Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты функций менеджмента.

Содержание:

Введение

Актуальность. В любой сфере деятельности существует процесс управления, с помощью которого управляемый объект подвержен определенному изменению. Каждый субъект управления, стремится достичь оптимального результата от использования управляемого объекта. Качественное изменение управляемого объекта зависит от успешности внедряемой системы методов управления, которые способны перенести объект управления на более совершенный уровень и тем самым достичь совершенных результатов. Поэтому, важным составляющим является определение функций и методов управления для конкретного объекта и внедрение этих методов с учетом постоянно меняющейся среды объекта, как внешней, так и внутренней.

Зная основы менеджмента можно создать эффективные условия на любом управляемом объекте. Примеров эффективных менеджеров для подтверждения данной гипотезы предостаточно. В большинстве случаях проблема неэффективного управления скрывает в себе неумение и не желание, а иногда попросту пренебрежение основами менеджмента.

Цель работы – исследовать теоретические и практически аспекты реализации функций менеджмента.

Задачи работы:

1) исследовать сущность функций менеджмента;

2) дать характеристику общим функциям менеджмента и определить их взаимосвязь;

4) проанализировать реализацию функций управления в ООО «Розница К-1».

Объектом исследования является ООО «Розница К-1».

Предметом исследования являются функции управления.

Научно-методической основой работы являются исследования в области менеджмента.

Глава 1. Теоретические аспекты функций менеджмента

Сущность функций менеджмента

Практика управления настолько же стара, как и все человеческое общество. Именно из-за этого не представляется возможным точное определение времени появления первых элементов управления. Можно только строить разного рода предположения, основанные на более или менее достоверных мыслях и сведениях.

Функции управления являются составными частями сложного и необходимого процесса – процесса по управлению. М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури было отмечено, что большая часть экспертов в сфере управления принимает такое его определение: управление является процессом планирования, организации, мотивации и контроля, который необходим при постановке и достижении целей организации^[1].

Функции управления или менеджмента характеризуют то или другое направление активности взаимодействия между субъектом и объектом системы по управлению (по большей мере действия субъекта на объект). Они стоят на одном из лидирующих мест в управленческой деятельности. В течение истории управление деятельностью развивалось от управления по интуиции к рациональному, логическому, научно обоснованному процессу управления^[2].

Специалистами по теории управления был выделен ряд различных функций, а также их различные классификационные критерии. Под функцией менеджмента традиционно понимают определенный вид управленческой деятельности, осуществляемой специальными приемами и способами, а также соответствующую организацию работ.

Осознание важности управленческих функций произошло еще на заре мировой истории, когда назад древние египтяне признали необходимость планирования, организации и контроля. В 1800-х гг. до н.э. царь Хаммурапи ввел использование письменных документов, свидетелей для введения системы контроля. В 1491 до н.э. древними евреями была разработана концепция организации, а в 600-х гг. до н.э. вавилонский правитель Навуходоносор II ввел материальное стимулирование труда. Около 400 г. до н.э. персидский царь Кир провел исследование мотивации, создал планы и методы обработки данных. Проблемами организации, планирования, руководства и контроля занимались также древнекитайские ученые Мэн-цзы и Сунь-Цзы, которые разработали принцип специализации труда, ввели систему норм и стандартов^[3].

Однако научное изучение функций управления началось только в начале ХХ века, благодаря Ф. Тейлору, А. Файолю, П. Друкеру. Ранний период развития теории управления характеризует, прежде всего, слабость системы по управлению предприятием, неопределенность функций управления. Что обуславливает тот факт, что в одном лице объединялись обладатель и управляющий, результатом чего стала малая численность управляющих и неимение квалификации в осуществлении управленческих задач^[4].

По итогу, отделение владельца компании от процесса управления производством произошло после распада фабричной системы организации труда и происхождения значительного машинного производства, возник специализированный аппарат управления, в задачи которого входил контроль деятельности рядовых членов организации и проведения мероприятий, которые необходимы для увеличения эффективности их работы.

