Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы стратегического управления человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем фактом, что в современных социально-экономических условиях стратегический подход к управлению человеческими ресурсами играет очень важную роль и во многом решающее значение для успешного функционирования организации посредством получения синергетического эффекта. Другими словами, конкурентоспособное положение организации на рынке товаров и услуг, а также эффективность и результативность ее деятельности на сегодняшний день во многом обеспечиваются именно человеческим потенциалом. Исходя из этого, кадровая политика сегодня - это один из центральных аспектов стратегии развития организации.

Объект исследования: совокупность человеческих ресурсов в организации.

Предмет исследования: стратегическое управление человеческими ресурсами в организации.

Цель работы: всестороннее изучение сущности, целей и особенностей стратегического управления человеческими ресурсами в организации.

Исходя из поставленной цели перед нами встают следующие задачи:

  1. Изучить основные положения концепции стратегического управления человеческими ресурсами;
  2. Выделить цели стратегического управления человеческими ресурсами;
  3. Рассмотреть особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях;
  4. Разработать стратегии управления человеческими ресурсами в организации.

Степень изученности темы. Данная тема освещена и проработана в достаточно большом количестве источников и литературы. Однако при этом мало трудов, обобщающих и систематизирующих предмет исследования в полном объеме - в основном авторы предпочитают раскрывать в своих работах более узкие аспекты проблемы.

Так, например, такими авторами, как М.М. Гайфуллина, А.Г. Ильясова и Е.В. Горшенина, рассматриваются модель механизма управления человеческими ресурсами на предприятии, а также уделяется особое внимание процессному подходу в управлении человеческими ресурсами на предприятии. Е.В. Слепцова и А.Ю. Кузьменко в своих исследованиях изучают качество человеческих ресурсов как основу конкурентоспособности организаций сферы услуг.

Также, многими авторами рассматривается эволюция управления человеческим ресурсом организации. В этом ключе работают С.Е. Губанова, Ю.А. Внучков, Л.В. Михайлова и многие другие.

Однако наибольший интерес для нас вызывают работы И.Г. Минервин и А.А. Раренко. Именно в его трудах предпринимаются попытки обобщения и систематизации информации, всесторонне характеризующей предмет нашего исследования.

Методы исследования. В основе методологической базы исследования лежит системный подход, в рамках которого процесс управления человеческими ресурсами рассматривается как самоорганизованная система. Также используются такие общелогические методы, как анализ литературы по данной проблематике и синтез полученной информации по теме исследования.

1. Теоретические основы стратегического управления человеческими ресурсами

1.1. Основные положения концепции стратегического управления человеческими ресурсами

В современных социально-экономических условиях стратегический подход к управлению человеческими ресурсами играет очень важную роль и во многом решающее значение для успешного функционирования организации посредством получения синергетического эффекта[1]. Другими словами, конкурентоспособное положение организации на рынке товаров и услуг, а также эффективность и результативность ее деятельности на сегодняшний день во многом обеспечиваются именно человеческим потенциалом. Исходя из этого, кадровая политика сегодня - это один из центральных аспектов стратегии развития организации[2].

Многими исследователями отмечается, что есть как минимум четыре основополагающих фактора, которые определяют значение стратегического управления человеческими ресурсами[3]:

  1. Применение в деятельности организации системы планирования;
  2. Целостный и системный подход к процессу разработки системы управления персоналом, а также управление кадрами, основанное на политике в области трудовых отношений и основной кадровой стратегии, которые, как правило, базируются на миссии организации;
  3. Согласованность основных направлений политики управления человеческими ресурсами и принятой в организации бизнес-стратегии;
  4. Рассмотрение персонала организации в качестве "стратегического ресурса" с целью достижения "конкурентных преимуществ"[4].

Исходя из этого, следует отметить, что под стратегическим управлением человеческими ресурсами понимают устойчивую схему запланированного применения человеческих ресурсов, а также их действий, которые имеют направленность на успешное выполнение организацией установленных задач[5].

Кроме этого, целесообразно рассматривать стратегическое управление человеческими ресурсами в качестве подхода к принятию наиболее важных решений, который так или иначе касаются целей и планов организации в сфере трудовых отношений и при разработке теоретических и практических действий, связанных с процессом найма, обучения и развития персонала и оценки его работы (Рис. 1).

