,861	6,649	7,190	+1,329	122,7
Фонд оплаты труда	млн. руб.	865	889	981	+116	113,4
Средняя годовая зарплата одного работающего	тыс.руб./ чел.	537	542	569	+32	105,9

Анализируя показатели ООО "Газпром газомоторное топливо", приведенные в таблице 1, можно отметить следующее:

1) объем реализации в 2019 году увеличился по сравнению с 2017 годом на 1931 млн. руб. или на 29,8%;

2) темпы роста себестоимости реализованной продукции (16,6%) не сопоставим с темпом роста объема продаж в 2019 году (29,8%), что является положительным моментом;

3) величина показателя прибыли от продаж на протяжении всего анализируемого периода является положительной и увеличивается в динамике за 2017-2019 гг. на 1115 млн. руб. или на 73,4%, таким образом, основная деятельность исследуемой организации является прибыльной, тем не менее высокое увеличение показателя прибыли от продаж в 2019 году до 2635 млн. руб. обусловлен ростом выручки более высокими темпами и снижением роста себестоимости на фоне выручки;

4) балансовая прибыль в 2018-2019 гг. ниже прибыли от продаж, т.к. сальдо прочих доходов/расходов на протяжении 2017-2019 гг. отрицательное;

5) чистая прибыль ООО "Газпром газомоторное топливо" в 2019 году увеличилась на 918 млн. руб. или на 72,3%;

6) Численность сотрудников компании ООО "Газпром газомоторное топливо" увеличилась на протяжении рассматриваемого периода на 64 человека. Также увеличился фонд оплаты труда на 116 млн. руб. Средняя годовая заработная плата увеличилась на 32 тыс. руб. или на 5,9%.

7) На протяжении 2017-2019 гг. увеличивается производительность труда работников на 1,329 млн.руб./чел. или на 22,7%.

8) Показатели рентабельности имеют высокие значения, хотя и меняются неравномерно на протяжении рассматриваемого периода.

Итак, на основании проведенных расчетов, уровень финансового состояния организации является удовлетворительным. Тем не менее, в ООО "Газпром газомоторное топливо" необходимо принятие мер по повышению его платежеспособности, что позволит достичь необходимого уровня финансового состояния. В противном случае, длительное сохранение неплатежеспособности приведет к убыткам и несостоятельности предприятия.

Вывод по 2 главе.

В 2012 г. по решению ОАО «Газпром» была сформирована специализированная компания ООО «Газпром газомоторное топливо». Основными направлениями деятельности – реализация природного газа в качестве моторного топлива под брендом EcoGas, строительство и эксплуатация газомоторной инфраструктуры сети АГНКС «Газпром».

Организационная структура Общества спроектирована в соответствии с линейно-функциональной моделью управления. Каждый блок управления возглавляется функциональным заместителем Генерального директора.

На основании проведенных расчетов, уровень финансового состояния организации является удовлетворительным. Тем не менее, в ООО "Газпром газомоторное топливо" необходимо принятие мер по повышению его платежеспособности, что позволит достичь необходимого уровня финансового состояния.

3. Направления и пути повышения эффективности управления ООО «Газпром газомоторное топливо» и оценка ее эффективности

3.1. Исследование организации ООО «Газпром газомоторное топливо» на основании концепции её развития

Одним из подходов, помогающих оценить эффективность управленческой системы ООО «Газпром газомоторное топливо», является нахождение комплексного показателя эффективности. Исходные данные для расчета приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Исходные данные для расчета комплексного показателя эффективности системы управления, млн. руб.

Наименование показателя	2018 г.	2019 г.
Балансовая прибыль, млн.руб.	1932	2612
Фонд оплаты труда, млн.руб.	889	981
Стоимость ОПФ, млн.руб.	12522	14178
Объем товарной продукции, млн.руб.	7307	8419
Выпуск продукции высшего качества, млн.руб.	7202	8279
Качество продукции, %	98,56	98,34
Фактическое число ассортиментных групп продукции	9	11
Доля рынка компании	35	36
Доля рынка основного конкурента	41	43
Базовое число ассортиментных групп в отрасли	2550	2592
Текучесть персонала, %	1,9	2,6
Количество уволенных за период, чел	18	29
Соотношение темпов роста ПТ и ОТ, %	112	103
Средняя заработная плата в год, тыс. руб.	542	569
Среднесписочная численность работников, чел.	1099	1171
Себестоимость продукции, млн.руб.	4925	5315
Доля покрытия затрат, %	0,67	0,63

Однако не все строки в таблице в нужной степени характеризуют управленческую систему ООО «Газпром газомоторное топливо», поэтому необходимо воспользоваться некоторыми производными.

В таблице 3 представлены расчеты каждой переменной комплексного показателя эффективности управленческой системы.

Таблица 3- Расчет комплексного показателя эффективности системы управления ООО «Газпром газомоторное топливо»

Код показа-теля	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Функция стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент	Частный показатель эффективности, балл
01	Балансовая прибыль млн. руб.	1932	2612	135,2	y=x	135,2	0,2	27,0
02	Объем товарной продукции, млн. руб.	7307	8419	115,2	y=x	115,2	0,15	17,3
03	Затраты на 1 руб. товарной продукции	0,67	0,63	94,0	y=200-x	106,0	0,1	10,6
04	Производительность труда, тыс.руб./чел.	6649	7190	108,1	y=x	108,1	0,08	8,65
05	Качество продукции, %	98,56	98,34	99,8	y=200-x	100,2	0,07	7,01
06	Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	542	569	105,0	y=x	105,0	0,08	8,4
07	Текучесть персонала, %	1,9	2,6	136,8	y=200-x	63,2	0,02	1,26
08	Фондоотдача ОПФ, руб.	0,58	0,59	101,7	y=x	101,7	0,07	7,12
09	Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, %	112,0	103,0	88,8	y=x	88,8	0,1	8,88
10	Внедрение результатов НТП, млн. руб.	12470	13230	106,1	y=x	106,1	0,13	13,8
	ИТОГО						1,0	110,02

Получившийся результат (110,02) говорит о том, что система управления организации достаточно эффективна. Сравнение проводилось с данными за 2018 г., а этот год для компании был достаточно удачным. Таким образом, абсолютно точно можно сделать вывод об успешной деятельности организации ООО «Газпром газомоторное топливо» в 2020 г.

