Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление изменениями в проекте на примере ООО «Вайлдберриз»

Содержание:

Введение

Актуальность исследования определяется тем, что в настоящее время эффективность деятельности предприятий неразрывно связана с разработкой и реализацией инноваций, которые требуют создания действенной системы управления процессом генерации и преобразования знаний в коммерческий продукт с целью обеспечения долгосрочных преимуществ перед конкурентами.

Основной формой осуществления инновационной деятельности на предприятии является инновационный проект - сложная система управления с разнообразными внутренними и внешними связями, большим объемом ресурсов и регламентирующих документов.

Степень разработанности проблемы. Изучению вопросов управления проектами посвящено большое количество трудов известных ученых. Вопросы и проблемы управления проектами изучены исследователями Л. Грейнером, Г. Липпитом, А. Дауном, Б. Скоттом, У. Шмидтом, У. Торбертом, Д. Кацем, Ф. Лиденем, Р. Каном, В.Б. Акуловым, М.Н. Рудаковым, Б.З. Мильнером и др.

Целью исследования является разработка системы управления изменениями в проекте.

На основе данной цели поставлены и определены следующие задачи исследования:

- изучить теоретические аспекты управления изменениями в проекте;

дать организационно-экономическую характеристику ИП и описание стратегии его развития;
привести содержание инновационного проекта на примере ООО «Вайлдберриз»;
разработать предложения по разработке системы управления изменениями в проекте.

Объектом исследования является ООО «Вайлдберриз».

Вайлдберриз — российский международный интернет-магазин одежды, обуви, электроники, детских товаров, товаров для дома и других товаров.

Предметом исследования является система управления проектом развития компании на основе внедрения процессных инноваций на примере ООО «Вайлдберриз».

Методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления проектом. В ходе исследования применялся широкий диапазон методов. Так абстрактно-логический метод использовался при уточнении формулировки основных понятий, раскрытии сущности системы управления проектом, предложении выводов и рекомендаций. Конструктивный метод использовался при разработке проекта. Оценка внешнего окружения проекта происходила на основе социологических методов.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили опубликованные данные Федеральной службы государственной статистики РФ, статистические сборники и информация, представленная в сети Internet на официальных сайтах, монографии, научные статьи российских и зарубежных ученых, первичные материалы ООО «Вайлдберриз».

Правовой базой исследования послужили законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации, определяющие основные направления управления проектом, а также правовые источники.

Научная новизна полученных результатов исследования заключается в углублении теоретических положений и в разработке методических рекомендаций, направленных на формирование целостного представления о системе управления проектом.

Основное содержание работы. Во введении обоснована актуальность темы, поставлены цель, задачи, формулируются объект и предмет, практическая значимость и новизна исследования.

В первой главе проведено терминологическое исследование понятия «проект», его характеристик и окружения, участников проекта. В первой главе так же изучены понятия и сущность проектного управления на современном этапе развития экономики, основных инструментов проектного управления.

Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика ИП и описание стратегии его развития; приведено содержание инновационного проекта на примере ООО «Вайлдберриз»; рассчитано ресурсное обеспечение проекта развития ИП и оценка достаточности финансовых ресурсов.

В третьей главе разработаны предложения по разработке системы управления изменениями в проекте на примере ООО «Вайлдберриз»

В заключении сформулированы выводы и предложения, вытекающие из результатов исследования. Раскрыто содержание основных выводов, сделанных в процессе проведенного исследования, представлена краткая характеристика результатов, полученных в ходе решения поставленных во «Введении» задач.

Глава 1. Теоретические аспекты управления изменениями в проекте

Проект как объект управления

В настоящее время можно отметить большое число определений понятия «проект». Все они основываются на три основные характеристики проекта: наличие уникальной цели, ограниченность во времени, наличие ограничений по ресурсам, но имеют два недостатка: отсутствует связь между проектом как процессом реализации этого плана и проектом как предварительно разработанным планом; отсутствует связь между проектным управлением и проектом.

Проектом считается некоторая задача, которая имеет исходные данные и цели, которые обуславливают способ ее решения [21, c. 41].

Проектом считается совокупность документов, которые содержат принципиальное или окончательное решение, дающее полное представление об объекте, дающее последующие данные для разработки документации [5, c. 72].

Проектом считается система взаимосвязанных целей и программ по их достижению, которые представляют собой опытно-конструкторские, научно-исследовательские, организационные, финансовые, производственные, коммерческие и другие мероприятия, соответствующим образом организованные [30, c. 67].

Рассмотрим концепцию проекта различных авторов в таблице 1.