Рисунок 1 - Основные управленческие задачи, решаемые в процессе реализации стратегического управления человеческими ресурсами[6]

Стратегическим управлением человеческими ресурсами во многом определяются основные направления движения организации к достижению запланированных целей посредством управления персоналом. Им охватывается довольно широкий круг организационных вопросов, затрагивающих изменения в культуре и структуре, повышение уровня производительности труда, процесс подбора ресурсов, необходимых для удовлетворения основных потребностей организации, развитие способностей отличительного характера и управление изменениями[7].

В наиболее широком смысле стратегическое управление человеческими ресурсами охватывает собой всю совокупность ключевых кадровых вопросов, которые так или иначе влияют или зависят от стратегических планов организации.

Основная философия стратегического менеджмента представляет собой необходимость приспосабливаться к постоянно меняющимся социально-экономическим и политическим условиям окружающей действительности, а это, в свою очередь, определяет необходимость уделять большое внимание ресурсному потенциалу, который необходим для того, чтобы обеспечивать успешное функционирование организации[8].

Главным участником всех происходящих изменений и преобразований является человек и, исходя из этого, человеческий, кадровый фактор выступает в качестве решающего и основополагающего для повышения общей конкурентоспособности организации[9].

Здесь целесообразно отметить, что обоснованной может считаться лишь стратегия, выбранная на основе информации, которая отвечает принципам правдивости, систематизированности и научной обоснованности.

Чем большим объемом подобной информации обладает организация, тем, соответственно, выше будет эффективность процесса стратегического планирования. Естественно, что один человек может качественно обработать весьма ограниченный объем исходных данных. Соответственно, высока значимость привлечения к данному процессу максимального числа высококвалифицированных специалистов.

1.2. Цели стратегического управления человеческими ресурсами

С целью выработки эффективных стратегических задач в сфере кадрового управления, организация должна ответить на следующие вопросы[10]:

  1. Где находится организация и ее кадровый состав на сегодняшний день;
  2. Какую, по мнению руководящих органов, роль должен играть персонал согласно стратегии организации;
  3. Как должны развиваться сотрудники для выполнения организационных задач в перспективе.

Важная роль установки целей стратегического управления человеческими ресурсами обусловливается совокупностью тех же факторов, что и в стратегическом планировании[11]. Так, выявление основных направлений для развития находится в тесной зависимости от их действительного состояния и кадрового потенциала организации. Важно отметить, что цели стратегического управления человеческими ресурсами должны напрямую коррелироваться с целями корпоративного характера[12] (Рис. 2).

Рисунок 2 - Система целей стратегического управления человеческими ресурсами[13]

Главная функция фундаментальной, общей цели стратегического управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы создать стратегическую способность организации посредством удовлетворения ее потребности в совокупности высококвалифицированных и мотивированных кадров, способных обеспечивать конкурентные преимущества[14].

Более конкретная цель состоит в том, чтобы сформировать основные направления движения организации в постоянно меняющейся среде для того, чтобы удовлетворить ее собственные коммерческие потребности и потребности ее членов индивидуального и коллективного характера посредством теоретической разработки и практической реализации кадровой политики, которая бы отвечала принципам целостности и действенности[15].

Стратегическими целями управления человеческими ресурсами являются[16]:

  1. Формирование приверженности. Если сотрудник привязан к организации в эмоциональном плане, он ощущает себя и организацию в качестве единой системы, идентифицирует себя с ней, что в конечном итоге позволяет обеспечивать его сопричастность делам и проблемам организации[17];
  2. Повышение квалификационного уровня. Данная цель в совокупности с планированием карьеры может привести к тому, что у сотрудников формируется высокомотивированная деятельность;
  3. Создание опционной программы или, иными словами, долевое участие работников в капитале организации. Главной целью опционных выплат является согласование оплаты труда с эффективностью деятельности организации для того, чтобы сотрудники могли получать прибыль в том случае, если дела организации идут в гору, и, соответственно, несли убытки, если организация сбивается с верного курса.

В качестве важного обоснования стратегического управления человеческими ресурсами можно отметить тот факт, что любой организации рентабельно иметь базу для формирования совокупности подходов к управлению кадрами в долгосрочной перспективе, которая была бы понятна и доступна всем, к ней причастным[18]. Таким образом, суть конкурентной стратегии выражается посредством конкурентного преимущества, охватывающее совокупность способностей, ресурсов, взаимоотношений и решений, позволяющих организации с максимальной выгодой применять рыночные возможности, избегая при этом угрозы, возникающие на пути к достижению желаемых позиций на рынке товаров и услуг.

2 Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях

2.1 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами[19]:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике[20].

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда[21].

3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах[22].

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях[23]:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями.