Исходя из тенденций и планов развития газомоторной отрасли в России и в мире, наглядно прослеживается вывод, что для успешного развития отрасли и собственной коммерческой устойчивости и эффективности, ООО «Газпром газомоторное топливо» должно весьма быстрыми темпами создавать сеть АГНКС, сопоставимую по масштабам с имеющимися нефтяными заправочными станциями в РФ. Либо создавать универсальные заправочные станции, предоставляющие потребителям два вида топлива одновременно - бензин и газомоторное топливо.

Невозможно развивать рынок газомоторного топлива, если потребителям не будет гарантирована возможность заправляться газомоторным топливом на любых расстояниях и направлениях пути следования. Пока сеть АГНКС не будет сопоставимой по масштабам с сетью бензиновых станций, потребители не будут торопиться использовать преимущества газомоторного топлива по сравнению с нефтяным, даже учитывая его дешевизну.

Таким образом, ключевым видом деятельности ООО «Газпром газомоторное топливо» является развитие инфраструктуры рынка газомоторного топлива в Российской Федерации и по зарубежным проектам ПАО «Газпром», т.е. строительство и реконструкция АГНКС, что относится к инвестиционной деятельности. Чем эффективнее будет построена система инвестиционной деятельности и НТП, тем более результативно будет развиваться и функционировать сама компания и развиваться рынок газомоторной отрасли.

Основные проблемы деятельности в ООО «Газпром газомоторное топливо» в настоящее время:

- нет четкого и ясного инвестиционного процесса;

- сложившийся процесс носит спонтанный и сумбурный характер;

- деятельность не соответствует установленным государственным требованиям и практике, применяемой в ПАО «Газпром»;

- не установлены «хозяева» инвестиционных подпроцессов и не распределены четко роли между участниками процесса;

- не установлены четкие контрольные показатели для участников инвестиционного процесса;

- не установлены сроки этапов реализации инвестиционного процесса.

При указанных выше недостатках, компания обладает эффективной и адекватной данной отрасли стратегией ведения бизнеса. Это проявляется в специфичности деятельности компании. На основании проведенного анализа компании и оценки его инвестиционной политики можно сделать вывод, что риск утраты платежеспособности не высок, уровень бизнес-развития выше среднерыночного, периодически реализуются эффективные инновационно-инвестиционные проекты.

• Исследование корпоративной культуры организации на основе использования методики Камерона-Куина и С. Ханди

Для данных целей необходимо применить систему регламентов с назначением ответственных лиц, а также выстроить систему мотиваций, завязанную на своевременное обновление информации.

Анализ системы менеджмента и документационного обеспечения процесса управления в области корпоративной культуры и формализации ценностей проводился по схеме, представленной в Приложении 4.

Корпоративная культура компании ООО «Газпром газомоторное топливо» складывалась в течение длительного периода и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя такие элементы как миссия, видение и корпоративная философия и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

С целью диагностики корпоративной культуры ООО «Газпром газомоторное топливо» было проведено эмпирическое исследование организационной культуры и управления ее в рассматриваемой организации. Целью данного исследования является изучение состояния организационной культуры и ее воздействия на социальное развитие обследуемой организации. Объект эмпирического исследования – ООО «Газпром газомоторное топливо». Предмет эмпирического исследования – корпоративная культура как фактор социального развития персонала.

Исходя из цели, решались следующие задачи:

- разработка программы исследования;

- отбор методического инструментария;

- проведение мероприятий по получению первичной информации;

- обработка и анализ собранной информации.

В опросных и тестовых методах исследования выборка составила 20 человек. Данная выборка позволяет считать полученные результаты репрезентативными.

Результаты исследования и их обсуждение.

Ввиду проблемности этого этапа исследования (отсутствия документов), анализ формализации ценностей и норм был дополнен интервью с генеральным директором с целью выявления управленческой позиции по данному вопросу. Вероятная совокупность документации для удобства поиска и анализа была разделена нами на две группы: стратегически ориентированные документы и документы оперативного управления.

Документы оперативного управления рассматриваются как конкретизация сформулированных в стратегических документах ценностей и норм применительно к конкретной деятельности подразделений и сотрудников организации. Т.е. в первом случае – это принципы деятельности организации, а во втором – это конкретные требования, предъявляемые к работникам для соблюдения этих принципов.

Деятельность по выявлению и анализу документов корпоративной культуры показала, что документы, которые бы имели непосредственное отношение к предмету исследования, отсутствуют. Имеющиеся же документы (в основном оперативного характера) отражают ценности и нормы слабо и неявно и связаны в основном с требованиями общей дисциплины, а также соблюдения профессиональной этики, характерной для любой организации. Интервью с директором не способствовало выявлению формализации корпоративных ценностей и норм, а только позволило увидеть некоторую позицию топ-менеджмента по отдельным их составляющим.

В ходе интервью стало понятно, что в настоящий момент основной своей стратегической целью организация рассматривает свою деятельность на рынке. Аналогичная ситуация наблюдается в отношении оперативных документов. Кодекс корпоративной этики здесь отсутствует. Коллективный договор существует в силу наличия законодательно закрепленного требования к его разработке и исполнению и в значительной степени носит формальный характер.

Можно предположить, что сложности в разработке, связанных с ключевыми стратегическими основами развития организации и их ценностным наполнением, связаны с тем, что кадры компании входят в один отдел ООО «Газпром газомоторное топливо», что определяет ее подчиненность корпоративным идеалам всей группы.

При анализе неформальных основ корпоративной культуры, не фиксируемых в документах, (традиций, правил, привычек и т.д.) персонала было выявлено, что в организации применяются некоторые ритуалы:

- ритуалы при поступлении на работу (экскурсия по организации, знакомство с историей и традициями фирмы, обязательная беседа с руководителем);

- организационные (открывающие) ритуалы: поздравления с днем рождения, сборы для оглашения важной информации;

- интегрирующие ритуалы (отмечание праздников всей организацией или отделом).

Для определения существующего и желаемого профилей корпоративной культуры была применена методика OCAI. В соответствии с полученными результатами (Рис. 5.) в настоящее время в организации преобладает иерархическая культура, однако желаемой культурой является рыночная, ориентированная на результат.

Рис.5. Результат исследования существующего и желаемого профиля корпоративной культуры в ООО «Газпром газомоторное топливо»

Полагаем, что для рассматриваемой организации второй тип организационной культуры будет более оптимальным, чем первый, поскольку предполагает большую гибкость, открытость и т.д., что для деятельности, которая связана со страхованием и мобильностью на рынке очень важно.

