Управление мотивацией и стимулированием труда на предприятиях ресторанного/гостиничного бизнеса

Содержание:

Введение

Один из важных факторов успешной деятельности любого предприятия, в том числе предприятия гостиничного и ресторанного бизнеса, это организация эффективной системы управления мотивацией персонала, которая должна быть направлена, с одной стороны, на увеличение производительности труда работников, и, с другой – на достижение плановых показателей работы организации и ее подразделений.

При решении этой задачи финансовые ресурсы организации, которые направляются на вознаграждение работников, используются наиболее рационально и способствуют достижению дополнительной прибыли.

Особенность управления персоналом при переходе к рыночным отношениям – увеличивающаяся роль личности работника. В связи с этим меняется и баланс мотивов и потребностей, на которые опирается система управления мотивацией. В рыночных условиях система стимулирования и мотивации должна строиться с учетом именно тех потребностей работников, которые являются для них наиболее актуальными.

Большой круг потребностей работников ведет к тому, что требуется тщательно продуманная система мотивации, оптимально сочетающая материальные и нематериальные стимулы. Ошибочно выбранные стимулы могут, во-первых, не привести к улучшению производственных и экономических показателей деятельности предприятия, когда оплата труда работодателем осуществлена в полном объеме, но количественные и качественные характеристики труда сохранились на прежнем уровне или даже ухудшились. Во-вторых, могут отразиться на социально-психологическом климате в коллективе и удовлетворенности работников.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловливается тем, что в условиях рыночной экономики добиваются успеха в функционировании только предприятия, которые способны максимально эффективно применять свой внутренний потенциал, в том числе финансовый и трудовой. Как бы высоко не оценивались применяемые в организации технологии и механизмы, без квалифицированных, высокопроизводительных работников организация не сможет достичь поставленных целей. Этим обусловлена необходимость построения эффективной системы мотивации труда на предприятии.

Объектом исследования является деятельность предприятия «Макдоналдс».

Предметом исследования является мотивация труда сотрудников «Макдоналдс».

Целью курсовой работы является анализ системы мотивации сотрудников предприятия «Макдоналдс» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. проанализировать современные подходы к мотивации персонала;
2. рассмотреть особенности материальной и нематериальной мотивации;
3. дать общую характеристику компании «Макдоналдс»;
4. проанализировать система оплаты труда в компании «Макдоналдс»;
5. показать систему нематериальной мотивации в компании «Макдоналдс»;
6. выявить проблемы мотивации персонала и показать пути совершенствования системы мотивации в «Макдоналдс».

Практическая значимость данной курсовой работы определяется возможностью использования ее результатов на практике для совершенствования системы мотивации в «Макдоналдс».

Структура и объём исследования: Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложения.

1. Управление мотивацией и стимулированием труда на предприятиях ресторанного/гостиничного бизнеса

1.1. Современные подходы к мотивации персонала

Мотивацию трудовой деятельности считают одним из базовых понятий в научном направлении управления персоналом в связи с тем, что она является инструментом, побуждающим сотрудников предприятия к труду и приводящим к удовлетворению потребностей самих работников, что в свою очередь способствует достижению поставленных компанией целей и задач.

При решении проблемы результативности мотивации труда руководитель с большей вероятностью может добиться наивысшего результата в управлении деятельностью организации.

Поведение человека при реализации трудовой деятельности опирается на взаимодействие внешних и внутренних побудительных сил. Внутренние побудительные силы организованы в сложную систему, напрямую связанную с мотивацией трудовой деятельности. Внешние же побудительные силы имеют только косвенную связь с мотивацией труда.

Среди структурных элементов системы внутренних побудительных сил выделяют:

1. мотивы;
2. потребности;
3. интересы;
4. стремления;
5. желания;
6. ценности и ценностные ориентации.

Трудовая мотивация – это система формирования указанных внутренних побудительных сил трудовой деятельности.

Мотивация трудовой деятельности является важной функцией менеджмента и связана с процессом побуждения людей к трудовой деятельности через установление мотивов поведения человека.

На данный момент имеются две базовые концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации.

К первой группе относятся содержательные теории мотивации, которые базируются на потребностях и связанных с ними факторах: теории Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.