Одна из первых теоретических школ, которыми рассматривались трудности теории организаций, представлена так называемой классической школой научного управления. Основателем южноамериканской классической теории управления принято считать Ф. Тейлора. В рамках данной теории Ф. Тейлор (1856 – 1915) может быть признан основоположником движения, популярного под заглавием «научная организация труда». Лозунги этой направленности звучат так: «координация», «интеграция» и «контроль». Доведя значимость внедрения на практике способов научной организации труда, Ф. Тейлор определил обязанности администрации и в первый раз показал, что конкретно она обязана брать на себя всю инициативу по планированию, организации труда, обучению персонала до подбора орудий труда на каждом рабочем месте. А все работники должны строго выполнять закрепленные за ними задачи. Обоснование необходимости управления трудом, замены грубых практических методов производства строго научными, стимулирования работников с целью формирования у них заинтересованности в высоких результатах труда - наиболее характерные новации школы научного управления Ф. Тейлора^[5].

Ф. Тейлор признавал, что в его подходе отсутствуют какие-либо новые принципиальные научные положения и считал, что теория научного управления собирает все традиционные знания, накопленные предыдущими поколениями руководителей, и редуцирует их в виде правил, законов, формул. В подходе Ф. Тейлора по усовершенствованию управления организацией приоритет принадлежит инженерным решениям. В пределах данной теории все отклонения от «рациональности» рассматривают в качестве нежелательных последствий, ошибок, неточностей, которые можно сравнить на основе расчетов и чисто инженерных решений^[6].

Если Ф. Тейлор рассматривал в главном цеховой уровень организации изготовления, то А. Файоль – верховный, управленческий. Он концептуализировал многофункциональный подход к управлению предприятием, выделив 6 групп операций (немаловажных функций), характерных на любом предприятии: техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную. Особенное внимание А. Файоль уделял административной функции, которую он также именовал функцией управления, выделяя пять ее частей: предвидение, организация, распорядительство, координации и контроль^[7].

Именно А. Файоль (1841 – 1925) совместил идеи многофункциональной администрации Ф. Тейлора и старый принцип единоначалия, в итоге чего получил новую схему управления, которая и легла позже в базу современной теории организации. Исторически эти функции значили принципиальный шаг вперед. Функции, описанные А. Файолем в 1916 г. в монографии «Общий и индустриальный менеджмент», являются неотъемлемой частью нынешней концепции теории управления. Позже эти функции были обобщены А. Файолем до четырех, которые чаще всего встречаются в современной литературе по менеджменту:

1) планирование, которое включает в себя отбор целей и плана действий для их достижения^[8];

2) организация, с поддержкой которой осуществляется распределение задач между определенными подразделениями или работниками и введение взаимодействия между ними;

3) управление, которое направлено на мотивирование исполнителей к проведению запланированных действий и достижению установленных целей;

4) контроль, содержащийся в соотношении действительно достигнутых результатов с теми, какие были запланированы^[9].

А. Файоль не просто перечислил главные функции. Он заложил базы особенного направления в менеджменте – структурно-функционального подхода. Функциональным его необходимо считать потому, что управленческие функции – элемент только каркаса управления – начальная клетка организационной иерархии^[10].

Структурным же подход А. Файоля является в том, что функции определяют структуру организации, а не выступают некоторым довеском к ней. Последователи А. Файоля из административной школы управления, Л. Гьюлик и Л. Урвик, предложили теорию (1937) семи функций (планирование, организация, управление кадрами, управление, координация, учет и бюджетирование), а разработанная В. Хилем теория (1968) содержала лишь четыре функции наиболее укрупненного формата, включая создание политики и цели, планирование, компанию и управление кадрами. Вместе с этим Ч. Барнард в работе «Функции администратора» (1938) минимизирует состав функций до трех: определение целей организации с учетом меняющихся требований внешней и внутренней среды и создание ценностей организации и ее внутренней культуры; создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации, как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидуумами и подразделениями; разработка соответствующего комплекта стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для снабжения его приверженности общей цели. Наиболее распространенную интерпретацию управленческих функций предложили М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в пособии «Основы менеджмента», выделив планирование, организацию, мотивацию и контроль. Однако, отказываться от функции регулирования (координации) неоправданно, поскольку исследования свидетельствуют, что без нее не обходится ни один управленческий процесс^[11]. Например, после контроля происходит обратная связь с целью устранения недостатков, отклонений, сбоев, то есть регулирования; в процессе стратегического планирования после формулирования миссии и определения целей организации, выбора стратегии обязательна оценка разработанной стратегии путем ее сопоставления с миссией организации^[12].

