Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в социально-экономических системах (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Конфликт содержит в своем основании общественно-психологические предпосылки, которые приняты во взаимоотношениях среди людей. Процедура общения в организации обуславливается трудовой деятельностью, однако ею никак не ограничивается. Каждому из нас доводилось встречаться с конфликтными ситуациями. Конфликты выражаются в деятельности всех социальных институтов, общественных компаний, в отношениях между людьми и играют главную роль в жизни отдельного человека, семьи, группы, страны, общества и человека в целом. Работающие в компании люди различны между собой. Собственно они по-разному принимают обстановку, в которой они находятся в силу собственных отличительных черт.

Большая часть конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большая часть людей не имеет представления о конфликтах, либо не предает им значимости. Многие спорят по поводу того, нужны ли конфликты, считаются ли они двигателем развития организации. Ведь именно в споре рождается истина. Однако конфликтная обстановка конфликтной обстановке рознь. В определенных ситуациях конфликт можно предупредить. Однако в случае если подчиненные зашли очень далеко, и это негативно влияет на результат их деятельности, время принимать особые меры, рассчитанные на урегулирование сложившейся ситуации.

Руководитель организации в соответствии со своей ролью находится, как правило, в центре любого конфликта и призван решать его всеми доступными ему способами. Управление конфликтом считается одной из основных функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Любому управленцу нужно знать о конфликтах, методах поведения при их появлении,

средствах и способах предотвращения, разрешения. Именно по этой причине нужно исследовать организационные конфликты, обстоятельства их возникновения и способы управления ими.

Степень разработанности проблемы. Научные разработки ведущих отечественных ученых - экономистов Ф.М. Бородкина, Н.М. Коряк, А.Г. Большакова, М.Ю. Несмеловой, В.П. Василенко, С.М. Емельянова, Э.Э. Линчевского, Е.Б.Моргунова, Э.А. Уткина, С.В. Шекшня и других посвящены обоснованию теоретических и общеметодологических аспектов конфликта как средства управления организацией.

Проблема конфликтологии как важной составляющей межличностных отношений получила развитие в трудах как зарубежных так и отечественных исследований – М.А. Джерелевской, Э.Э. Линчевского, Г.Г. Меликьяна, В.Н. Меньшовой, Р.П. Колосовой, С.Н. Щегловой.

Объект исследования- ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ».

Предметом исследования является технология управления

конфликтами на предприятии.

Цель работы состоит в том, чтобы разработать мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ».

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

раскрыть суть определения «конфликт», проанализировать основные виды организационных конфликтов;
охарактеризовать технологии и способы урегулирования конфликтных ситуаций, рассмотрев их типы, стадии применения в отечественной и зарубежной практике;
проанализировать общественно-психологический климат в коллективе, а также обстоятельства возникновения организационных конфликтов на конкретном предприятии;
предложить технологии и методы разрешения конфликтов на предприятии;
разработать рекомендации по уменьшению конфликтности в анализируемой организации;
рассчитать социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Нормативно-правовой основой исследования являются Конституция Российской Федерации, Таможенный кодекс Таможенного Союза, Трудовой кодекс Российской Федерации, Гражданский Кодекс Российской Федерации, Налоговый Кодекс Российской Федерации, Федеральный закон "О службе в таможенных органах Российской Федерации".

Методологическую основу исследования составляет комплекс мер научного познания, среди которых были такие методы, как: анализ, синтез, описание, беседа, наблюдение, анкетирование.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Суть конфликтов в организации

Конфликт - одна из более популярных форм организационного взаимодействия, да и всех иных взаимоотношений¹ людей. Вычислено, то что на конфликты и их переживания уходит приблизительно 15% трудового времени персонала. К тому же больше времени расходуют на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в отдельных организациях вплоть до пятидесяти процентов рабочего периода.

Конфликты занимают одно из основных зон в управлении персоналом не только в силу значимости связанных с ними временных расходов, но и из-за высокой организационной важности их инноваторских, созидательных, а в особенности разрушительных результатов. С целью диагностики организационного конфликта и управления им, следует понимать специфику данного вида взаимоотношений.

Конфликт по своей натуре способен приносить как добро, так и зло участвующим в нем сторонам, т.е.быть конструктивным или деструктивным. По этой причине его функции характеризуются с учетом положительных и отрицательных результатов.

К отрицательным результатам следует отнести:

– изменение в худшую сторону социального климата, сокращение производительности труда, увольнение части сотрудников в целях разрешения конфликта;

– неадекватное понимание и недопонимание конфликтующими сторонами друг друга;

– уменьшение совместной работы среди конфликтующих сторон в процессе конфликта и после него;

– атмосфера конфронтации, касающейся людей в борьбу и принуждающей их устремляться к победе, во что бы то ни было, нежели к решению истинных трудностей и преодолению разногласий;

– вещественные и эмоциональные расходы на решение конфликта.

Как правило, рассматривается только деструктивное значимость конфликтов. Однако расхождения во мнениях могут быть достаточно полезными, и не каждый конфликт обязательно вредоносен. Нижеперечисленные доводы демонстрируют, каким образом конфликты могут создавать и положительные процессы:

– конфликты свидетельствуют о трудностях и могут помочь обнаружить недостатки;

– стимулируют процессы, проясняющие обстановку, и «взрывают»

омертвевшие структуры;

– обостряют понимание проблемы участниками и лицами, затронутыми конфликтом;

– стимулируют руководителей активнее контактировать с подчиненными;

– мотивируют работников пересмотреть сущность своей работы и профессиональные возможности;

– вызывают перемены и предотвращают медленное развитие организации;

– разногласия могут подхлестнуть творческую активность работников.