Согласно теории Маслоу потребности делятся на первичные и вторичные и укладываются в соответствии с приоритетом в пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются. Так Маслоу отнес к основным потребностям следующие:

1. физиологические потребности (еда, отдых, сон и т. д.);
2. потребность в безопасности и уверенности в будущем; социальные
3. потребности (необходимость в общении с людьми, чувство поддержки);
4. потребность в признании окружающих и уважении;
5. потребность в самовыражении.

Поведение человека определяется в первую очередь самой нижней неудовлетворенной потребностью иерархической структуры. После того, как потребность удовлетворяется, ее мотивирующее действие прекращается.

Мак-Клелланд выделил три мотивирующие человека потребности:

1. власть;
2. успех;
3. принадлежность.

Сегодня эти высшие потребности особенно важны, так как потребности более низких уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга заключается в том, что факторы, влияющие на удовлетворенность работой, делятся на:

1. гигиенические факторы
2. факторы мотивации.

Гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, внутренними потребностями и с окружающей средой. Группа факторов мотивации соотносится с характеристиками самой работы.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношение	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

При этом роль гигиенических факторов состоит в том, что они не допускают развития неудовлетворению работой. Мотивации, примерно соответствующие высшим потребностям по Маслоу и Мак-Клелланду, более активно воздействуют на поведение человека и ведут к развитию удовлетворенности.

Ко второй группе теорий мотивации относят процессуальные теории мотивации. Данные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них проводится анализ поведения человека по распределению усилий для достижения различных целей и выбору конкретного вида поведения. Процессуальные теории признают существование потребностей, но полагают, что поведение людей является помимо этого результатом его восприятия и ожиданий.

Выделяют три основные процессуальные теории мотивации:

1. теория ожиданий;
2. теория справедливости;
3. мораль Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на том, что помимо наличия потребности человек должен иметь надежду на то, что используемый им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребности и достижению желаемого. Ожидания, таким образом, можно считать оценкой личности вероятности наступления определенного события. Выделяют ожидания в отношении затрат труда и результатов (З-Р), т.е. соотношении между потраченными усилиями и полученными результатами, и ожидания в отношении результатов и вознаграждений (Р-В), т.е. ожидания установленного вознаграждения или поощрения как следствие достигнутого уровня результатов. Третий фактор, который в теории ожидания определяет мотивацию - это ценность поощрения, или валентность, вознаграждения – предполагаемая степень удовлетворения от получения установленного вознаграждения.

Теория справедливости объясняет, что люди субъективно оценивают соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям в сравнении с вознаграждением других людей, выполнивших аналогичную работу. Если при сравнении выявляется несправедливость, т.е. дисбаланс, то у работника возникает психологическое напряжение. Сотрудники склонны к восстановлению баланса или чувства справедливости либо через изменение уровня затрачиваемых усилий, либо через попытку изменить количество получаемого вознаграждения. В итоге те работники, которые полагают, что они получают меньше по сравнению с другими, начинают либо трудиться менее интенсивно, либо пытаться повысить вознаграждение. Те же работники, кто считает, что им платят больше, будут нацелены на поддержание интенсивности труда на прежнем уровне или даже его увеличение.

Следующая модель - модель Портера-Лоулера - является комплексной и включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В этой модели задействовано пять основных переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результаты работы таки образом зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и осознания им своей роли. Количество приложенных усилий будет завесить от ценности вознаграждения и степени уверенности в получении данного вознаграждения. Одним из самых важных выводов из теории Портера и Лоулера является то, что именно результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот.

Помимо основных описанных теорий важно отметить и отечественные теории мотивации. Среди отечественных ученых самых значительных успехов в разработке рассматриваемой темы достигли Л.С. Выготский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Основное положение теории Выготского заключается в том, что имеются два параллельных уровня развития в психике человека – высший и низший. Выготский пришел к выводу, что высшие и низшие потребности, находясь в параллельном самостоятельном развитии, совокупно оказывают воздействие на поведение и деятельность человека. Это говорит нам о том, что удовлетворение потребностей одного уровня невозможно с помощью средств другого.

1.2. Особенности материальной мотивации в индустрии гостеприимства

На современном этапе развития в процессе управления персоналом на первый план выходят два основных вида мотивации трудовой деятельности: материальная и нематериальная. Они тесно взаимосвязаны и взаимно определены.