Таблица 1

Подходы к понятию проекта

Источник	Понятие проекта
Е.Г. Непомнящий	Комплект документов, содержащих формулирование цели предстоящей деятельности и определение комплекса действий, направленных на ее достижение, состоящий из двух крупных пакетов документов: - обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, включая необходимую проектно-сметную документацию, разработанную в соответствии с законодательством РФ и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами);- бизнес-план как описание практических действий по осуществлению инноваций.[19, с.45]
Н.В. Киселева	Дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей. Близкими по смыслу в этом случае являются термины «хозяйственное мероприятие», «работа», «проект»[18, с.216]
В.В. Бочаров	Основной документ, определяющий необходимость проведения капитального инвестирования, в котором в общепринятой последовательности разделов излагают ключевые характеристики проекта и финансово-экономические показатели, связанные с его реализацией. [7, с.96]
Т.М. Волкова	Это вариант (программа) реализации инноваций, связанный с обоснованием экономической (либо другой, например, социальной) целесообразности, объема и сроков осуществления вложений, в том числе с составлением необходимой проектно-сметной документации и описанием конкретных практических действий по осуществлению инноваций (бизнес-план) [10, с. 45]

Продолжение таблицы 1

Коптышок Б.А.

Это сложный комплекс мероприятий, направленных на создание новых товаров и услуг либо реконструкцию или модернизацию действующих производств в целях получения экономической выгоды[21, с.126]

Скляренко В.К., Прудникова В.М.

Планируемая и осуществляемая система мероприятий по вложению капитала в создаваемые материальные объекты, технологические процессы, а также в различные виды предпринимательской деятельности в целях ее сохранения и расширения[32, с.76]

Однако, можем отметить, что основными признаками проекта практически всегда выступают такие обстоятельства:

четко определено начало проекта;
завершение проекта регистрируется по дате или конечному готовому результату;
четко сформулирована цель проекта;
готовый продукт отличается уникальностью;
ограничен в основных ресурсах;
проект имеет одноразовость практического использования.

При использовании системного подхода проект выглядит следующим образом (см. рис. 1).

Учитывая все вышесказанное, предлагаем следующее определение.

Проектом считается такая система плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, охватывающих комплексную системную модель шагов, сориентированных на осуществление поставленной цели [23, c. 69]. То есть сам проект не следует понимать как особый вид деятельности по управлению чем-либо.

Рисунок 1 - Проект при изучении с точки зрения системного подхода

Инновации в организации представляют собой форму проявления научно-технического прогресса на уровне организации. Инновации способствуют процессу обновления номенклатуры выпускаемых товаров, повышения их качества для удовлетворения потребностей потенциальных покупателей и максимально возможного увеличения прибыли организации [9, c. 75].

Эффективность инновационного развития организации рассчитывают, учитывая соотношение эффекта (прибыли) и израсходованных при этом ресурсов. Организация может получить один из четырех основных эффектов от инноваций: экономический, технический, социальный, ресурсный.

Основными направлениями инновационного развития организации в экономике являются:

осуществление комплексной механизации и автоматизации;
осуществление химизации;
осуществление электрификации;
осуществление электронизации производства;
осуществление внедрениея новых материалов;
осуществление освоения новых технологий [31, c. 60].

Характеристики проектного управления на современном этапе развития экономики

Процесс управления проектом представляет собой особый вид управленческой деятельности, основывающийся на предварительном процессе коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по осуществлению поставленной цели и направленный на осуществление этой модели [20, c. 48].

Современный процесс управления проектом представляет собой особый вид управления, который может использоваться при управлении любыми объектами [11, c. 66].

Понятие проектного подхода заключает в себе систему принципов, которые обеспечивают понимание данного подхода и устанавливают его особенности, рисунок 2.

Рисунок 2 – Принципы проектного подхода [9, c. 42]

Отправной точкой проектного управления можно назвать осознание цели проекта. Цель содержит в себе основную идею проекта и деятельность по его реализации в целом. Цель при управлении проектом характеризуется теми или иными элементами новизны. Цель в проектном управлении декомпозируется на управляемые и осознаваемые элементы деятельности, организационно и логически связанные в комплексы работ.

Процесс управления проектом представляется открытой динамической системой, которая взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимый объем ресурсов и предоставляя ей приобретенные результаты, состоит из связанных между собой работ, а также находится под воздействием различных параметров риска [24, c. 73].

Для того чтобы разработать собственный инновационный проект, необходимо сначала задать его структуру. В дальнейшем содержание может изменяться, но основной «скелет» останется прежним.

Основные этапы разработки инновационного проекта [15, c. 57].:

Постановка цели и задач бизнеса.

Анализ необходимой информации об отрасли, в которой планируется бизнес, прогноз объемов реализации и уровня цен, основанное на текущей ситуации рынка;

Расчет всех расходов: единовременных, постоянных (аренда, реклама, зарплата персонала) и переменных (премиальные для персонала, расходные материалы);

Планирование прибыли, на основе прогнозов реализации, уровня цен и расходов;

Соотнесение перспектив и рисков (ожидаемый, позитивный и негативный сценарий);

Окончательный расчет и определение необходимого объема финансирования.