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров[24];

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях[25];

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.[26];

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации[27];

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам[28].

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.

2. Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

3. Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды[29].

Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг[30].

Отбор кадров – выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации[31].

Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы[32].

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации[33].

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства[34].

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей[35]:

- административные цели – являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и др.;

- контроль качества управленческой деятельности – позволяет выяснить, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня;

- предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужном направлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей[36];

- развитие работников – система оценки помогает определить потребность работника в обучении и развитии;

- совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.

Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценки. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые критерии и методы[37].

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии – это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. На основании этих оценок организация принимает административные решения[38].

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает[39]:

- качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

- повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;

- активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;

- проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению[40];

- сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;

- возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

- уменьшение сменяемости руководящего состава.

Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия[41].

Развитие персонала также не возможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности[42]. Планирование и реализация карьеры работников – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

2.2 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации[43].

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота»[44].

Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений[45].

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей[46].

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.

Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации[47].

Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы[48].

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами[49].

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии[50].

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом[51].

Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам[52].

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием[53].

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными[54].

При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно[55].

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации - вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента[56].

Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи[57]:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий[58];

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников[59].

На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы[60].

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме[61].

При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться[62].

Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план[63].

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач[64]:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения[65].

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей[66]. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия[67].

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия[68].

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений[69].

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Заключение

В современных социально-экономических условиях стратегический подход к управлению человеческими ресурсами играет очень важную роль и во многом решающее значение для успешного функционирования организации посредством получения синергетического эффекта.

Другими словами, конкурентоспособное положение организации на рынке товаров и услуг, а также эффективность и результативность ее деятельности на сегодняшний день во многом обеспечиваются именно человеческим потенциалом. Исходя из этого, кадровая политика сегодня - это один из центральных аспектов стратегии развития организации.

Стратегическим управлением человеческими ресурсами во многом определяются основные направления движения организации к достижению запланированных целей посредством управления персоналом. Им охватывается довольно широкий круг организационных вопросов, затрагивающих изменения в культуре и структуре, повышение уровня производительности труда, процесс подбора ресурсов, необходимых для удовлетворения основных потребностей организации, развитие способностей отличительного характера и управление изменениями.

Главным участником всех происходящих изменений и преобразований является человек и, исходя из этого, человеческий, кадровый фактор выступает в качестве решающего и основополагающего для повышения общей конкурентоспособности организации.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Список использованной литературы

