Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управленческое решение и его эффективность

Содержание:

Введение

На переходном этапе становления, при создании новой экономической и правовой базы, важность проблемы профессионализма менеджеров и лиц, принимающих решения, их психологическая готовность к успешной реализации управленческих решений неизбежно возрастает.

Важной частью управленческой деятельности является определение комплекса принципов и механизмов, на которых основан процесс формирования и реализации управленческих решений. Особенностью управленческого решения является то, что здесь цена ошибки очень высока.

Принятие и реализация управленческих решений является результатом огромной внутренней работы. Более того, многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, результаты этой деятельности предвидеть невозможно, чаще всего они расплывчаты и не являются строго фиксированными. Характер общественно значимой деятельности требует гарантий успешного осуществления функции управления.

В управлении принятие решений является наиболее систематическим процессом, чем в личной жизни. Скорость обычно намного выше. Личный выбор человека влияет главным образом на его собственную жизнь и на тех немногих, кто с ней связан. Менеджер выбирает курс действий не только для себя, но и для организации, и для других сотрудников. Люди, которые имеют степень выше, чем другие в большой организации, иногда принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще более важно, управленческие решения могут повлиять на судьбу многих людей, по крайней мере, каждого из тех, кто работает с менеджером, который принял решение, и, возможно, всех в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений является тяжелым бременем, что особенно заметно на высших уровнях управления. Однако менеджеры любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если менеджер решит уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохой работник не будет остановлен, организация может пострадать, что, в свою очередь, отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать необдуманных решений. Прежде чем понять, как менеджер может действовать более рационально и систематизировано, необходимо ознакомиться с универсальностью принятия решений, его связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Проблемы принятия и реализации управленческих решений в своё время исследовали такие известные ученые и специалисты, как Г. Форд, А. Файоль, Г.

Саймон, М. Мескон М., Д. Борман, В.В. Гончаров, И. Герчикова, В. Атаманчук, А.Г. Ивахненко и др.

Основная цель курсовой работы - рассмотреть специфику процесса принятия решений. В соответствии с поставленной задачей, целью курсовой работы являются:

изучить сущность и особенности процесса принятия решений;
провести анализ процесса принятия решений на предприятии;
рассмотреть пути совершенствования процесса принятия решений.

Объектом курсовой работы будет являться кампания «ГринТранс». Предметом курсовой работы - процесс принятия решений.

Глава 1. Управленческое решение и его эффективность.

1.1 Понятия управленческого решения и условий его формирования.

Термин «управленческое решение» включает в себя организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Ряд специалистов понимают управленческие решения как «продукт управленческого труда, организационный ответ на возникшую проблему». Другие определяют их как «выбор конкретного курса действий из возможных вариантов», «выбор ранее значимая цель, означает также методы ее достижения ». Юкаева считает, что

«управленческое решение - это творческий акт субъекта управления

(индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности команды для эффективного решения насущной проблемы, основанной на знании объективных законов контролируемой системы. и проанализировать информацию о его состоянии. "

Решение руководства является результатом определенной управленческой деятельности. Принятие решений является основой управления. Принятие и принятие решений - это творческий процесс в деятельности менеджеров любого уровня, включая разработку и постановку целей; изучение проблемы на основе полученной информации - выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принятого решения; обсуждение со специалистами различных решений проблемы; подбор и формирование оптимального решения; принятие решения; спецификация решений для ее исполнителей.

Технологический менеджмент рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех этапов: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На этапе принятия решений осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и направлений действий, проводимых на основе многомерных расчетов; подбор оптимальных решений; Выбор и принятие лучшего решения.

На этапе реализации принимаются меры для уточнения решения и доведения его до исполнителей, контроля за его выполнением, внесения необходимых корректировок и оценки результатов, полученных в результате реализации решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управления заключается в поиске таких форм, методов, инструментов и инструментов, которые могли бы привести к достижению оптимального результата в определенных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть разумными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантных расчетов, и интуитивно понятными, которые, хотя и экономят время, содержат вероятность ошибок. Принятые решения должны основываться на достоверной, актуальной и предсказуемой информации, анализе всех факторов, влияющих на решения, с учетом прогноза его возможных последствий. Менеджеры обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые должны согласовываться на всех уровнях корпоративной иерархии управленческой пирамиды. Объем информации, которую необходимо обработать для принятия эффективных управленческих решений, настолько велик, что уже давно превысил человеческие возможности.