Что касается функции координации, то этот важный управленческий рычаг реализуется в форме руководства.

Процессы глобализации, активизация внешнеэкономических отношений привели к существенным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Осложнение взаимодействия с внешним окружением вызвало рост функций современного предприятия^[13]. На сегодняшний день появилась необходимость ориентироваться на основные оценочные критерии классификации функций. Одним из них является роль и значение функций в нацеленности их на достижение миссии и цели деятельности корпораций. Основываясь на этом, представляется возможным выделить такие функций управления, которые могут быть отнесены к общим: подготовительно-креативные, организационно-внедренческие, достижения цели, интегрирующе-балансирующие, информационного обеспечения производственной деятельности компаний и управления информацией в системе всего комплекса и на уровне каждой из функций управления компанией^[14].

1.2.Характеристика основных функций менеджмента и их взаимосвязь

Управление – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций. Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера, в постоянно меняющихся условиях^[15].

Функция управления – это направление или форма правления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов.

Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи.

Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления.

Планирование – это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов^[16].

Организация как функция управления направлена на реализацию планов. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации^[17].

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он включает установление стандартов, измерение результатов и принятие необходимых корректирующих мер^[18].

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получают информацию, необходимую для принятия решений, и обмениваются решениями для сотрудников. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений (см. таблицу 1).

Таблица 1

Соотношение различных возможностей управления задачами ^[19]

Планирование

Организация

Координация

Мотивация

Контроль

Постановка целей; определение необходимых ресурсов; выбор способов достижения целен и задач

Структуры производства; структуры управления;

процесс производства, услуг поддержки и обслуживания

Принятие решения о том, как согласовывать деятельность
различных структурных

подразделений,
использования
технических средств связи

Установление и
оценку неудовлетворенных потребностей; формирование удовлетворения потребностей; стимул определения (меры)

Кого, когда и как контролировать; виды и формы контроля использовать; КБК для анализа полученной информации; решения для осуществления корректирующих действий

Таким образом, анализ данных таблицы 1 показывает, что каждая функция состоит из ряда задач, которые взаимосвязаны. Каждая последующая функция выполняется только после выполнения предыдущего, то есть они взаимозависимы и взаимодействуют^[20].

Выводы

Функция менеджмента – это направление или форма управления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов. Среди основных характеристик функции управления являются следующие: 1) направленность этой работы; 2) отдельные сложные задачи.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Глава 2. Анализ реализации функций управления в ООО «Розница К-1»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Розница К-1» действует на основании Устава. При составлении Устава учредитель руководствовался Гражданским кодексом Российской Федерации, и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Розница К-1», сокращенное ООО «Розница К-1». Фирменное наименование: «Мария-Ра».

Местонахождение общества: 656049, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Мерзликина, 5.

Целями деятельности Общества является: получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами; предоставление качественных услуг населению.

Основной вид деятельности предприятия: розничная торговля продуктами питания.

Целевая аудитория: покупатели среднего и низкого уровня доходов, проживающие в шаговой доступности от магазинов. Лозунг компании: «ПЛАТИ МЕНЬШЕ ЖИВИ ЛУЧШЕ».

Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности предприятия

Показатель	Супермаркет	Магазин у дома	Село	Итого
1	2	3	4	5
Выручка 2016 г. без НДС, млн. руб.	19 954	35 379	11075	66408
Прирост выручки 2016/2015 г. без НДС млн. руб.	1 699	6 268	3 234	11202
Прирост выручки 2016/2015 г. без НДС %	9,3	21,5	41,2	20,3

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5
Площадь магазинов без арендной зоны	111 155	216 842	74640	402637
Численность торгового персонала	3 661	7 236	2064	12 961

Организационная структура филиала Кемеровской области представлена в приложении 1. Организационная структура магазина представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

Руководитель в процессе своей деятельности определяет задачи подчиненным и контролирует рабочий процесс. Заместители директора, непосредственно находясь в торговом зале, регулируют и корректируют текущую деятельность магазина. Заместитель директора по сохранности контролирует работу администраторов и сохранность товарно-материальных ценностей объекта.