Для климата в компании прямой конфликтиногда полезнее, нежели климат общего сомнения и постоянной неудовлетворенности;

– столкновение двух работников сможет помочь узнать, почему им так

сложно работать вместе. Если благодаря этому станет вероятным

ликвидировать напряженность, то в последующем, возможно, обоим станет проще находить общий язык;

– контрагенты, научившиеся, невзирая на глубокие расхождения в понятиях, правильно обращаться друг с другом, сумеют подтолкнуть себя к новым достижениям;

– несогласия между отдельными работниками смогут подтолкнуть рабочую группу к пересмотру форм коллективной деятельности и к реорганизации группы. Это увеличило бы ощущение общей сплоченности;

– нередкие разногласия между работниками могут указывать на трудности, которые следует решить, для того чтобы исключить серьезные осложнения в будущем.

При любом исходе результаты конфликта оказывают конкретное воздействие на компанию и ее штат. Главное грамотно оценить положительные и отрицательные результаты, для того чтобы придать конфликту, по возможности, благоприятный вид и свести к минимальному количеству вреда от его отрицательных последствий.

В основании конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с пониманием объективных противоречий, либо непосредственно с сознанием, психологией людей. Некоторые, в особенности внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и в отсутствии объективных, коренящихся в действительной ситуации противоречий.

Субъектами конфликта считаются члены конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать единичные личности, группы, компании. Необходимо выделить, что оппоненты должны обладать возможностью действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть орудием в осуществлении чьих-то интересов. В этом случае разговор будет идти о посредниках, а не об определенных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что притязает любая из конфликтующих сторон, то что вызывает их противоборство, предмет их спора, получение чего одним из участников целиком или частично лишает другую сторону возможности достичь своих целей.

Любой конфликт своеобразен, и все-таки имеются определенные общие черты, потому что, как правило, в центре каждого конфликта – столкновение непохожих потребностей, а кроме того статусов или обстоятельств распределения.

Обнаружение причин столкновений раскрывает источники их появления и содействует последующему их урегулированию.

Причины конфликта – это трудности, явления, события, которые предшествуют конфликту и при конкретных ситуациях активизируют его.

Конфликты никогда не появляются только лишь из-за нелегких условий труда либо какой-то конкретной ситуации в компании: к этому всегда причастны люди. Следовательно, можно отметить, что в появлении и формировании конфликта большую значимость представляют также и субъективные причины, ведь действия, вызванные личными эмоциями и увлечениями, другим людям особенно сложно понять. Личные качества, убеждения и манера поведения не менее значимы, чем взаимоотношения между конфликтующими сторонами.

Конфликты могут выражаться в самых различных конфигурациях: остракизм; дискуссии между руководителем и подчиненным; обсуждение вопросов, сопровождаемое нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С многообразием форм проявления связана и классификация конфликтов. При разработке типологий их создатели разделяют конфликты по разным причинам - по количеству участников, степени остроты, широте остроконфликтного взаимодействия, быстроты протекания, объектам, целям и т.д.

В зависимости от количества факторов выделяются однофакторные, когда в основании конфликта находится один фактор, и многофакторные конфликты, образующиеся в силу двух и более факторов, а также кумулятивные конфликты, когда ряд факторов накладываются один на другой, и это приводит к внезапному увеличению интенсивности конфликта.

Согласно областям проявления отличают канализируемые конфликты, допускающие ограниченность области соперничества и инициативности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся безграничным и расширяющимся диапазоном конфликтного взаимодействия. Конфликты, касающиеся второй разновидности, слабо поддаются управлению и влекут за собой более разрушительные результаты.

рамках типологий, составленных, отталкиваясь от временных параметров, конфликты разделяют на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затянутые. В зависимости от конфигураций проявления отличают открытые, с заметно выраженными враждебными деяниями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием подобного рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

Типологии, выстроенные на базе такого критерия, как отношение к целям компании, делят конфликты с большей степенью положительной направленностью, конфликты с положительно-отрицательной направленностью и конфликты с отрицательной направленностью. Первые проявляются при совпадении либо близости целей участников конфликта с целями компании. Таков, к примеру, конфликт между приверженцами разных путей рационализации производства. Конфликты второго вида, т.е. с положительно-отрицательной тенденцией, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями компании, которые защищает вторая сторона. Примером может быть конфликт между управляющим подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению сотрудниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа, т.е. с отрицательной тенденцией, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями компании. Подобного рода конфликты, как правило, обладают скрытым характером. К ним относится, к примеру, соперничество двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при присутствии чрезмерно раздутых штатов и не нагруженного работой персонала или, скажем, конкуренция двух преступных объединений за должность руководителя акционерного общества.

реальной жизни границы между конфликтами с большей степенью положительной, положительно-отрицательной и отрицательной направленностью зачастую бывают весьма подвижными, условными; сами же конфликты обладают направленностью увеличения их отрицательной ориентированности согласно мере передвижения объекта борьбы с определенных вопросов конкретно на участников. Нацеленность и весь процесс протекания конфликтов напрямую зависят от их предпосылки.