Именно трудности управления современным крупномасштабным производством привели к широкому использованию электронных вычислительных технологий (компьютеров), разработке автоматизированных систем управления, что обусловило необходимость создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Существует множество различных методов принятия решений: общие методы, групповые методы, методы принятия решений и т. Д. Их набор и комбинации во многом зависят от текущей проблемной ситуации, где необходимо не только искусство управления, но и знание общего Принципы технологии, разработанные веками, открыты науке.

Методы принятия решений, направленных на достижение поставленных целей, могут быть разными:

метод, основанный на интуиции менеджера, благодаря наличию у него предыдущего опыта и знаний в определенной сфере деятельности, который помогает выбрать и принять правильное решение;
метод, основанный на понятии «здравый смысл», когда лидер, принимая решения, оправдывает их последовательными доказательствами, содержание которых основано на накопленном им практическом опыте;
метод, основанный на научном и практическом подходе, включающий выбор наиболее подходящих решений, основанный на обработке большого количества информации, помогающий обосновать принятые решения. Этот метод требует использования современных технических средств и, прежде всего, электронного вычислительного оборудования. Проблема выбора решения менеджером является одной из важнейших в современной науке управления. Это подразумевает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной ситуации и независимости его принятия одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он также несет ответственность за их реализацию. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их выполнением. Поэтому менеджмент должен быть сфокусирован, цель менеджмента должна быть известна. В системе управления должен соблюдаться принцип выбора решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальный выбор; обоснованность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; ориентация на исполнителей; операционная эффективность.

Определенные технологии свойственны подготовке, принятию и реализации решений как процесса управления: набор последовательно применяемых методов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решений может осуществляться:

инициируется аналитическими службами предприятия на основании: анализа информации, получаемой от системы сканирования внешней и внутренней среды; информация, полученная из системы оперативного, стратегического контроллинга и учета рисков; Быстрая оценка и анализ финансового состояния предприятия позволяют прийти к выводу об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости смены миссии;
в соответствии с решениями, полученными от должностных лиц высшего звена (управляющих);
на основе решений менеджеров данного уровня управления.

Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить в виде последовательности этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Рассмотрим один из вариантов процесса принятия решения, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе информация собирается, обрабатывается и анализируется. Основной целью этого этапа является своевременное выявление сигналов о трудностях в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.

На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определен проблемный характер ситуации, который проявился в результате воздействия системы внешних факторов, не учитываемых прогнозом или субъективной деятельностью управленческого персонала, которые можно исправить. Соответствующая информация выбрана.

На третьем этапе выявленная проблема диагностируется. Исходя из поступающей информации, ее признаки фиксируются, выясняются причины проблемной ситуации.

Диагностика, постановка и обоснование проблемы является сложной еретической и практической задачей. Идентификация проблемы также является центральной частью процесса. Если допущена ошибка, содержимое оставшихся шагов может получить неправильную «полноту». Таким образом, усилия по решению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Как правило, группы проблем выявляются, и руководителям следует расставлять приоритеты для их решения. Для этого могут быть исследованы проблемы. Для последующего выбора основной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь лица, принимающие решения, понимают ограничения.

На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернативных решений. Всегда существует опасность того, что некоторые из лучших альтернатив будут упущены. Поэтому, как правило, основные усилия направлены на тщательное выявление и обоснование вариантов для всех альтернатив. Действительные альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе лучшая альтернатива выбирается заранее. На основании прогнозов, расчета рисков, проводится тщательный анализ допустимых с точки зрения достижения целей затрат ресурсов и соблюдения конкретных условий их реализации. В то же время получается, что при решении сложных задач на основе количественных показателей сложно выработать однозначные рекомендации по выбору конкретной альтернативы.

Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтении альтернатив, предлагаемых системными аналитиками, лицу, принимающему решение по этой проблеме.

На шестом этапе альтернативы оцениваются на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной информации. При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Существует мнение о предпочтении вариантов достижения целей.

На седьмом этапе решение, наконец, принято и оформлено. Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем иерархии управления, где оно принимается, культурой принятия решений и управлением в целом.