Основными классификационными признаками проекта можем назвать сроки, масштабы, источники и направления инвестиций [29, c. 55].

Процесс управления проектом представляет собой особый вид управленческой деятельности, основывающийся на предварительном процессе коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по выполнению поставленной цели и направленный на осуществление этой модели [18, c. 48].

В реализации инновационного проекта проходит можно отметить несколько этапов (рис. 3) [23, c. 79].

Рисунок 3 – Этапы инновационного проекта

Управление инновационным проектом является интегрированным процессом.

В соответствии с введенными с 2001 г. стандартами ИСО 9004:2000, предприятие, разрабатывая и/или проектируя новые процессы или продукты, должно учитывать внешнюю среду, безопасность, жизненный цикл, надежность, ремонтопригодность, эргономику, долговечность, утилизацию и другие риски.

Жизненным циклом проекта называют интервал времени между моментом возникновения проекта и моментом его прекращения [9, c. 22].

Известно, что каждый проект в своем развитии проходит определенные фазы или этапы. Всего выделяют 4 фазы или этапа проекта [13, c. 55].

Рисунок 4 – Жизненный цикл существования проекта

Главная цель начальной фазы жизненного цикла проекта заключается в разработке концепции проекта [21, c. 77]. Начальная фаза жизненного цикла проекта включает следующие работы:

инициацию проекта, т.е. формально признают, что начинаются работы по проекту (т.е. издается распоряжение, приказ относительно начала проекта);
формируется инновационный замысел проекта;
определяют непосредственно задачи, цели, результаты, основные характеристики проекта;
проводят предварительный анализ относительно осуществимости проекта;
проводят подготовку декларации о намерениях;
проводят разработку обоснования инвестиций на осуществление проекта;
проводят разработку технико-экономическое обоснования;
проводят разработку бизнес-плана.

Главное содержание второй фазы или этапа жизненного цикла проекта, т.е. фазы или этапа разработки, заключается в разработке основных компонентов системы управления проектом [12, c. 54]. Эта фаза жизненного цикла проекта включает следующий список работ:

инициируют работы данной фазы жизненного цикла проекта;
назначают руководителя проекта и формируют команду проекта;
устанавливают деловые контакты и изучают цели, мотивацию и требования владельцев и заказчика проекта, других основных участников проекта;
планируют предметную область и иные элементы проекта;
разрабатывают сводный план проекта;
организуют и проводят торги, заключают контракты с основными исполнителями проекта;
организуют осуществление базовых проектных и опытно-конструкторских работ;
утверждают сводный план проекта и получают одобрение на продолжение работ.

Основное содержание фазы или этапа реализации – это этап осуществления основных работ проекта, которые необходимо выполнить для достижения цели проекта [27, c. 32]:

вводят в действие системы управления проектом;
организуют осуществление работ;
вводят в действие способы и средства коммуникации и связи участников проекта;
вводят в действие систему стимулирования и мотивации команды проекта;
детально проектируют и составляют технические спецификации;
планируют оперативное осуществление работ;
устанавливают систему информационного контроля за ходом работ проекта;
организуют управление материально-техническим обеспечением работ проекта, т.е. закупками, поставками, запасами;
выполняют строительно-монтажные работы;
руководят, координируют работы, согласуют темпы, прогнозируют состояния;
контролируют и регулируют основные показатели проекта;
решают возникающие проблемы и задачи;
подтверждают окончание работ и получают одобрение для начала работ следующей фазы жизненного цикла проекта.

На фазе завершения жизненного цикла проекта достигают конечные цели проекта, т.е. подводят итоги, разрешают конфликты и закрывают проект [17, c. 66]. Эта фаза жизненного цикла проекта включает следующие ключевые работы:

планируют процесс завершения проекта;
организуют осуществление пуско-наладочных работ и эксплуатационных испытаний конечного продукта проекта;
организуют подготовку кадров для эксплуатации образовываемого объекта;
готовят документацию, сдают объект заказчику и вводят в эксплуатацию;
оценивают результат проекта;
готовят итоговые документы;
закрывают работы и проект в целом;
разрешают конфликтные ситуации;
реализуют оставшиеся ресурсы;
накапливают фактические и опытные данные для последующих проектов;
расформировывают команду проекта.

Процессы управления инновационными проектами можно подразделить на стадии, реализующие разнообразные функции процесса управления [8, c. 72]:

 процессы инициации реализации проекта, содержащего обоснование инновационной деятельности;

 процессы планирования (определить цели и критерии успеха проекта, содержащего обоснование инновационной деятельности, и разработать рабочие схемы их достижения);

 процессы реализации (при выполнении проекта нужно скоординировать деятельность персонала и других ресурсов);

процессы анализа (определить соответствие плана и исполнение проекта, содержащего обоснование инновационной деятельности, установленным целям и критериям успеха и принять решение о необходимости применять корректирующие воздействия);

процессы управления (определить необходимые корректирующие воздействия, их согласовать, утвердить и применить);

 процессы завершения (достигнуть конечную цель проекта).