Материальная мотивация трудовой деятельности в индустрии гостеприимства делится на:

1. прямую:

• оплата труда;
• премии;
• подарки.

1. косвенную:

• пользования услугами со скидками;
• питание на предприятии;
• форменная одежда и т.д.

Основа материального стимулирования работников – это система оплаты труда, которая может строиться на тарифной или бестарифной основе.

При тарифных системах оплаты труда происходит дифференциация заработной платы сотрудников различных профессиональных категорий, которые определяются нормативными документами.

В тарифной системе предусмотрено две основные формы заработной платы:

1. повременная;
2. сдельная.

Повременная форма оплаты труда предполагает оплату труда сотрудников в зависимости от уровня квалификации и фактически отработанного времени.

При бестарифных системах оплаты труда заработок работника ставится в полную зависимость от конечных результатов работы всего коллектива, к которому принадлежит работник. При этой системе нет установленного оклада или тарифной ставки.

Большинство российских предприятий не используют никаких дополнительных инструментов для повышения мотивации труда сотрудников, помимо являющихся обязательными (то есть, заработная плата и социальный пакет).

У зарубежных стран можно позаимствовать большой опыт применения самых разнообразных систем заработной платы.

Также целесообразно использовать систему различных бонусов для сотрудников. Например, систему корпоративных тарифов для покупки продукции компании или пользования ее услугами по специальным ценам. К системе внутрифирменных льгот работникам относят:

1. эффективное премирование,
2. доплаты за стаж,
3. страхование здоровья работников за счет предприятия,
4. предоставление беспроцентных ссуд,
5. оплата расходов на проезд к месту работы и обратно,
6. льготное питание в рабочей столовой,
7. продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой;
8. увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за успехи в работе.

1.3 Особенности нематериальной мотивации в индустрии гостеприимства

Можно выделить следующие варианты нематериального стимулирования трудовой деятельности в индустрии гостеприимства:

Далее рассмотрим несколько примеров применения нематериальной мотивации.

1. Общение

Руководителю важно уделить внимание каждому сотруднику, разработать план общения с каждым из них. Например, можно ориентироваться на правило, что каждый месяц необходимо посвящать один час для общения с одним из сотрудников. Необходимо обсудить дальнейшие планы развития предприятия, похвалить за выполненную работу, разобрать сложные рабочие ситуации. Это поможет наладить отношения к коллективом, войти в доверие, стать частью команды и помимо формального лидерства получить роль и неформального лидера.

1. Быть первым

Классический вариант неформальной мотивации сотрудников – присвоение им каких-либо званий. Например, это может быть «Сотрудник месяца». Или это могут быть другие мероприятия, сущностью которых является стимулирование выделения личности из общего коллектива и развитию соревновательного эффекта на рабочем месте. Это может стать серьезным стимулом к повышению рабочих показателей.

1. Обучение

Сотрудники приходят на новое место работы также ради нового опыта и знаний, то есть ищут возможности для саморазвития, повышения своего статуса. Поэтому эффективной мерой мотивации является проведение ряда тренингов с целью повышения квалификации. Это могут быть либо внутренние тренинги, либо семинары внешних специализированных компаний.

1. Сопричастность

Важно приобщать младший и средний персонал к жизни более квалифицированного и менеджерского состава. Например, устраивать общие собрания, приглашать к обсуждению каких-либо вопросов, выслушивать мнения. Так каждый сотрудник будет чувствовать, что его мнение ценят и он сам важен.

1. Мероприятия

Традиционным методом нематериального стимулирования также стала организация корпоративных мероприятий. Возможность показать свою личность в отвлеченной от работы атмосфере весьма положительно сказывается на работе.

Выводы по 1 главе

По результатам проведенного теоретического анализа можно сделать вывод, что мотивация сотрудников является основным методом обеспечения оптимального использования имеющихся трудовых ресурсов и мобилизации кадрового потенциала. Для того чтобы компания могла выжить в условиях конкурентной борьбы, руководство должно опираться на эффективную систему мотивации каждого сотрудника. Если эта система будет разработана правильно, то руководитель сможет координировать трудовые усилия многих людей и реализовывать потенциальные возможности всего коллектива на благо предприятия.