В таблице 2 представлены обязанности каждого сотрудника.

Таблица 2

Функциональные обязанности сотрудников

Должность	Функции
УПРАВЛЯЮЩИЙ ОБЪЕКТОМ (УО)	Планировать и оптимизировать текущую деятельность магазина. Организация реализации товаров через структурные подразделения РС. Выполнение товарооборота. Сохранность ТМЦ. Организация работы персонала магазина.
ЗАМЕСТИТЕЛЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО ОБЪЕКТОМ (ЗУО)	Осуществлять необходимые мероприятия для осуществления текущей деятельности магазина. Реализация товаров через структурные подразделения РС. Выполнение товарооборота и соблюдение мероприятий по сохранности ТМЦ. Организация работы сотрудников магазина. Планирование и заказ товаров. Контроль приемки товаров по качеству и количеству.
ТОВАРОВЕД	Ведение учета товародвижения в магазине: приходных, расходных товарных документов, формирование отчетов. Своевременный ввод документов (счет-фактура, ТТН) в программу «Домино». Формирование ежедневного реестра поставщиков. Работа с денежными средствами магазина, ведение главной кассы объекта. Работа на кассовом терминале. Приёмка товаров по качеству и кол-ву
СТ. АДМИНИСТРАТОР. АДМИНИСТРАТОР	Соблюдение мероприятий по сохранности ТМЦ. Консультация покупателей Решение конфликтных ситуаций с покупателями и персоналом. Работа с персоналом. Работа с товаром.
КАССИР. КАССИР 2 КАТЕГОРИИ	Вежливая работа с покупателями. Расчет покупателей на кассе. Консультация и помощь в выборе товара. Своевременная выкладка товара и соблюдение правил работы в отделе
ПРОДАВЕЦ	Обслуживание покупателя, консультация. Подготовка товара к продаже, своевременное пополнение ассортимента. Соблюдение ротации
ПРОДАВЕЦ ВЫКЛАДКИ	Выкладка товара на полки. Проверка сроков годности продукции. Проверка наличия ценников. Консультация покупателей. Взвешивание продукции на весах.

Организационная структура относится к линейно–функциональной. Преимущества данной структуры: создается возможность для карьерного роста; повышается ответственность руководителя за конечный результат (компетентность руководителя должна быть на высоком уровне); позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения. Недостатки данной структуры: замедляется процесс принятия решений; согласованность подразделений на низком уровне.

2.2. Анализ реализации функции планирования

Анализ реализации функции планирования показал, что в магазинах отсутствует сбор информации по конкурентной среде.

В связи с этим необходимо, чтобы каждый магазин вырабатывал стратегию борьбы с конкуренцией на основе SWOT–анализа. Для этого необходимо собирать информацию о конкурентах еженедельно и вносить изменения на доску SWOT–анализа. У каждого руководителя в кабинете необходимо поместить плакат с матрицей SWOT рисунок 2. Для того, что бы он мог видеть основные угрозы конкурентной среды, свои возможности, и на их фоне разрабатывать стратегии по нейтрализации слабых сторон и минимизации угроз.

Рисунок 2 – SWOT–анализ

Основной целью осуществления данного процесса является постоянное поддержание конкурентных преимуществ.

В магазинах необходимо размещать информацию по плану товарооборота на год, перечень планируемых мероприятий, конкретные шаги по достижению плана на год. Данный способ позволит каждому руководителю иметь представление о перспективах на определенный промежуток времени.

2.3. Анализ реализации функции организации

Исследование реализации функции организации выявило, что методы постановки задач носят устный характер (затрачивается много времени на пояснение задач сотрудникам); отсутствует критерий качества выполняемой работы (не доносятся принципы и правила расстановки товара и качества обслуживания покупателей).

Внедрение постановки задач с помощью «карточки задач» может значительно сократить время руководителю и точно определить задачу сотруднику. В зависимости от должности будет зависеть цвет «карточки задач». Процессы, которые происходят в магазине, однотипны и носят систематический характер. Редко происходят значительные изменения в рабочем процессе. На оборотной стороне карточки будет обозначен обязательный критерий качества поставленной задачи, это будет служить напоминанием для сотрудников. Карточка задач будет выполнена из пластика, что значительно увеличит процесс использования данной карточки при постановке задач сотрудникам, и сократит издержки. Данный способ позволит избежать повторных пояснений задач для сотрудников и четко обозначит их.