Управление реализацией проекта представляет собой процесс определения и применения необходимых управляющих воздействий, имеющих цель успешно реализовать проект [5, c. 96]. Если выполнение инновационного проекта совершается по намеченному плану, то управление проектом фактически сводится к выполнению его. Эти процессы включены в процессы выполнения инновационного проекта.

При управлении инновационными проектами часто имеют место такие ошибки, как переоценка ожидаемой экономической эффективности инновационного проекта, а также недооценка требуемых материальных, временных и кадровых ресурсов [9, c. 71].

Основные инструменты управления изменениями в проекте

Управление изменениями – это управляемый процесс перехода организации из текущего состояния к будущему (целевому) [32, c. 57].

Основные компоненты организационных изменений представлены на рисунке 5 [37, c. 107].

Рисунок 5 – Основные компоненты организационных изменений

Причины управления возникшими изменениями в проекте:

- В большинстве проектов изменения снижают производительность и эффективность организации с начала внедрения проекта (из-за страхов, нежелания что-либо менять)

- Наибольший негативный эффект на производительности сказывается сразу после запуска проекта (долина отчаяния) и восстанавливается через несколько месяцев (3-6) после запуска

Цель управления возникшими изменениями в проекте: реализация изменения в полном объеме, экономя время и деньги организации.

Основные задачи управления возникшими изменениями по фазам проекта представлены на рисунке 6 [33, c. 112].

Рисунок 6 – Основные задачи управления возникшими изменениями по фазам проекта

Трехшаговый подход к управлению процессными изменениями представлен на рисунке 7 [36, c. 127].

Рисунок 7 – Трехшаговый подход к управлению процессными изменениями

Таким образом, в данной главе проведено терминологическое исследование понятия «проект», его характеристик и окружения, участников проекта. В первой главе так же изучены понятия и сущность проектного управления на современном этапе развития экономики, основных инструментов проектного управления.

Под процессной инновацией подразумеваются значительные изменения в технологии, производственном оборудовании и/или программном обеспечении. Процессные инновации могут иметь целью снижение себестоимости производства или затрат по доставке продукции, повышение ее качества, либо производство или доставку новых или значительно улучшенных продуктов. Процессные инновации можно рассматривать с точки зрения методов производства, методов доставки или тех и других методов.

Глава 2. Оценка инновационного проекта на примере ООО «Вайлдберриз»

2.1. Организационно-экономическая характеристика инновационного проекта и описание стратегии его развития

Предлагаемый проект: автоматизация пунктов выдачи заказов в ООО «Вайлдберриз» на плаформе 1С:Предприятие.

Во-первых, это расширение географии доставки того или иного товара. Во-вторых, снижение затрат на имеющиеся пункты выдачи, а в-третьих, это снижение организационной и кадровой нагрузки при открытии пунктов выдачи.

Для чего компании необходим проект ПВЗ? В первую очередь, это задействование уже имеющихся подразделений в новом направлении бизнеса, а именно покрытие арендных затрат на офисы.

Рисунок 8 – Механика проекта ПВЗ

Сама по себе бизнес-модель ПВЗ очень проста (механика представлена на Рисунке 8), тем не менее, она требует особого внимания, т.к. включает в себя множество различных клиентов с абсолютно различными товарами, которые необходимо принять – сохранить – выдать.

Основной бизнес – причиной данного проекта является невозможность отследить весь процесс выдачи заказов во всех пунктах выдачи одновременно.

Бизнес – целью данного проекта является максимизация прибыли за счет автоматизации пунктов выдачи заказов на платформе 1С: Предприятие.

2.2. Содержание инновационного проекта на примере ООО «Вайлдберриз»

Для описания содержания проекта, прежде всего, выберем методологию внедрения 1C: Предприятие. Под методологией принято понимать описание общих задач, а также их взаимосвязей и подходов к их выполнению. Методология всегда отвечает на вопрос: «Что?», в то время как ответ на вопрос «Каким образом?» могут дать используемые технологии и методики, созданные на базе методологии внедрения «1С».

В данном проекте будем использовать каскадную модель жизненного цикла, потому что процесс внедрения 1С: Предприятие для автоматизации ПВЗ предусматривает последовательное выполнение всех этапов проекта в строго фиксированном порядке. Переход на следующий этап означает полное завершение работ на предыдущем этапе.

Стадии, которые включает методология внедрения «1С» представлены

на Рисунке 9.

Определение требований

Системное проектирование

Техническое проектирование

Реализация проекта

Ввод в эксплуатацию

Рисунок 9 – Стадии каскадной модели жизненного цикла

Определение требований

Один из самых важных этапов проекта, во время которого должны быть согласованы цели бизнес - деятельности компании и автоматизации, выявлены недостатки действующих бизнес-процессов и систем, сформированы рамки функциональности стандартного внедрения «1С», определены источники успешной реализации проекта.