Восьмой этап - реализация управленческих решений.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: чтобы получить реальный эффект, решение должно быть реализовано. Это главная задача этого этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия следует предпринять и какие ресурсы нужно для этого. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы для реализации решения. Во время реализации этого плана менеджер должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать помощь в случае необходимости и вносить определенные коррективы.

Даже после того, как решение наконец вступает в действие, процесс принятия решения нельзя считать полностью завершенным, поскольку необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Эта цель является этапом контроля, который выполняет функцию обратной связи в этом процессе. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сравнение фактических результатов с запланированными.

Не следует забывать, что решение всегда является временным. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Помимо этого, решение может перестать давать эффект и даже превратиться в его противоположность - не для того, чтобы помочь решить проблему, а только усугубить ее. В связи с этим основной задачей контроля является своевременное выявление снижения эффективности решения и необходимости его исправления или принятия нового решения. Кроме того, реализация этого этапа является источником накопления и систематизации опыта принятия решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы и надлежащего контроля за исполнением они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

1.2 Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения.

В профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня.

Первый уровень - это уровень решения управленческих задач. В него входят подуровни:

успешная реализация конкретного управленческого решения;
успешная реализация типового управленческого решения;
успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий;
успешная реализация типового управленческого решения с его тактической коррекцией.

Второй уровень -это уровень решения управленческих проблем. В него входят подуровни:

участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими;
самостоятельная постановка и снятие проблем;  полная рефлексивная самоорганизация.

Умение размышлять - как особый вид анализа их деятельности, лежит в основе профессионализма менеджера. Эта способность, как отмечалось, является универсальной по отношению к конкретной управленческой деятельности и не зависит от типа реальных процедур управления.

Анализ наиболее типичных и часто повторяющихся причин и условий для успешной реализации решений, позволяет выявить три важных момента: заинтересованность в результате, заинтересованность в процессе и наличие (отсутствие) контроля над реализацией решения. Первые два пункта носят субъективный характер и находятся в мотивационной сфере, в то время как третий пункт является объективной причиной реализации / нереализации. Основным условием эффективности мотивов, а следовательно, и успешной реализации, является оптимальное соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: актуальность мотивов типа целей (содержательная сторона) и мотивов тип потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).При принятии решения по реализации поставленной задачи основополагающими факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию (а именно временными, материальными, нервно-психическими).

Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат.

Глава 2. Особенности выработки оптимального управленческого решения в современных условиях.

2.1. Анализ факторов, влияющих на эффективность управленческого решения, в современных условиях на примере компании «ГринТранс».

Предприятие «ГринТранс» было создано и зарегистрировано 25 мая 2001 года как иностранное общество с ограниченной ответственностью.

Учредителями Общества являются:

с итальянской стороны: Общество с ограниченной ответственностью «Б.И.Сервис с.р.л.», местонахождение: Италия, Рим, ул.Сан Томмазо Д’Акуино, № 46, инд. 00136
с американской стороны: ГринТранс ЛЛС, местонахождение: 605 Сентр Стрит, N.E., Салем, OR 97301-3722, США.

Общество с ограниченной ответственностью - это общество, созданное двумя или более лицами, уставный капитал которого разделен на доли размеров, определенных учредительными документами. Участники общества с ограниченной ответственностью не несут ответственности по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости сделанных взносов.

Основными задачами Общества являются:

содействие наиболее полному удовлетворению потребностей основных потребителей продукции, страны-участницы Общества и третьих стран в товарах, товарах и услугах;
более полное и эффективное использование трудовых ресурсов;
развитие сотрудничества и взаимодействия между Российской Федерацией, страной-участницей Общества и третьими лицами;
увеличить прибыль участников;

Компания осуществляет следующие виды экономической деятельности:

грузовой и наземный транспорт;
организация грузоперевозок.

ИООО «ГринТранс» в основном занимается международными перевозками, как правило, автомобильным транспортом, в редких случаях железнодорожным транспортом. Этот вид деятельности подлежит лицензированию. ИООО «ГринТранс» получило лицензию на международные автомобильные перевозки грузов автомобильным транспортом серии АЕ 28.06.2001 года с изменениями от 15.06.2002.

Численность персонала составляет 45 человек.

Эта организационная структура наиболее подходит для линейно-функционального типа, который чаще всего встречается на малых и средних предприятиях. Это связано с тем, что при небольшом количестве сотрудников нет необходимости создавать дополнительные уровни управления.