Каждый сотрудник, придя на работу, знакомится с карточкой задач и критерием качества, также в ней устанавливается определенный промежуток времени, за который необходимо выполнить поставленную задачу.

Проведенное исследование показало, что на предприятии практически отсутствует функция координации (процесс взаимодействия сотрудников в различной должности не прочно налажен). В то же время процесс координации является обязательным условием для слаженной работы.

Рисунок 3 – Карточка задач

Внедрение данной функции поможет обозначить процесс взаимодействия между сотрудниками различных должностей и сделать его более простым. Если руководитель дает своему подчиненному определенную задачу, он не отдает себе отчет в том, что сотрудник, столкнувшись с проблемой при решении задачи, вынужден определенное время пытаться решить ее самостоятельно, опасаясь отвлечь руководителя от прямых обязанностей. Внедрение функции координации, позволит определить и обязать круг лиц, которые помогут при решении данной задачи.

Выявлено также, что на предприятии имеет место периодическое отсутствие ценников или несоответствие цены на акционные товары приводит к значительным потерям. Приблизительные потери магазина при отсутствии ценников:

среднее кол-во покупателей за день ~ 1 000 чел.; стоимость товара ~ 50 руб.; ~ 10% покупателей желали бы купить этот товар. 100 * 50 = 5 000 руб. Период акции – 15 дней. Потери: 5 000 * 15 = 75 000руб.

Причиной отсутствия ценников является невнимательность сотрудника компании. Существует два способа решения обозначенной проблемы.

Первый способ заключается во внедрении прибора по определению цены (Приложение 2). С помощью данного прибора у покупателя появляется возможность самостоятельно определить цену товара на продукт. Покупатель подносит товар к прибору и сканирует его, на интерфейсе появляется изображение товара и вся необходимая информация о товаре (цена, состав, скидка, производитель).

Второй способ заключается во внедрение электронных ценников, информация по обновленной цене на товар мгновенно передается на ценник по средствам передачи информации через Wi–Fi специальным прибором (Приложение 3). Обозначенные способы значительно повлияют не только на качество обслуживания, но и на рабочий процесс, экономя время и ресурсы в долгосрочной перспективе. Внедрение подобной технологии повысит уровень обслуживания и увеличит товарооборот.

Личные продажи, которые значительным образом влияют на эффективность деятельности магазина, занимают одно из ключевых возможностей увеличения товарооборота и прямым образом относятся к качеству обслуживания. Но, в погоне за товарооборотом, критерий качества остается на втором месте (на кассе выставляется продукт с нарушением температурного режима). В долгосрочной перспективе это отрицательным образом скажется на деятельности магазина.

Важность и необходимость личных продаж можно отразить на примере. Кассиру Н. В. Потаповой дали указание – продать 20 упаковок сока стоимость 1 упаковки. – 85 руб. В момент обслуживания покупателей, она предлагает сок, который находится на акции со значительной скидкой.

Личные продажи отсутствовали и средний чек составил: 1 000 000 : 1 620 чел. = 617,30 руб.

Посмотрим, что если бы были организованны личные продажи: 85 руб. * 20 уп. =1 700; 1 000 000 + 1 700 = 1 001 700; ср. чек = 1 001 700 : 1 620 = 618,33 руб. Мы можем наблюдать увеличение среднего чека на 618,33 - 617,30 = 1,03 руб. Что бы увеличить ср. чек на 1,03 руб., кассиру потребовалось предложить сок каждому 81 покупателю.

Предположим, что продажи сока каждый день происходили по 20 упаковок, то тогда: 1 700 * 365 = 620 500 руб.

Из расчета видно, что товарооборот увеличился на 620 500 руб.

Важность и необходимость личных продаж не вызывает сомнений, но каким образом это происходит, это основная причина беспокойства за репутацию компании. Товар, который выставляется на кассу для личных продаж, выставляется с нарушением норм хранения.

На основании необходимости и важности в проведении личных продаж и исключения нарушений норм хранения, необходимо приобрести мини холодильники для продуктов питания с особыми условиями хранения (+3,9С). В данном случае товар, который выставляется на кассу, будет продаваться без нарушений условий хранения. Что позволит сохранить репутацию компании, избежать крупного штрафа за нарушение норм хранения и осуществлять личные продажи.