  1. Амелин М.С. Использование цифровых систем в управлении человеческими ресурсами // Наука и инновации. 2016. №162. С. 303-308.
  2. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2017. - 254 c.
  3. Белова Н.П., Хасанова А.В. Совершенствование управления человеческими ресурсами организации // Вестник РУК. 2019. №1 (35). С. 74-77.
  4. Бутко Е.Я. Управление человеческими ресурсами // Образовательные ресурсы и технологии. 2016. №5 (17). С. 37-39.
  5. Воронин Н.В. Специфика выбора стратегии развития предприятия // Вестник науки и образования. 2019. №12-2 (66). С. 38-43.
  6. Гайфуллина М.М., Ильясова А.Г. Модель механизма управления человеческими ресурсами на предприятии // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. №7. С. 59-62.
  7. Горшенина Е.В. Процессный подход в управлении человеческими ресурсами на предприятии // Экономические исследования. 2017. №1. С. 34-38.
  8. Губанова С.Е., Внучков Ю.А., Михайлова Л.В. Эволюция управления человеческим ресурсом организации // Вестник МГОУ. Серия: Экономика. 2017. №4. С. 216-220.
  9. Дюдюн Т.Ю., Шишкин А.В. Методологический инструментарий формирования стратегии развития организации // Economics. 2019. №3 (41). С. 187-190.
  10. Иванова О.Э. Методология как основание концепции управления человеческими ресурсами // Манускрипт. 2019. №4. С. 66-69.
  11. Кожомбердиева Н.Т. Управление человеческими ресурсами - требование современности // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. №3. С. 98-103.
  12. Ларин А.В., Кочеткова Р.М. Содержание экономической категории «Управление человеческими ресурсами» // Вестник УлГТУ. 2017. №2 (78). С. 114-118.
  13. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c.
  14. Минервин И.Г. Управление человеческими ресурсами: новые условия и задачи // Социальные и гуманитарные науки: Отечественная и зарубежная литература. Сер. 2, Экономика: Реферативный журнал. 2019. №3. С. 145-149.
  15. Моисеенко А.Н. Теоретические основы управления человеческими ресурсами // Наука, образование и культура. 2016. №8 (11). С. 311-314.
  16. Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c.
  17. Одаренко Т.Е., Гарачук К.В. Управление человеческими ресурсами в кризисных условиях // Таврический научный обозреватель. 2016. №1-1 (6). С. 52-56.
  18. Одегов Ю.Г. Чем управление человеческими ресурсами принципиально отличается от управления персоналом? // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2018. №1. С. 303-312.
  19. Раренко А.А. «Управление персоналом» и «Управление человеческими ресурсами»: к вопросу о терминологии // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 11, Социология: Реферативный журнал. 2019. №2. С. 69-73.
  20. Раренко А.А. Современные подходы к управлению персоналом // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 11, Социология: Реферативный журнал. 2019. №1. С. 103-106.
  21. Родионова С.А., Горшенин В.Ф. Проблемы аутсорсинга управления человеческими ресурсами // Общество, экономика, управление. 2017. №2. С. 181-190.
  22. Романова Н.П. Управление человеческими ресурсами как форма использования человеческого потенциала // Вестник ЗабГУ. 2019. №2. С. 131-133.
  23. Рязанцева И.В., Самойлюк Т.А. Гуманистический подход к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. 2016. №6. С. 97-100.
  24. Саенко И.И., Андреева О.С. Стратегия управления персоналом // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №10-2. С. 51-56.
  25. Слепцова Е.В., Кузьменко А.Ю. Качество человеческих ресурсов как основа конкурентоспособности организаций сферы услуг // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №10-2. С. 172-177.
  26. Смирнов П.С. Вовлечённость персонала: типы, уровни проявления и связи с практиками управления человеческими ресурсами // Организационная психология. 2019. №1. С. 240-243.
  27. Соколова И.А., Соколов А.В. Управление человеческими ресурсами: Актуальные тенденции // Дискуссия. 2015. №5 (57). С. 214-217.
  28. Солодова Н.Г., Васильева А.Н. Управление человеческими ресурсами: проблемы и перспективы // Baikal Research Journal. 2015. №4. С. 191-194.
  29. Сташкова Е.Ю. Компетентностно-ориентированное управление человеческими ресурсами // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение . 2015. №2 (42). С. 49-55.
  30. Тароян В.М. Инновации в управлении человеческими ресурсами // Известия СПбГЭУ. 2015. №2 (92). С. 74-77.
  31. Тохчуков М.О. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // МНКО. 2016. №6 (61). С. 65-71.
  32. Фирова И.П., Сморудов И.Е. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления персоналом // Известия СПбГЭУ. 2019. №5-1 (119). С. 322-326.
  33. Шабельник Л.С. Управление человеческими ресурсами // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2016. №2. С. 203-206.
  34. Шабурова А.В., Самойлюк Т.А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. 2016. №2. С. 155-157.
  35. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2017. - 464 c.

Приложение

1

Система управления человеческими ресурсами организации

  1. Бутко Е.Я. Управление человеческими ресурсами // Образовательные ресурсы и технологии. 2016. №5 (17). С. 37-39. ↑

  2. Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - С. 145. ↑

  3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2017. - С. 124. ↑

  4. Шабельник Л.С. Управление человеческими ресурсами // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2016. №2. С. 203-206. ↑

  5. Романова Н.П. Управление человеческими ресурсами как форма использования человеческого потенциала // Вестник ЗабГУ. 2019. №2. С. 131-133. ↑

  6. Саенко И.И., Андреева О.С. Стратегия управления персоналом // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №10-2. С. 51-56. ↑

  7. Минервин И.Г. Управление человеческими ресурсами: новые условия и задачи // Социальные и гуманитарные науки: Отечественная и зарубежная литература. Сер. 2, Экономика: Реферативный журнал. 2019. №3. С. 145-149. ↑

  8. Кожомбердиева Н.Т. Управление человеческими ресурсами - требование современности // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. №3. С. 98-103. ↑

  9. Тароян В.М. Инновации в управлении человеческими ресурсами // Известия СПбГЭУ. 2015. №2 (92). С. 74-77. ↑

  10. Раренко А.А. «Управление персоналом» и «Управление человеческими ресурсами»: к вопросу о терминологии // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 11, Социология: Реферативный журнал. 2019. №2. С. 69-73. ↑

  11. Ларин А.В., Кочеткова Р.М. Содержание экономической категории «Управление человеческими ресурсами» // Вестник УлГТУ. 2017. №2 (78). С. 114-118. ↑