В отличие от чисто линейной, линейно-функциональная структура значительно облегчает работу руководителя, поскольку у него есть заместители, и практически ему нужно работать только с ними, а не со всей командой исполнителей в отдельности. Каждый из депутатов по функциональным направлениям обязан грамотно решать возникающие производственные проблемы и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий.

Функциональная структура управления часто упоминается как традиционная или классическая, поскольку она использовалась в течение многих лет, и ее особенности были изучены более глубоко.

Высшим органом управления является общее собрание членов. Общее собрание участников компании разрабатывает стратегию и назначает генерального директора компании.

Руководство ИООО «ГринТранс» осуществляет Генеральный директор.

Генеральный директор действует на основании Устава и является исполнительным органом и несет ответственность за деятельность ассоциации, а также заключает договоры, устанавливает отношения с экспортирующими клиентами и импортерами, вносит предложения по распределению обязанностей между работниками и выполняет другие функции в офисе. Трудовые отношения регулируются на основании заключенного договора с генеральным директором.

Бухгалтерский учет осуществляет расчет, анализ, отчетность и представление статистических данных.

Экономисты по расчетам занимаются выставлением счетов за перевозимые грузы, следят за своевременной их оплатой.

Организация международной экспедиторской деятельности осуществляется транспортным отделом в лице менеджеров по экспедированию грузов, а также диспетчеров международных перевозок. Они занимаются оформлением договоров на перевозку грузов и экспедиций, других товаросопроводительных документов, страхованием товаров через любую страховую компанию, получением разрешений на перевозку грузов в страны СНГ, Западной Европы и Прибалтики.

Юридический отдел представлен двумя юристами, основной задачей которых является защита прав и законных интересов предприятия, а также проверка соблюдения законодательных актов при заключении контрактов ИООО

«ГринТранс».

Технический отдел - возглавляет начальник технического отдела. Под его руководством работает механик, электрик, слесарь и около 30 экспедиторов. Этот отдел напрямую занимается обслуживанием подвижного состава. На предприятии работают медик, помощник секретаря и кадровый специалист.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ИООО «ГринТранс» за 2005 – 2006 гг., которые представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ИООО «ГринТранс» за 2005 – 2006 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонение (+;-)	Темп роста, %
1.Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб. в действ. ценах в сопостав. ценах	11868 11868	22136 19350	+10268 +7482	186,52 163,04
2.Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб.	9726	17886	+4080	183,9
3. Расходы на реализацию, млн. руб.	22	187	+176	в 9 раз
4. Прибыль (убыток) от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб.	2120	4052	+1932	191,13
5. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн. руб.	-16	-4	+12	25
6. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн. руб.	-26	104	+130	-
7. Прибыль (убыток) отчетного периода, млн. руб.	2078	4152	+2074	199,81
8. Налог на прибыль и иные обязательные платежи, млн. руб.	1190	3324	+2134	279,33
9. Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	888	828	-60	93,24

За 2005 год выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) составила 11868 млн. руб. Прибыль от реализации продукции (товаров, работ, услуг) составила 2120 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 2078 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 1190 млн. руб. Чистая прибыль составила 888 млн. руб.

За 2006 г. получена прибыль отчетного периода 4152 млн. руб. Эта прибыль получена в основном за прибыли от реализации продукции (товаров, работ, услуг) - 4052 млн. руб. Сальдо от операционных доходов и расходов составило убыток 4 млн. руб., от внереализационных операций (сальдо внереализационных доходов и расходов) - прибыль 104 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 3324 млн. руб. Чистая прибыль составила 828 млн. руб.

В 2006 году прибыль отчетного периода повысилась по сравнению с 2005 годом на 2074 млн. руб. или на 99,81% Увеличение прибыли отчетного периода произошло в основном за счет увеличения прибыли от реализации продукции (товаров, работ, услуг) на 1932 млн. руб. или 91,13% и за счет увеличения прибыли от внереализационных операций на 130 млн. руб.

Также следует отметить существенное повышение себестоимости на 8160 млн. руб. или 83,9%, но оно произошло за счет увеличения объемов реализации продукции (товаров, работ, услуг).

В целом следует отметить, что более эффективно ИООО «ГринТранс» работало в 2006 году, так как была получена большая по сравнению с 2005 годом прибыль отчетного периода и, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным. В 2006 году наблюдается существенное улучшение в результативности деятельности предприятия: повысились темпы роста прибыли; существенно увеличивается прибыль от реализации продукции.