Следующим шагом стало определение типа культуры в соответствие с типологией С. Ханди (культура власти, культура роли, культура задачи или культура личности). Данная методика направлена на выявление характерных черт культуры с точки зрения управления организацией. Анкета, составленная по данной методике, включает 15 групп определений из четырех альтернативных формулировок. Респонденту предлагается выбрать наиболее подходящее с его точки зрения высказывание. Превалирование суммарных оценок в ответе означает соответственно:

- преобладание в организации культуры власти;

- преобладание в организации ролевой культуры;

- преобладание в организации культуры задачи;

- преобладание в организации культуры личности.

Баллы распределились следующим образом:

А – 28, Б – 9, В – 22, Г – 16.

Согласно распределившимся баллам в организации наблюдается небольшое преобладание культуры власти, но культура задачи и культура личности тоже играют немаловажную роль. ООО «Газпром газомоторное топливо» согласно типологии С. Ханди представляет собой организацию, которая зависит от центрального источника власти, присутствует жесткая иерархия.

Далее с целью выявления узких мест корпоративной культуры были посчитаны средние величины по секциям (таблица 4).

Таблица 4 - Секции корпоративной культуры

№	Секции	Средний балл
1	Работа	5,3
2	Коммуникации	6
3	Управление	6,25
4	Мотивация и мораль	6

Согласно полученным результатам можно сделать вывод о благоприятном отношении сотрудников к аспектам функционирования компании ООО «Газпром газомоторное топливо». Далее, для подтверждения нашей гипотезы, а так же всех проведенных ранее методик, необходимо провести исследование типа организационной культуры (по методике К. Камерона и Р. Куина). В опросе приняли участие 20 сотрудников.

Сотрудники Руководители и менеджмент Удовлет-ворены Частично удовлет-ворены Не удовлет-ворены Удовлет-ворены Частично удовлет-ворены Не удовлет-ворены Ответственность 47% 33% 20% 33% 53 % 14% Сплоченность 66 % 34 % -------- -------- 33% 67% Коллективизм 20% 26% 34% 20% 53% 27% Контактность 27 % 53% 13% 20% 20% 60% Открытость 40 % 40% 20 % 20% 27% 33% Организованность 53 % 33% 14% 46% 46% 8% Информированность 20 % 46% 14% 53 % 33% 14 % целях повышения лояльности персонала к компании были определены следующие направления работы: формирование имиджа компнии как достойного работодателя на семинарах и тренингах, проводимых для резерва и управленческого звена; формирование устойчиво-благоприятного психологического климата в коллективах: через прозрачную систему оценки персонала (внедрение системы рейтинга сотрудников) и формирование резерва кадров; через требование руководства компании к руководителям подразделений о доведении информации, обсуждаемой на совещаниях, а также об обязательном разъяснении рядовым сотрудникам смысла происходящих изменений и требований с целью минимизации количества распространяемых слухов и домыслов; через максимальную информированность всех работников о происходящих изменениях в системе путем Интернет и Интранет-ресурсов; через развитие лояльности сотрудников путем использования неформальных составляющих корпоративной культуры. В рамках проекта разработаны меры по укреплению корпоративной культуры: проведение корпоративных праздников и мероприятий, конкурсов профессионального мастерства, семейных праздников; награждение отличившихся работников Благодарственными письмами, публикация их фотографий на Доске почета; поощрение любых инициатив работников в части улучшения технологий или оптимизации процессов путем создания Комиссии по инновациям и единого информационного ресурса, где каждый инициатор может отследить движение своего предложения и комментарии заинтересованных служб к нему. Также была проведена визуализация стратегически необходимой корпоративной культуры (по методике критериев оценки), основанная на данных, полученных при опросе руководства и анализе стратегии развития. На рисунке 4 показано настоящее и желаемое состояние корпоративной культуры компании. Для приведения корпоративной культуры к желаемому состоянию был разработан комплекс мер. 1. С целью формирования клиентоориентированного поведения сотрудников предлагается организовать обучение в форме семинаров-тренингов для различных категорий сотрудников. Предлагается обучение по темам: «Развитие клиентских отношений» (15 000 рублей «Friendly world»), «Активные продажи продуктов физическим лицам» (6 000 руб. «Практик Объединение), «Методы оценки и взаимодействие при взаимодействия контакта с клиентом» 7500 руб., «Стандарты обслуживания клиентов» (для молодых специалистов). 2. С целью усиления ориентации на сотрудников предлагается: организовать обучение по темам «Социально-психологическая адаптация молодых специалистов к работе в системе компании», «Тренинг командообразования», «Основы психологии управления коллективом», «Построение социализации сотрудников», «Управление конфликтами в организациях» («Форус» 7 500 руб.) для создания благоприятного психологического климата, формирования корпоративной культуры, укрепления сплоченности коллектива для сотрудников; провести работу по внедрению системы наставничества с целью обеспечения благоприятных условий адаптации новых сотрудников; провести оценку уровня стресса в с целью профилактики «эмоционального выгорания» сотрудников, учитывая большой объем и высокий темп работы, влияющий на эмоциональную нагрузку на сотрудников; организовать проведение корпоративных праздников и мероприятий, конкурсов профессионального мастерства, семейных праздников (тематические праздники, организация экскурсий, посещение концертов); организация отдыха работников и их детей. 3. Создание Комиссии по инновациям и поощрение любых инициатив работников в части улучшения технологий или оптимизации процессов с целью усиления ориентации на инновации и совершенствования технологий. 4. Поддержка субкультур организации: создание Советов молодежи; поддержка неработающим пенсионерам (доплаты к пенсии) с целью мотивации работников к долгосрочному сотрудничеству. Далее более подробно опишем внедрение системы наставничества, создание комиссии по инновациям, создание Советов молодёжи.

На основе расчетов построим профиль организационной культуры, отображающий выраженность опре­деленных ее типов на рисунке, представленной в Приложении 5.

Как видно на рисунке Приложение 5, корпоративная культура характеризует организацию, ориентированную на стабильность в развитии с ярко выраженной культурой бюрократии (или иерархической).

Профиль желаемой корпоративной культуры свидетельствует о том, что сотрудники и руководство стремятся к построению культуры клана.

• Проведение социометрического исследования в организации при помощи метода диагностики социально- психологического климата группы и мотивации сотрудников.

Проведен тест «Диагностика социально-психологического климата группы и мотивации сотрудников» (Михалюк и Хрящева). Предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы.

