Управление банком: цели, принципы, содержание, методы.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление банком - это финансово-кредитная организация, производящая разнообразные виды операций, с деньгами и ценными бумагами, а также оказывает главным влияние в финансовых услугах правительству, юридическим и физическим лицам. Например; Сбербанк России, ВТБ24, ВУЗ-банк, СКБ, Тинькофф Банк и другое.

Я выбрала тему: «Управление банком: цели, принципы, содержание, методы (на примере…) ». Так как это тема, для меня очень интересна и популярна, актуальна, а именно в наши дни.

Цель работы – изучение: «Управление банком: цели, принципы, содержание, методы (на примере…) »

Автор обращает внимание на то, что управление банка - это система, служащая для накопления (денег, информации и т.д.) Она играет, главную и большую роль в жизни людей и общества.

Задачи работы:

-Принципы регулирование персоналом банка

-Организация работы службы управления персоналом в банке

-Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации

-Характеристика деятельности и структура управления банка

-Анализ проблем в системе управления персоналом банка

-Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка

Глава 1 Основные системы управления персоналом в банковской сфере 

1.1 Принципы регулирование персоналом банка 

В современных условиях в построение регулирование организациями, выполняет важное изменение совместной модели и управления персоналом. Что в данный момент анализируется, как главный ресурс предприятий. В значительной степени, решающий успех всей его операции считается, что нужно грамотно руководить. Но ещё надо организовать лучшие условия, для его роста и инвестировать, в этот процесс необходимые средства. В рамках определенного анализа, проведен краткий относительное расследование, банковского менеджмента в США, Японии и основных стран Западной Европы.

В Германии банковская система страны, хорошо известна комбинациям, финансово-кредитных организаций и сохранением ценностей в менеджменте. Большинство этим созданий, сформировано на основании одинаковых принципов. Проявляет интерес, объединения банков ГДР и ФРГ, в конце 80-х и начале 90-х годов.

Особенности осуществляющей реорганизации, можно сформулировать:

1)Особое внимание выделяется: переподготовке работников служб, работы с людьми по индивидуальным программам. Организована стажировка слушателей в наилучших банках страны и за рубежом.

2)Выполняется устойчивая переподготовка разных категорий персонала, осуществляется тренинги на взаимосвязанных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодежь.

Подготовлены должностные указания со сбалансированными правами и обязанностями. Эксплуатируются различные виды расчетов работ в зависимости: от степени специальности, опыта, изучить новейшие методы труда, знания иностранных языков и т.п.

В банках Франции к уровню подготовки персонала представляются высокие требования, вызванные наличием строгой конкуренции.

Особенно обращает внимание:

1.Увеличенные расходы на подготовку людей (до 12% против 5-6% в США).

2.Координирующая роль Центрального банка Франции, отражает в создании методологии движении финансово-кредитной теория и частного управления.

Постоянное информирование людей об активности банка за определенное время, об открывшихся вакансиях и эксплуатируемых компонентах профессиональной политики.

В итальянских банках на севере страны, применяются американские способы регулирование персоналом. В южных районах, совсем как итальянской спецификой управление, в банках выполняется без окончательных методов, по изменениям в конечном итоге возникших обстоятельством. В Италии, можно сказать советская система выбора и передвижение кадров на главе индивидуальных факторов: родственных и дружеских связей и т.п. Недостаточно стимулов, оказывающих увеличению высокой квалификации. Отдается приоритет административным порядком правления, а не экономико-социального характера.

Японский менталитет, предоставляет возможность выбирать кадры, работников банков и регулировать ими хорошо квалифицированный, чем это следует в США и европейских банках.

Главные принципы, банковского менеджмента в Японии:

1)Присутствие в штате специалиста по управлению. Оперативно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и руководство.

2)Контроль будущих сотрудников банка на первых курсах подготовленной учебных учреждений.

Кандидаты на работу, в дополнение слушают лекции практиков, из числа руководствующего состава банков. Для высокоперспективных студентов, является особые методы для совершенной или неполной оплаты обучения и увеличенных доходов. Растраченные средства, кажется долгосрочными кредитами, чтобы безвозвратно погашались, впоследствии за несколько лет работы.

Родителям, трудящим в банках и мечтающим в плане семейной ценностей, тренировать своих детей к специалистам по банковскому делу, а разрешаются ссуды и готовят автоматизированные рабочие места. Применяемая система: «пожизненного найма», обеспечивает устойчивое повышение зарплаты и обретение разных социальных льгот, в зависимости от выслуги лет. Применяется увеличение высокой квалификации служащих в специальных учебных центрах с отрывом производство. Свободно используется порядок моральных поощрений совработников, но практикуется ранговая система продвижения по службе. Употребляется методы самопроверка коллегам своего труда одновременно оценкам, доверяемым предпринимателем. Регулярно пользуется горизонтальное передвижением служителей, оказывающее расследование взаимосвязанных профессий. Систематично проводятся семинары и конференции для менеджеров банков. Наличие в штатах опытных и грамотных руководителей, что реализуют наставничество над молодыми сотрудниками, в течение нескольких лет.

Главное качество принципов американского банковского менеджмента

находится:

1)Обучение работников, следует по разнообразным проектам, так как обычно приводит к недоразумениям в применениях деятельности банков.