Система мотивации сотрудников в индустрии гостеприимства должна быть основана на современных научных разработках, эффективный менеджер должен понимать и правильно использовать теоретические основы содержательных и процессуальных теорий мотивации, владеть основными приемами материального и нематериального стимулирования труда работников.

Разработка системы мотивации персонала в индустрии гостеприимства – это многомерный творческий процесс. Если сосредоточиться только на нематериальной мотивации, то можно упустить финансовую составляющую. Таким образом, необходимо прочувствовать баланс между всеми возможными для применения мерами, только в таком случае есть шанс создать здоровый, работоспособный, ориентированный на командную деятельность профессиональный коллектив. 

2. Система мотивации и стимулирования сотрудников компании «Макдоналдс»

2.1 Общая характеристика компании «Макдоналдс»

«Макдоналдс» (McDonald's Corporation) - американская корпорация, одна из крупнейших в мире сетей ресторанов быстрого питания (в настоящее время занимает 2-е место по количеству ресторанов во всём мире). Находится в частной собственности акционеров. Имеет организационно - правовую форму транснациональной корпорации (акционерное общество открытого типа).

Компания основана в 1940 году братьями Макдоналдами. В 1954 году Рей Крок выкупил у братьев Макдоналдов право быть эксклюзивным агентом по франчайзингу, а в 1955 году открыл свой первый ресторан McDonald's и организовал франчайзинговую компанию ««Макдоналдс» Систем, Инк». В 1961 году Крок полностью выкупил все права на компанию. 1 июня 1967 года в Канаде открылся первый ресторан за пределами США. В России в начале 1990года появился первый ресторан «Макдоналдс» в Москве. В настоящее время в разных регионах России работает более 400 филиалов «Макдоналдс». С каждым годом стоимость корпорации растет, уже сейчас она входит в «топ -10» мира.

Ассортимент ресторанов состоит из гамбургеров, сэндвичей, картофеля фри, десертов, напитков и т.д. Компания начала продавать напитки из натуральных ингредиентов и элитные сорта кофе, а также осуществлять обслуживание «клиентов 24/7», ориентируясь на потребности клиентов.

Миссия компании «Макдоналдс» состоит в быстром, качественном обслуживании клиентов с использованием стандартного набора продуктов.

Цель корпорации «Макдоналдс»: «Быть лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания». В частности это означает, что рестораны «Макдоналдс» должны быть местом, в котором их посетители в чистой, приятной обстановке могут получить быстрое, дружелюбное обслуживание и свежие и горячие любимые по доступной цене. В будущем компания видит себя лучшей в мире сетью ресторанов быстрого питания и имеет целью превзойти конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности.

Задачи компании распределены и сформулированы так пять «П»:

1. Персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами стремились к максимальной отдаче, на которую они способны;
2. Планета: быть ответственным гражданином мира, который вносит реальный вклад и изменяет мир к лучшему;
3. Продукция: производить напитки, которые удовлетворяют и, более того, предвосхищают желания и потребности людей;
4. Партнеры: способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети, формировать тесные отношения, основанные на доверии;
5. Прибыль: обеспечивать максимальную прибыль владельцам акций, но не упускать при этом из виду наши общие обязанности.

В «Макдоналдс» используется демократический стиль руководства с использованием активного участия сотрудников в принятии решений. Ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. В компании создается атмосфера, в которой выполнение служебных обязанностей видится делом привлекательным, а вознаграждением является достижение успеха. Инструкции имеют форму предложений, а похвала и порицание используется с учетом мнения коллектива, предшествующей дискуссии. Руководитель занимает позиция внутри группы и ведет себя как один из ее членов; каждый работник при нем может свободно выражать свое мнение. Такая обстановка способствует самовыражению сотрудников, развитию у них самостоятельности, что ведет к восприятию целей организации как своих собственных.

Организационная структура «Макдоналдс» - это иерархическая. Преимущества такой организационной структуры:

1. четкое разделение труда ведет к появлению в каждом деле высококвалифицированных специалистов;
2. строгая иерархия уровней управления, когда действия нижестоящего звена управления находятся под контролем у вышестоящего;
3. формальная обязанность следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности способствует обезличенности руководителей;
4. найм на работу происходит в строгом соответствии с квалификацией работника, а его увольнение – строго по закону.