1.2. Характерные черты системы управления конфликтами в организации

Любой управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, появляющийся в его компании или подразделении, был как можно скорее преодолен, так как его результаты могут принести большой моральный и финансовый вред. Процедура преодоления инцидента способна осуществляться как в отсутствии прямого участия руководителя (силами противоборствующих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Есть ряд результативных технологий управления конфликтной собстановкой, каждая из которых подразумевает несколько хитрых способов.

Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами:

Нормативная, или морально-правовая. Её задача - решение конфликта на административно-правовой или моральной основе.

Конкурирующие стороны обращаются к законам и установленным в этой организации нормам поведения. Возможности разрешения конфликта находятся в зависимости от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта определенных общепризнанных норм.

Реалистическая. Подразумевает черту поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая взаимоотношения между людьми через призму господства и подчинения, силы и беспомощности, войны за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих боли общественных ценностей и ориентирует только на свою выгоду. В целом данная методика допускает предельно обширный спектр способов и средств обращения с конфликтами, способных избежать невыгодный конфликт, смягчить конкурирующую сторону и гарантировать свою победу. Из числа подобных средств на первом месте стоят применение силы, ложь, дезинформация, торг и т.п.
1. Идеалистическая (интегративная) методика ориентируется на обнаружение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прошлые, послужившие основой конфликта, а также на совместную работу сторон для свершения этих новых целей. Эта методика учитывает выигрыш всех сторон конфликта вследствие его разрешения. Она позиционирует конфликт как игру, связь с положительной суммой выигрыша. Считается, что данный период все участники конфликта терпят поражение. При решении же лежащей в его основе трудности, все стороны окажутся в выигрыше. Интегративная методика (ее осуществление) переводит отношения сторон в новую, бесконфликтную область. Она или ликвидирует ресурс конфликта, или обесценивает его важность, образуя новую шкалу целей и ценностей, в которой ресурс конфликта теряет свою прежнюю роль для его участников. Свойственное человеку разнообразие целей и средств их разрешения, как правило, допускает бесконфликтный выбор. Но все находится в зависимости от иерархии нужд участника конфликта. К примеру, словесные перебранки в рабочей или крестьянской сфере изредка приводили к кровавым инцидентам, то время как из числа представителей дворянского сословия, которые почет ценили больше жизни, они нередко заканчивались острейшими катастрофическими конфликтами и дуэлью.

Удачный результат идеалистической методики напрямую связан с культурой субъекта, в особенности со степенью формирования его конфликтологической культуры, и субъективной важностью для него человеческих, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского совершенства «люби ближнего своего, как самого себя», то это вообще ликвидировало бы любую основу для конфликтов. Но истинное состояние человечества, в том числе действие людей в организациях, весьма далеко от той степени, когда оптимальной может расцениваться лишь идеалистическая политика разрешения конфликтов. В целом же фактическое осуществление идеалистической методики в организации считается преимущественной. В ходе подобного разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а помимо этого, у его участников вырабатывается основательный поведенческий пример, позволяющий им без помощи кого-либо решать аналогичные трудности в перспективе.

Каждая из трех вышеназванных методик управления конфликтами устанавливает единую черту поведения её субъекта, а кроме того, направляет на применение определенных способов и средств. Таким образом, нормативная, либо морально-правовая методика направляет на рационализацию и институциализацию инцидента, использование законных и моральных норм и кодексов, использование суда, арбитража и объединительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п.Технология использования идеалистической методики обращения с конфликтами наиболее разумна. В более общем виде она предполагает цепочку взаимозависимых операций, каждая из которых имеет свои задачи:

установить предмет конфликта, основную задачу в форме окончательных целей, а не непосредственных, ближайших заключений.

Отыскать единство целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»;

отталкиваясь от найденных единых целей, разработать определенные решения, приемлемые для всех сторон инцидента;
сосредоточить внимание на сущности проблемы, а не на индивидуальных свойствах и декларациях оппонента;
формировать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена данными;
создавать положительное отношение друг к другу, отпираясь от применения силы и угроз, слушая позицию другой стороны и показывая расположение к ней.

Несложно отметить, что в реальной жизни использование операций идеалистической технологии способно быть результативным далеко не всегда и напрямую зависит от предмета и остроты конфликта, а кроме того, от свойств, которыми владеют его участники. Пожалуй, основное требование производительности данной технологии - вероятность перенести взаимоотношения сторон в новую область и, изменив их цели, убрать саму проблему, из-за которой появился конфликт.

Отличия в использовании трех названных технологий управления конфликтами можно объяснить на следующем элементарном примере. На три отделения заводоуправления требуется один комплект множительно-копировальной техники, который стоит в помещении одного из отделений. По причине наличия значительного числа работы не всем работникам и не всем отделам в одинаковой степени удается воспользоваться данной техникой и осуществлять свои производственные задачи, что приводит к нередким конфликтам.

Нормативная методика обращения руководителей отделов с данным конфликтом состоит в том, чтобы на основании принципов справедливости и равного доступа всех отделов к дефицитной технике определить твердый порядок и соответствующий период её применения каждым отделом.

Реалистическая методика может выразиться в применении управляющими и работниками самых различных способов: например, попробовать установить «блат», особые связи с работником, ответственным за работу техники, обратиться с жалобой к вышестоящему руководству и потребовать его вмешательства, скрытно пользоваться техникой после завершения рабочего периода и т.п.

Идеалистическая методика состоит в том, чтобы, соединив ресурсы всех отделов и совместно обратиться за поддержкой к руководству,

сформировать новый производительный копировально-множительный центр, который мог бы без труда удовлетворить потребности всех отделов и даже позволил бы брать выгодные заказы со стороны.