2)Продвижение внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, является порой изображающим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии.

Выбор высших сотрудников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур. Увеличенная непостоянность кадров, достигающая 20-25% в год, не лучшая работа с резервом на выдвижение. Неполное внимание, к вопросам повышения квалификации банковских служащих, потому как отсутствие специализированных учебных программ для этих целей. Контрактная система с ограничением по сравнению с Европой, но загруженностью на 3-4 года. Свободно применять способы социальных льгот, но и обычно по стоимости 60-65% годового дохода банковского персонала.

Итоги исследования, определившейся практики регулирование, в финансово-банковском секторе российской экономики представляют, что большая часть отечественных банков. Но чаще всего, свое основное внимание сосредотачивают на улучшение финансового менеджмента. При этом банковский состав, как объект управления, переходит на второй план.

Однако, как показывает не более того зарубежного, да и современный отечественный опыт, а именно персонал превращается сегодня, в продолжительным фактором конкурентного выживания банка. В условиях неустойчивости российской экономики, нестабильности финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости нашего рынка труда. Для банка одной из особо сложных, но в то же время жизненно главных и нужных задач, появляется создания и обеспечения результативного функционирования методы руководство штата.

Российское обследование, в области банковского менеджмента: З.А. Кучкаров, С.К. Шаляпина, В.В. Левенец обозначают, что: «Персонал - это наиболее важный ресурс, имеющийся в принужденном указании администраторов, употребление его с наивысшей отдачей, предпочтительно имеет значение, поскольку на практике возможность манипуляции другими ресурсами - материальными и финансовыми - как правило, весьма ограничена».

Основными направлениями банка:

1)нахождение уровней и звеньев регулирование;

2)описание объектов заведование;

3)определение операторных связей, технологии процесса функционирования способов;

4)установление степени автоматизации работ;

5)формулирование требований к рабочим местам и персоналу.

Дополнительно, также нужно выделить проблему определения моральных связей и технологии процесса функционирования теории. Потому что именно она, в совокупности с решением других названных задач, а ещё устанавливает состав информационной базы системы регулирования банка, основные регламенты решения поставленных заданий, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д.

Важными способы решения данного вопроса, очень может быть:

-решение степени централизации и децентрализации управления, решаемых на различных иерархических уровнях регулирование банка;

-формулировка разряда сочетания единоначалия и коллегиальности на каждом уровне и звене;

-объяснение стадия участия отдельных подразделений и филиалов банка в реализации частных задач.

Как считает известный российский ученый Э.А. Уткин, эффективное проведение диагностического исследования невозможно, без наличия научно-обоснованной методологии, является формирования системы управления персоналом банка, основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой политики.

Направление работы с персоналом, среди которых можно выделить:

1)нормативно-методическое обеспечение системы;

2)проблемы оптимизации численности штатов;

3)основы решения задач мотивации и стимулирования труда;

4)оценку труда сотрудников банка;

5)организацию непрерывного профессионального обучения состава банка;

6)проблемы формирования кадрового потенциала.

Нормативно-методического обеспечения системы управления,

оценить глубину:

-разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала банка: Кодекса (философии) банка, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, порядков;

-создание штатных расписаний;

-исполнение должностных инструкций кадров.

Оптимизации численности персонала банка, должно определяться

наличием и уровнем проработанности:

1)способы проведения анализа количественно-качественного состава;

2)системы нормирования труда;

3)методики планирования потребностей;

4)моделей рабочих мест.

Мотивации и стимулирования работ банковских сотрудников зависит:

1)установленного порядка оплаты труда;

2)механизма регулирования расчеты дел персонала;

3)наличия нормативного акта, определяющего дифференцированное премирование работников.

Оценки труда служащих банка, можно определяться наличием и качеством:

1)способы рассуждения коллективных занятий людей, подразделений и филиалов;

2)методики оценки индивидуальных работ сотрудников.

Организации непрерывного обучения и повышения квалификации

работников банка, нужно предусматривать наличие:

1)концепции подготовки и переподготовки персонала;

2)принципов и условий функционирования системы;

3)способы штатов на основе интенсивных методов.

Формирования кадрового потенциала банков, является:

1)способы отбора, подбора и найма;

2)методики планирования служебной карьеры;

3)порядка создание резерва;

4)пути адаптации молодых и новых сотрудников банка.

На основании результатов, исследования системы регулирование банка и методологической базы управления персоналом, может быть осуществлен синтез структуры.

Решение данной проблемы обязательно, нужно включать:

1)разработка дерева целей, концепция руководство состава;

2)проведение диагностического анализа;

3)построение концептуальной модели.

Процесс построения дерева целей подразумевает, прежде всего, формулировку проекта, стоящих перед системой управления персоналом банка. Осуществляемой на основе изучения долгосрочных планов концепции развития и максимального учета требований нормативных и иных документов, регламентирующих деятельность состава.

Филиалы, строятся на основе единой главной цели, стоящей перед штатом банка. При создании дерева целей, возможно, обеспечена совместимость и логичность, на основе постоянной декомпозиции. Важные цели банка в иерархию подцелей и систем его филиалов, а в свою очередь установлен перечень функций, следует для достижения.