Системное проектирование

На этой стадии должны быть сформированы функциональные, организационные, эксплуатационные и информационные требования к системе на основе актуальных бизнес-требований. Также необходимо составить описание требований, которые будут утверждены заказчиком. Интегратор составляет предложение по переходу на новую автоматизированную систему, определяя требования к сотрудникам, регламенту и инфраструктуре. Определяются состав и порядок, назначаются исполнители работ и ответственные за создание системы специалисты. Формируются требования к уровню качества. В результате должно быть разработано техническое задание, в котором будут описаны все ранее сформулированные и формализованные требования и реализация их в результате внедрения.

Техническое проектирование

На данном этапе осуществляется разработка подробного технического проекта: для каждого содержащегося в техническом задании требования определяется проектное решение. Происходит проектирование приложений, определяются необходимые доработки. Создается прототип системы, на основе которого и пожеланий пользователей уточняются функциональные требования. Проводится настройка приложений, создаются профили безопасности.

Реализация проекта.

Проводится окончательная доработка программных модулей и баз данных, также осуществляется настройка серверов и инсталляция ПО на рабочих местах пользователей. Создаются инструкции по дальнейшему использованию системы. Проводится ее комплексная отладка.

Ввод в эксплуатацию

Стандартное внедрение «1С» на своей заключительной стадии подразумевает проведение комплексного испытания установленной системы, в котором участвуют все пользователи, которые могут оценить работу программы. Также выявляются и ликвидируются возможные ошибки. Проводится обучение сотрудников компании работе с программным продуктом. Производится процесс конвертирования данных в новую систему, затем проводится тестирование их корректности.

Построение иерархической структуры работ (ИСР), как основной результат описания содержания проекта, представлено на рисунке 10. ИСР построена методом декомпозиции.

Рисунок 10 – Диаграмма иерархической структуры работ проекта (ИСР)

Иерархическая структура работ представляет собой совокупность элементов, выполненных в удобной графической форме. Графическое представление имеет ряд преимуществ перед списочным составом задач или работ за счет своей наглядности.

Устав проекта - это инструмент, который формально авторизует проект и является звеном, соединяющим предстоящий проект с текущей работой организации.

Основные положения устава представлены в Таблице 4.

Таблица 4

Основные положения устава проекта

Название проекта	Автоматизация пунктов выдачи заказов в ООО «Вайлдберриз» на платформе 1С: Предприятие
Цели проекта	Повышение прибыли за счет автоматизации пунктов выдачи заказов на платформе 1С: Предприятие
Результаты проекта	Автоматизированная ИС пунктов выдачи заказов на платформе 1С: Предприятие
Допущения	Увеличение стоимости лицензии
Ограничения	Сроки реализации. Контрибуция по проекту должна быть не ниже 42%.
Расписание основных контрольных событий	Определение требований (начало проекта): 03.07.2021 г. - 11.07.2021 г. Системное проектирование: 11.07.2021 г. – 21.07.2021 г. Техническое проектирование: 21.07.2021 г. – 04.08.2021 г. Реализация проекта: 04.08.2021 г. – 06.09.2021 г. Ввод в эксплуатацию: 07.09.2021 г. – 05.10.2021 г.
Бюджет проекта	469 600, 00 руб.
Критерии приемки	Отслеживание движения товаров. Увеличение потока новых клиентов до 3-х/мес. Подключение до 3-х новых доп. услуг.
Обоснование полезности проекта	Автоматизация ПВЗ. Сокращение времени обработки заказов. Увеличение числа клиентов. Увеличение числа заказов. Увеличение оборота - прибыли проекта.

Для описания организационной структуры проекта составим штатное расписание проекта, отражающее потребность в ресурсах (Таблица 5), организационную диаграмму проекта и матрицу ответственности RACI (Таблица 6).

Таблица 6

Матрица ответственности RACI

Процедуры	Роли
Процедуры	Спонсор, Инициатор проекта	Куратор проекта	Менеджер проекта	Консультант по продукту и разработке 1	Консультант по продукту и разработке 2	Консультант по продукту и разработке 3
1.Определение требований	C
1.1.Выявление недостатков действующих бизнес-процессов	C	A	R
1.2.Согласование бизнес-целей	C	A	R
2.Системное проектирование		C	I		R
2.1.Формирование требований к системе		C	I		R
2.2.Описание требований		C	I		R
2.3.Разработка ТЗ		C	R
3.Техническое проектирование		C	I	C
3.1.Определение проектного решения		A	I
3.2.Проектирование приложений		C	I			R
3.3.Настройка приложений		C	I			R
3.4.Создание профилей безопасности		C	I	R
4.Реализация проекта	I	C	I	C
4.1.Доработка программных модулей и баз данных		C	I	R	R	R
4.2.Настройка серверов и инсталляция ПО на рабочих местах пользователей		C	I		R	R
4.3.Комплексная отладка системы		C	I	R
5.Ввод в эксплуатацию		C	I	C	R	R
5.1.Проведение комплексного испытания установленной системы		C	I	R
5.2.Выявление и ликвидация возможных ошибок		C	I			R
5.3.Обучение сотрудников		C	I		R	R

Штатное расписание является обязательным документом, которое должно быть в компании, оно содержит перечень должностей, структурных подразделений, количество штатных единиц и тарифную ставку. Если в компании меняется перечень должностей, количество работников, тарифная ставка, то в штатное расписание должны быть обязательно внесены эти изменения.