Таблица 5 - Результаты исследований по тесту «Диагностика социально- психологического климата группы и мотивации сотрудников»

	Сотрудники			Руководители и менеджмент
	Удовлет-ворены	Частично удовлет-ворены	Не удовлет-ворены	Удовлет-ворены	Частично удовлет-ворены	Не удовлет-ворены
Ответственность	47%	33%	20%	33%	53 %	14%
Сплоченность	66 %	34 %	--------	--------	33%	67%
Коллективизм	20%	26%	34%	20%	53%	27%
Контактность	27 % В[12] процессе принятия управленческого решения перед каждым руководителем возникает несколько альтернативных путей. Естественно, необходимо выбрать тот, который станет наиболее оптимальным для реализации главных целей, стоящих перед организацией. Именно достижение этих целей и является показателем эффективности принятых управленческих установок. Принятие наилучшего решения – основа грамотного управления. Управленческое решение отличается от прочих рядом особенностей. Во-первых, в основе его принятия лежат исключительно конкретные задачи организации, а не личностные потребности того, кто его принимает. Во-вторых, решения, принимаемые менеджерами-управленцами, влияют на судьбы целых коллективов. А в случае масштабности предприятия даже на социально-экономическую ситуацию в каком-либо регионе. Так, например, ликвидация нерентабельного, но градообразующего предприятия может повысить уровень безработицы в конкретном регионе. В-третьих, решение проблем путем различных управленческих постановлений осуществляется не одним человеком, а целыми группами: теми, кто их принимает и теми, кто их претворяет в жизнь. В-четвертых, управленческое решение – это решение, принимаемое профессионалом-управленцем. Решения, принимаемые при отсутствии управленческих знаний и практики, вряд ли будут эффективными. Существует несколько классификаций управленческих решений. В зависимости от их роли в достижении целей организации, они могут быть: стратегическими и тактическими. Первые характеризуют основные направления развития предприятия, носят долгосрочный характер и требуют корректировки по мере исполнения. Вторые касаются краткосрочной перспективы развития. В зависимости от результативности бывают вероятностные и детерминированные управленческие решения. По степени предписания – директивные, рекомендательные и ориентирующие. В зависимости от функциональности бывают решения, которые организуют работу, координируют, активизируют, регулируют и контролируют. По степени применения к различным объектам выделяют: производственные, финансовые и кадровые. По способу принятия, управленческие решения могут носить единоличный, коллективный или консультативный характер. По степени альтернативности они бывают безальтернативными, бинарными, многовариантными и инновационными. По последствиям – решения, предполагающие риски или безрисковые. Кроме вышеперечисленного, управленческие решения могут различаться по степени материальных затрат, по способам их выработки (интуитивные, аналитические и адаптационные), по характеру (стандартные и творческие) и т.д. Немаловажной при принятии того или иного управленческого решения является сама личность управленца или руководителя. Внимательно и критически относящийся к своим действиям, менеджер, примет уравновешенное решение, тщательно изучив ситуацию и проанализировав последствия. Авторы импульсивных решений обычно легко генерируют идеи, но не в состоянии просчитать наперед их результаты. Нередко такие решения оказываются ненадежными и неэффективными. Менеджер, который привык проявлять контроль и осторожность в делах, вероятнее всего, будет излишне тщательно относиться к принятию своих решений. Ждать в данном случае оригинальности и новаторства не приходится. И, наконец, авторы рискованных решений отличаются от авторо Виды управленческих решений, перечисленные выше, характерны для процесса оперативного управления персоналом. Для принятия решений стратегического и тактического менеджмента обычно используются методы экономического анализа, рационализация и оптимизация.	53%	13%	20%	20%	60%
Открытость	40 %	40%	20 %	20%	27%	33%
Организованность	53 %	33%	14%	46%	46%	8%
Информированность	20 %	46%	14%	53 %	33%	14 % Сотрудники Руководители и менеджмент Удовлет-ворены Частично удовлет-ворены Не удовлет-ворены Удовлет-ворены Частично удовлет-ворены Не удовлет-ворены Ответственность 47% 33% 20% 33% 53 % 14% Сплоченность 66 % 34 % -------- -------- 33% 67% Коллективизм 20% 26% 34% 20% 53% 27% Контактность 27 % 53% 13% 20% 20% 60% Открытость 40 % 40% 20 % 20% 27% 33% Организованность 53 % 33% 14% 46% 46% 8% Информированность 20 % 46% 14% 53 % 33% 14 % целях повышения лояльности персонала к компании были определены следующие направления работы: формирование имиджа компнии как достойного работодателя на семинарах и тренингах, проводимых для резерва и управленческого звена; формирование устойчиво-благоприятного психологического климата в коллективах: через прозрачную систему оценки персонала (внедрение системы рейтинга сотрудников) и формирование резерва кадров; через требование руководства компании к руководителям подразделений о доведении информации, обсуждаемой на совещаниях, а также об обязательном разъяснении рядовым сотрудникам смысла происходящих изменений и требований с целью минимизации количества распространяемых слухов и домыслов; через максимальную информированность всех работников о происходящих изменениях в системе путем Интернет и Интранет-ресурсов; через развитие лояльности сотрудников путем использования неформальных составляющих корпоративной культуры. В рамках проекта разработаны меры по укреплению корпоративной культуры: проведение корпоративных праздников и мероприятий, конкурсов профессионального мастерства, семейных праздников; награждение отличившихся работников Благодарственными письмами, публикация их фотографий на Доске почета; поощрение любых инициатив работников в части улучшения технологий или оптимизации процессов путем создания Комиссии по инновациям и единого информационного ресурса, где каждый инициатор может отследить движение своего предложения и комментарии заинтересованных служб к нему. Также была проведена визуализация стратегически необходимой корпоративной культуры (по методике критериев оценки), основанная на данных, полученных при опросе руководства и анализе стратегии развития. На рисунке 4 показано настоящее и желаемое состояние корпоративной культуры компании. Для приведения корпоративной культуры к желаемому состоянию был разработан комплекс мер. 1. С целью формирования клиентоориентированного поведения сотрудников предлагается организовать обучение в форме семинаров-тренингов для различных категорий сотрудников. Предлагается обучение по темам: «Развитие клиентских отношений» (15 000 рублей «Friendly world»), «Активные продажи продуктов физическим лицам» (6 000 руб. «Практик Объединение), «Методы оценки и взаимодействие при взаимодействия контакта с клиентом» 7500 руб., «Стандарты обслуживания клиентов» (для молодых специалистов). 2. С целью усиления ориентации на сотрудников предлагается: организовать обучение по темам «Социально-психологическая адаптация молодых специалистов к работе в системе компании», «Тренинг командообразования», «Основы психологии управления коллективом», «Построение социализации сотрудников», «Управление конфликтами в организациях» («Форус» 7 500 руб.) для создания благоприятного психологического климата, формирования корпоративной культуры, укрепления сплоченности коллектива для сотрудников; провести работу по внедрению системы наставничества с целью обеспечения благоприятных условий адаптации новых сотрудников; провести оценку уровня стресса в с целью профилактики «эмоционального выгорания» сотрудников, учитывая большой объем и высокий темп работы, влияющий на эмоциональную нагрузку на сотрудников; организовать проведение корпоративных праздников и мероприятий, конкурсов профессионального мастерства, семейных праздников (тематические праздники, организация экскурсий, посещение концертов); организация отдыха работников и их детей. 3. Создание Комиссии по инновациям и поощрение любых инициатив работников в части улучшения технологий или оптимизации процессов с целью усиления ориентации на инновации и совершенствования технологий. 4. Поддержка субкультур организации: создание Советов молодежи; поддержка неработающим пенсионерам (доплаты к пенсии) с целью мотивации работников к долгосрочному сотрудничеству. Далее более подробно опишем внедрение системы наставничества, создание комиссии по инновациям, создание Советов молодёжи.