  12. Гайфуллина М.М., Ильясова А.Г. Модель механизма управления человеческими ресурсами на предприятии // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. №7. С. 59-62. ↑

  13. Воронин Н.В. Специфика выбора стратегии развития предприятия // Вестник науки и образования. 2019. №12-2 (66). С. 38-43. ↑

  14. Слепцова Е.В., Кузьменко А.Ю. Качество человеческих ресурсов как основа конкурентоспособности организаций сферы услуг // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №10-2. С. 172-177. ↑

  15. Иванова О.Э. Методология как основание концепции управления человеческими ресурсами // Манускрипт. 2019. №4. С. 66-69. ↑

  16. Фирова И.П., Сморудов И.Е. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления персоналом // Известия СПбГЭУ. 2019. №5-1 (119). С. 322-326. ↑

  17. Смирнов П.С. Вовлечённость персонала: типы, уровни проявления и связи с практиками управления человеческими ресурсами // Организационная психология. 2019. №1. С. 240-243. ↑

  18. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - С. 118. ↑

  19. Смирнов П.С. Вовлечённость персонала: типы, уровни проявления и связи с практиками управления человеческими ресурсами // Организационная психология. 2019. №1. С. 240-243. ↑

  20. Родионова С.А., Горшенин В.Ф. Проблемы аутсорсинга управления человеческими ресурсами // Общество, экономика, управление. 2017. №2. С. 181-190. ↑

  21. Фирова И.П., Сморудов И.Е. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления персоналом // Известия СПбГЭУ. 2019. №5-1 (119). С. 322-326. ↑

  22. Кожомбердиева Н.Т. Управление человеческими ресурсами - требование современности // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. №3. С. 98-103. ↑

  23. Сташкова Е.Ю. Компетентностно-ориентированное управление человеческими ресурсами // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение . 2015. №2 (42). С. 49-55. ↑

  24. Губанова С.Е., Внучков Ю.А., Михайлова Л.В. Эволюция управления человеческим ресурсом организации // Вестник МГОУ. Серия: Экономика. 2017. №4. С. 216-220. ↑

  25. Раренко А.А. «Управление персоналом» и «Управление человеческими ресурсами»: к вопросу о терминологии // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 11, Социология: Реферативный журнал. 2019. №2. С. 69-73. ↑

  26. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2017. - 464 c. ↑

  27. Губанова С.Е., Внучков Ю.А., Михайлова Л.В. Эволюция управления человеческим ресурсом организации // Вестник МГОУ. Серия: Экономика. 2017. №4. С. 82-85. ↑

  28. Одаренко Т.Е., Гарачук К.В. Управление человеческими ресурсами в кризисных условиях // Таврический научный обозреватель. 2016. №1-1 (6). С. 52-56. ↑

  29. Дюдюн Т.Ю., Шишкин А.В. Методологический инструментарий формирования стратегии развития организации // Economics. 2019. №3 (41). С. 187-190. ↑

  30. Шабурова А.В., Самойлюк Т.А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. 2016. №2. С. 155-157. ↑

  31. Горшенина Е.В. Процессный подход в управлении человеческими ресурсами на предприятии // Экономические исследования. 2017. №1. С. 34-38. ↑

  32. Слепцова Е.В., Кузьменко А.Ю. Качество человеческих ресурсов как основа конкурентоспособности организаций сферы услуг // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №10-2. С. 172-177. ↑

  33. Белова Н.П., Хасанова А.В. Совершенствование управления человеческими ресурсами организации // Вестник РУК. 2019. №1 (35). С. 278-281. ↑

  34. Соколова И.А., Соколов А.В. Управление человеческими ресурсами: Актуальные тенденции // Дискуссия. 2015. №5 (57). С. 214-217. ↑

  35. Ларин А.В., Кочеткова Р.М. Содержание экономической категории «Управление человеческими ресурсами» // Вестник УлГТУ. 2017. №2 (78). С. 114-118. ↑

  36. Романова Н.П. Управление человеческими ресурсами как форма использования человеческого потенциала // Вестник ЗабГУ. 2019. №2. С. 131-133. ↑

  37. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c. ↑

  38. Губанова С.Е., Внучков Ю.А., Михайлова Л.В. Эволюция управления человеческим ресурсом организации // Вестник МГОУ. Серия: Экономика. 2017. №4. С. 82-85. ↑

  39. Тохчуков М.О. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // МНКО. 2016. №6 (61). С. 65-71. ↑