Таблица 5

Штатное расписание проекта

№	Роль	Количество штатных единиц	Тарифная ставка руб/час
01	Спонсор	01	-
02	Куратор проекта	01	-
03	Менеджер проекта	01	400 руб/час
04	Консультант по продукту и разработке 1	01	350 руб/час
05	Консультант по продукту и разработке 1, 2	02	250 руб/час

Организационная диаграмма является простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта. Организационная диаграмма представлена на Рисунке 11.

Спонсор

Куратора проекта

Менеджер проекта

Консультант по продукту и разработке 1

Консультант по продукту и разработке 2

Консультант по продукту и разработке 3

Рисунок 11 – Организационная диаграмма проекта

Методика RACI является удобным и наглядным средством планирования ответственности членов проектной команды при выполнении задач на каждом из этапов проекта.

Термин RACI является аббревиатурой:

Ответственный (Accountable) – полностью отвечает за исполнение

этапа/задачи, вправе принимать решения по способу реализации. В качестве ответственного за задачу может назначаться только один человек.

Исполнитель (Responsible) – исполняет задачу, не несет ответственность за выбор способа её решения, но отвечает за качество и сроки реализации. У каждой задачи должен быть хотя бы один исполнитель.
Консультант (Consult before doing) – оказывает консультации в ходе решения задач проекта, контролирует качество реализации.
Наблюдатель (Inform after doing) – может оказывать консультации в ходе решения задач проекта, не несет ответственности.

2.3. Ресурсное обеспечение проекта развития и оценка достаточности финансовых ресурсов

Смета проекта — это расчёт (план) предстоящих доходов и расходов на осуществление какой-либо деятельности. В независимости от сложности объекта, смета проекта просто необходима при финансировании, например, из бюджета.

Смета позволяет строить реальные планы и выполнять их, опираясь на точный расчет. С помощью сметы предприятие определяет себестоимость своей продукции или стоимость реализуемого проекта.

В данном проекте смета будет небольшой, т.к. компания на рынке более 10 лет, вся оргтехника, помещение и пр. уже заложены в расходы Группы Компаний и не требует дополнительных вложений. Смета проекта разработана с учетом штатного расписания и содержания проекта и представлена в таблице 7.

Таблица 7

Смета проекта

Стоимость работ:
Категория специалиста	Трудозатраты, час	Ставка, руб/час	Итого (за проект)
Ведущий менеджер по работе с заказчиками	524	400, 00	209 600,00
Разработчик 1С	185	350, 00	64 750,00
Технический специалист	245	250, 00	61 250,00
Технический специалист	276	250, 00	69 000,00
Стоимость лицензии:
Категория расходов	Количество	Стоимость за ед., руб.	Итого
Лицензия 1С	1	65 000, 00	65 000, 00
ИТОГО	469 600, 00

Для построения и оптимизации календарного плана проекта используем MS Project. В первую очередь настроим общие параметры:

Установим валюту проекта. Для этого зайдем в пункт меню «Файл» и подпункт «Параметры». В открывшемся окне «Параметры Project» выберем пункт «Отображение» и укажем параметры валюты (Рисунок 12).
По аналогии установим стандартное время начала и окончания работ (Рисунок 13)
Настроим параметры автосохранения.

Необходимых исключений в базовом стандартном календаре в рамках данного проекта не будет.

Рисунок 12 – Установка валюты проекта

Рисунок 13 – Установка календаря проекта

Далее, в соответствии со сметой проекта, заполним лист ресурсов проекта. Результат показан на рисунке 14.

Рисунок 14 – Лист ресурсов проекта

Таким образом, в данной главе разработан инновационный проект на примере ООО «Вайлдберриз», а именно приведена организационно-экономическая характеристика ИП и описание стратегии его развития, раскрыто содержание инновационного проекта на примере ООО «Вайлдберриз»; рассмотрено ресурсное обеспечение проекта развития ИП и оценка достаточности финансовых ресурсов.

Глава 3. Разработка предложений по разработке системы управления изменениями в проекте

Потенциальные изменения в проекте - это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта.

Управление потенциальными изменениями в проекте проекта является увеличение вероятности и воздействия позитивных событий и уменьшение вероятности и воздействия негативных событий на результаты и цели проекта.