По результатам диагностики консультанты разрабатывают проекты по улучшению климата и повышению эффективности совместной трудовой деятельности. Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами.

• Исследование отраслевого окружения организации на основании методов маркетингового исследования (PEST, SWOT и GAP – анализа)

Далее проведен и представлен анализ внешней среды ООО «Газпром газомоторное топливо» при помощи PEST-анализа и SWOT-анализа. PEST-анализ организации предоставлен в табл. 6.

Таблица 6 - PEST-анализ ООО «Газпром газомоторное топливо»

Факторы	Влияние	Вероятность
Политические: 1.Усиление попыток со стороны государства регулировать рынок. 2. Поддержка государством конкурентов.	1.Необходимость большего участия в различных ассоциациях. 2. Потеря некоторой доли потребителей.	1.Высокая 2.Высокая
Экономические: 1.Укрепление позиций конкурентов. 2.Динамика курсов валюты. 3.Рост уровня инфляции.	1.Возможный отток конечных потребителей. 2.Снижение спроса на импортную продукцию. 3.Повышение спроса на продукцию длительного использования.	1.Высокая 2.Высокая 3.Средняя
Социально-культурные: 1.Рост доходов населения.	1.Рост интереса покупателей к новым, инновационным товарам.	1.Средняя
Технологические: 1.Внедрение инноваций. 2.Появление и распространение интернет-магазинов.	1.Ценовая конкуренция со стороны других компаний. 2.Численность клиентов компании сократится.	1.Средняя 2.Низкая

На основании внешнего анализа компании следует, что особое влияние на развитие ООО «Газпром газомоторное топливо» оказали:

1. Санкционная политика - высокие цены на поставки зарубежного оборудования, таможенные барьеры. Для решения проблемы необходимо искать возможности производства оборудования на отечественном рынке без снижения качества и роста цен.

2. Разработка и внедрение государственных программ - поиск возможности получить поддержку правительства.

3. Рост предпринимательской активности положительно отражается на фирме - необходимо развивать деятельность и быть готовым к расширению.

4. Быстрое изменение технологий деятельности - предлагать широкий ассортимент продукции, повышать уровень сервиса, отслеживать и быть готовым для внедрения новых видов деятельности или расширения номенклатуры продукции/услуг.

В таблице 7 представлен СВОТ-анализ управленческой деятельности ООО «Газпром газомоторное топливо».

Таблица 7 - SWOT анализ ООО «Газпром газомоторное топливо»

	Положительные факторы	Негативные факторы
	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	- рациональное использование ресурсов; - применение проектного управления и отработанных единых технологий; - быстрое управление изменениями в зависимости от меняющихся условий рынка; - большой ассортимент продукции и услуг.	- недостатки маркетинговой деятельности; - текучесть кадров; - низкая мотивация сотрудников в получении высоких результатов; - слабая узнаваемость компании и ее проектов; - недостаточно выстроенная система взаимоотношений с партнерами компании.
Внешняя среда	- возможность привлечения квалифицированных управленцев в сфере производства; - наличие современных управленческих технологий в сфере; - наличие перспективных для компании сегментов рынка газомоторного топлива.	- рост количества компаний-конкурентов. - нарушение договорных обязательств партнеров; - сложный процесс прогнозирования рынка; - высокая зависимость от внешних факторов.

Анализ отраслевого окружения и среды функционирования компании ООО «Газпром газомоторное топливо» показал, что внутренняя среда организации имеет положительное влияние на деятельность организации, т.к. все показатели внутренней среды находятся на достаточно высоком уровне. В процессе анализа макросреды обнаружено, что данная среда диктует достаточно жесткие условия существования. Анализ отрасли показал ее высокую привлекательность, что способствует росту конкуренции.

GAP-анализ позволяет максимально реализовать внутренний потенциал компании, максимально используя внешние возможности компании ООО «Газпром газомоторное топливо» (табл. 8).

Таблица 8 - GAP – анализ ООО «Газпром газомоторное топливо»

Разрыв	Задача	Инициатива
Заказчики, недовольные качеством продукции и услуг (обслуживания)	Улучшение качества продукции и услуг, расширение ассортимента продукции и сфер деятельности	Усовершенствование ассортимента, серьезная работа с поставщиками Использование высококачественного оборудования Открытие нового направления для расширения номенклатуры ассортимента продукции
Заказчики, недовольные ценой на продукцию и услуги	Разработка эффективной маркетинговой политики	Внедрение в штат менеджера конкурентной разведки Совершенствование системы ценообразования
Недостаточная известность предприятия на рынке	Разработка эффективной рекламной компании	Рекламный план для продвижения фармацевтической продукции и услуг ООО «Газпром газомоторное топливо»
Заказчики, недовольные условиями сотрудничества	Совершенствование системы и условий закупки/продаж и логистической деятельности	Разработка системы сбыта/сотрудничества, настроенной на каждого типа клиента

Компании необходимо улучшать существующую позицию на рынке. Самое главное, на наш взгляд, для предприятия снизить себестоимость продукции, хотя приведенный SWOT и GAP – анализ и ставит в приоритет поиск клиентов. На данный момент из-за поставок импортных продуктов, продукция компании стоит на 5-10% дороже, чем аналогичные продукты конкурентов. Необходимо находить больше отечественных поставщиков сырья и материалов, без потери качества, которое лежит в основе маркетинговой стратегии предприятия.