В Таблице представлена организационная структура ресторанов «Макдоналдс»

Должность/подразделение	Основные функциональные обязанности
Директор	Выполняет главную функцию и осуществляет общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.
Секретарь	Помощь руководителю
Экономический отдел	Отражает финансово-хозяйственную деятельность в обобщенном денежном выражении, составляет отчетности, составляет балансы, начисляет и выдает заработную плату сотрудникам
Первый ассистент	Занимается организацией работы систем ресторана, управляет сменами, занимается набором персонала.
Второй ассистент, старший менеджер и свинг-менеджер	Управляют всей сменой ресторана, несут ответственность, за всё то что происходит в ресторане. Именно они занимаются мотивацией работников и стажёров на более эффективный труд
Инструктор	Обучает стажёров - будущих членов бригады ресторана
Начальник производства	Руководит тремя отделами: · кухней · складской службой · технической службой
Повар	Быстро выполняет все полученные заказы.
Складская служба	занимается закупками продуктов и других необходимых товаров,
Техническая служба	Уборка и соблюдение санітарно-гигиенических норм предприятий питания

Преимуществами для работников при трудоустройстве названы следующие:

1. Гибкий график работы с возможностью совмещения работы и учебы.
2. Карьерный рост, предполагающей достижения должности директора ресторана через 2-3 года работы.
3. Работа в ночную смену с более высокими ставками за отработанное время (около 40% по сравнению со ставкой дневных работников)
4. Бесплатные обеды.
5. Коллектив. В компании развит подход, предполагающей, что все члены бригады - одна команда, имеющая одну общую цель обслужить клиентов в соответствии со стандартами компании, поэтому в таком коллективе каждый готов помочь другому.
6. Социальная защищенность, заключающаяся в предоставлении большей части льгот, предусмотренных законодательством.
7. Система мотиваций компании «Макдоналдс»
8. Обеспечение безопасности труда по результатам специальной оценки условий труда.

Команда менеджеров и работников ресторана во главе с директором имеет цель ежедневно создавать гостеприимную атмосферу и комфорт для гостей. Кроме этого все сотрудники задействованы в процессе оптимизации меню и модернизации услуг.

При всем этом компания «Макдоналдс» постоянно испытывает дефицит работников и имеет высокую текучесть кадров.

Система мотивации труда в ресторанах быстрого питания «Макдоналдс» основана на материальном и нематериальном стимулировании. Далее рассмотрим эти системы.

2.2 Система оплаты труда в компании «Макдоналдс»

Материальное стимулирование предполагает выплату заработной платы и премирование. Рассмотрим систему заработной платы на предприятии.

Компания предлагает почасовую оплату труда для работников ресторана, ежемесячный доход зависит от количества отработанных за месяц часов. Такая система оплаты труда в «Макдоналдс» позволяет работникам ресторанов быть гибкими в выборе графика работы и количества часов.

Дополнительно существуют программы компенсаций и льгот, направленные на мотивацию работников и обеспечение справедливого вознаграждения по итогам работы.

Так каждые три месяца работники получают премию по результатам своей работы. Ее размер может составлять 10% или 20% от заработанной за три предыдущих месяца работы суммы и зависит от индивидуальных результатов работы. К данной премиальной программе работники присоединяются с первого рабочего дня.

Заработная плата выплачивается сотрудникам не менее 2 раз в месяц.

Оформление на работу производится в соответствии с Трудовым Кодексом и поэтому предусмотренные им льготы гарантированы:

1. при оформлении на работу заключается трудовой договор
2. делаются положенные записи в трудовой книжке
3. 28 календарных дней в год очередного оплачиваемого отпуска
4. оплачиваются больничные листы
5. предоставляются учебные отпуска для сдачи экзаменационных сессий

Дополнительные льготы, которые предоставляет компания:

1. бесплатная униформа
2. бесплатное обучение
3. бесплатное питание

Сама программа профессионального и карьерного роста также гарантирует рост заработной платы и пакета льгот в соответствии с занимаемой должностью.

Помимо этого реализуются специальные программы материального стимулирования труда работников. Так, для студентов предусмотрена специальная именная стипендия в размере 15-20 тысяч рублей за отличные успехи в работе и учебе. К 2018 году число получивших данную стипендию превысило 4000 человек, а суммарный объем инвестиций «Макдоналдс» в данную программу поддержки составил более 63 миллионов рублей.

По отзывам сотрудников, система материальной мотивации имеет следующие недостатки:

1. Неоплачиваемые перерывы в течение рабочего дня и неоплачиваемые часы переработки нормы времени (30 и 15-минутные перерывы вычитаются из рабочих часов и не входят в базу для расчета зарплаты);
2. Низкая зарплата с невозможностью предсказать фактически отработанное время и соответственно просчитать заранее сумму зарплаты (смену могут увеличить или сократить в зависимости от потребности в работниках даже в случаях, если человек уже вышел в назначенное время);
3. Обеды отличаются маленькими порциями и не являются полностью бесплатными, отказаться от них нельзя (стоимость обеда со скидкой вычитается из зарплаты);
4. Отсутствие скидок на меню ресторана свыше определенного нормой обеда.

2.3 Система нематериальной мотивации в компании «Макдоналдс»

В настоящее время «Макдоналдс» продолжает придерживаться философии McFamily, предусматривающей поддержку и поощрение менеджеров, которые пришли в компанию молодыми и остались в ней. То есть компания заинтересована в развитии каждого сотрудника.

Сразу несколько факторов делают «Макдоналдс» привлекательной компанией для молодых людей, получающих образование: кроме гибкого графика, достойной зарплаты и возможности освоить международные стандарты качества на практике, компания обращает специальное внимание на создание комфортных условий для каждого сотрудника.

Отдел развития людских ресурсов и отдел обучения помогает реализовать миссию «Макдоналдс» и заботится об укреплении корпоративной культуры. Команда этого отдела стремится к тому, чтобы люди получали удовольствие от своей работы, предоставляет ресурсы для личностного и профессионального роста, вдохновляет сотрудников.

К особенностям нематериального (социально-психологического) стимулирования в «Макдоналдс» относятся следующие:

1. Девиз работников ресторанов - «Мы - команда». Работая в команде можно найти большое количество хороших друзей. «Макдоналдс» в этой сфере настоящий пример. В коллектив очень просто влиться даже самому стеснительному человеку, этому способствует командный дух.
2. «Макдоналдс» дает возможность бесплатно обучиться основам ресторанного бизнеса. К требованиям, предъявляемым к вновь нанимаемым сотрудникам не относится наличие специальных знаний и навыков, особого образования и стажа работы, и поэтому среди поступающих на работу в рестораны много молодежи, только начинающей свою трудовую карьеру в области общественного питания.
3. Структура должностей в ресторанах «Макдоналдс» предоставляет всем поступившим на работу практически равные возможности для карьерного роста. Особое внимание уделяется такой должности как, менеджер-стажер.
4. Все работники эпизодически обучаются чему-то новому: новым стандартам обслуживания, навыкам работы на новом оборудовании, использования новых технологических процессов.
5. «Макдоналдс» устраивает футбольные матчи, проводит дискотеки, организовывает совместный отдых в боулинг клубах для своих работников. Также организовываются за счет компании Новогодняя вечеринка и День Ресторана.
6. Происходит тесное общение с руководителями. Так к проблемам сотрудников менеджеры ресторана относятся лояльно. Сам директор трудится, показывая всем остальным пример.

При этом, по отзывам работников, можно отметить следующие недостатки системы нематериальной мотивации:

1. Низкая привлекательность труда – работа физически и морально тяжелая с широким кругом обязанностей, включающем в себя наряду с работой на кухне также и уборку туалетов, что ведет к чувству уничижения со стороны работодателя;
2. Своеволие руководителей, недостаток контроля над менеджерами, что приводит к снижению привлекательности компании в целом;
3. Недостаточное обучение как работников кухни, так и менеджеров, что приводит к ощущению собственной несостоятельности и снижает удовлетворенность трудом;
4. Несоблюдение намеченного графика работы, фактически сложно составить реально удобный для сотрудника график, что приводит к недоверию к менеджерам ресторанов;
5. Запрет на внос продуктов питания из дома, что понижает чувство комфорта на рабочем месте.