Выявлено также отсутствие у многих директоров знаний о методах и функциях управления (некомпетентность в управленческой деятельности). В связи с этим рекомендуется провести обучение в учебном центре г. Барнаул на тему «Управление персоналом». После проведенного обучения осуществить срез знаний в виде теста и создать рабочую группу, целью которой будет являться, выявление применения полученных знаний на практике.

2.4. Анализ реализации функции мотивации

В процессе исследования выявлено, что адаптация сотрудников проходит не на должном уровне (за новичком прикрепляют наставника, который формально не несет ответственности за своё наставничество).

За адаптацию сотрудников отвечает председатель СТК (совет трудового коллектива). В его обязанности входит весь процесс по знакомству новичка с рабочим процессом, магазином, сотрудниками. Данный процесс носит стратегически важный характер и его не значительные отклонения могут привести магазин в значительный упадок.

Пример: Наставник, при процессе адаптации новичка (кассира) не обозначил критерий качества обслуживания покупателей. Новичок в дальнейших своих действиях не акцентирует внимание на качестве. В итоге – разгневанный, недовольный покупатель. Что ведет к возможному отказу от услуг компании со стороны покупателя. И наставник, не несет ни какой ответственности за своё наставничество.

В связи с этим рекомендуется в обязательном порядке определить отрицательную мотивацию: ответственность за подобную халатность в виде штрафа (-3% от заработной платы). Также внедрить положительную мотивацию: поощрение за успешную адаптацию новичка (+3% к заработной плате). Период поощрения или наказания определить по адаптационному периоду (3 месяца).

На предприятии отсутствует сбор информации об удовлетворенности персонала своей работой, магазином, директором, коллективом. В то же время руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы каждый сотрудник ощущал важность своей деятельности и свою значимость. А отсюда исходит желание и настрой сотрудников на рабочий процесс.

С помощью внедрения помесячного анонимного опроса можно выявлять нежелательное отклонение в настроении своих сотрудников и определять методы по решению на ранней стадии. Пример опросника представлен в Приложении 4. С помощью предоставленной анкеты, руководитель может вывить основные негативные моменты, которые влияют на деятельность коллектива, разработать методы по решению и обозначить их на собрании. Осуществить процесс по внедрению опросников в магазины и сделать обязательным условием сбор анкет ежемесячно. Также, совместно с отделом обучения разработать программу по снятию эмоционального напряжения, которую проводить поквартально.

Процесс мотивации сотрудников необходимо сделать пошаговым. У каждого сотрудника в графе премия есть 5% личного вклада. Что бы получить данную надбавку сотрудник, должен отработать без нареканий со стороны покупателей и руководства. В эти 5% входят личные продажи. Директор магазина дополнительно избирает способы поощрения сотрудников в виде свободных минут, или иной подарок. Данный способ носит хаотичный характер, что значительно влияет на мотивацию сотрудников, и к тому же, к примеру, не каждый ест шоколад.

Необходимо внедрить процесс выявления потребностей сотрудников и поощрять сотрудников желаемым, а не навязанным. Пример анкеты приведен в Приложении 4.

Таким образом, можно выявить истинные потребности сотрудников. И поощрять их тем, что они выбрали. С помощью данного способа выявления потребностей можно значительно повлиять на процесс мотивации своих сотрудников, что значительно может увеличить эффективность выполняемой задачи. Далее разработать программу пошаговой мотивации, где установить главный приз и условия получения данного приза. Разбить на этапы (поквартально).

2.5. Анализ реализации функции контроля

В процессе исследования выявлено отсутствие контроля над деятельностью персонала (поставленные задачи не проверяются, нет рубежей контроля).

Контроль, как функция в управлении отсутствует во многих магазинах. Руководитель, поставив задачу своему сотруднику, не контролирует его и это часто приводит к изменению результата на конечной стадии рабочего процесса. Внесение изменений становится невозможным. И в итоге, это значительно сказывается на показателях деятельности магазина.