Для построения плана управления потенциальными изменениями в проекте, в первую очередь, составим диаграмму категории потенциальных изменений в проекте (Рисунок 15).

Потенциальные изменения в проекте

Производственные

Финансовые

Рыночные

Неэффективность внедренной системы автоматизации

Недополучение ожидаемого дохода от реализации проекта

Конкурентоспособность

Рисунок 15 – Диаграмма категории потенциальных изменений в проекте

Далее разработаем шкалу оценки вероятности потенциальных изменений в проекте (Таблица 11). Она показывает насколько сильная вероятность того, что данный риск произойдёт в принципе.

Таблица 11

Шкала оценки вероятностей

Интервал вероятностей	Словесная формулировка	Числовая оценка
1% -- 5%	Низкая	1
6%- -15%	Средняя	2
16%- -99,99%	Высокая	3

Шкала оценки последствий представлена в Таблице 12. Данная шкала показывает, насколько сильный ущерб понесет компания.

Таблица 12

Шкала оценки последствий

Перерасход средств	Отставание от расписания	Описание	Числовая оценка
До 5%	1 неделя	Небольшая потеря производительности	1
До 10%	2 недели	Умеренное снижение производительности	2
Более 15%	1 месяц	Серьезный ущерб для производительности	3

Исходя из этого, построим матрицу для оценки величины потенциальных изменений в проекте (Таблица 13) и заполним реестр потенциальных изменений в проекте (Таблица 14) – оценку величины потенциальных изменений в проекте на основании матрицы.

Таблица 13

Матрица оценки потенциальных изменений в проекте

Вероятность Угроза	Низкая (1)	Средняя (2)	Высокая(3)
Небольшая (1)	Неэффективность внедренной системы автоматизации	-	-
Умеренная (2)	-	Неполучение ожидаемого дохода от реализации проекта	-
Серьезная (3)	-	-	Конкуренция

Матрица вероятности и влияния позволяет отобрать потенциальные изменения в проекте проекта по уровню влияния и вероятности. Чем больше вероятность и влияние потенциальных изменений в проекте на проект, тем больше необходимо уделить внимание управлению данным потенциальными изменениями в проекте.

Таблица 14

Реестр потенциальных изменений в проекте

Наименование	Вероятность возникновения	Категория	Последствия (угрозы)	Величина потенциальных изменений в проекте	Стратегия реагирования	Близость	Владелец потенциальных изменений в проекте
Неэффективность внедренной системы автоматизации	Низкая	Производственная	Небольшая	1	Снижения (смягчения) потенциальных изменений в проекте	В конце проекта	Куратор проекта
Неполучение ожидаемого дохода от реализации проекта	Средняя	Финансовая	Умеренная	2			Куратор проекта
Конкуренция	Высокая	Рыночная	Серьезная	3			Куратор проекта

Стратегией реагирования на потенциальные изменения в проекте будет стратегия «Снижения» (смягчения) потенциальных изменений в проекте. Она предполагает:

Понижение вероятности реализации потенциальных изменений в проекте;
Понижение последствий негативного потенциальных изменений в проекте данного события до приемлемых пределов.

В качестве мероприятия по снижению потенциальных изменений в проекте будет выбор клиента, продажи которого носят более стабильный характер.

Методология управления изменениями представлена в таблице 15.

Как помочь сотрудникам пережить переходный период:

- Точно определить, что именно следует изменить в поведении и отношении к работе каждого, чтобы команда могла работать

- Проанализировать, кто и что потеряет при новой системе, обсуждать с сотрудниками те проблемы, которые приносят изменения,

- Объявить, что если препятствия нововведениям не прекратятся, то последуют дисциплинарные наказания,

- Поговорить с каждым лично. Узнать, какого рода проблемы могут у него возникнуть,

- Обсудить суть переходного периода и его значение,

- Проводить регулярные собрания в командах во время всего переходного периода,

- Дать задачу сотрудникам, не поддерживающим изменения – разработать план действий реализации изменения,

- Использовать символику с эмблемой команды, проекта.

Таблица 15

Методология управления изменениями

Таким образом, в данной главе дана разработка предложений по разработке системы управления изменениями в проекте, произведен расчет основных показателей экономической эффективности проекта, проведена оценка потенциальных изменений в проекте связанных с реализацией проекта.

Заключение

Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика ИП и описание стратегии его развития; приведено содержание инновационного проектана примере ООО «Вайлдберриз»; рассчитано ресурсное обеспечение проекта развития ИП и оценка достаточности финансовых ресурсов.

Предлагаемый проект: автоматизация пунктов выдачи заказов в ООО «Вайлдберриз» на плаформе 1С:Предприятие.

В третьей главе дана разработка предложений по разработке системы управления изменениями в проекте; произведен расчет основных показателей экономической эффективности проекта; проведена оценка потенциальных изменений в проекте связанных с реализацией проекта.

Результатом работы является достигнутая цель: разработана система управления изменениями в проекте.