Психология человека устроена так, что он наиболее комфортно ощущает себя в роли старшего, однако эта роль чаще всего приводит к конфликтам. В процессе взаимоотношений немаловажно сохранять равновесие ролей. В случае если один человек берет на себя роль старшего, а его партнер дает согласие на роль младшего – конфликт не возникнет. Однако, это не всегда так. Партнер может не дать согласие на роль младшего.

таком случае следует подкорректировать отношения. В ходе общения немаловажно избегать эмоционального давления, выделять какое-либо преимущество друг перед другом (даже если оно есть). «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя, как победитель».

Важно также сохранять равновесие взаимозависимости. Желание человека быть свободным и самостоятельным естественно. Каждый стремится делать то, что ему по нраву, что он хочет делать и когда хочет. Но независимость одного не может и не должна ограничивать независимость другого. Слишком большая зависимость одного партнера от другого может послужить причиной конфликта, поэтому важно сохранение комфортного равновесия взаимозависимости.

Кроме должностных обязательств люди оказывают друг другу разные индивидуальные услуги: подмена на работе, поход в торговый центр, приобретение билетов в театр, помощь в выполнении неотложной работы и т.д. Сознательно или интуитивно мы фиксируем оказанные нам услуги и услуги, которые оказали мы. Если мы оказали какую-то ненормативную услугу, а в ответ не приобрели ничего, то равновесие услуг нарушается, возникает дисгармония отношений.

Человеку характерна также оценка самого себя, собственного поведения, итогов работы. Оценивая себя, человек выбирает позитивные стороны и достижения в труде. Окружающие чаще оценивают отрицательные стороны поведения, недостатки в работе. Поддержка равновесия самооценки и оценки окружающими содействует предотвращению конфликтов.

Таким образом, главными вопросами урегулирования любого конфликта считаются: придание ему функционально позитивного характера; сокращение к минимальному количеству вреда от негативных результатов. Этого можно достичь, только в случае, если участники конфликта проявят общий интерес к улаживанию конфликта, приложат общие старания к поиску рационального решения.

1.3. Способы разрешения конфликтов

Технологии разрешения организационных конфликтов во многом характеризуют ход его развертывания и результаты. В силу этого они считаются одним из основных объектов конфликтного управления, которое исполняется с помощью специализированных способов.

Структурные методы разрешения конфликта ориентированы главным образом на его предотвращение и предполагают комплекс мероприятий в основном организационного и консультативного характера. Разговор может идти о совершенствовании условий работы, верном распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры компании, концепции управления ею, обеспечении жесткого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стереотипов действия, должностной этики.

общем виде структурные способы разрешения конфликта содержат четыре главных варианта: пояснение условий работы, применение координационных и интеграционных элементов, формирование общеорганизационных комплексных целей и применение концепции вознаграждений.

Одним из наилучших тактических способов управления, предотвращающих отрицательные результаты конфликтных обстановок, является своевременное разъяснение того, какие итоги ожидаются от каждого работника и подразделения в рамках делегированных возможностей ответственности, четко сформулированной политики и конкретных правил поведения в организации.

Еще один способ управления остроконфликтной обстановкой - это использование координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из наиболее распространенных, предполагает собой поочередное использование цепи команд, которая упорядочивает связь людей в рамках определенной иерархии полномочий. Например, два или более сотрудника имеют разногласия по конкретному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять нужные в сформировавшейся ситуации решение.

целью осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное - предотвращение его появления, можно применять создание специализированных служб, целевых групп и др. с целью осуществления взаимосвязи между функциями в рамках управленческой структуры.

Результативным тактическим способом преодоления конфликтной ситуации является формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективная реализация этих целей требует общих усилий отдельных работников, групп, подразделений и т. д. Немаловажно, чтобы каждый из участников четко осознавал свою значимость и роль в общем процессе

Логическим продолжением шагов, предпринятых в представленных выше методах управления конфликтом, выступает способ вознаграждения, который можно применять с целью оказания, прежде всего позитивного воздействия на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные работники продуктивно помогают в достижении общеорганизационных целей и стремятся подойти к решению трудностей комплексно.

Практика показывает, что регулярное применение скоординированной концепции поощрения тех, кто результативно включается в общую плодотворную работу, помогает людям быстрее, нежели наказание, осознать ключевые принципы поведения в коллективе в конфликтных ситуациях.

Политика межличностных взаимоотношений является способом управления конфликтной обстановкой. В данном случае применяемые тактические способы ориентированы на то, чтобы заставить или уверить конфликтующие стороны прекратить агрессивные действия и, начав переговоры между собой, отыскать приемлемое разрешение проблемы.

Реализуя эту стратегию, управляющий сначала уверяет работников в том, что конфликт препятствует достижению в работе нужных целей. Далее он устанавливает причины появления конфликта, его пределы и вместе с участниками пытается отыскать пути выхода из него. Если стороны не хотят руководствоваться убеждениям и рациональным аргументам, то к ним требуется применять управленческие способы влияния.

рассматриваемой стратегии также имеется несколько тактических способов разрешения конфликта. Они лежат в плоскости межличностных взаимоотношений и могут быть представлены пятью главными стилями: уклонение, смягчение, принуждение, компромисс и разрешение проблемы. Определенное применение того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта.