Функция регулирования определит возможности руководителя и поможет, на ранней стадии, выявить отклонения и задать им новый курс. Для усиления процесса контроля и его обязательного применения, необходимо внедрить лист осмотра проделанной работы. Закрепление листа осуществить на рабочем месте конкретного сотрудника.

С помощью листа осмотра (Приложение 5) руководитель будет знать, в каком состоянии и на каком этапе находится выполняемый процесс. Это позволит своевременно внести поправки в случае отклонения от нормы.

Для внедрения объединенных методов управления необходимо провести обучение сотрудников в должности УО и ЗУО и осуществить срез знаний по проведенному обучению. После обучения создать рабочую группу, целью которой будет являться определение внедрения полученных знаний на практике.

Все рассмотренные выше проблемы, необходимо решать, используя комплекс мер, методов и способов, описанных в научной работе, это позволит увеличить товарооборот, повысить культуру обслуживания и обеспечить комфортные условия работы для персонала. Что естественным образом скажется на эффективности управляемого объекта.

Выводы по Главе 2

ООО «Розница К-1» - розничное торговое предприятие, включающее несколько продуктовых магазинов.

В процессе исследования были выявлены и описаны основные проблемы, которые отрицательно влияют на деятельность предприятия, и определены пути их решения.

Перечень выявленных проблем и предложенные решения:

Отсутствует среднесрочное и долгосрочное планирование. Предложен и описан метод, с помощью которого руководитель обязан определять цели по периодам. Также предложено размещение плаката с матрицей SWOT в объектах с целью анализа конкурентных преимуществ.

2. Методы постановки задач носят устный характер; Отсутствует критерий качества выполняемой работы. Предложен и описан метод разработки пластиковых карт для письменной постановки задач и показатель качества на оборотной стороне.

3. Периодическое отсутствие ценников или несоответствие цены на акционные товары. Рекомендовано размещение в магазинах Прайс–чекера либо электронных ценников позволит избежать значительных потерь из-за отсутствия ценника и случаев несоответствия цены.

4. Низкий показатель среднего чека. Разработан и описан метод, по которому руководитель обязан выявлять потребности и желания своего персонала и пошагово влиять на мотивацию сотрудников.

5. Адаптация сотрудников проходит не на должном уровне. Определена мотивация сотрудника отвечающего за адаптацию новичка, она носит отрицательный и положительный характер.

6. Отсутствует сбор информации об удовлетворенности персонала своей работой, магазином, директором, коллективом. Разработан и описан опросник, с помощью которого руководитель определяет атмосферу в коллективе и на ранней стадии минимизирует или нейтрализует нежелательные отклонения.

7. Отсутствие контроля над деятельностью персонала. Разработан и описан метод контроля, который будет носить обязательный характер, что позволит координировать действия в случае отклонений от нормы.

Заключение

ООО «Розница К-1» - розничное торговое предприятие, включающее несколько продуктовых магазинов.

Перечень выявленных проблем и предложенные решения:

Отсутствует среднесрочное и долгосрочное планирование. Предложен и описан метод, с помощью которого руководитель обязан определять цели по периодам. Также предложено размещение плаката с матрицей SWOT в объектах с целью анализа конкурентных преимуществ.

Список литературы

Бурцева М.Н., Чернявская А.Р. Взаимосвязь функций менеджмента // Экономическая среда. 2016. № 2 (16). С. 68-70.
Денежкин А.В., Арлашкина Н.Н. Функция контроля в современном менеджменте // В сборнике: Проблемы и перспективы экономических отношений предприятий авиационного кластера Сборник научных трудов. Ответственный за выпуск И. Г. Нуретдинов. 2016. С. 77-79.
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2011.
Петрова Т.П. Мотивация как функция в менеджменте // В сборнике: Научные исследования и разработки 2016 Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. 2016. С. 917-921.
Сидоркина С.В., Суворова А.П. Управление функциями менеджмента организации по стадиям жизненного цикла // В сборнике: Рыночная трансформация экономики России: проблемы, перспективы, пути развития. IV Всероссийская научно-практическая конференция. 2015. С. 137-142.
Степаненко Е.И. Планирование как функция менеджмента // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 10. С. 112-115.
Теория управления: учеб. пособие для бакалавров Н. И. Астахова и др.: под общ. ред. Н. И. Астаховой, Т. Н. Москвитина. - М.: Юрайт. 2013.