Рассчитаем показатели ликвидности ИООО «ГринТранс» (таблица 2).

Таблица 2. Показатели ликвидности для ИООО «ГринТранс» за 2006 год

Показатели	2005		Отклонение	Норм. коэф.
	Н.г.	К.г.
Коэффициент текущей ликвидности	1,218	1,93	+0,712	1,7
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,049	0,057	+0,008	0,2
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами	-0,11	0,422	+0,532	0,3

По данным таблицы 2 можно сделать выводы, что коэффициенты текущей ликвидности был в 2006 году выше нормативных и в динамике повышались, а коэффициент абсолютной ликвидности был ниже нормативного, но в динамике повышался.

Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами на начало 2006 года составил -0,11, а на конец периода - 0,422.

Значение этого коэффициента выше нормативного значения, что свидетельствует о хорошем финансовом состоянии предприятия.

Таким образом, исходя из приведенного выше анализа основных показателей ИООО GreenTrans, можно сделать вывод, что работа предприятия является прибыльной, а предприятие платежеспособным.

Управленческие решения в ИООО «ГринТранс» проходят через следующие этапы: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На этапе подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровнях, включая поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, которые необходимо решить. Как правило, эта информация собирается лицами, компетентными в каждом конкретном вопросе. Например, если перед руководством стоит задача разработать новый маршрут доставки груза, транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками отдела готовит необходимую информацию. Те. Вы можете сказать, что информация подготовлена коллективно.

На этапе принятия решений осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и направлений действий, проводимых на основе многомерных расчетов; выбор оптимального решения; Выбор и принятие лучшего решения. На этой стадии принятия решений присутствует генеральный директор компании, который выслушивает все альтернативные решения и принимает решения на основе мнения сотрудников.

Административные решения в ИООО «ГринТранс» принимаются на основе экономического анализа и многомерного расчета, интуитивные методы практически исключены, слишком велик риск просчетов и допущений ошибок, что недопустимо для предприятия, это в транспортной отрасли, Принятые решения обычно основаны на достоверной, актуальной и предсказуемой информации, анализе всех факторов, влияющих на принятие решений.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания использует метод принятия решений, основанный на научном и практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе обработки больших объемов информации, что помогает обосновывать принятые решения.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: чтобы получить реальный эффект, решение должно быть реализовано. Это главная задача генерального директора.

Для успешной реализации решения руководитель ИООО «ГринТранс» в первую очередь определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и по срокам, кто, где, когда и какие действия должен предпринимать и какие ресурсы нужно для этого. Менеджер постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает помощь и вносит коррективы в случае необходимости.

2.2. Принятие управленческих решений в менеджменте ХХI века.

На этапе подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровнях, включая поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, которые необходимо решить. Как правило, эта информация собирается лицами, компетентными в каждом конкретном вопросе. Например, если перед руководством стоит задача разработать новый маршрут доставки грузов, транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками отдела готовит необходимую информацию. Те. Вы можете сказать, что информация подготовлена коллективно.

На этапе принятия решений осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и направлений действий, проводимых на основе многомерных расчетов; выбор оптимального решения; Выбор и принятие лучшего решения. На этом этапе принятия решения присутствует генеральный директор компании, который выслушивает все альтернативные решения.

На этапе реализации принимаются меры для уточнения решения и доведения его до исполнителей, отслеживания его прогресса, внесения необходимых корректировок и оценки результатов, полученных в результате реализации решения.

Управленческие решения в ИООО «ГринТранс» принимаются на основе экономического анализа и многомерного расчета, интуитивные методы практически исключены, риск просчетов и допущений ошибок слишком велик, что неприемлемо для предприятия, это в транспортной отрасли , Принятые решения обычно основаны на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, влияющих на решения, с учетом прогноза его возможных последствий.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие использует метод принятия решений, основанный на научном и практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе обработки больших объемов информации, что помогает обосновывать принятые решения.