Изучив основные факторы внешней и внутренней среды компании, можно сделать вывод, такая бизнес-структура как ООО «Газпром газомоторное топливо», нуждается в реализации маркетинга взаимодействия для роста конкурентоспособности предприятия, который связал бы в единую цепочку процессы продажи продукции, взаимодействия с поставщиками и потребителями. Компании ООО «Газпром газомоторное топливо» нужно развивать ассортимент и спектр предлагаемых продукции и услуг, так как конкуренты уже наращивают темпы и выходят на лидирующие позиции.

3.2 Мероприятия, направленные на управление организацией ООО «Газпром газомоторное топливо»: оценка их эффективности

На основе анализа комплекса мероприятий, направленных на совершенствование управления организацией ООО «Газпром газомоторное топливо» можно сделать выводы, что были проведены следующие исследования:

1.Исследование корпоративной культуры организации на основе использования методики Камерона-Куина и С. Ханди.

2.Проведение социометрического исследования в организации при помощи метода диагностики социально- психологического климата.

3.Исследование отраслевого окружения организации на основании методов маркетингового исследования (PEST, SWOT и GAP – анализа) группы и мотивации сотрудников.

Одним из важных показателей состояния корпоративной культуры является система факторов удовлетворенности сотрудников. Результаты исследования степени удовлетворенности сотрудников по пятибалльной шкале в ООО «Газпром газомоторное топливо» показаны в таблице 6.

Таблица 6 – Результаты исследования степени удовлетворенности сотрудников (уровня мотивации) по пятибалльной шкале в ООО «Газпром газомоторное топливо» 

Факторы удовлетворенности	Оценки
	1	2	3	4	5
1. Содержание труда			3	12	5
2. Занимаемая должность				5	15
3. Соответствие работы специальности				4	16
4. Соответствие характера работы Вашим способностям				12	8
5. Наличие перспектив должностного роста		5	6	7	2
6. Возможность повышения квалификации			5	10	5
7. Наличие степени ответственности за результат труда				3	17
8. Информированность о делах коллектива и компании		3	9	7	1
9. Бытовые условия труда				16	4
10. Организация труда			5	12	3
11. Режим работы				15	5
12. Заработная плата				18	2
13. Обучение		6	3	11
14. Отношения с руководителем (поддержка, общение)			12	4	4
16. Отношения с коллегами (поддержка, общение)			15	3	2
Итого (среднее кол-во чел., поставившее данную оценку)		5	7	9	6

Таким образом, по результатам анкетирования, оценить степень удовлетворенности сотрудников по пятибалльной шкале (рис. 7).

Рис. 7. Оценка степени удовлетворенности сотрудников по пятибалльной шкале в ООО «Газпром газомоторное топливо»

Из рисунка 7 видно, что сотрудники ООО «Газпром газомоторное топливо»  оценили свою удовлетворенность работой в данной компании на «4», но довольно большой процент оценок по факторам удовлетворенности приходится на оценки «2» и «3».

Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что в компании на момент исследования выявлен формальный подход к формированию корпоративной культуры, слабо развит командный дух, сопереживание. В компании все внимание руководителей сосредоточено только на внешнем развитии компании, продвижению на рынке, борьбе с конкурентами – условно называемом внешнем маркетинге.

Выявленные в процессе исследования источники сопротивления могут быть снижены разработкой и внедрением соответствующих организационных мероприятий.

Вывод по 3 главе.

По результатам диагностики консультанты разрабатывают проекты по улучшению климата и повышению эффективности совместной трудовой деятельности. Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами.

Компании необходимо улучшать существующую позицию на рынке. Самое главное, на наш взгляд, для предприятия снизить себестоимость продукции, хотя приведенный SWOT и GAP – анализ и ставит в приоритет поиск клиентов. На данный момент из-за поставок импортных продуктов, продукция компании стоит на 5-10% дороже, чем аналогичные продукты конкурентов. Необходимо находить больше отечественных поставщиков сырья и материалов, без потери качества, которое лежит в основе маркетинговой стратегии предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовом проекте была изучена и проанализирована тема: «Управление: наука или искусство?».

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1.Изучены характеристика понятия и сущность теории управления. Теория управления обладает своим, только ей присущим предметом исследований — она изучает закономерности управленческого процесса организации и появляющиеся во время этого процесса отношения между людьми, устанавливает методологические приемы, которые соответствуют специфике объекта исследований, разрабатывает систему и методы активного влияния на объект управления и устанавливает способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов.

Современный менеджмент связывает науку и искусство управления в единый процесс, в основе которого – человеческий талант профессиональных управляющих по применению научных и практических знаний и стабильный механизм их пополнения и обновления. Классическое владение менеджментом как искусством и наукой управления организацией сохраняется, став при этом как бы результирующей, составной частью этого понятия.

2.Рассмотренны роль и место развития системы управления организации в обеспечении эффективности её деятельности. Концепция эффективности, хотя и широко используется, является одной из наименее изученных в теории управления. Нет общей теории эффективности, и все попытки ее создания еще не дали желаемого результата. В отдельных областях деятельности используются свои собственные показатели эффективности.

3.Дана краткая характеристика организации ООО «Газпром газомоторное топливо». В 2012 г. по решению ОАО «Газпром» была сформирована специализированная компания ООО «Газпром газомоторное топливо». Основными направлениями деятельности – реализация природного газа в качестве моторного топлива под брендом EcoGas, строительство и эксплуатация газомоторной инфраструктуры сети АГНКС «Газпром», взаимодействие с федеральными и региональными органами власти, автопроизводителями по комплексному развитию рынка.

4. Выявлена организационная система управления ООО «Газпром газомоторное топливо». Организационная структура Общества спроектирована в соответствии с линейно-функциональной моделью управления. Каждый блок управления возглавляется функциональным заместителем Генерального директора.