Понижение вероятности реализации потенциальных изменений в проекте;
Понижение последствий негативного потенциальных изменений в проекте данного события до приемлемых пределов.

Список используемых источников

1. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» [Электронный ресурс] / Федеральный закон от 07.02.1992 г. N 2300-1 –Режим доступа http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_305/ (дата обращения: 10.02.2018).
2. Закон Российской Федерации «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» [Электронный ресурс] / Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ (последняя редакция) // Собрание законодательства РФ. 2010. № 1. Ст. 2 – Режим доступа http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_95629/ (дата обращения: 10.02.2018).
3. Акулич И. Л. Маркетинг взаимоотношений учеб. пособ.; под ред. И.Л. Акулич – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2016. – 256 с.
4. Алесинская Т.В. Маркетинг / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко и др.; под общ. ред. В.Е. Ланкина. - ТРТУ, 2017. - 241 с.
5. Алешина И. В. Поведение потребителей: учеб. пособие для вузов / И. В. Алешина. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2017 - 384 с.
6. Анурин В. Маркетинговые исследования потребительского рынка/В. Анурин, Е. Евтушенко, И. Муромкина. - М.: СПб: Питер, 2016. - 272 c.
7. Баттл Ф, Маклан С., Управление взаимоотношениями с клиентами: концепции и технологии. – М., - 2017. – 247 с.
8. Батыгин Г.С. Лекции по методологии социологических исследований / Г.С. Батыгин. - М.: Российский университет дружбы народов (РУДН), 2016. - 295 c.
9. Белановский С. Глубокое интервью: учеб. Пособие / С. Белановский. – 2-е изд., перераб. И доп.- М.: Николо-Медиа, 2017. – 319 с.
10. Борисенко И.А. Инновационный менеджмент: управление интеллектуальной собственностью: учебное пособие. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2016. – 63 с.
11. Вертакова Ю. В., Симоненко Е. С. Управление инновациями: теория и практика: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2016. – 432 с.
12. Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология, практика (Монография) – М.: Университет «Университет», 2017.
13. Вудкок Н., Гембл П., Стоун М. Маркетинг взаимоотношений с потребителями; под ред. Н. Вудкок – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2016. - 512 с.
14. Гембл П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. – М.: Изд-во Торговый дом «Гранд», 2016. – 252 с.
15. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 2017. – 480 с.
16. Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд., стереотип. – Киев: МАУП, 2016. – 152 с.
17. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: учебное пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2017. – 189 с.
18. Еремкин В.А., Земцов С.П., Баринова В.А. Факторы развития инновационных компаний на ранних стадиях // Государственное управление. Электронный вестник. 2017. № 2 (49). С. 27–59
19. Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие / В. А. Заренков. – 2-е изд. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2016. – 312 с.
20. Иванова С.В. Фундаментальные и прикладные исследования в России. – М.: Питер, 2016. – 297с.
21. Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363–368. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46249.htm.
22. Коробейников О.П. Управление проектом: методические указания по выполнению расчетной работы для студентов специальности 270115 «Экспертиза и управление недвижимостью» / О.П. Коробейников, А.Н. Крестьянинов, А.А. Трифилова, В.А. Бочаров, С.М. Седов, Н.Б. Цветкова. – Н. Новгород: ННГАСУ, 2016. – 61с.
23. Коноплев С.П. Инновационный менеджмент. М.: Проспект, 2016.
24. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М.: «Экономика», 2017.
25. Лещева И. А. Основы управления проектами: учебно-методическое пособие / И. А. Лещева, Э. В. Страхович. — СПб.: Изд-во Высшей школы менеджмента, 2014.
26. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур и др.; под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – 9-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2016. – 960с.
27. Мамедов, О.Ю. Основы маркетинга / О.Ю. Мамедов. – М.: КноРус, 2016. – 232 c.
28. Мартышев А.В. Маркетинг отношений: учеб. пособ.; под ред. А. В. Мартышева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2017. – 147 с.
29. Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К, 2017. – 148 c.
30. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2016.
31. Попов Ю.И., Управление проектами./Ю.И.Попов, О.В. Яковенко – М.: Инфра-М, 2017. – 357 с.
32. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2016. – с. 72-76
33. Рольбина Е.С. Маркетинговое управление предприятием: Конспект лекций / Рольбина Е.С.; Казанский (Приволжский) федеральный университет. – Казань, 2017. – 51 с.
34. Синяева И.М. Маркетинговые коммуникации: учеб. пособие для вузов / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев; под. общ. ред. Л.П.Дашкова. – М.: Дашков и К, 2016. – 304 с.
35. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур и др.; под общей редакцией И.И Мазура, В.Д. Шапир. 9 –е изд., стер. М., 2016 – 456 с.
36. Управление проектами. Справочник профессионала / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. – М. : Высш. шк., 2017.
37. Фахтудинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер. 2015.
38. Хотящева О.М. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2016.