Для совершенствования принятия управленческих решений на ИООО «ГринТранс» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:

Обеспечение всесторонней осведомленности. Подготовка конкретного решения требует обеспечения его всесторонней осведомленности и обоснованности. Работа предполагает ознакомление и понимание руководителями характера и последствий ранее примененного решения, которое предшествует этому решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и ведомств, компетентных в данной области. Наряду с этим необходимо учитывать, что принятое решение не должно противоречить действующим актам и вышеуказанной директиве. При выполнении этой работы необходимо исследовать многосторонние зависимости и отношения, обусловленные формирующимся решением, изучать характер последствий принимаемых решений.
Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель ИООО «ГринТранс» может столкнуться с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность будет заключаться в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен будет выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости.
Изучение проблемы и ее прояснение подразумевают необходимость полной концентрации на ней своего внимания, чтобы раскрыть ее компетенцию и четко сформулировать ее целевую направленность. Необходимо выяснить, в чем заключается проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменить «существующую ситуацию», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степень риска при принятии решения, его срочность и важность. При выполнении этой работы необходимо составить список фактов, чтобы выяснить проблему, проверить их достоверность; изучить их в свете прошлого опыта; проконсультироваться об их надежности, выявить основные препятствия при решении проблемы и пределы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и понимания проблемы направлена на выяснение того, существуют ли какие-либо скрытые факты, которые изменяют саму суть проблемы.
Обеспечение конкретности и эффективности. Срочные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишних документов, действительно, с учетом всех наиболее важных факторов, твердо, в живых отношениях с командой на основе подробного ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Вместе с тем эффективность не должна приводить к импровизации, путанице, произвольной и частой смене решений.

Если решение будет сформировано и разработано группой специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранил индивидуальные позитивные особенности своей деятельности, направляя их на решение этой проблемы.

Руководитель ИООО «ГринТранс» должен создавать в своей работе дух творческого поиска, обмена мнениями, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной ситуации, а не руководствоваться правилом взаимных уступок, давлением со стороны власти и т. Д. Кроме того, следует учитывать, что если работник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, то она, как правило, изначально подвергается интенсивному влиянию со стороны большинства из тех, кто обсуждает, превращается в противников, в форме открытия различных Негативные аспекты, критика, чрезмерная и не всегда нова и подтверждает объективность. Роль лидера будет заключаться в том, чтобы направлять и ограничивать функцию предотвращения необоснованной критики, требовать конкретности и оперативности по существу предложений.5. Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель ИООО «ГринТранс», стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.

Используя метод главной ссылки. Из множества вопросов, которые необходимо решить, необходимо выбрать и решить наиболее важный, от которого зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать основные, ведущие единицы, предопределяющие общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность решения. Руководитель, разрабатывающий и принимающий решения, должен оценить различные варианты, выбирая лучшие, главные, ключевые.

Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и понимания проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы следует определить, какие структурные единицы будут затронуты предложением, и, следовательно, следует изучить реакцию последних на это предложение.
Обеспечение независимости в принятии решений. Необходимость обеспечения независимости при принятии решений обусловлена тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого менеджера. Каждый сотрудник должен решать самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках задач, приказов и инструкций руководителя. Никто не должен смещать процесс принятия решений на более высокий или низкий уровень, чтобы избежать ответственности.
Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.
Обсуждение проблем в неформальной обстановке. Обсуждая проблему в неформальной обстановке, менеджер должен будет убедить подчиненных в стремлении к прогрессивным изменениям, улучшениям и определенным преимуществам от ее реализации. Кроме того, при обсуждении рядовые работники могут заметить и раскрыть такие моменты, связанные с решением, о которых менеджер может даже не догадываться. То есть предварительное обсуждение вопроса создает определенные гарантии для его успешного осуществления, поскольку накладывает на участников некоторую ответственность за формулировку, разъяснение и решение. Реальность реализации решения на практике обусловлена, прежде всего, его осуществимостью со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создать определенные условия, а именно: не вмешиваться в возможности подвергать решение критике и сомнению; создать условия искренности, возможность внесения изменений и дополнений в решение; не давать собственной власти и не делать организационных выводов относительно противоречивых мнений; предотвратить обсуждаемую систему взаимных уступок, вызванную их зависимостью друг от друга.

Согласование решения. Руководитель компании должен получить согласие с намеченным решением как руководителей тех департаментов, чья деятельность может быть затронута решением, так и с теми, кто его исполнит. Если менеджер не согласен с отдельным решением или считает, что это решение негативно повлияет на его деятельность, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с помощью количественных и качественных расчетов.