Можно выделить несколько тактических стилей поведения участников конфликта. Например, когда обе стороны не достаточно заинтересованы в решении конфликта (это случается, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно развился), но стараются сберечь между собой видимость хороших взаимоотношений, они могут применять стратегию уклонения или ухода от конфликта. Если конфликт имеет индивидуальные причины, этот подход благоприятен, так как предоставляет им возможность успокоиться, осознать обстановку и прийти к заключению, что для противостояния нет причин и его развитие бессмысленно. Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта приводит к проигрышу, как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а предпосылки, спровоцировавшие конфликт, не только сохраняются, но и имеют все шансы усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается наиболее высоким, то она может придерживаться стратегии адаптации или сглаживания, предоставив другой стороне приобрести то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере не проиграть. Данный стиль также ослабляет напряженность страстей и предоставляет возможность лишний раз осмыслить обстановку и сберечь на перспективу хорошие взаимоотношения.

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ»

2.1. Организационная система управления конфликтами в ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ»

Общество с ограниченной ответственностью «СМАРТ-ПАЛЕТТ» основано 5 декабря 2011 года.

«СМАРТ-ПАЛЕТТ» функционирует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.

Среди поставляемых товаров преобладает оборудование и техника, товары народного потребления.

Организационная структура ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ» является линейно-функциональной. Данная организационная структура управления – одна из самых результативных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится управляющий, который наделен всеми полномочиями, исполняющий единоличное управление подчиненными ему сотрудниками. Все функции управления перераспределены согласно функциональным подразделениям, таким как:

бухгалтерия;
отдел кадров;
отдел по работе с персоналом;

4) отдел маркетинга;

5) транспортный отдел;

6) call-центр;

7) отдел охраны.

Модификация поведения в конфликтной ситуации персонала ООО

«СМАРТ-ПАЛЕТТ» были разработаны на основе теста К. Томаса. Представляемый тест состоит из тридцати пунктов, в каждом из

которых существует два суждения, отмеченные буквами а и б. Сопоставляя отмеченные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое считается более типичным для Вашего поведения. В соответствии с этим тестом был проведен опрос шестнадцать человек – сотрудников ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ».

Из шестнадцати опрашиваемых человек ответы распределились следующим способом.

Предрасположены к применению стратегии соперничества девять человек, к совместной работе и приспособлению по три человека, четыре человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 1.

Рисунок 1- результаты тестирования сотрудников ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ» по тесту К. Томаса

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основании полученных результатов можно отметить, что большая часть сотрудников из числа опрошенных не имеют шанса одержать победу в сформировавшейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе прослеживается не часто, однако конфликты находят решение компромиссными уступками выгодными для обеих сторон

Разберем несколько конфликтных обстановок и методов их разрешения в ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ».

Конфликтная ситуация 1. В отделе по планированию сети накопилось большое количество текущей работы, т.к. несколько сотрудников ушли в отпуск и сроки исполнения данной работы довольно ограничены. Руководитель отдела просит выйти работников в выходной день за предоставление впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Необходимо отметить, что в соответствии с Трудовым кодексом оплата в выходные дни производится в двойном объеме либо предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение сотрудника и только по его желанию. Однако руководство организации не разрешает выход на работу за двойную оплату, доказывая это экономией фонда заработной платы. Почти все отказываются, так как из-за недостатка персонала отгулы не предоставят, без согласия сотрудника руководитель отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Руководителю отдела пришлось отстаивать у руководства организации оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату сотрудники дали согласие выйти, хотя могли вообще не выходить. Подобное действие можно расценивать как компромиссное решение.

Конфликтная ситуация 2. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером зачастую формируются на основе невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его прямые

обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции прописано, что сотрудник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет данную работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.

При анализе конфликтных обстановок обнаружилось, что в организации преобладает два стиля разрешения конфликтных обстановок, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромиссное решение.

Двадцати сотрудникам организации был предложен тест на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по данному важному показателю.

Тест состоит из одиннадцати вопросов и подразумавает три варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - результаты тестирования работников ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ» на самооценку конфликтности

Результаты исследования выявили, что два человека предрасположены критике, ищут поводы для споров, чрезмерно принципиальны; восемь человек предпочитают отстаивать свое мнение, весьма чувствительны и обладают большим самомнением; десять человек не любят конфликтовать, опасаясь, что разногласие отразится на их служебном положении или дружественных взаимоотношениях.

Обобщая исследования в ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ», можно отметить, что особенности, приводящие к конфликтам могут быть следующие:

неадекватная самооценка своих способностей и возможностей,

которая может быть как завышенной, так и заниженной;

желание доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
консервативность мышления, представлений, убеждений;
чрезмерная принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, желание, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
определенный набор психологическихкачеств личности:

тревожность, агрессивность, упорство, раздражительность.

Таким образом, можно сделать вывод, что конфликт почти всегда заметен, так как имеет определенные внешние проявления: высокая степень напряженности в коллективе, сокращение трудоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

2.2. Рекомендации по совершенствованию механизмов управления конфликтами в ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ»

Руководство конфликтом подразумевает не только регулирование ранее образовавшегося противостояния, но и формирование условий для его предотвращения. Причем наибольшую важность из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предотвращению конфликтов гарантирует снижение их количества и исключение возможности появления деструктивных конфликтных обстановок.