5.Проанализированы финансово-экономические показатели деятельности компании ООО «Газпром газомоторное топливо». На основании проведенных расчетов, уровень финансового состояния организации является удовлетворительным. Тем не менее, в ООО "Газпром газомоторное топливо" необходимо принятие мер по повышению его платежеспособности, что позволит достичь необходимого уровня финансового состояния. В противном случае, длительное сохранение неплатежеспособности приведет к убыткам и несостоятельности предприятия.

6.Проведен анализ по исследованию организации ООО «Газпром газомоторное топливо» на основании концепции её развития. Компании необходимо улучшать существующую позицию на рынке. Самое главное, на наш взгляд, для предприятия снизить себестоимость продукции, хотя приведенный SWOT и GAP – анализ и ставит в приоритет поиск клиентов. На данный момент из-за поставок импортных продуктов, продукция компании стоит на 5-10% дороже, чем аналогичные продукты конкурентов. Необходимо находить больше отечественных поставщиков сырья и материалов, без потери качества, которое лежит в основе маркетинговой стратегии предприятия.

Изучив основные факторы внешней и внутренней среды компании, можно сделать вывод, что такая бизнес-структура как ООО «Газпром газомоторное топливо», нуждается в реализации маркетинга взаимодействия для роста конкурентоспособности предприятия, который связал бы в единую цепочку процессы продажи продукции, взаимодействия с поставщиками и потребителями. Компании ООО «Газпром газомоторное топливо» нужно развивать ассортимент и спектр предлагаемых продукции и услуг, так как конкуренты уже наращивают темпы и выходят на лидирующие позиции.

7. Выявлены возможные пути совершенствования мероприятий, направленных на управление организацией ООО «Газпром газомоторное топливо» и оценка ее эффективности. Оценка эффективности управления развитием означает заключение, насколько предприятие объективно использует существующие возможности для повышения качества результатов работы. Количественную оценку здесь трудно обеспечить, поскольку нет универсальных показателей качества и возможностей развития. В этом случае возможна экспертная оценка.

Для эффективного управления развитием организации внутренняя система управления должна отвечать определенным требованиям. Необходимо предоставить: высокое знание потенциально новых инноваций; целостность выделения текущих проблем; рациональность выбора общих и частных целей; интеграция целей; реалистичные планы достижения целей развития; интерес персонала к активному развитию инноваций и улучшению их деятельности; управляемость процессов преобразования.

Таким образом, в результате курсового проекта, цель и задачи, выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Багратуни, К.Ю. Технологии эффективных моделей управления: теория и практика государственной поддержки развития малого бизнеса / К.Ю. Багратуни, М.В. Данилина, М.В. Хачатурян. - М.: Русайнс, 2017. - 128 c.
2. Балашов А.П. Основы теории управления. – М.: Инфра-М, 2015. – 288 с.

Болиева И. А., Панкратов С. В. Модели формирования эффективной системы управления промышленным предприятием // Молодой ученый. — 2018. — №26. — С. 254.

1. Бурганова, Л.А. Теория управления: Учебное пособие / Л.А. Бурганова. - М.: Инфра-М, 2018. - 16 c.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс-М.,2017 – с.280

1. Гайнанов Д.А. Теория и механизмы современного государственного управления: Учебное пособие / Д.А. Гайнанов, А.Г. Атаева, И.Д. Закиров. - М.: Инфра-М, 2018. - 47 c.
2. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 336 c.

Давыдов, А. В. Основы теории управления. Екатеринбург : УГГУ, 2018.

Дроздов И.Н. Управление развитием организации: Учебное пособие. – Владивосток: ПИППККГС, 2019. – С. 71.

Захарова М. И. Обоснование необходимости разработки систем управления инновациями на предприятиях // Молодой ученый. — 2018. — №3. — С. 416.

1. Земедлина, Е.А. Теория управления: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: Риор, 2017. - 752 c.
2. Ким, С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.

Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. М. : Инфра-М, 2019. 544 с.

1. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие / В.И. Коробко. - М.: Юнити, 2018. - 288 c.
2. Коробко В. И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В. И. Коробко - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 383
3. Кулапов, М.Н. Шестая международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов, магистрантов и молодых ученых «теория и практика управления: ответы на выз. / М.Н. Кулапов и др. - М.: Русайнс, 2018. - 384 c.
4. Мыльник  В.В.  Исследование  систем  управления  /  В.В.  Мыльник,  Б.П.  Титаренко,  В.А.  Волочиенко.  –  4-е  издание.  –  М.:  Академический  проект,  2016.  –  352  с.
5. Наместникова Л.С. Научные подходы к управлению эффективностью производственных систем // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LIV-LV междунар. науч.-практ. конф. № 10-11(53). Часть I. – Новосибирск: СибАК, 2018.
6. Леньков, Р.В. Теория социального управления в высшей шк.: Монография / Р.В. Леньков. - М.: Инфра-М, 2017. - 512 c.
7. Ломоносов, Б.П. Развитие производства и управления на предприятиях машиностроения (теория и практика): Становление машиностроения России и роль личностей в его развит / Б.П. Ломоносов, Н.А. Саломатин. - М.: Ленанд, 2017. - 616 c.
8. Ляндау, Ю.В. Теория процессного управления: Монография / Ю.В. Ляндау, Д.И. Стасевич. - М.: Инфра-М, 2018. - 432 c.
9. Мингалиев, К.Н. Теория и практика управления финансовой устойчивостью российских компаний / К.Н. Мингалиев. - М.: Русайнс, 2018. - 208 c.
10. Подвойский Г.Л., Управление это наука и искусство-М.,2015-с.185
11. Охотский, Е.В. Теория и механизмы современного государственного управления.: Учебник и практикум. В 2 т. Т.1. / Е.В. Охотский. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 479 c.
12. Рой, О.М. Теория управления (для бакалавров). Учебное пособие / О.М. Рой. - М.: КноРус, 2018. - 224 c.
13. Сухарев, О.С. Теория управления собственностью: Принципы, критерии, модели / О.С. Сухарев. - М.: Ленанд, 2019. - 250 c.
14. Тавокин, Е.П. Теория управления: Учебное пособие / Е.П. Тавокин. - М.: Инфра-М, 2019. - 47 c.
15. Тебекин, А.В. Теория управления: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 64 c.

Эскиев М. А., Аслаханова С. А., Бексултанова А. И. Эффективность системы управления организацией. Основные факторы, влияющие на эффективность // Молодой ученый. - 2017. - №23. - С. 690.

Интернет – ресурсы

1. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления http://sbiblio.com/BIBLIO/archive/teorija_upravlenija/04.aspx
2. Мизюн  В.А.  Управление  производственными  системами  и  процессами  [Электронный  ресурс]  /  В.А.  Мизюн  //  Официальный  сайт  библиотеки  управления:  http://www.cfin.ru/
3. Проскурнина Н.Н. Менеджмент как наука и искусство управления http://econf.rae.ru
4. Управление как наука и искусство http://bukvi.ru/uipravlenie/nanadgment/upravlenie-kak-nauka-i-iskusstvo.html

Приложение 1

Рис. Место ООО «Газпром газомоторное топливо» на газомоторном рынке России

Приложение 2

Рис. Прогнозная динамика строительства заправочной инфраструктуры, ед.

Приложение 3

Рис. Оценка потенциала продаж газомоторного топлива в РФ

Приложение 4

Основная документация, связанная с корпоративной культурой

Стратегически ориентированные документы

Видение – описание представления об организации через 15-20 лет.

Стратегия – «Дорожная карта, где описаны пути движения к поставленной цели

Миссия – описывает предназначение организации, пользу, которую она приносит потребителю, обществу и др. заинтересованным сторонам

Документы оперативного управления

Коллективный договор

Положения о подразделениях

Кодекс корпоративной этики

Должностные инструкции

Рис . Схема выявления и анализ организационных документов по корпоративной культуре

Приложение 5

«А» Культура клана «В»Адхократия

1

2

3

4

5

6

6

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

«D» Иерархическая культура «С» Культура конкуренции

Рис. Профиль корпоративной культуры сотрудников (сплошная линия – настоящее состояние корпоративной культуры, пунктирная линия – желаемое состояние) (границы нормы от 1 до 5)

1. Давыдов, А. В. Основы теории управления. Екатеринбург : УГГУ, 2018. ↑

2. А. Н. Пыткин, Е. В. Поносова Ключевые направления применения теории управления в менеджменте промышленных предприятий https://cyberleninka.ru/article/n/klyuchevye-napravleniya-primeneniya-teorii-upravleniya-v-menedzhmente-promyshlennyh-predpriyatiy ↑

3.  Новиков, Д. А. Теория управления организационными системами. М. : Физматлит, 2017.- с.58 ↑

4. Балашов А.П. Основы теории управления. – М.: Инфра-М, 2015. – с.58 ↑

5. Бурганова, Л.А. Теория управления: Учебное пособие / Л.А. Бурганова. - М.: Инфра-М, 2018. - 16 c. ↑

6. Ломоносов, Б.П. Развитие производства и управления на предприятиях машиностроения (теория и практика): Становление машиностроения России и роль личностей в его развит / Б.П. Ломоносов, Н.А. Саломатин. - М.: Ленанд, 2017. - 616 c. ↑

7. Гайнанов, Д.А. Теория и механизмы современного государственного управления: Учебное пособие / Д.А. Гайнанов, А.Г. Атаева, И.Д. Закиров. - М.: Инфра-М, 2018. - 47 c. ↑

8. Наместникова Л.С. Научные подходы к управлению эффективностью производственных систем // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LIV-LV междунар. науч.-практ. конф. № 10-11(53). Часть I. – Новосибирск: СибАК, 2018. ↑

9. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 336 c. ↑

10. Коробко В. И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В. И. Коробко - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 383 ↑

11. Багратуни, К.Ю. Технологии эффективных моделей управления: теория и практика государственной поддержки развития малого бизнеса / К.Ю. Багратуни, М.В. Данилина, М.В. Хачатурян. - М.: Русайнс, 2017. - 128 c. ↑

12. Земедлина, Е.А. Теория управления: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: Риор, 2017. - 752 c. ↑

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс-М.,2017 – с.280 ↑

14. Проскурнина Н.Н. Менеджмент как наука и искусство управления http://econf.rae.ru ↑

15. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. М. : Инфра-М, 2019. 544 с. ↑

16. Подвойский Г.Л., Управление это наука и искусство-М.,2015-с.185 ↑

17. Управление как наука и искусство http://bukvi.ru/uipravlenie/nanadgment/upravlenie-kak-nauka-i-iskusstvo.html ↑

18. Ляндау, Ю.В. Теория процессного управления: Монография / Ю.В. Ляндау, Д.И. Стасевич. - М.: Инфра-М, 2018. - 432 c. ↑

19. Эскиев М. А., Аслаханова С. А., Бексултанова А. И. Эффективность системы управления организацией. Основные факторы, влияющие на эффективность // Молодой ученый. - 2017. - №23. - С. 690. ↑

20. Сухарев, О.С. Теория управления собственностью: Принципы, критерии, модели / О.С. Сухарев. - М.: Ленанд, 2019. - 250 c. ↑

21. Болиева И. А., Панкратов С. В. Модели формирования эффективной системы управления промышленным предприятием // Молодой ученый. — 2018. — №26. — С. 254. ↑

22. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие / В.И. Коробко. - М.: Юнити, 2018. – с.288 ↑

23. Леньков, Р.В. Теория социального управления в высшей шк.: Монография / Р.В. Леньков. - М.: Инфра-М, 2017. - 512 c. ↑

24. Эскиев М. А., Аслаханова С. А., Бексултанова А. И. Эффективность системы управления организацией. Основные факторы, влияющие на эффективность // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 691. ↑

25. Захарова М. И. Обоснование необходимости разработки систем управления инновациями на предприятиях // Молодой ученый. — 2018. — №3. — С. 416. ↑

26. Дроздов И.Н. Управление развитием организации: Учебное пособие. – Владивосток: ПИППККГС, 2019. – С. 71. ↑

27. Мингалиев, К.Н. Теория и практика управления финансовой устойчивостью российских компаний / К.Н. Мингалиев. - М.: Русайнс, 2018. - 208 c. ↑

28. Рой, О.М. Теория управления (для бакалавров). Учебное пособие / О.М. Рой. - М.: КноРус, 2018. - 224 c. ↑

29. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления http://sbiblio.com/BIBLIO/archive/teorija_upravlenija/04.aspx ↑

30. . Тавокин, Е.П. Теория управления: Учебное пособие / Е.П. Тавокин. - М.: Инфра-М, 2019. - 47 c. ↑

31. Тебекин, А.В. Теория управления: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 64 c. ↑

32. Охотский, Е.В. Теория и механизмы современного государственного управления.: Учебник и практикум. В 2 т. Т.1. / Е.В. Охотский. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 479 c. ↑

33. Ким, С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c. ↑