  40. Иванова О.Э. Методология как основание концепции управления человеческими ресурсами // Манускрипт. 2019. №4. С. 66-69. ↑

  41. Раренко А.А. Современные подходы к управлению персоналом // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 11, Социология: Реферативный журнал. 2019. №1. С. 103-106. ↑

  42. Саенко И.И., Андреева О.С. Стратегия управления персоналом // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №10-2. С. 51-56. ↑

  43. Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c. ↑

  44. Солодова Н.Г., Васильева А.Н. Управление человеческими ресурсами: проблемы и перспективы // Baikal Research Journal. 2015. №4. С. 191-194. ↑

  45. Воронин Н.В. Специфика выбора стратегии развития предприятия // Вестник науки и образования. 2019. №12-2 (66). С. 38-43. ↑

  46. Моисеенко А.Н. Теоретические основы управления человеческими ресурсами // Наука, образование и культура. 2016. №8 (11). С. 311-314. ↑

  47. Одегов Ю.Г. Чем управление человеческими ресурсами принципиально отличается от управления персоналом? // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2018. №1. С. 303-312. ↑

  48. Амелин М.С. Использование цифровых систем в управлении человеческими ресурсами // Наука и инновации. 2016. №162. С. 303-308. ↑

  49. Минервин И.Г. Управление человеческими ресурсами: новые условия и задачи // Социальные и гуманитарные науки: Отечественная и зарубежная литература. Сер. 2, Экономика: Реферативный журнал. 2019. №3. С. 145-149. ↑

  50. Белова Н.П., Хасанова А.В. Совершенствование управления человеческими ресурсами организации // Вестник РУК. 2019. №1 (35). С. 74-77. ↑

  51. Гайфуллина М.М., Ильясова А.Г. Модель механизма управления человеческими ресурсами на предприятии // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. №7. С. 59-62. ↑

  52. Моисеенко А.Н. Теоретические основы управления человеческими ресурсами // Наука, образование и культура. 2016. №8 (11). С. 311-314. ↑

  53. Смирнов П.С. Вовлечённость персонала: типы, уровни проявления и связи с практиками управления человеческими ресурсами // Организационная психология. 2019. №1. С. 240-243. ↑

  54. Рязанцева И.В., Самойлюк Т.А. Гуманистический подход к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. 2016. №6. С. 97-100. ↑

  55. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2017. - 254 c. ↑

  56. Бутко Е.Я. Управление человеческими ресурсами // Образовательные ресурсы и технологии. 2016. №5 (17). С. 37-39. ↑

  57. Горшенина Е.В. Процессный подход в управлении человеческими ресурсами на предприятии // Экономические исследования. 2017. №1. С. 39-41. ↑

  58. Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c. ↑

  59. Романова Н.П. Управление человеческими ресурсами как форма использования человеческого потенциала // Вестник ЗабГУ. 2019. №2. С. 131-133. ↑

  60. Одаренко Т.Е., Гарачук К.В. Управление человеческими ресурсами в кризисных условиях // Таврический научный обозреватель. 2016. №1-1 (6). С. 52-56. ↑

  61. Белова Н.П., Хасанова А.В. Совершенствование управления человеческими ресурсами организации // Вестник РУК. 2019. №1 (35). С. 278-281. ↑

  62. Солодова Н.Г., Васильева А.Н. Управление человеческими ресурсами: проблемы и перспективы // Baikal Research Journal. 2015. №4. С. 191-194. ↑

  63. Губанова С.Е., Внучков Ю.А., Михайлова Л.В. Эволюция управления человеческим ресурсом организации // Вестник МГОУ. Серия: Экономика. 2017. №4. С. 82-85. ↑

  64. Шабельник Л.С. Управление человеческими ресурсами // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2016. №2. С. 203-206. ↑

  65. Тароян В.М. Инновации в управлении человеческими ресурсами // Известия СПбГЭУ. 2015. №2 (92). С. 74-77. ↑

  66. Родионова С.А., Горшенин В.Ф. Проблемы аутсорсинга управления человеческими ресурсами // Общество, экономика, управление. 2017. №2. С. 181-190. ↑

  67. Моисеенко А.Н. Теоретические основы управления человеческими ресурсами // Наука, образование и культура. 2016. №8 (11). С. 311-314. ↑

  68. Иванова О.Э. Методология как основание концепции управления человеческими ресурсами // Манускрипт. 2019. №4. С. 66-69. ↑

  69. Воронин Н.В. Специфика выбора стратегии развития предприятия // Вестник науки и образования. 2019. №12-2 (66). С. 38-43. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК