Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Любая организация находится и осуществляет свою деятельность в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования предприятия, накладывают конкретные ограничения на операционные действия, и в какой-то степени каждое из действий компании возможно только тогда, когда среда допускает его реализацию.

Внешняя среда выступает источником, питающим компанию ресурсами, требуемыми для поддержания ее внутреннего потенциала на необходимом уровне. Организация пребывает в состоянии непрерывного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможности выживания. В свою очередь, исследование внутренней среды компании дает возможности оценивать их внутренние ресурсы и возможности. Выявляя сильные и слабые стороны предприятия, руководство может расширить и укрепить конкурентные преимущества и, соответственно, предотвратить появление возможных проблем.

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что задача управления заключается в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое бы позволило ей поддерживать ее потенциал на уровне, требуемом для достижения целей повышения экономической эффективности, и тем самым давало бы ей возможности выживать в долгосрочной перспективе.

Целью исследования является проведение комплексного анализа внутренней и внешней среды организации на примере ООО Санаторий «Алтайский замок».

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды предприятия;

- провести анализ эффективности и финансовой устойчивости организации ООО Санаторий «Алтайский замок»;

- охарактеризовать внутреннюю и внешнюю среду ООО Санаторий «Алтайский замок»;

- разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности ООО Санаторий «Алтайский замок».

Объект изучения в работе - ООО Санаторий «Алтайский замок», предмет изучения - повышение эффективности данного предприятия с использованием методов анализа внутренней и внешней среды.

Методология исследования. В ходе исследования использованы научные монографии и учебные пособия, публикации периодических и Интернет-изданий, работы ведущих отечественных и зарубежных специалистов по вопросам стратегического менеджмента и теории управления. При подготовке теоретической части наибольшую помощь оказали работы таких ученых, как Баринов В.А., Харченко В.П., Дафт Р.Л., Басовский Л.Е., Котлер Ф., Хорин А.Н. и др.

Методы, применяемые в исследовании: анализ литературных источников, обобщения, описания, сравнительно-сопоставительный, расчетно-аналитический и другие методы научного познания. Также были использованы SWOT-анализ и PEST-анализ факторов макросреды.

Структура и содержание работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении представлены: актуальность, цель и задачи, объект и предмет, методы и практическая значимость исследования, дан анализ использованных источников, показана структура работы.

Первая глава носит теоретический характер, в ней рассмотрены принципы и методы анализа внутренней среды организации, методы и модели стратегического анализа внешней среды организации, а также управление предприятием в условиях неопределенности внешней среды; приводятся методики оценки эффективности и финансовой устойчивости работы предприятия.

Вторая глава посвящена анализу ООО Санаторий «Алтайский замок», в ней рассмотрена хозяйственная деятельность предприятия, исследована его внутренняя и внешняя среда, проанализированы основные финансовые показатели. Также представлены рекомендации в области повышения эффективности ООО Санаторий «Алтайский замок» с использованием методов анализа внутренней и внешней среды.

В заключении сделаны выводы по всей работе.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ организации

1.1. Принципы и методы анализа внутренней среды организации

Анализ среды обычно считают исходным процессом в стратегическом управлении. Он обеспечивает базу как для определения миссии и целей предприятия, так и для разработки стратегии поведения, способствующей фирме осуществлять свою миссию и достигать своей цели.

Среда управления - это комплекс субъектов и факторов, активно воздействующих на положение и перспективы организации, на эффективность его управления [6, с. 49].

Одной из ключевых ролей в любом управлении выступает поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждое предприятие вовлечено в три процесса, заключающихся в следующем:

- получении ресурсов из внешней среды (вход);

- превращении ресурсов в продукт (преобразование);

- передаче продукта во внешнюю среду (выход).

Управление направлено на обеспечение баланса входа и выхода. Как только в организации нарушен данный баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усиливает значение процессов выхода в поддержании данного баланса. Это как раз выражается в том, что в стратегическом управлении первым блоком выступает блок анализа среды.

Анализ среды заключается в изучении трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды фирмы.

Итак, внутренняя среда фирмы - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые воздействуют на ее потенциал,

конкурентоспособность, способности развиваться. Внутреннюю среду можно изучать и описывать разными способами [36, с. 26].

Структура внутренней среды состоит из:

- стратегических целей организации и стратегии, определяющих вектор в ее развитии;

- структуры организации, ее органов управления, подразделений, взаимосвязей между ними;

- оборудования, транспорта, помещений;

- процессов, включающих технологию, бизнес-процессы, процессы управления и пр.;

- персонала, его квалификации, трудовой активности, организационной культуры, внутренних ценностей.

У внутренней среды есть несколько срезов, каждый из которых содержит ключевые процессы и элементы организации. Их состояние в комплексе определяет те возможности и потенциал, которыми располагают организации:

1) Кадровым срезом внутренней среды охватываются такие процессы, как взаимодействия менеджеров и сотрудников; найм, обучение и продвижение кадров; оценка итогов труда и стимулирование; формирование и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.

2) Организационный срез состоит из коммуникационных процессов, организационных структур, норм, правил, процедур, распределения прав и ответственности, иерархии подчинения.

3) Производственный срез состоит из изготовления продукции, снабжения и ведения складского хозяйства, обслуживания технологического парка, реализации исследований и разработок.

4) Маркетинговый срез во внутренней среде компании охватывает все процессы, которые взаимосвязаны с продажами товаров. Это стратегия продукта, стратегия по ценообразованию, стратегия продвижения продукта на рынках, выбор рынка сбыта и системы распределения.

5) Финансовый срез состоит из процессов, связанных с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в компании. В частности, из поддержания ликвидности и обеспечения рентабельности, создания инвестиционных возможностей и т.п. [10, с. 48]

Внутреннюю среду пронизывает организационная культура, которая так же, как перечисленные срезы, подвергается углубленному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Для того чтобы корректно оценить силы компании и ситуацию на рынке, как правило, используют SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это оценка внутренней среды организации (ее сил и слабостей, возможностей и угроз). Сильные стороны (Strengths) заключаются в преимуществах организации; слабости (Weaknesses) - в недостатках организации; возможности (Opportunities) - в факторах внешней среды, применение которых создает преимущества компании на рынке; угрозы (Threats) - в факторах, способных потенциально ухудшить положение компании [24, с. 79].

Методика SWOT-анализа является эффективным, доступным, дешевым способом по оценке состояния проблемных и управленческих ситуаций в компании.

Используя метод SWOT, получается устанавливать линии связей между силами и слабостями, присущими компании; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT подразумевает для начала обнаружение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними. Данные связи в дальнейшей перспективе могут использоваться для формулировки стратегий организации.

Сильные стороны компании - это то, в чем она преуспевает, или какая- либо особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Сила может состоять в таких аспектах, как имеющийся опыт, доступ к уникальным ресурсам, наличие передовых технологий и современного оборудования, высокая квалификация работников, высокое качество продукции, известность торговой марки и т.д.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-либо важного для работы компании или то, что пока не удается в сравнении с остальными предприятиями и ставит фирму в неблагоприятное положение. Например, слабыми сторонами могут выступать довольно узкий ассортимент выпускаемых товаров, негативная репутация фирмы на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервисного обслуживания.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые компания может применять для получения преимуществ. Как примеры рыночных возможностей можно приводить ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, возникновение новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с позиций SWOT-анализа выступают не все возможности, которые есть на рынке, а только те, которыми можно воспользоваться.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может неблагоприятно влиять на компанию. Например, выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменения предпочтений покупателей и т.п. [40]

Рассмотрим основные качественные методики по проведению SWOT- анализа.

Самая часто используемая качественная методика по проведению SWOT- анализа - это методика с форматом в виде четырехпольной таблицы. Стадии реализации методики состоят из:

1. Определения объекта анализа: предприятия в целом, отдельных подразделений (филиалов и т.п.) или бизнес-единиц.

2. Определения критериев по отбору и отбору экспертов.

3. Разработки формата для занесения итогов анализа факторов экспертами и итоговой формы. При необходимости - проведения тестирования формата. Таблица четырехпольного SWOT-анализа обычно не вызывает сложностей при заполнении, но иногда могут возникнуть трудности при формировании итоговых матриц.

4. Заполнения согласованного экспертами формата SWOT-анализа. Подобная методика обычно не имеет ограничения по количеству факторов, оцениваемых экспертами. Каждым экспертом определяется набор факторов в микросреде и внутренней среде компании, которые, по его мнению, более важные. Факторы оценивают по группам: сильные и слабые стороны фирмы, возможности, угрозы в рыночной среде.

5. Подготовки итоговых форматов анализа микросреды и внутренней среды фирмы. Здесь часто могут быть проблемы, взаимосвязанные с низкой формализацией данного анализа. Помимо этого, данный формат не предполагает количественную оценку факторов по важности, силе воздействия на деятельность компании, а также по рейтингу показателей у разных экспертов. Это, в свою очередь, понижает ценность анализа и усложняет применение результатов в ходе разработки программ действия предприятий на рынке.

6. Использования результатов итоговых форматов SWOT-анализа в ходе стратегического планирования.

7. После окончания планового периода следует провести оценку запланированных действий с позиции достижения целей компании в рыночной среде [37, с. 21-22].

Можно сделать вывод, что основным препятствием в формализации SWOT-анализа выступает преобладание качественных данных над количественными. По данной причине сбор и анализ требуемой информации отличается экспертным характером, и к данному процессу привлекают, как правило, руководителей высшего звена и узкоспециализированных наиболее компетентных работников. Многими авторами не рекомендовано привлекать специализированных экспертов, поскольку в короткий промежуток времени невозможно узнать специфику конкретных рынков и конкретных предприятий. Как показывает практика, обратные тенденции привели к плохим результатам - большому числу фирм, которые надеялись выработать стратегию компании, опираясь не на свои силы и знания, а на разные консалтинговые компании. Неправильно избранная стратегия - это не просто утраченное время, она может задавать неправильное направление развития компании. Поэтому опасна как недостаточная детализация при SWOT- анализе, так и упущение оптимального момента принятия стратегических решений из-за затянувшегося анализа.

Тем не менее, анализ внутренней среды компании раскрывает те возможности, тот потенциал, который может получить конкурентоспособная

компания в ходе достижения собственных целей. Анализ внутренней среды дает возможности также лучше понимать цели и задачи, более верно формулировать миссию, т.е. определять смысл и направления деятельности компании. Важно помнить, что компании не только производят продукцию для рынка. Они также дают возможности существования собственному персоналу, предоставляя ему рабочие места, обеспечивая его социальными гарантиями. В процессе данного анализа нужно выявлять соответствие внутренних ресурсов и возможностей стратегическим целям предприятия по достижению и поддержанию своих конкурентных преимуществ, задачам по удовлетворению будущих потребностей рынков. Подобная логика планирования «от ресурсов - к стратегии» очень эффективная.

Таким образом, руководителям любого уровня в компании методика SWOT-анализа является прекрасным подспорьем в практической деятельности. Она позволяет систематизировать проблемные ситуации, лучше осознавать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии компании.

1.2. Методы и модели стратегического анализа внешней среды организации

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, содержащее разные системы, с которыми организация взаимодействует, и повлиять на которые в целом она не сможет (исключая воздействия на определенные элементы). На компанию воздействует много факторов во внешней среде, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.п. [12, с. 49]

Анализ внешней среды - это процесс, который предназначен для контроля внешних факторов среды для определения перспективных возможностей компании и грозящих ей опасностей. Он реализуется на базе

изучения больших объемов сведений и нуждается в конкретизации для принятия корректных и своевременных решений.

Внешнюю среду делят на такие составляющие, как:

- микросреда - среда непосредственного воздействия на компанию. Она создается поставщиками материально-технических ресурсов, потребителями продукции (услуг), торговыми и маркетинговыми посредниками, конкурентами, страховыми компаниями, государственными органами, финансово-кредитными учреждениями;

- макросреда, воздействующая на компанию и его микросреду. Она состоит из природной, демографической, научно-технической, экономической, экологической, политической и международной сред [25, с. 54].

Существует среда прямого воздействия, включающая:

1. Анализ покупателей. Исследование потребителей дает возможности компании лучше уяснить то, какая продукция в наибольшей мере будет воспринята покупателями, на какие объемы реализации может рассчитывать компания, в какой степени покупатели привержены продукции именно данной фирмы, на сколько можно увеличивать круг потенциальных потребителей, что ждет продукт в будущей перспективе и др.

2. Анализ поставщиков. Поставщики сырья, ТМЦ, полуфабрикатов, электро- и тепловой энергии, воды, газа могут напрямую влиять на компанию, формируя зависимость от ресурсов. Это дает им возможность влиять на себестоимость, качество продукции, срок по ее изготовлению и в целом на эффективность работы компании. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов помогает определять, насколько сильна ресурсная зависимость компании и каковы ее причины.

3. Анализ конкурентов. При исследовании конкурентной среды менеджеры должны оценивать, насколько сильна конкуренция, как она воздействует на работу компании, определять основных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Между тем, требуется объективно оценить позиции фирмы и ее конкурентные преимущества, чтобы разработать конкретную конкурентную стратегию. Если на рынке возникают новые фирмы, которые имеют намерение производить аналогичную продукцию, или уже функционирующие производят такой же продукт, то их требуется включать в группу потенциальных конкурентов.

Угрозы для организации могут представлять также компании, которые производят товары или услуги, способные заменять или даже в полной мере вытеснять ее продукцию. Чем более полными и достоверными данными о реальных и потенциальных конкурентах располагает компания, тем лучше она сможет подготовиться к ответным действиям на вызовы конкурентов, разрабатывая наступательную или оборонительную стратегии.

4. Анализ рынка рабочей силы ориентирован на то, чтобы выявлять его потенциальные возможности по обеспечению организации кадрами. Компания должна исследовать рынок рабочей силы как с позиции наличия на нем кадров нужных специальностей и квалификации, требуемого уровня образования, возраста, пола и т.д., так и с позиции стоимости рабочей силы. Важнейшим направлением в исследовании рынка рабочей силы выступает анализ политики профсоюзов, которые имеют влияние на данном рынке, поскольку в некоторых случаях они могут значительно ограничить доступ к нужной для организации рабочей силе [5, с. 62-63].

Также на организацию воздействует среда косвенного воздействия:

1. Политическая составляющая, которая представлена органами госвласти, а также партиями, блоками, группами и прочими организациями. Ею определяются цели и направления в развитии общества, его идеология, внешняя и внутренняя государственная политика в разных областях, пути и средства их осуществления правительством. Политическая система существенно влияет на деловую активность фирм, она создает сложности и возможности для развития множества сфер в бизнесе. Информированность о данных процессах позволяет одним организациям использовать благоприятные возможности для усиления собственных позиций, завоевания новых рыночных ниш, расширения сфер деятельности, другим - избегать или снижать потери.

2. Правовая составляющая - это законы и прочие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности предприятий, регулирующие деятельность, включая ограничения на конкретные ее виды, определяющие формы и методы по защите интересов и пр. От знания и правильного истолкования утвержденных законов и нормативно-правовых актов зависит правомерность заключения и исполнения контрактов, законность деловых операций, возможности по решению спорных и остальных вопросов, взаимосвязанных с деятельностью компании, реализуемой в рамках действующих законов.

3. При исследовании экономического фактора следует особенно уделять внимание следующим критериям: общему уровню экономического развития, природным ресурсам, типу конкурентных отношений; структуре населения; уровню образованности персонала, ВВП, инфляции, валютному курсу, уровню безработицы, ставкам налогообложения и др. Изменения данных макроэкономических показателей воздействуют на уровень жизни населения, платежеспособность покупателей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, рентабельность и т.д. Предприимчивые фирмы могут получить преимущества перед конкурентами по результатам использования знаний о тенденциях в развитии экономики. Множество фирм преуспевает именно в моменты экономических подъемов с началом очередного цикла.

4. Исследование социальной составляющей макроокружения отражает социальные процессы и тенденции, которые происходят в обществе и воздействуют на работу компании. Социальная составляющая макросреды, воздействуя на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции, определяет главные показатели региональных рынков рабочей силы. От них зависит выбор месторасположений компаний: наличие требуемого числа работников, конкретный уровень их образования и квалификации, соответствие возрастным и прочим требованиям. Стремление к здоровому образу жизни, поменявшееся отношение к охране окружающей среды, возникновение новых традиций, ценностей и прочие тенденции способны привести к значительным социальным переменам в будущей перспективе. Это может для одних предприятий открыть большие перспективы в развитии, а для других - серьезные трудности и проблемы. Организация должна внимательно отслеживать вероятные социальные изменения.

5. Технологическая составляющая состоит из научных и технологических факторов. На их основе компания может произвести модернизацию старой и производить новую продукцию, усовершенствовать и разрабатывать технологические процессы. При этом она может не только воспользоваться результатами НИОКР, полученных в данной отрасли, но и позаимствовать их из прочих отраслей. Деятельность компаний, осознавших важность технологических инноваций, указывает на то, что их бизнес развивается высокими темпами [42].

Для анализа тенденций изменений во внешней среде фирмы используют технику анализа ПЭСТ (PEST), дающую возможности более широко взглянуть на то, как воздействует окружение на определенную компанию.

PEST-анализ - это инструмент, который предназначен для обнаружения политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов во внешней среде, способных влиять на стратегию компании [26, с. 29].

Технология применения методики PEST довольно простая и состоит из нескольких стадий:

- выделяются факторы, определяющие состояние макросреды организации;

- факторы выписываются в таблицу отдельно по каждой из составляющих макросреды;

- факторы анализируются, далее определяется состояние каждого фактора и тенденции его изменений;

- оценивают характер воздействия факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное);

- оценивается уровень воздействия факторов на деятельность фирмы по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние);

- определяется суммарное воздействие на компанию всех факторов во внешней среде, учитывая характер их воздействия;

- разрабатывается план ответных мер (вероятных действий компании по ослаблению или предотвращению отрицательных воздействий на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывшихся благоприятных возможностей);

- оценивается степень воздействия на работу организации каждого фактора при условии, что фирма соответствующим образом будет реагировать на происходящие во внешней среде перемены (шкала от -5 до +5);

- определяют силу и направленность суммарного воздействия на организацию факторов во внешней среде при условии, что компания соответствующим образом будет реагировать на происходящие во внешней среде перемены;

- определяют, не появились ли новые факторы в макросреде, которые оказывают воздействие на деятельность фирмы, и возвращаются к первой стадии [38, с. 128].

Анализ по методике PEST необходимо проводить периодически. Частота его реализации зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности во внешней среде.

В итоге, данный анализ обеспечивает ряд преимуществ:

- когда руководители и специалисты работают с PEST-факторами, они начинают думать о внешней среде а не только говорить о ней;

- у сотрудников возникает «видение» внешнего окружения, воспитывается культура по учету факторов во внешнем окружении;

- свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитики выстраивают полную картину внешней среды;

- разрабатывается общий язык для анализа внешней среды;

- возникают устойчивые привычки размышлять над внешним окружением кроме внутренних проблем.

В целом, PEST-анализ дает возможности выявлять направления изменений факторов макросреды и определять уровень вероятных изменений, а также динамику их воздействия на предприятие. В итоге получается модель реакции конкретных предприятий на набор факторов макросреды, которая в результате улучшает качество принятия решений [28, с. 304].

Таким образом, анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия нацелен на то, чтобы выяснять, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно функционирует, и какие сложности могут его ожидать, если оно не сумеет своевременно предотвратить негативные вызовы от окружения. На современном этапе менеджерам требуется учитывать действие факторов, находящихся вне компании, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджеры должны уметь выявить существенные факторы в окружении, которые влияют на его организацию, подбирать методы и способы по реагированию на внешние воздействия. Организации вынуждены адаптироваться к среде, чтобы выживать и сохранять эффективность.

Глава 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ организации на примере ООО САНАТОРИЙ «АЛТАЙСКИЙ ЗАМОК»

2.1. Общая характеристика организации

ООО Санаторий «Алтайский замок» является юридическим лицом и его правовой статус определяется Гражданским кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Учредительным договором и Уставом предприятия.

Полное название компании - общество с ограниченной ответственностью Санаторий «Алтайский замок», сокращенное название - ООО Санаторий «Алтайский замок».

Предприятие находится по адресу: 659900, РФ, Алтайский край, г. Белокуриха, ул. Славского, 29.

Дата государственной регистрации предприятия: 27 марта 2003 года, Межрайонная инспекция ФНС № 3 по Алтайскому краю.

Уставный капитал предприятия составляет 30 тыс. руб.

Среднесписочная численность на 01.01.2020 г. составляла 104 человека.

Общество осуществляет свою деятельность в области предоставления санаторно-курортных услуг.

Исходя из медицинских характеристик, ООО Санаторий «Алтайский замок» - многопрофильный санаторий, на базе которого применяют, главным образом, природные лечебные факторы (климат, минеральные воды (радон), лечебные грязи и др.). Ежегодно здесь оздоравливается около 4000 человек в год, свыше 90% которых завершают лечение с улучшением медицинских показателей состояния здоровья.

ООО Санаторий «Алтайский замок» развивает сервис и повышает профессиональный уровень своих сотрудников, большинство из которых имеют высокий профессиональный статус в санаторно-курортной отрасли.

Основные виды деятельности ООО Санаторий «Алтайский замок»:

1) санаторно-курортное лечение;

2) предоставление дополнительных платных медицинских услуг;

3) предоставление бытовых и сервисных услуг;

5) предоставление развлекательных, зрелищных, культурно-массовых

услуг;

7) торговое обслуживание;

8) гостиничные услуги;

9) аренда;

10) питание и т.д.

Проведенный анализ оргструктуры управления ООО Санаторий «Алтайский замок» показал, что она построена по линейно-функциональному принципу. В этом случае всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет коллектив. В ООО Санаторий «Алтайский замок» - это Генеральный директор. Его главная задача - координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (Приложение 1).

В ООО Санаторий «Алтайский замок» можно выделить следующие главные подразделения:

- отдел маркетинга и продаж;

- финансово-экономическая служба;

- служба безопасности;

- медицинская служба;

- гостиничная служба;

- служба питания;

- аппарат управления;

- отдел снабжения и складского хозяйства;

- прачечное хозяйство;

- хозяйственный комплекс.

Вышеперечисленные функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через Генерального директора, либо через своих непосредственных руководителей - директора по маркетингу, главного врача, финансового директора, директора по гостиничному комплексу, директора по питанию, начальника отдела снабжения и складского хозяйства, исполнительного директора, начальника службы безопасности и др.

Следует добавить, что в организационные мероприятия, направленные на развитие ООО Санаторий «Алтайский замок» в 2017-2019 гг., вошли следующие:

1) внедрение стандартизации лечения отдыхающих, расширение сферы дополнительных платных медицинских и дополнительных бытовых услуг, реализация планов внедрения новых технологий обслуживания отдыхающих, оптимизация затрат по статье «продукты питания», компьютеризация и современное программное обеспечение медицинской деятельности и гостиничного комплекса;

2) внедрение ресурсосберегающих и энергосберегающих технологий производства работ;

3) разработка программ по привлечению и удержанию клиентов, создание обратной связи с клиентами, сбор данных о конкурентах, разработка программ по сглаживанию сезонного спроса, сбор и анализ маркетинговой информации;

4) рост имиджа санатория, формирование благоприятного общественного мнения о санатории;

5) обучение персонала, оптимизация численности работающего персонала, внедрение эффективных методов организации труда, привлечение молодых специалистов со специальным образованием.

Таким образом, Санаторий «Алтайский замок» за 15 лет существования смог завоевать признание лидеров курортной индустрии в России и занять свое достойное место. Так, по оценкам аналитиков, санаторий «Алтайский замок» является одним из 4,5 тысяч санаториев, который входит в десятку лучших санаториев России и стран СНГ, а по рейтингу среди самых лучших санаториев занимает 6-е место.

Для выяснения финансового состояния предприятия следует рассмотреть его финансово-экономические показатели за 2017-2019 гг. Они представлены в таблице 2.1. Расчеты проводились на основании бухгалтерской отчетности ООО Санаторий «Алтайский замок» (Приложения 2, 3).

Таблица 1

Анализ финансово-экономических показателей ООО Санаторий «Алтайский замок» за 2017-2019 гг.

Показатели	Единица измерен.	2017	2018	2019	Абсолют. изменен. 2019-2017	Относит. изменен., %
Выручка от продаж	тыс.руб.	129112	130000	122000	-7112	94,5
Себестоимость	тыс.руб.	95735	95554	88128	-7607	92,1
Коммерческие расходы	тыс.руб.	12529	13417	13714	1185	109,5
Управленческие расходы	тыс.руб.	11613	11832	10418	-1195	89,7
Чистая прибыль	тыс.руб.	40	3035	2951	2911	7377,5
Стоимость основных средств	тыс. руб.	5600	5300	5600	0	100,0
Фондовооруженность	тыс. руб.	56,0	52,5	53,8	-2,2	96,1
Фондоотдача	руб.	23,1	24,5	21,8	-1,3	94,4
Стоимость оборотных средств	тыс.руб.	12790	19365	22876	10086	178,9
Среднесписочная численность	чел.	100	101	104	4	104,0
Производительность труда	тыс. руб./чел.	1291,1	1287,1	1173,1	-118	90,9
Оборачиваемость активов	раз/год	10,1	6,7	5,3	-4,8	52,5
Рентабельность по чистой прибыли	%	0,03	2,3	2,4	2,37	8000,0

Рассматривая финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности ООО Санаторий «Алтайский замок», можно сделать следующие выводы:

- объем реализации за исследуемый период снизился, а именно на 5,5%, или 7112 тыс. руб.;

- чистая прибыль в течение трех лет выросла на 2911 тыс. руб.;

- стоимость основных средств не изменилась;

- фондовооруженность снизилась незначительно - на 2,2 тыс. руб., или на 3,9%;

- показатель фондоотдачи также снизился в 2019 г. по сравнению с 2017 г. - на 5,6%;

- рентабельность по чистой прибыли выросла с 0,03% в 2017 г. до 2,4% в 2019 г.;

- оборачиваемость активов снизилась, а именно на 47,5% (с 10,1 до 5,3 раз за год);

- среднесписочная численность за 2017-2019 гг. увеличилась на 4 человека, или 4%;

- производительность труда за рассматриваемый период снизилась, а именно на 118 тыс. руб., или на 9,1%.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации

Рынок санаторно-курортных услуг включает многочисленные и разнообразные по профилю санаторно-курортные учреждения, туристские фирмы, гостиничные предприятия, различные организации. Они имеют целью проведение восстановительного лечения, организацию оздоровительного отдыха, увлекательных туристических туров, экскурсионную деятельность и разнообразного лечебного питания отдыхающих.

ООО Санаторий «Алтайский замок» осуществляет свою деятельность на следующих рынках санаторно-курортных услуг:

1. мировой - это все лечебные курорта мира - Чехия, Черногория, Болгария и т.д.;

2. федеральный - это все российские лечебные курорты - Крым, Краснодарский край и т.д.;

3. региональный - местные санатории отдельных регионов;

4. местный - рынок курорта Белокуриха.

Учитывая свое уникальное географическое местоположение, курорт Белокуриха является уникальным курортом Сибири. Благодаря этому Алтайский край входит в пятерку ведущих регионов по количеству отдыхающих в санаторно-курортных учреждениях наряду с Краснодарским и Ставропольским краями, Московской областью и Республикой Башкортостан.

Санаторно-курортный комплекс Алтайского края представлен 44 организациями. 8 учреждений являются детскими санаторно-курортными организациями (5 детских санаториев, 1 санаторный оздоровительный лагерь круглогодичного действия и 1 санаторный детский дом). Общее число мест единовременного размещения в санаторно-курортных учреждениях Алтайского края составляет 8,9 тысяч.

В свою очередь, самым важным природным лечебным фактором курорта Белокуриха являются азотно-кремнистые термальные воды с содержанием радона из естественных источников. Термальные воды по своим лечебным и химическим свойствам отличаются от минеральных источников других курортов высокой эффективностью. Сформировались направления профиля курорта: заболевания сердечно-сосудистой системы, опорно-двигательного аппарата, нервной системы, эндокринной системы и обмена веществ, кожи, желудочно-кишечного тракта, органов дыхания, урологические, гинекологические, профессиональные заболевания, лор болезни, педиатрия.

Белокуриха сегодня - многопрофильный бальнеоклиматический курорт с современными корпусами лечебно-профилактических учреждений, оснащенными современными технологиями, с высоким уровнем подготовки специалистов по лечению и профилактике многочисленных заболеваний. В настоящее время здесь созданы все условия для лечения, оздоровления и активного отдыха.

В Белокурихе 15 санаторно-курортных учреждений, которые могут принять единовременно около 5 тысяч отдыхающих. Крупными санаториями являются АО «Курорт Белокуриха», АО «Санаторий «Рассия», АО «Санаторий «Алтай» и др. Основными конкурентами ООО Санаторий «Алтайский замок» на рынке санаторно-курортных услуг являются региональные курорты с аналогичными видами услуг, курорты Черноморского побережья, санатории Крыма, зарубежные курорты.

Ближайшие конкуренты - это санатории, ведущие деятельность на территории Белокурихи, такие как «Алтай», «Рассия», «Курорт Белокуриха», «Родник Алтая», «Центросоюз». Все санатории имеют собственную лечебную базу и специализируются на профилактике и восстановительном лечении заболеваний, традиционных для курорта Белокурихи

Также на территории курорта ведут свою деятельность такие санатории и пансионаты как: «Эдем», «Беловодье», «Белокур», «Кедровый», «Аврора».

Основными факторами риска во внешней среде являются:

- возрастающая конкуренция;

- демпинг цен на путевки;

- ограничение или упразднение источников финансирования в виду сокращения социальных программ предприятиями-контрагентами;

- снижение покупательской способности населения РФ;

- отток квалифицированных кадров.

К числу прочих факторов риска относится - нежелание многочисленных собственников санаторно-курортных комплексов принимать участие в долевом финансировании развития инфраструктуры курорта.

Таким образом, в связи с возрастающей конкуренцией со стороны региональных курортов и курортов зарубежных стран, таких как Греция, Израиль, Вьетнам, Китай, Таиланд, Тунис, Болгария, Обществу, для сохранения лидирующих позиций на рынке санаторно-курортных услуг, необходимо постоянно наращивать свои конкурентные преимущества.

Текущая деятельность предприятия сопряжена с риском стабильности и устойчивости фирмы, которая аккумулирует факторы риска по отдельным функциональным направлениям текущей деятельности.

Наиболее существенными являются производственные и финансовые риски. Оба эти риска имеют стратегическое значение для предприятия, последствия от них оказывают существенное влияние на экономические и финансовые результаты деятельности, от них зависит экономическая безопасность предприятия.

Производственные риски определяются структурой активов, в которые вложен капитал. Производственные риски возникают под воздействием следующих факторов:

- снабженческих (несвоевременная, неполная, некачественная поставка продуктов питания, материалов, других материальных ценностей; неоптимальное обеспечение потребностей производственного процесса запасами);

- хозяйственных (некачественное оказание услуг (выполнение работ), недобросовестное использование материальных ценностей при оказании услуг (выполнении работ);

- сбытовых (возникновение дебиторской задолженности, поиск дополнительных источников финансирования деятельности).

Особое место занимают финансовые риски, которые проявляются в сфере экономической деятельности, они прямо связаны с формированием его прибыли.

Степень влияния финансовых рисков на результаты деятельности и уровень финансовой безопасности существенно вырастает в период экономического кризиса.

Факторы влияния внешней финансовой среды следующие:

1) непрямого влияния:

- уровень и темп инфляции,

- девальвация рубля,

- динамика валютных курсов, учетной ставки,

- неопределенность экономической обстановки,

- динамика экономического развития страны,

- региональная экономическая политика,

- общий инвестиционный климат в стране,

- политика государства в области налогообложения,

- покупательская способность населения, изменения, связанные с внедрением инноваций;

2) непосредственного влияния:

- конъюнктура и прозрачность финансового, кредитного, товарного и страхового рынков;

4) характер, уровень и стабильность коммерческих связей с поставщиками, покупателями, финансовыми институтами;

- повышение тарифов на перевозки, электроэнергию, другие услуги;

- ошибочный выбор целевого сегмента;

- уровень доходности инвестиционных проектов.

Факторы влияния внутренней финансовой среды:

- риск роста затрат;

- амортизационная, налоговая, дивидендная, инвестиционная политика акционерного общества;

- политика управления прибылью, оборотными активами, денежными потоками, финансовыми рисками;

- структура капитала компании;

- средневзвешенная стоимость капитала;

- структура инвестиционного портфеля;

- уровень самофинансирования инвестиций;

- уровень кредитоспособности компании и состав ее финансовых обязательств;

- инструменты контроллинга, применяемые в Обществе.

На современном этапе к числу основных видов финансовых рисков предприятия относятся:

- риск снижения финансовой устойчивости, по степени опасности играет ведущую роль - генерирует угрозы банкротства предприятия;

- риск неплатежеспособности предприятия, порождается разбалансированностью положительного и отрицательного денежных потоков предприятия во времени, по своим финансовым последствиям относится к числу наиболее опасных;

- инвестиционный риск, связан с возможной потерей капитала, относится к группе наиболее опасных финансовых рисков;

- инфляционный риск, инфляция обесценивает реальную стоимость капитала и ожидаемых доходов от осуществляемых финансовых операций; в современных условиях носит постоянный характер, в финансовом менеджменте ему должно уделяться постоянное внимание.

Далее представлен PEST-анализ факторов макросреды ООО Санаторий «Алтайский замок» (Приложение 4). На основе экспертного метода присваиваются качественные оценки (если влияние очень слабое, присваивается балльная оценка 3, если существенное - 5, значительное - 7, высокое (сильное) - 9).

Полученные оценки важности факторов макросреды ООО Санаторий «Алтайский замок» откладываются по оси ординат и получается профиль внешней среды (рис. 1).

Рисунок 1 - Профиль внешней среды ООО Санаторий «Алтайский замок»

В целях анализа внешней и внутренней среды предприятия следует провести анализ деловой среды и рынка в рамках SWOT-анализа - всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует предприятие, и оценки видов возможностей и угроз, с которыми оно может столкнуться (Приложение 5).

По итогам SWOT-анализа можно говорить о таких недостатках предприятия, как недостаточный спектр дополнительных услуг, слабая рекламная кампания, недостаточное использование скидок и акций, на устранение которых в первую очередь должны быть направлены мероприятия в рамках повышения экономической эффективности.

Исходя из проведенного анализа, следует порекомендовать ООО Санаторий «Алтайский замок» политику ценообразования осуществлять в двух основных направлениях: в отношении физических и юридических лиц, то есть частных лиц и предприятий, которые, как правило, заключают договоры с предприятием на размещение и оздоровительное лечение своих сотрудников.

Таким образом, направления ценовой политики должны быть следующие:

- для корпоративных клиентов, работающих по официальному прейскуранту санатория, должен нормироваться размер скидки (30% - максимальное нормативное значение) в зависимости от сезона реализации;

- для физических лиц предусматривается максимальная скидка 20%.

Необходимо понимать, что цены могут быть скорректированы в течение

года с учетом рыночной конъюнктуры (конкурентной среды и покупательской способности клиентов). Инициирует корректировку директор санатория.

Также в рамках ценовой политики рекомендуется разработка гибких ценовых предложений для постоянных клиентов санатория:

- накопительная скидка на услуги проживания;

- разработка «золотых» и «платиновых» карт (карты со скидкой соответственно 5% и 7%);

- специальные цены и на дополнительные услуги санатория;

- подарочные сертификаты в сауну и бильярдную;

- VIP-карты на посещение кафе-бара (предусматривают скидку 10%).

Таким образом, ценовая политика в рамках предлагаемой стратегии должна быть направлена на сохранение и расширение базы постоянных гостей, повышение лояльности.

Между тем, ключевыми положениями рекламной стратегии ООО Санаторий «Алтайский замок» должны стать следующие:

1. Реклама санатория должна строиться на подчеркивании его очевидных достоинств (отличий), например, удачное расположение, доступные цены, дополнительные услуги, предоставление скидок и т.д.

2. Реклама должна быть ориентирована на удержание и фиксацию уже имеющихся клиентов и на привлечение новых.

3. Рекламу следует также направить на поддержание престижа, поскольку бороться с конкурентами можно лишь за счет своей деловой репутации.

4. Принятие управленческих решений по размещению рекламной продукции в СМИ должно базироваться на анализе эффективности рекламы в них, а также на данных маркетинговых исследований.

5. Реклама должна быть планомерной и систематической. Разрозненные, эпизодические рекламные мероприятия неэффективны.

6. Всю рекламу санатория нужно выдерживать в фирменном стиле.

7. Пристальное внимание требуется уделять рекламе в Интернете, которая является самым современным и перспективным средством рекламы.

Анализ внутренней и внешней среды, конкурентных возможностей ООО Санаторий «Алтайский замок» должны быть ориентированы на формирование и развитие преимуществ санатория, повышение качества оказываемых услуг, повышение квалификации работников, особенно медицинского персонала, и в конечном итоге на удовлетворение потребностей клиентов в качественном санаторно-курортном лечении.

В заключение главы следует добавить, что в ходе анализа внутренней среды предприятия были выявлены негативные тенденции в финансовом состоянии ООО Санаторий «Алтайский замок» и их усиление за последние три года, поэтому необходимо разработать мероприятия по повышению финансовой устойчивости для данного предприятия, предложить рекомендации в данной области.

2.3. Рекомендации по совершенствованию деятельности организации на основе анализа внешней и внутренней среды

Итак, в ходе анализа внутренней среды ООО Санаторий «Алтайский замок» выяснилось, что тип финансовой устойчивости санатория можно охарактеризовать как «неустойчивое финансовое состояние» Для снижения рисков неплатежеспособности и низкой финансовой устойчивости санатория можно использовать универсальные инструменты, состоящие в следующем:

- снижении затрат;

- стимулировании продаж;

- оптимизации денежных потоков;

- работе с дебиторами и реформировании политики по коммерческому кредитованию;

- реструктуризации кредиторской задолженности.

Очевидно, что для того, чтобы повышать рентабельность продаж и в перспективе увеличивать притоки денежных средств, требуется сократить расходы. В условиях снижения финансовой устойчивости на предприятии уменьшение затрат - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятия могут пользоваться для стабилизации финансового положения.

Для снижения затрат ООО Санаторий «Алтайский замок» необходимо следующее:

- ужесточать процедуры авторизации затрат;

- мотивировать персонал на сокращение расходов и снижение издержек, не связанных с основной деятельностью предприятия.

В рамках перечисленных направлений нужно осуществлять следующее:

- формировать бюджеты предприятия. Планирование расходов и

передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений дадут возможности существенно понизить издержки. Можно порекомендовать ограничиться формированием мастер-бюджета (он состоит из прогнозного баланса, бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов), бюджетов основных производственных подразделений, а также формировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это обеспечит оптимизацию движения денежных потоков и удержание затрат на заданном уровне;

- внедрять новые формы расчетов с контрагентами (бартер и взаиморасчет);

- ужесточать контроль по всем видам затрат;

- сокращать издержки по оплате труда. Следует разрабатывать бонусные схемы для сотрудников компании и мотивировать их на сокращение издержек. За основу можно принять схему, при которой часть сэкономленных расходов выплачивают сотрудникам.

Одна из повсеместно распространенных ошибок состоит в том, что в условиях кризиса многие компании стараются увеличивать притоки поступления денежных средств, повышая цены на продукцию или услуги без предварительных исследований рынков. Активизация продаж ООО Санаторий «Алтайский замок» должна заключаться в развитии отношений с существующими покупателями и привлечении новых, предложении рынкам новых услуг, а также в пересмотре существующих систем по скидкам и льготам для клиентов.

Для этого можно предложить реализацию следующих маркетинговых мероприятий:

- проводить ограниченные маркетинговые исследования. Главная цель исследования - определить емкость рынков, оценить возможность увеличивать объем продаж и отпускную цену путевки. Нужно выявлять и потребительские предпочтения, то есть производить ранжирование по уровню значимости тех характеристик услуг санатория, на которые обращают внимание клиенты. Это даст возможность отказаться от невостребованных характеристик, а, следовательно, сокращать расходы;

- выделять группы услуг, которые приносят предприятию наибольшие прибыли. Следует проводить АВС-анализ прибыльности услуг компании. Внимание менеджеров по продажам следует заострить на первой группе («А») услуг. Для этого создают дифференцированную систему мотивации, когда менеджеры получают различные проценты от объемов продаж по различным категориям услуг или путевок;

- пересматривать ассортиментную и ценовую политику компании. Требуется оценивать точку безубыточности для каждой категории услуг и сопоставлять ее с данными об объеме продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объема продаж какого-либо из наименований услуг, то следует пересматривать ценовую политику в отношении данной услуги или анализировать возможности не оказывать данный вид услуг.

План мероприятий по развитию финансового управления в ООО Санаторий «Алтайский замок», направленного на повышение финансовой устойчивости, отражает последовательность тех мероприятий, которые необходимо внедрить в практике управления фирмы (таблица 2).

Таблица 2

План мероприятий по развитию финансового управления в ООО Санаторий «Алтайский замок»

Мероприятие	Ожидаемый результат	Срок исполнения	Ответственный
Добавление функций финансового управления в функциональные обязанности главного бухгалтера	Координация направления по повышению финансовой устойчивости	Март 2021 г.	Главный бухгалтер
Создание рабочей группы по финансовому управлению	Исполнение функций финансового управления	Март 2021 г.	Генеральный Директор
Разработка положения о комиссии по финансовому управлению	Упорядочивание и нацеливание деятельности комиссии	Апрель 2021 г.	Генеральный Директор
Разработка положения о финансовом контроллинге	Упорядочивание деятельности по финансовому контроллингу	Май 2021 г.	Генеральный Директор

Таким образом, были предложены рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО Санаторий «Алтайский замок», а именно:

- формирование бюджетов предприятия (можно ограничиться составлением мастер-бюджета - прогнозного баланса, бюджета движения

денежных средств и бюджета доходов и расходов, бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов);

- внедрение новых форм расчетов с контрагентами (бартер и взаиморасчеты);

- ужесточение контроля всех видов издержек;

- сокращение издержек на оплату труда;

- проведение ограниченных маркетинговых исследований в целях определения емкости рынка, оценки возможности увеличить объемы продаж и отпускные цены;

- выделение групп услуг, приносящих санаторию наибольшую прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования автор делает следующие выводы.

1. Анализ внутренней и внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать.

2. Анализ среды заключается в изучении трех ее составляющих, таких как: макроокружение; непосредственное окружение; внутренняя среда организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно функционирует, и какие сложности могут его ожидать, если оно не сумеет своевременно предотвратить негативные вызовы, которые может преподносить ему окружение.

Целью анализа внутренней среды компании выступает выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы использовать внешние возможности, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, способные усугублять внешнюю угрозу и опасность;

3. Исследование среды управления производят при помощи ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относят методы PEST- и SWOT-анализа.

PEST-анализ - это разновидность анализа внешней среды организации. Он используется при подготовке к проектированию будущей стратегии. Позволяет экспертным путем определять сравнительную значимость факторов среды по четырем группам: социальным, технологическим, экономическим и политическим факторам.

В свою очередь, SWOT-анализ - это анализ макросистемы рынка и определенных целевых рынков, самой организации и ее конкурентов по комплексной схеме: «сильные стороны - слабости - возможности - угрозы».

4. Существует множество показателей эффективности: рентабельность, уровень доходности, уровень издержек обращения, производительность труда, товарооборачиваемость, фондоотдача основных фондов и др. Обычно управленец самостоятельно определяет, какой показатель наиболее подходит для каждой конкретной ситуации. Тем не менее, многолетней практикой определен ряд обобщающих показателей производственно-хозяйственной деятельности. Они наиболее подходят для решения различных задач оценки эффективности: это показатели оценки масштабов производства; показатели эффективности ресурсов и затрат; показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости.

5. Объект исследования данной работы - ООО Санаторий «Алтайский замок» - многопрофильный санаторий, главной стратегической целью планирования которого является достижение максимальной заполняемости санатория независимо от сезона (во все месяцы года). Достижение данной цели обеспечивается, прежде всего, за счет следующих методов: планирования ассортимента предоставляемых услуг, эффективной системы ценообразования, выбора посредников и налаживания взаимовыгодного сотрудничества с оптовыми покупателями (заключение долгосрочных договоров), формирования каналов сбыта, организации рекламы и стимулирования продаж.

6. По итогам SWOT-анализа можно говорить о таких недостатках предприятия, как недостаточный спектр дополнительных услуг, слабая рекламная кампания, недостаточное использование скидок и акций, на устранение которых в первую очередь должны быть направлены мероприятия в рамках стратегического планирования компании.

7. В рамках повышения эффективности деятельности санатория рекомендуется:

- политику ценообразования осуществлять в двух основных направлениях: в отношении физических и юридических лиц, а именно для корпоративных клиентов, работающих по официальному прейскуранту санатория, должен нормироваться максимальный размер скидки 30%, для физических лиц должна предусматриваться максимальная скидка 20%;

- разработать гибкие ценовые предложений для постоянных клиентов санатория, направленные на сохранение и расширение базы постоянных гостей, повышение лояльности;

- разработать эффективную рекламную стратегию, ориентированной на удержание и фиксацию уже имеющихся клиентов и на привлечение новых;

- требуется на базе лечебного отделения открыть косметический кабинет.

8. Анализ внутренней и внешней среды, конкурентных возможностей в ООО Санаторий «Алтайский замок» должны быть ориентированы на формирование и развитие преимуществ санатория, повышение качества оказываемых услуг, повышение квалификации работников, особенно медицинского персонала. В конечном итоге - на удовлетворение потребностей клиентов в качественном санаторно-курортном лечении.

9. В ходе анализа внутренней среды предприятия были выявлены негативные тенденции в финансовом состоянии ООО Санаторий «Алтайский замок» и их усиление за последние три года. Компании не хватает высоколиквидных средств, санаторий отличается неустойчивым финансовым положением. Оно обусловлено недостатком собственного капитала и высокой долей заемных средств. Необходимо разработать мероприятия по повышению финансовой устойчивости для данного предприятия, предложить рекомендации в данной области.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акер, Д.А. Стратегическое управление: цели и задачи организации. - СПб: Питер, 2019. - 123 с.

2. Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2016. - 429 с.

3. Ашмарина, С.И. Менеджмент: учебник / Под редакцией С.И. Ашмариной. - М.: КноРус, 2019. - 499 с.

4. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 с.

5. Баринов, В.А., Харченко, В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 237 с.

6. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 с.

7. Баумгартен, Л.В. Методы анализа макросреды организации, основанные на группировке факторов / Л.В. Баумгартен // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2019. - №2. - С. 22-30.

8. Бердников, А.А. Анализ бизнес-среды и определение рыночной позиции организации // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 327-330.

9. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие /Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 215 с.

10. Бурганова, Л.А. Теория управления: Учебное пособие /Бурганова Л.А. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 153 с.

11. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 502 с.

12. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2014. - 302 с.

13. Гвозденко, А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях / А.Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2016. - № 2. - С. 144-156.

14. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 511 с.

15. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 с.

16. Жемчугов, А.М., Жемчугов, М.К. Разработка и реализация эффективной стратегии / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - №11. - С. 19-24.

17. Зельдович, Б.З. Менеджмент: учебник для вузов / Зельдович Б.З. - М.: Экзамен, 2016. - 397 с.

18. Коробко, В.И. Теория управления: учеб. пособие / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 383 с.

19. Котлер, Ф., Роланд, Б., Бикхофф, Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 143 с.

20. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 с.

21. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 311 с.

22. Мескон, М. Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: учебник / пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. - М.: Дело, 2014. - 665 с.

23. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 с.

24. Никифорова, Е.В. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации / Е.В. Никифорова, Л.Ф. Бердникова, В.А. Авинова // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2019. - №4. - С. 79-81.

25. Попова, Л.Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики организационной структуры / Л.Ф. Попова // Вестник Волгоградского гос. ун-та. - 2014. - №2. - С. 54-60.

26. Развитие теории, методологии и управления организацией в условиях интенсивных трансформаций внешней среды: [кол. моногр.] / [кол. авт.]; под общ. ред. А.В. Гугелева. - Саратов: Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. - 184 с.

27. Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика: учебник / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 с.

28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра, 2016. - 186 с.

31. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: учебник / А. В. Тебекин, Б.С. Касаев. - М.: Кнорус, 2013. - 414 с.

32. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Лялина А. - СПб.: Питер, 2019. - 464 с.

33. Теория управления: учебник для вузов / под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М.: РАГС, 2019. - 557 с.

34. Третьякова, Е.П. Теория организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. - М.: Кнорус, 2014. - 224 с.

36. Хорин, А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - М.: Эксмо, 2019. - 288 с.

37. Цыганова, И.Ю., Якимова, В.А. Сравнительный анализ привлекательности сегментов бизнеса по ключевым показателям макро- и микросреды / И.Ю. Цыганова, В.А. Якимова // Управленческий учет и финансы. - 2019. - №1. - С. 18-24.

38. Черняк, В.З. Теория управления: Учебное пособие / Черняк В.З. - М.: Академия, 2016. - 256 с.

39. Шеремет А. Д. Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 176 с.

40. Юрзинова И.Л. Новые подходы к диагностике финансового состояния хозяйствующих субъектов / И.Л. Юрзинова // Экономический анализ: теория и практика. - 2017. - № 11. - С. 59-63.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура ООО Санаторий «Алтайский замок»

Приложение 2

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2019 г.

Наименование показателя	Код строки		На 31.12. 2019 г.		На 31.12. 2018 г.		На 31.12. 2017 г.
АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110
Результаты исследований и разработок	1120
Основные средства	1150		5600		5300		5600
Доходные вложения в материальные ценности	1160
Финансовые вложения	1170
Отложенные налоговые активы	1180		3800		3800		3800
Прочие внеоборотные активы	1190
ИТОГО по разделу I	1100		9400		9100		9400
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210		5300		4400		3000
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220
Дебиторская задолженность	1230		6500		12000		8000
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250		11000		2900		1700
Прочие оборотные активы	1260		76		65		90
ИТОГО по разделу II	1200		22876		19365		12790
БАЛАНС	1600		32276		28465		22190
ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Паевой фонд		1310		30		30		30
Целевой капитал		1320
Целевые средства		1350		(9064)		(22591)		(12952)
Резервный и иные целевые фонды		1370
ИТОГО по разделу III		1300		(9034)		(22561)		(12922)
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства		1410		14000		14000		6000
Отложенные налоговые обязательства		1420		10		26		12
Оценочные обязательства		1430
Прочие обязательства		1450
ИТОГО по разделу IV		1400		14010		14026		6012
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства		1510		3200		6500		3300
Кредиторская задолженность		1520		15600		22500		18300
Доходы будущих периодов		1530		8500		8000		7500
Оценочные обязательства		1540
Прочие обязательства		1550
ИТОГО по разделу V		1500		27300		37000		29100
БАЛАНС		1700		32276		28465		22190

Приложение 3

Отчет о финансовых результатах за 2019 г.

Наименование показателя	Код строки	За 2019 г.	За 2018 г.	За 2017 г.
Выручка	2110	122000	130000	129112
Себестоимость продаж	2120	(88128)	(95554)	(95735)
Валовая прибыль (убыток)	2100	33872	34446	33377
Коммерческие расходы	2210	(13714)	(13417)	(12529)
Управленческие расходы	2220	(10418)	(11832)	(11613)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	9740	9197	9235
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330
Прочие доходы	2340	948	863	17137
Прочие расходы	2350	(6999)	(6265)	(26253)
Прибыль(убыток) до налогообложения	2300	3689	3794	119
Текущий налог на прибыль	2410	738	759	7
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430
Изменение отложенных налоговых активов	2450
Прочее	2450
Чистая прибыль (убыток)	2400	2951	3035	40

Приложение 4

PEST-анализ факторов макросреды ООО Санаторий «Алтайский замок»

Факторы	Знак влияния, + - 5	Качественная оценка	Балльная оценка, bi	Вес фактора	Важность фактора, bi*wj	Критический синтез
Политические факторы
Законодательство во внешней экономике	-	слабое	3	0,05	-0,15	Исполнение законов
Налоговое законодательство	-	существенное	5	0,1	-0,5	Уплата всех налогов и сборов, избрание оптимальной системы налогообложен я
Технологические факторы
Связь	+	слабое	3	0,05	0,15	Совершенство вание средств связи
Новая технология сбыта у конкурента	-	значительное	7	0,1	- 0,7	Изучить возможности освоения новой технологии
Факторы	Знак влияния, + - э	Качественная оценка	Балльная оценка, bi	Вес фактора , wj	Важность фактора, bi*wj	Критический синтез
Социальные факторы
Стиль жизни, обычаи, привычки	+	существенное	5	0,1	0,5	Реализация качеств. услуг способствует формированию безупречной деловой репутации
Активность потребителей	+	значительное	7	0,1	0,7	Активная реклама услуг
Экономические факторы
Уровень инфляции	-	существенное	5	0,2	-1	Экономное расходование средств
Уровень безработицы	-	слабое	3	0,1	-0,3	-
Процентная ставка и курсы нац. валют	-	слабое	3	0,1	-0,3	Продажа услуг отечественным клиентам
Уровень цен на топливо и электричество	-	слабое	3	0,1	-0,3	Оптимизация расходов

Приложение 5

Матрица SWOT ООО Санаторий «Алтайский замок»

	Возможности: -привлечение новых клиентов; -дальнейшее расширение гостиничного и медицинского комплексов; - положительная экономическая динамика в сфере санаторно­курортного бизнеса.	Угрозы: -существенная конкуренция в сфере санаторно­курортного бизнеса; -падение спроса вследствие ухудшения экономической ситуации в регионе и в целом по стране.
Сильные стороны: -улучшенное оснащение номерного фонда; -удобное расположение гостиницы; - сравнительно невысокие цены на услуги проживания; -наличие дополнительных услуг (кафе-бар, бильярд, бассейн и др.); -высокий сервис и качество обслуживания.	«Силы и возможности»: Доступные цены, предоставление скидок постоянным клиентам, дальнейшее развитие номерного фонда и новых методов лечения, расширение дополнительных услуг позволит увеличить долю на рынке г. Белокуриха и, соответственно, объемы продаж. Высокое качество обслуживания даст дополнительные преимущества по сравнению с конкурентами	«Силы и угрозы»: Высокий сервис, умеренные цены позволят снизить риск невостребованности услуг и минимизировать влияние конкуренции на данном сегменте рынка. Расширение дополнительных услуг (например, открытие современного косметического кабинета) ослабит конкуренцию со стороны других санаториев.
Слабые стороны: -ограниченный размер капитальных вложений для дальнейшего развития; -слабая рекламная деятельность; -недостаточное использование скидок и акций; -дополнительные услуги требуют расширения площадей санатория.	«Слабости и возможности»: Рекламная активная кампания, акцентирующая внимание на качестве услуг, подчеркивающая престиж санатория, ориентированная на привлечение новых клиентов. Создание резервного фонда, формируемого за счет чистой прибыли, для целей дальнейшего расширения санатория.	«Слабости и угрозы»: Необходимо быстрое реагирование на внешние угрозы посредством изучения потребностей клиентов, конкурентной среды. Экономное расходование средств без ухудшения качества обслуживания.