Выводы по 2 главе

Анализ деятельности организации показывает, что в «Макдоналдс» существует развитая система мотивации труда сотрудников, включающая меры как материального, так и нематериального стимулирования. Среди сильных сторон системы мотивации «Макдоналдс» можно отметить: гибкий график работы, возможность карьерного роста, командный дух в коллективе, бесплатное и непрерывное обучение, официальное трудоустройство и социальный пакет.

При анализе деятельности «Макдоналдс» также были обнаружены и недостатки системы мотивации, ведущие к большому числу увольнений и нехватке рабочих ресурсов в ресторанах «Макдоналдс»:

1. Неоплачиваемые перерывы и часы переработки нормы времени;
2. Невозможность предсказать фактически отработанное время;
3. Обеды отличаются маленькими;
4. Отсутствие скидок на меню ресторана;
5. Низкая привлекательность труда;
6. Неквалифицированные руководители;
7. Своеволие руководителей;
8. Недостаточное обучение;
9. Несоблюдение намеченного графика работы;
10. Запрет на внос продуктов питания из дома;
11. Сложность реального карьерного роста.

Основные слабые стороны существующей системы стимулирования труда сотрудников «Макдоналдс» скрыты в основном стимулировании: когда при определении размера зарплаты не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

 

Заключение

В рамках настоящей курсовой работы были проанализированы современные подходы к мотивации персонала – содержательные и процессуальные теории мотивации, был сделан вывод о необходимости использования комплексной теории, более полно раскрывающей возможности мотивации сотрудников.

Далее были рассмотрены особенности материальной и нематериальной мотивации и сделан вывод о необходимости применения на практике сбалансированной системы стимулирования труда сотрудников.

Во второй главе была дана общая характеристика компании «Макдоналдс» и проанализированы система оплаты труда в компании и система нематериальной мотивации в компании «Макдоналдс», при этом были выявлены проблемы системы мотивации персонала и показаны пути совершенствования системы мотивации в «Макдоналдс».

Для улучшения существующей ситуации предлагается следующая программа мероприятий по совершенствованию системы мотивации:

1. Пересмотр системы оплаты труда с включением в оплачиваемое время промежутков перерыва, переработок, вынужденного простоя;
2. Усиление контроля за планированием потребности в работниках с целью соблюдения составленного рабочего графика сотрудников;
3. Введение более гибкой системы обедов с предоставлением скидок на весь ассортимент продукции «Макдоналдс» и возможности отказаться от обеда из меню и принести обед из дома;
4. Составление более четких должностных инструкций для работников ресторана с разделением труда между работниками кухни и уборщиками;
5. Увеличение количества часов обучения для работников всех уровней;
6. Усиление контроля над деятельностью руководящего состава ресторанов, пресечение случаев нарушения этических принципов «Макдоналдс»;
7. Разработка строгих критериев для карьерного роста, повышение прозрачности процесса повышения в должности.

Таким образом, цель данной курсовой работы, сформулированной нами в начале как анализ системы мотивации сотрудников предприятия «Макдоналдс» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию, можно считать достигнутой.

 

Список используемой литературы

1. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. М., 2006.

2. Агарков А.П. Теория организации. Организация производства на предприятиях. Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков и др. под общ. Ред. Проф. А.П. Агаркова. – М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К». – 2015, 272 с.

3. Афанасьева Л.А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании // Основы экономики, управления и права. – Самара: Изд-во Институт анализа экономики города и региона. – 2013. -№ 5 (11). – С. 61-65.

4. Афанасьева Л.А. Социально-экономические факторы стимулирования результативности труда персонала // Основы экономики, управления и права. – Самара: Изд-во Институт анализа экономики города и региона. – 2012. - № 3. – С. 94-97.

5. Бабкина А.О. Основы менеджмента гостиниц. - СПб., 1999.

6. Бабынина Л.С. Эмпирический анализ развития моделей оплаты труда в зарубежных странах // Вестник Омского университета. Серия: экономика. – 2012. - № 4. – С. 109-114.

7. Бакша Н.В., Данилюк А.А. Корпоративная социальная ответственность: учебное пособие. – Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2012. – 292 с.

8. Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятии: синтез материальной и нематериальной мотивации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. Красноярск: Изд-во Сибирский государственный аэрокосмический университет им. акад. М.Ф. Решетнева. – 2014. - № 5. - С. 361-364.