Диагностический анализ дерева целей, нужно предусматривать:

-исследование функций и задач, решаемых систем;

-формулировку проблем и выявление недостатков персонала;

-определение путей решения существующих проблем и выбора приоритетных направлений совершенствования;

-предварительная оценка альтернативных вариантов совершенствования.

Исследования функций и задач, решаемых систем целесообразно

применять путем:

1)расследование существующих положений о подразделениях банка;

2)составления классификатора функций и задач, решаемых структурные последовательное деление;

3)изучения сложившейся в банке, системы организационно-функциональных взаимосвязей;

4)анализа информационного обеспечения процессов, регулирование элементами.

Решение взаимосвязанных проблем по выявлению недостатков системы управления персоналом банка, определения приоритетных направлений совершенствования, а еще оценку их альтернативных вариантов, должны опираться на результатах описание соответствия существующей требованиям, предъявляемым к ней.

Проблема построения концептуальной модели, заключается в следующем:

1)определение элементов устройств, основ ее функционирования;

2)степени распределения функций и задач, по уровням управления, согласно с принятой объединительной структурой банка;

3)обеспечение подразделений и филиалов банка координационными, организационно-распорядительными и нормативными документами;

4)учет социально-психологических аспектов.

По мнению специалистов по антикризисному регулирование, а также по управленческому и кадровому консультированию. Проведение работы, настоящие время, в коммерческих банках, как никогда актуально. Показали события, что после августа 1998г., сотрудники банка недостаточно подготовлена к объединительному правлению и эффективному финансовому менеджменту.

Приобретение производительности персонального менеджмента, вероятно лишь на долгосрочной основе, при условии создания в банке действенной системы. К сожалению, данное положение не характерно, для российского банковского менеджмента. Где кадры по-прежнему рассматривается, так как издержки и следует сокращать. В персонале, вместе грамотной устройств управления человеческими ресурсами, являются факторы конкурентоспособности банка. Поэтому нужно, постоянно проводить диагностику, организации информационных потоков, между структурными единицами и анализ делового потенциала его работников.

1.2 Организация работы службы управления штатом в банке 

До последнего времени в банках России, к руководству кадров, было традиционное отношение, также и к другим штабным службам. Структура этих служб, в большинстве банков аналогична, имеющиеся в других отраслях деятельности.

Несколько крупных коммерческих банков, во главе которых стоят люди, изменили свое отношение к деятельности служб. В настоящее время, российские банки не имеют долгосрочной стратегии управления персоналом и имеют низкий статус, недостаточно профессионально подготовлены. Соответственно, по руководству выполняют, только технические функции. А кадровые вопросы, решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов. Заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы.

В банках западных стран руководителями, являются вице-президентами. Например, последние годы в США не только банках, но и на предприятиях других областей деятельности, на открывшиеся вакансии президентов фирм, претендуют руководители, кто подготовлен для работы с людьми. Высокий статус регулирующих, позволяет быть в курсе всех дел компаний. Изменения в политике организации, также отражаются на стратегии и тактике работы.

Стратегия и тактика основной задачи включает:

-кадровая политика, должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности.

-профессиональная политика, необходимо осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы регулирования и работниками высшего эшелона руководства.

-постоянный курс, обязана включать в себя информационные файлы на всех сотрудников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т.п.

Нужно обязательно отметить, что кадровая политика в банках, имеет одну очень главную особенность - работник постоянно обязан находиться под наблюдением, потому необходимо знать об изменениях в его характере, появлении порочащих связей и т.п. Но в тоже время важно, чтобы профессиональное воздействие на персонал было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а надо ощущать реальную помощь. Начиная от продуманного ритуала приема на работу, также заканчивая справедливые способа поощрения, а высказывать свои пожелания по совершенствованию дел. Правила, должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядового работника.

В настоящее время одной из основных проблем, считается высокая текучесть штатов среди банковских специалистов, причем не только в России, но и в других странах. Повышенная непостоянность, не способствует сохранению и экономической безопасности банка, одной из составляющих, которой становится кадровая безопасность.

Особенности банковской сфере, можно выделить следующие:

-основным ресурсом банков, становиться денежные средства.

-банк использует, в большинстве случаев увлеченные финансовые ресурсы.

В банке, имеется достаточно много секретной информации, как с деятельностью самого банка и его клиентов. Эта может быть с большей легкостью «обращена в денежную форму», нежели сведения о производственном предприятии.

На эффективной организации конфиденциальной оповещение располагает, ограниченный круг лиц. Ситуация складывается в банке, где доступ к доверительной информации, имеет целый ряд трудящихся, занимающих различное служебное положение.

Работа руководства кадровой политики, начинается с определения полномочий администратора, обязательно нужно с разработки и утверждения на Правлении банка: «Положения о службе управления персоналом банка». Определяющего объединительные и аналитические функции отдела, систему отчетности, взаимодействия с линейными услугами. Регулирование кадров, выполняет работу с коллегами, по сохранению и повышению мощности труда и работоспособности тружеников, в большей степени опосредованно, через линейного руководителя.

Статус службы управления определяется, которое включает в себя:

общую часть, функциональные обязанности, права, ответственность,

должностные инструкции для всех работников.

Каждый сотрудник, должен уметь работать, в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно, только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор), имеют свои особенности коллективного взаимодействия, т.е. ограничения в отборе и определении, на должность с учетом личностных черт и особенностей характера.

Отдел кадров, разрабатывает четкую схему, принятия на работу, нового сотрудника. Прежде всего, она касается проверки профессионального уровня аккредитиву. Очевидно, что предпочтение будет оказано специалистам, прошедшим хорошую школу практической работы или получившим хорошие знания путем самообразования, или стажировок в зарубежных фирмах. Для высокопрофессионального собеседования, поступающим на работу в банк экспертом, желательно с участием других ведущих мастеров отдела кадров.

При распределении обязанностей в отделе кадров, важно понимать объективную необходимость создания и работы таких секторов, как исследовательскую, подбора менеджеров, кадровых компьютерных технологий. Например, имея профессиональный сектор подбора высших предпринимателей, чаще всего альтернативу заказа, такого подбора внешним организациям, банк значительно экономит бюджет отдела кадров и результат более качественен, либо оценка подобранного специалиста идет быстро.

Планирование кадровой работы. Руководитель службы, обязан владеть полугодовой план работы своего подразделения, определив в нем приоритеты, систему контроля за исполнение. Каждое направление и строка плана обладают своих ответственных исполнителей, последние должны докладывать о ходе своих работ и полученных результатах.

Содержательная часть плана кадровой работы, необходимо состоять из

двух основных разделов:

1)планирование собственной деятельности, а именно: набор профессиональных специалистов, их обучение, тренинг, мотивация, анализ кадровой информации, ведение делопроизводства, поддержка компьютерных кадровых технологий и др.;

2)планирование кадровой работы в подразделениях банка (аттестация сотрудников, ротация и адаптация их, социальная поддержка, обучение и другие, сугубо профессиональные постоянные технологии).

Взаимодействия персоналом и структурных подразделений бывают:

-выделение куратора услуги от службы регулирование штатов;

-обучение руководителей, постоянной работы и отработка алгоритма ведения;

-участие профессиональных сотрудников, составляющих дело с кадрами, как аттестации, повышение квалификации трудящихся, их мотивации и ряд других.

Регулирование штатом, играет главную роль, в формировании трудовой дисциплины в банке. Коммерческие отношения, накладывают серьезный отпечаток, на личностное поведение сотрудника. Однако, отчасти сказывается наш совковый менталитет, делают старые стереотипы, потому что нынешнему поколению, еще долго придется сталкиваться с проблемой, четкой организации трудового распорядка - прихода и ухода с работы, порядка местных командировок и роли руководителя в этой занятие.

Технология управления в данном подразделении банка:

Оперативное регулирование:

1)еженедельные планерки руководителей служб;

2)отчеты сотрудников;

3)контроль над реализацией, текущих и годовых планов;

4)информирование о кадровой ситуации и принятие решений.

Стратегическое руководство: перспективные планы (создание и реализация), годовая постоянная статистика (составление и анализ).

Стимулирование труда сотрудников и администраторов: аттестация, премирование, моральное поощрение, решение социальных проблем сотрудников банка.

Тренинг персонала: текущее (по определенным задачам), долговременное обучение и стажировки.

Организационное укрепление:

-подбор кадров руководителей и сотрудников;

-перманентная корректировка структуры банка;

-оценка загрузки служащих;

-пересмотр должностных инструкций и положений;

-карьерное продвижение работников.

Полезным считается введение системы внутреннего аудита, когда за определенный срок работы подразделения определяются все «плюсы» и «минусы» его деятельности.

1.3 Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации 

Одним из основополагающих моментов в системе, является поиск и отбор персонала, от которого зависит характер человеческих ресурсов, их вклад в достижение стратегических целей банка и качество обслуживания клиентов. При подборе банковских кадров, важно определить количество функций, связанных с каждым конкретным местом, и соотношение эксперта со средним специальным и высшим образованием.

Характерной проблемой многих российских банков, становиться: высокое число клерков, секретарей, кассиров и серьезная нехватка лиц, имеющих базовое финансовое образование и практический опыт работы в банках. Поэтому необходимы активные шаги, по оптимизации уровня комплектования банка, работниками с соответствующими навыками и знаниями и обеспечению, при этом по каждой специальности, необходимого набора таких знаний. С целью оптимальной загрузки, каждого сотрудника и устранения ненужных трудящихся. Проблема перенасыщения служителя, зависит от руководителя.

Также с уходом одних сотрудников, в связи с текучестью кадров банковских работников, возрастает нагрузка оставшихся. Возникает опасность цепной реакции, когда перераспределение должностных обязанностей, становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка, не только на работников подразделения, где трудился уволившийся служитель, но и на сотрудников последовательное деление, технологически связанных с первым.

В настоящее время, существует несколько приемов определения потребности работниках. В первую очередь, следует рассмотреть субъективный метод, который эффективен, когда руководители хорошо знают свое дело, четко представляют, сколько людей им необходимо для качественной работы, создают условия высокой аргументированности труда для своих сотрудников. В этом случае следует довериться руководителю подразделения и просить его периодически определять, свои потребности в персонале.

В банке существует, большое число аналитической информации (количество клиентов, счетов, определенных операций, отчеты, сведения о загруженности отделений и др.), и количественное определение необходимого уровня комплектации штатов. Теория банковского дела и опыт работы коммерческих банков, рекомендуют несколько приемов, по количественной оценке потребности в кадрах.

Вывод: Я думаю, что принципы регулирование персоналом банка, на основании изучения, предложенного варианта проведения диагностического исследования, является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон, не даст требуемого эффекта.

Организация работы службы управление штатом в банке, является руководство штатов, что и другие подразделения, обязана определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной задачей этой политики, считается укомплектование кадров банка, за счет специалистов с высокой квалификацией

Стратегия подбора банковских специалистов и их адаптации заключается в том, что нужно: организовать для того, чтобы получить прибыли; имеет право выполнять банковские операции; содержит исключительную власть, на вовлечение денежных средств юридических и физических лиц, затем чтобы их дальнейшему расположению от своего имени, а также на изобретение и управление банковских счетов; работает на создании специально предназначенного решения и облеченные полномочиями государственные организации, реализовать: производственную, торговую, страховую 

деятельность.

Глава 2 Анализ системы управления персоналом Сбербанка России ОАО и предложения по ее совершенствованию, на примере Краснопресненского отделения № 1569г Москвы

2.1 Характеристика деятельности и структура регулирование банка

Анализ нагрузки. Вся работа подразделения его руководителем, разбивается на отдельные части, в зависимости от видов операций в этом отделе. Затем оценивается время, требуемое на выполнение одной действие. С учетом прогноза количества, таких дел на год и суммарного затрачиваемого периода, определяется число работников, для исполнений этой сделки в году.

Анализ соотношений. Всегда существуют, определенные соотношения при работе банковских структур – коэффициент между числом клиентов и количеством персонала, обслуживающего клиентуру, между числом индивидуальных вкладчиков и работников, занятых в отделе индивидуального кредитования и т.д. Руководитель каждого подразделение, определяет эти сходство, просчитывает их за последние, например, три года и делает ответствующий прогноз (с учетом возможных технических и методических изменений), относительно своей потребности в кадрах.

Моделирование. Этот метод удобен, для расчетов числа специалистов, на основе работающих аналогов. При открытии нового операционного зала банка, следует на основе трудящих подобных филиалов, смоделировать работу новых структур.

Направления борьбы с перегруженностью штата:

Первое - это грамотный труд непосредственного руководителя, знание реальных возможностей, поддержка и контроль рабочей деятельности, каждого подчиненного.

Второе - состоит из должностных инструкций, для каждой конкретной работы и умелом планирование навыков и знаний, необходимых для выполнения служебных обязанностей, на данном рабочем месте.

Третье - оценка загруженности, с точки зрения администратора.

Четвертое - инвентаризация трудовых опытности сотрудников, состоящая в регистрации профессиональных квалификации служащих, с указанием количества работников, владеющих ими.

Основные стратегии кадрового подбора банковского персонала:

1)стратегия выбора внутри банка.

2)приема на работу при участии посредника, при таком отборе штатов, могут выступать: бюро по трудоустройству, организации по найму рабочей силы, консультанты по кадровым вопросам.

3)стратегия приема путем непосредственного контакта.

Практика показала, невысокую эффективность такого опыта - только около 10 % первого выпуска, пришли на работу в банк. Видимо, сказался экспериментальный характер такого труда, показывающий изъяны в ее организации. Иногда оказывается квалифицированный, применяемая в российских условиях партикулярная система подбора кадров - когда рекомендации авторитетных сотрудников, определяют решения по кадровым вопросам.

Комплексная система отбора включает следующие методы:

1)Тесты на профессиональную пригодность. Их целью, расценка психофизиологических характера человека и умений выполнять определенную деятельность.

2)Биографические тесты и изучение биографии. Оформляется документ, представляющий индивидуальное досье.

3)Личностные тесты. Психодиагностические тесты, она определяет оценку уровня развития отдельных личностных качеств.

4)Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и расценивается профессионально важных черт, претендента.

5) Групповые методы отбора. Важной задачей, которая решается службой управления персоналом, в процессе отбора новых работников банка - это необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами.

6)Нетрадиционные методы. В процессе проверки, на вакансии в банке, очень эффективен «детектор лжи» - полиграф.

Необходимость использования, комплекса различных методов в процессе связана с тем, что ни один из предлагаемых способов по отдельности, не дает исчерпывающей информации. На основании которой, можно было бы принять верное решение, о приеме кандидата на работу в банк. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного методики, а нужно рассчитывать на то, что отобранные банковские работники, будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят руководство банка.

Решение проблемы адаптации, программа может иметь следующее:

1)Реальная оценка банка, рабочего места и перспектив.

2)Выдача информационных ознакомительных материалов, списка служебных телефонов, должностных инструкций, кодекса банка.

3)Ритуал посвящения новичков, в члены коллектива структурного подразделения.

4)Ознакомительные семинары в учебном центре.

5)Наставничество.

Анализ показывал, что «не вписывание» в новые режимы, является зачастую главной причиной (особенно по отдельным подразделениям), при увольнениях молодых банковских служащих. Поэтому в банках, просто необходимо сформировать звено, которое бы не только обучало начинающих, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной приспособление. Поддержать уровень активности, развивать его потенциал в данном случае помогает решить программа адаптации и система наставничества. Целесообразно ввести в практику банка, правило закрепления за отдельными новичками, опытных наставников из числа «ветеранов банка» (сами «ветераны» должны иметь стаж два-три года работы).

Эффективная система наставничества, должна состоять из следующих компонентов:

1)базовая программа;

2)определение основных характеристик;

3)назначение и описание его обязанностей;

4)тренинг;

5)методы отслеживания этапов реализации программы;

6)способы оценки и учеников;

7)корректировка программы;

8)оценки конечных результатов и их влияния, на результативность деятельности компании в целом;

9)мотивация и поощрения.

Необходимо отметить, что представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации, определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится руководителем. Данная форма, организации наставничества, позволяет создавать корпоративную культуру. Ориентированное решение задач, обладающее высокой адаптивностью, успешно проводить и формировать координационное изменения. Система шефство, необходима для того, чтобы сэкономить время, подразделения банка на обучение новых работников; предоставить руководителем возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией; а также снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока. 

2.2 Анализ проблем в системе управления персоналом банка 

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалами ОАО «Сбербанк России», является значительный уровень текучести персонала. Обычно, понимается процесс, изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Существенное значение, имеют также система регулирование и степень участия работников филиалов ОАО «Сбербанк России», в управленческом процессе.

Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного расследование, позволит определить, уровень текучести персонала. При которой его влияние на эффективность деятельности филиалов банка, становится ощутимым.

В рамках дипломной работы, проанализированы проблемы в сфере занятие с кадрами. А еще были рассмотрены нормативы, также среднесписочной численности одного из филиалов ОАО «Сбербанк России» - Краснопресненского отделения банка № 1569г. Москвы.

Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период по сравнению с предыдущим - плановым наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество штата, в целом снизилось на 10,87 %, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50,10 и 16,67 %.

В то же время, данные признаки, не отражают динамику движения кадров, в течение всего промежутка, а только конечные показатели, т.е. в продолжение года, уволено и принято несколько человек.

Для полного анализа, нужно рассчитать следующие коэффициенты.

1)Коэффициент выбытия кадров - Квк, определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период - Рув, к средней численности работников - Р за тот же промежуток: 
Квк – коэффициент выбытия кадров

Квк = Рув / Р * 100 %  Рув – работники уволившие

Р – работники

2)Коэффициент приема кадров - Кпк, устанавливается соотношением число сотрудников, принятых на работу за это время - Рпк и среднесписочной численностью - Р:

Кпк - коэффициент приема кадров

Кпк = Рпк / Р * 100 %  Рпк – работники приема кадров

Р - работники

3)Коэффициент стабильности кадров - Кск, рекомендуется использовать при оценке уровня организации регулирование производством, как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях: 

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %

Кск - коэффициент стабильности кадров

Рув - численность работников уволившихся за прошедшее время;

Р - среднесписочная число работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за период работников.

4)Уровень текучести кадров - Утк, оценивается сходство состава трудящихся , уволившихся с заведение по собственному желанию или по инициативе администрации - Рув, среднесписочного числа работников -Р. 

Утк - уровень текучести кадров

Утк = Рув / Р* 100 %  Рув – работники уволившие

Р - работники

В Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569, совершенно очевидно присутствует, скрытая текучесть штатов в течение года, например в 2010 году, было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2011 году уволилось 5, из числа недавно пришедших в банк, но оказалось принято 3.

И содержит три группы работников, различия заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Первая группа Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 - это начальники отделов и ведущие специалисты, квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них, особенно продуктивны 45 - 55-летние, сотрудники со стажем работы от 10 до 25 лет. Они в совершенстве знают, тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере.

Вторая группа служащих Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 - люди активного трудоспособного возраста 35 - 50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики. Практически все, они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии, в силу высокого интеллектуального потенциала. А еще, ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный, относительно банковской сферы диплом. Работники, сталкиваются с потребностью, поиска новых высокопрофессиональных контактов и личностного самоутверждения на современном месте работы.

Третья группа в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569, состоит из молодых людей 20 - 30 лет, занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операцисты. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднее общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы. Работники, уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, что эта группа банковских служащих, является наиболее благополучной. Трудности, с которыми сталкиваются молодые сотрудники, обусловлены отсутствием сформированного и стабильного сообщества.

Отсутствие фактора, преемственности проявляется, также в группе трудящих Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569, работающих на низших ступенях банковской иерархии, например в должности операционисты и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, потому что банковская сфера, считается сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой

Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма, достигаемого в процессе образования (пять лет) и практической деятельности (не менее трех лет), с регулярным повышением квалификации. Следовательно, банковский служащий затрачивает больше времени на получение образования и опыта, чем другие специалисты.

Во-вторых, представляет наличие в банке, положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействия трудящими, является посредством четких морально-этических норм.

В-третьих, стабильно поддерживалась система иерархии. Потому что возникающие, социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей, могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе.

В-четвертых, банковская сфера, предъявляет высокие требования, к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной, психосоциальной атмосферы в коллективе, снижает вероятность ошибок, стоимость которых измеряется числом с множеством нулей. В коллективе, присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок и финансовых убытков, значительно возрастает.

В-пятых, предъявляются большие потребности, банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях, правовой регламентации, экономически более выгодное, представляется формирование штата постоянных работников, преданность, которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава.

Поэтому организация службы социально-психологической поддержки, в ОАО «Сбербанк России» и его филиалах даже более актуальна, чем в других сферах деятельности.

В целях усиления, материальной заинтересованности служащих, в улучшении качества труда и обслуживания клиентов, в банке вводится положение о премировании. Премии служащих, выплачивают в одинаковом размере, в процентах к заработной плате.

Основными показателями премирования являются:

1)качество работы;

2)культура обслуживания;

3)лимит претензий.

В Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569, отсутствуют разработанные программы обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь, между результатами производственной деятельности работника и предоставлением ему возможности для обучения. Перспективная необходимость, в индивидуальное изучение штата, должна определяться в процессе аттестационного собеседования, после чего составляется график индивидуального обучения.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка 

Москва, обязана включать в себя несколько этапов:

-анализ рабочих мест;

-тарификация должностей;

-определение разрядных коэффициентов;

-установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

-определения механизмов переменной части, денежного вознаграждения.

На основе анализа, функций рабочих мест и должностей проводится, первый этап - анализ и классификация рабочих мест, по степени ценности каждого из них для банка. В итоге, необходимо получить список должностей, который упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Для каждого разряда, устанавливается свой разрядный коэффициент. Она необходима для определения базового оклада, который получается путем умножения, тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки, можно выбрать разрядный коэффициент флагман профессии в банке.

В Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569, основная профессия - это операционисты и контролеры-кассиры. Данной категории, можно присвоить 6-7-8 разряды, и определить седьмому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем, базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 2000 рублей.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости, и управляемости компенсационной системы в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569, необходимо использовать надбавки к окладу.

Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и начисляться:

1)стаж работы в банке - до 20 %;

2)за руководство другими сотрудниками - до 30 %;

3)за общую эффективность в работе - до 50 %.

Надбавки, могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев). Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки), составляют базовую заработную плату.

Переменная часть денежного вознаграждения, должна зависеть от оперативности работы Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569, эффективности труда и результативности сотрудника. Например, переменная часть, составляет не менее 60 % от всего денежного вознаграждения, с учетом тарифного разряда операциониста.

В системе общего вознаграждения, социальный пакет представляет собой, инструмент непрямого материального вознаграждения.

Социальный пакет, предоставляемый работникам банка, должен иметь хорошую структуру, включающую:

-Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся в персонал.

-Дополнительные ответственности за обеспечение, которых принимает на себя руководство Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569. Могут распространяться, как на весь штата банка, так и на отдельные его категории, и служить средством особых заслуг

Дополнительные виды социальных льгот в филиале Сбербанка предлагаются:

1)неполная оплата обучения и отдыха детей работников банка;

2)организация и платежи корпоративного отдыха;

3)частичные расчеты занятий спортом;

4)выплаты, связанные со значимыми, для сотрудников банка событиями.

Сбербанк, дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет, необходимо включить проведение корпоративных праздников. Поскольку атмосфера в коллективе, считается немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы.

Одним из универсальных элементов, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для работников событиями. В жизни каждого человека, бывают моменты, когда поддержка со стороны банка просто необходима. К таким случаям нужно отнести: свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника.

Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат, на общественные льготы и гарантии сотрудникам, данная статья расходов в определенной степени, позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации, актуальным для руководителей Сбербанка становится: механизм превращения социального пакета из дополнительной условие затрат в ресурс, используемый для управления мотивацией служащих, повышения лояльности к банку, стимулирования дело.

Коммерческий успех банка, в большей степени, зависит от силы корпоративной образования, чем от многих других факторов организации. Развитые общей культуры, облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.

Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569г. Москвы, относятся ценности, указываемые высшим руководством ОАО «Сбербанк России». А именно: отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других достоинств. Работники Сбербанка, не владеют умениями и навыками, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни банка, не вырабатывают соотношения к своей работе, банку, клиентам, коллегам. Менталитет российских сотрудников таков, что без жесткого контроля, наблюдением работы, трудно ожидать этих норм и правил в жизни банка. Поэтому основной задачей, считается формирование уважение к банку, с которым связана жизненный путь каждого сотрудника, но трудится в нем долго и плодотворно.

Создание корпоративной культуры Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569, нужно рассматривать разработку Кодекса высокопрофессионального поведения и служебной этики сотрудников. Документ содержит: перечень норм и правил, а еще целевых установок, главные принципы и основы жизни банка, отношение к покупателю, товарищам.

На втором этапе директору, следует сформулировать наиболее эффективный стиль работы руководителя, применяемый в данной структуре, а именно: четкость распоряжений и команд, объективность в оценке труда, пунктуальность во встречах с подчиненными, честность, порядочность.

В настоящее время работников, можно говорить о трех основных формах организации психологической поддержки в банковской сфере: обучении персонала основам психологии, проведении экспертной оценки и сотрудничества банковских служащих.

Руководство ОАО «Сбербанк России», может пригласить группу психологов, для получения анализа социально-психологических проблем в филиалах банка (конфликтов, противоречий в коммуникациях, организации банковской рекламы, создания особой корпоративной культуры в банке и др.). Цели психодиагностики различны: профессиональный отбор поступающие оформление аттестации кадров, поиск индивидуального вида управления для конкретного администратора и др.

На первом этапе, банковских трудящихся среднего и старшего возраста Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569, ставится окончание формирования у них психологической готовности, к получению новых знаний и опыта.

Второй этап организации социально-психологической поддержки работников, заключается в проведении конструктивной критики, устаревших и ставших неэффективными в новых условиях.

В ходе третьего этапа с данной группой, проводится формирующая работа.

Проведение регулярных, анонимных опросов среди сотрудников Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 необходимо, осуществлять для того, чтобы иметь постоянную обратную информацию об их самочувствии на работе и отношении, к тем мероприятиям, который проводится руководством.

Серьезным фактором, успешного развития кадровой работы банка, является создание банковского обучающего центра на базе ОАО «Сбербанка России». Без серьезных изменений, в области подготовки и переподготовки штата, трудно ожидать качественных изменений в занятие филиалов банка.

Спектр услуг банковского учебного центра, должен включать в себя:

1.Учет и реализация форм, повышения квалификации каждого работника, включая: курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке.

2.Определение необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников.

3.Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции.

Рекомендации для организации работы преподавателей учебного центра ОАО «Сбербанк России»:

1)При организации обучения необходим, жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

2)Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что тяжело дается сотруднику на работе, в его технологии.

При разработке модели оплаты труда и надбавок:

-для каждой должности, имеется разрядная вилка, которая дает, возможность сотрудникам расти в пределах одной должности;

-базовый оклад, равен произведению базовой тарифной ставки, на разрядный коэффициент;

-базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы;

-переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты;

-для разных категорий персонала определен различный процент переменной части. Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Таким образом, учебный центр банка, позволяет проводить обучение и тренинг в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. При этом акцент, должен ставиться на диагностике применительно к реальной трудовой ситуации

Выводы 

В завершение хочу сказать, что характеристика деятельности и структура управления банка заключается, в банковских работниках, которые должны быть нацелены, на достижение конкретных результатов. А линейные руководители и служба регулирование персоналом, обязаны определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

Анализ проблем в системе управления персоналом банка, нужно обеспечить сотрудникам, возможность повышать квалификацию и приобретать знания, для успешного выполнения перспективных задач и обеспечения постоянного развития банка.

Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка, считается, что для проведения статистических исследований необходим. Постоянный мониторинг уровня текучести штата, как банка в целом, так и в разрезе филиалов, подразделений, категорий кадров, а также сбор и обработка информации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На этих основаниях проведенных исследований управление банком: цели, принципы, содержание, методы (на примере…), итак я доказала, что результаты этих задач были такими:

Принципы регулирование персоналом банка, необходимо отметить, что концентрация внимания руководства, только на сосредоточении финансовых ресурсов, недостаточно для удержания банковского бизнеса. Важно комплексное использование, имеющихся внутренних резервов, от материальных до человеческих. Практика бизнеса свидетельствует, что невозможно рассчитывать на успех в современном высоко-конкурентном производстве. Если использование передовых технологий, не подкрепляется должным вниманием к управлению, или продолжают использоваться преимущественно административные, механические принципы руководства.

Организация работы службы управление штатом в банке, что значительно затрудняет предотвращение кадровых рисков. С перемещением в другой банк конкретного сотрудника, будут потеряны вложенные средства, но эти же система начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.

Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации завершается в том, что разработаны формы и методы социально-психологической поддержки, для всех групп банковских служащих Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569. Применение разработок отечественной практической психологии в банковской сфере, адаптация западных программ, а также создание новых специализированных учебных циклов лекций, семинаров, деловых и игровых тренингов, для банковских экспертов, будут способствовать повышению эффективного банковского дела. 

Характеристика деятельности и структура управления банка, считается, что совершенствование корпоративной культуры Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569, обеспечивает основу, для представления внешних и внутренних факторов.

Специализированное руководство осуществляться:

1)закрепление высокопрофессионального персонала;

2)косвенное и прямое стимулирование труда;

3)создание комфортного социально-психологического климата и организацию деятельности работников банка, как единой команды;

4)создание благоприятного общественного мнения о банке (PR-цели);

5)увеличение реального благосостояния собственных работников.

Анализ системы управления персоналом Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569, проводился по нескольким критериям и показал, что кадровую политику данного филиала Сбербанка, можно охарактеризовать, как пассивную, то есть: недостаточность комплексного анализа кадровой ситуации, у руководства банка отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, работа с штатом сводится к ликвидации негативных последствий.

Основная тенденция в развитии компенсационного пакета банка, должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения.

Вот, что и хотелось доказать: «Управление банком: цели, принципы, содержание, методы (на примере…)».

БИБЛИОГРАФИЯ

Банковское дело: Алавердов А.Р. Социально-психологическое обеспечение процесса управления персоналом в коммерческом банке //. 2011. № 2. С. 34 - 37.

Финансы и статистика: Балабанов И.Т. Основы банковского менеджмента. 2005. - 157с.

Банковское дело: справочное пособие / Под ред. Ю.А. Бабичевой - М.: Финансы и Статистика, 2004. - 326 с.

.