Вся работа по предотвращению конфликтов в ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ» предполагает одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать существующие теоретические и эмпирические сведения и на этой основе прогнозировать перспективы, распространяя, таким образом, сферу познанного на еще непознанное. Данное человеческое умение обладает особенным значением в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить - значит предвидеть.

Предупреждение конфликта и предполагает такого рода управленческую деятельность, которая складывается в раннем распознании, устранении либо ослаблении конфликтогенных условий и ограничении подобным путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Результат данной работы в ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ» определяется рядом предпосылок:

знанием единых основ управления общественными организациями,

формулируемых современной концепцией менеджмента, и умением применять их для анализа конфликтных обстановок;

степенью общетеоретических знаний о сути конфликта, его обстоятельствах, типах и стадиях формирования, которые формулируются конфликтологией;
глубиной анализа на этой общей теоретической базе определенной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса способов и средств по ее улаживанию;
степенью соотношения выбранных способов корректировки сформировавшейся опасной ситуации ее определенному содержанию; эта адекватность применяемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических познаний возможных участников конфликта, но и от их мастерства основываться на собственный опыт и интуицию.

Из этого следует, что работа по предотвращению конфликтов считается весьма нелегким делом. Поэтому возможности профилактической работы не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целях обеспечения ее производительности необходимо ясно видеть те проблемы, которые подстерегают на этом пути.

Существует несколько препятствий, снижающих вероятность предотвращения конфликтов, направление их формирования в конструктивное направление.

Первое препятствие имеет эмоциональную природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое желание человека к самостоятельности и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, отрицательно любые попытки вмешательства в их взаимоотношения, расценивая подобные действия как выражение желания ограничить их самостоятельность и независимость.

Второе - наличие некоторых общепринятых моральных норм, регулирующих человеческие отношения. Отталкиваясь от них, люди считают свое поведение исключительно личным делом, а вторжение третьего лица рассматривают как несоблюдение общепризнанных норм нравственности, одной из которых считается неприкосновенность личной жизни.

Третье препятствие обладает правовым характером и связано с тем, что

странах с развитыми демократическими традициями определенные общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм,охраняющих главные полномочие и независимости личности. Их несоблюдение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже установлены специальные законоположения, запрещающие организациям вторгаться в личную жизнь своих работников.
возможным негативным результатам конфликта относятся сокращение производительности, неудовлетворенность, увеличение текучести сотрудников, осложнение морально-психологического климата и общественного взаимодействия.

Переговоры считаются одним из результативных методов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров выступает коллективное рассмотрение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны.

В зависимости от целей переговоров стороны выбирают соответствующие стратегию и тактику их выполнения. Стандартный переговорный процесс обычно содержит пять основных стадий: формирование единой теоретической основы, подготовка вариантов конкретных решений, формирование необходимых организационных обстоятельств, осуществление переговоров и, наконец, исследование результатов. Важным методом примирить спорные позиции считается применение официальных и неофициальных посредников, которые принимают на себя несколько организационных и содержательных функций.

работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя рассчитывать на применение каких-то быстродействующих средств. Это работа не единовременная, а постоянная, ежедневная, будничная. Более надежным методом профилактики конфликтов считается формирование в компании, в коллективе такого нравственно-психологического климата,

который снижает вероятность появления агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту.

Универсальным методом предупреждения конфликтов является проведение линии на улучшение партнерства исполняемое как на социальном, так и на психологическом уровне.

Сохранение и укрепление партнерства, отношений взаимовыручки считается основной задачей всей стратегии предотвращения конфликта. Ее решение носит комплексный вид и включает в себя способы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера.

Обобщая сказанное, необходимо обратить внимание на то, что предупреждению конфликта содействует все, что гарантирует сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Общие рекомендации следует создать из анализа факторов низкого уровня взаимоотношений в компании из недостатков организации управления. Все эти причины можно свести к следующим:

отсутствию понятных должностных инструкций, устанавливающих комплекс обязанностей сотрудников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым усложняется возможность

четкой и объективной оценки исполнения каждым работником своих должностных обязательств, чем и создаются условия для конфликтных обстановок;

отсутствию, в связи с этим, у сотрудника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему условий и преобладанию в его настроениях чувства нерешительности и беспокойства;
противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свой труд, которые зачастую обусловлены большим колличеством функций, которые работник должен выполнять, иногда затрачивая на них много сил.

Безусловно, эти и им подобные отрицательные проявления низкого уровня взаимоотношений будут благополучно преодолены лишь при условии, если им будут противопоставлены конкретные "правила игры". Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а сформированы на месте, стараниями самих работников.

Итак, важным условием, которым возможно избежать конфликта, является авторитетность управляющего. В коллективе должен быть только один производственный лидер – формальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения.

Отрицательный психологический климат в коллективе зачастую служит фактором снижения производительности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении сотрудников.

случае, если конфликт в компании очевиден, управляющий, прежде всего, обязан вскрыть этот конфликт. Грамотно оценить обстановку.

Отличить внешний повод от подлинной причины конфликта.

Но необходимо помнить: избежать конфликт, то есть заранее ликвидировать порождающие его условия, или вовремя подготовиться к нему и, значит, правильно подобрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать.

2.3. Расчет социально-экономической эффективности предпринятых мероприятий (на примере ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ»)

Выполнение анализа конфликтных ситуаций на ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ» выявило, что для разрешения конфликтных ситуаций не сформирована надлежащая конфликтная комиссия, в прямые обязанности которой должны содержаться проблемы разрешения конфликтов и возможности их разрешения.

настоящий период в ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ» решение принимается непосредственно начальником, так как никто другой не уполномочен разрешать подобные трудности. Научные исследования используются в малой степени.
основе рассмотрения причин появления конфликтов, предлагается создать концепцию управления конфликтными ситуациями, содержащую следующие события:

1) сформировать конфликтную комиссию с целью разрешения конфликтных ситуаций в компании и наделить ее надлежащими полномочиями;

2) обучить членов комиссии новейшим методам разрешения конфликтных обстановок, которые предложены в виде опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать управляющих компании и подразделений исследовать способы разрешения конфликтных ситуаций и применять их в управленческой деятельности;

4) в целях улучшения эмоциональной культуры работников рационально проведение тренингов по формированию поведенческих способностей в условии конфликта, по увеличению психологических способностей твердого поведения, личностного роста;

5) необходимо усиление нравственного и материального стимулирования работы, формирование атмосферы содействия и взаимопонимания среди работников, а также подходящего климата в коллективе. Для этого необходимо чаще поощрять сотрудников за хороший труд, объявлять благодарности, увеличивать премии.

Таким образом, в конфликтной ситуации либо в общении со сложным человеком необходимо применять такой подход, который в большей степени отвечал бы определенным факторам, и при котором возможно ощущать себя максимально комфортно. Лучшими советчиками в подборе рационального подхода разрешения конфликта считаются жизненный опыт и стремление не обострять обстановку и не доводить человека до стресса.

Необходимо достичь компромисса, адаптировавшись к нуждам другого человека, твердо достигать реализации своих подлинных интересов в другом аспекте, уйти от обсуждения конфликтной проблемы, если она не очень важна для вас, применять стиль партнерства с целью удовлетворения более значимых интересов обеих сторон. По этой причине наилучшим методом разрешения конфликтной ситуации считается намеренный выбор приемлемой стратегии поведения.

целью предотвращения конфликтов рекомендуется применять ряд действенных стратегий управления конфликтными ситуациями¹.

Стратегия предотвращения конфликта:

а) ликвидировать истинный предмет конфликта;

б) привлечь в качестве судьи непричастное лицо с готовностью подчиниться его заключению;

в) сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Политика подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к пустым конфликтам:

а) преднамеренно и поочередно уменьшить число конфликтующих

б) создать концепцию правил, норм, предписаний, упорядочивающих отношения среди потенциально конфликтными друг к другу людьми;

в) формировать и постоянно поддерживать условия, которые усложняют или мешают прямому взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это кратковременные мероприятия,

помогающие лишь уменьшить конфликт с тем, чтобы позже, когда сформируются требования, достичь его разрешения:

а) поменять отношение одного конфликтующего к другому;

б) поменять понимание конфликтующего о конфликтной ситуации (обстоятельствах инцидента, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);

в) поменять важность (вид, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и этим сделать его менее конфликтным (уменьшить либо увеличить значимость объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недосягаемым).

Специалистами создано много рекомендаций, касающихся разных нюансов поведения людей в конфликтных ситуациях, подбора определенных стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное решение конфликта находится в зависимости от следующих условий:

адекватности восприятия инцидента, то есть достаточно четкой, не искаженной собственными пристрастиями оценки действий, планов, как соперника, так и своих собственных;
открытости и эффективности общения, готовности к многостороннему рассмотрению вопросов, когда участники честно высказывают свое представление происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
формирования атмосферы обоюдного доверия и сотрудничества.
зависимости от того, в какой степени результативным станет управление конфликтом, его результаты будут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, окажет влияние на вероятность предстоящих конфликтов: ликвидирует причины конфликтов либо сформирует их.

Все эти мероприятия имеют шансы благоприятно повлиять на результативность деятельности ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ», увеличить степень производительности труда, повысить прибыль предприятия.

Таким образом, в целях улучшения психологической культуры работников рационально проведение тренингов.

Тренинги бывают от одного до трех дней, персональные и групповые. Эксперты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или работники, записавшись в группы, имеют возможность посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет компании.

Это совершенствует качество работы, увеличение личностного роста, снижение конфликтогенности, усовершенствование эмоционального климата в коллективе, увеличение производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, хотелось бы заметить, что по большому счету, все многообразие мнений о конфликтах можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление отрицательное либо это источник для развития.

Более популярный научный подход заключается в представлении о конфликте как о «столкновении», «противоречии», «борьбы», «противодействии» личностей, сил, заинтересованности, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противоборства. При таком подходе конфликт - скорее явление отрицательное. В рамках данного мнения определения «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипуляция с целью извлечения для себя наибольшей выгоды.

последнее время большая часть социальных психологов склоняется к иному мнению: конфликт - это «концепция отношений», «процесс формирования взаимодействия». При этом формирование взаимодействия случается непосредственно из-за отличий интересов, ценностей либо типам деятельности. Другими словами, конфликт - это процесс формирования взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках данного подхода предотвращение конфликтов заключается в формировании ситуаций бескризисного и стремительного перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А руководство конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению формирования остроконфликтного взаимодействия. При этом такого формирования, чтобы был вероятен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через примирительную к коммуникативной. При этом представлении конфликт становится непосредственным обстоятельством существования людей и превращается в механизм формирования компании.
зависимости от того в какой степени результативным станет управление конфликтом его результаты можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные.

Функциональные либо позитивные результаты оказывают положительное влияние на работу организации, содействуют раскрытию сокрытых недочетов и просчетов в управлении. Дисфункциональные же результаты приводят к разобщенности коллектива, а излишнее усугубление конфликтных ситуаций и продолжительное противоборство сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.

Руководитель, по ходу исполнения своих функций, зачастую оказывается привлеченным к конфликту. И тут уже все зависит от его компетенции и от искусства управлять в конфликтных ситуациях. Иными словами можно сказать, что директор регулярно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления либо администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он принимает участие в разногласиях, которые могут являться результатом допущенных в управлении погрешностей.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на той или иной стадии формирования компании важной задачей руководства может стать поддержание рационального уровня положительного конфликта, так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство трудящихся и в особенности управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Основная цель руководителя заключается в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему уничтожить сложившуюся в коллективе благоприятную обстановку.

Для того чтобы продуктивно руководить формированием конфликта, следует с наибольшей точностью составить его диагноз.

Для решения конфликта важно понимать все его очевидные и тайные причины, провести исследование разных позиций и интересов сторон и сосредоточить внимание непосредственно на интересах, так как в них решение проблемы.

Как бы мы ни учили людей контактировать, какие бы тренинги по сплочению работников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в результате приходим к осознанию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда существовали, существуют и будут существовать противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» - не более, чем вымысел. Выходит то, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, компании, страны или семьи. А задача экспертов–применять внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. Поэтому хочется сделать заключение, что наиболее значимая ошибка, которую может совершить руководитель - это игнорирование конфликтов, появляющихся в коллективе.

целях улучшения функционирования ООО «СМАРТ-ПАЛЕТТ», можно рекомендовать следующее:

сформировать конфликтную комиссию с целью разрешения конфликтных ситуаций в компании и наделить ее надлежащими полномочиями;
обязать управляющих компании и подразделений исследовать способы разрешения конфликтных ситуаций и применять их в управленческой деятельности;
в целях улучшения психологической культуры работников рационально проведение тренингов по формированию поведенческих способностей в условии конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
необходимоповышениеморальногоиматериального

стимулирования работы, формирование атмосферы помощи и взаимопонимания среди коллектива, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого необходимо чаще хвалить сотрудников компании за отличный труд, объявлять благодарности, увеличивать премии.

Наилучшим методом разрешения конфликтной ситуации является осмысленный выбор подходящей стратегии поведения.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1."Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 15.02.20);

"Таможенный кодекс Таможенного союза" (ред. от 08.05.2015) (приложение к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета ЕврАзЭС на уровне глав государств от 27.11.2009 N 17) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 17.02.20);
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 05.03.20);
"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)" от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 28.11.2015, с изм. от 3.02.2020) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2016) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 20.02.20);
"Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 05.04.2016, с изм. от 13.04.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2016) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 29.02.20).

6. Федеральный закон от 21.07.1997 N 114-ФЗ (ред. от 22.12.2014) "О службе таможенных органах Российской Федерации" URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 11.03.2020).

Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c. - ISBN 978-5-94416-042-3;
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Москва, 2013. - 512 c. - ISBN 978-5-469-01552-9;
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c. - ISBN 978-5-23-801500-2;
Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c. - ISBN 978-5-9558-0056-1;
Бугаков В.М. Управление персоналом: учебное пособие. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c. - ISBN 978-5-16-005305-9;
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник . М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c. - ISBN 978-5-16-003112-5;
Бухалков М.И. Планирование на предприятии :учебник 3-е изд., испр. идоп. -М.:ИНФРА-М, 2012, - 416 с. – ISBN 978-5-16-003931-2;
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c. - ISBN 978-5-16-003112-5;
Валиева О.В.Управление персоналом. Конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам. М.: А-Приор, 2012. - 176 c. - ISBN 978-5-384-00482;
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие . М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c. - ISBN 978-5-16-003198-9;
Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник. М.: Магистр, 2011. - c. – ISBN 978-5-9776-0072-9;
Егидес А.П. Психология конфликта: учебное пособие. М.: МФПУ Университет, 2013. - 320 c. - ISBN 978-5-902597-14-8;
Егоров С.Н. Управление персоналом. – Изд.: ПГУ Пенза, 2012. - 417с. - ISBN 5002-8248-01;
Зайцева Н.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Форум НИЦ ИНФРА-М, 2013.- 416 c. - ISBN 978-5-16-006744-5;
Зеленков М. Ю. Конфликтология: учебник.- М, 2012. - 324 с. - ISBN 978-5-394-01918-0;
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: учебник . М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c. - ISBN 978-5-392-20577-6;
Ивановскаяу Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2013. - 64 c. - ISBN 978-5-9270-0209-2;
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 854с – ISBN 978-5-16-001973-4;

25. Кибанову А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М.: ИНФРА-М, 2013. - 80 c. - ISBN 978-5-392-17782-0;

Куприянчуку Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие . М.: РИОР, 2013. - 255 c. - ISBN 978-5-36-901061-7;
Литвинюк А.А .Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов. М.: Юрайт, 2012. - 434 с. - ISBN978-5-9916-2654-5;
Лукьяновау Т.В.Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие .М.: Проспект, 2012. - 72 c. - ISBN 978-5-392-02887-0;
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. - 492 c. - ISBN 978-5-9916-3917-0;
МелиховЮ.Е.Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. Пособие. Изд.-торг. корпорация "Дашков и К". - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 342 с. - ISBN 978-5 16-003671-7;