При выполнении этой работы необходимо сообщать каждому исполнителю взятые на себя обязанности, указывать их обоснованность, целесообразность, те преимущества и преимущества, которые вытекают из их ввода в эксплуатацию. После устного соглашения, для большей уверенности в его эффективном выполнении, необходимо получить одобрение работника как члена основной рабочей силы. Как показывает практика, затраты времени незначительны. Однако, если вы принимаете решение без предварительного согласия и информации о предлагаемом новом поле или его отдельных элементах, которые вызывают изменение в деятельности подчиненного, после его окончательного одобрения и вклада, вы можете вызвать дополнительные трудности в поиске общих интересов с прямые преступники. Призвать с их стороны явное или часто скрытое, косвенное возражение, которое каким-то образом повлияет на эффективность этого решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

Утверждение решения. Процедура одобрения решения иногда является простой формальностью для сбора соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма принятия решения было найдено, что решение является, по существу, наилучшим вариантом и методом его реализации. Однако необходимость выполнения этой работы также обусловлена требованиями законности, указывающими на то, что решение достигло точки, когда все члены команды, участвующие в решении проблемы, взяли на себя некоторую ответственность.
Окончательное решение проблемы. Принятие решение – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов , группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель ИООО «ГринТранс» должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем руководителю ИООО «ГринТранс» целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем ИООО «ГринТранс» независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Заключение.

Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решений, можно выделить следующие функции: принятие решений - это процесс, который представляет собой определенную последовательность взаимосвязанных шагов; на всех этапах принятия решений обеспечивается сбор, обработка и оценка информации; На всех этапах процесса принятия решений основными из них являются: понимание проблемы, сбор информации, определение альтернатив, выявление ограничений, критериев, оценка альтернатив и принятие решений; Процесс принятия решений представлен как систематическая деятельность лиц, принимающих решения, он подчиняется законам управления, организации деятельности людей.

Основные требования к организации процесса принятия решений следующие: постановка проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на уровне иерархии управления, где для этого имеется информация; информация должна поступать из всех подразделений компании, расположенных на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; решение должно отражать интересы и возможности тех уровней правительства, которым будет поручено его осуществление или которые заинтересованы в его осуществлении; принятие управленческих решений предполагает использование иерархии, целевых межфункциональных групп, собственных правил и процедур, планов, горизонтальных связей; принимаемые решения должны учитывать национальные особенности работников, выполняющих эти решения; При подготовке менеджеров следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, в которой эти решения принимаются и реализуются.

При оценке стратегических альтернатив первым шагом является проверка соответствия основным принципам предпринимательской философии при формулировании решений: ориентация на рынок, обеспечение способности меняться, эффективность, осознание их сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов с учетом разработанная стратегия, понимание происходящего и наличие мотивации.

Центральным элементом решения является определение стратегии и механизма ее реализации. Это может быть предлагаемая целевая программа с целевой интегрированной программой в качестве основы механизма управления. Целевая комплексная стратегия - это метод организации таких стратегий: производство, развитие, маркетинг, финансы, персонал (управление персоналом) и управление. Стратегия управления «организует» механизм управления реализацией всего комплекса для реализации решений и их механизмов.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Список использованной литературы.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Автор: Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н., Издательский дом Дашков и К - 2005, 351 стр.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. Мн., 2000. – 252 с.
Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта. 2003. – 312 с.
Емельянов АЛ. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом, №5, 1998. С. 41-46.
Инвестиции. Организация управления и финансирование. Учебник для ВУЗов. 2-е изд. Автор: Игошин Н.В., ЮНИТИ - 2002, 413 стр.
Инвестиционный анализ. Автор: Блохина В.Г., Феникс - 2004, 315 стр.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. Мн., 2006. – 325 с.
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1998. – 257 с.
Кинарская С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений. Автореф. дисс... канд. псих. наук. – М., 2000. – 21 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М., Норма, 2001. – 418 с.
Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие. – Мн.: Армита-Маркетинг, Менеджмент. 2002. – 187 с.
Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. – К., МАУП, 2000. – 227 с.
Кондэ Г.М. Развитие и совершенствование служб управления. - М., 1999. – 192 с.
Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. — М., ТЕИС, 1999. – 213 с.
Курс финансовых вычислений. Автор: Ковалев В.В., Уланов В.А., Финансы и статистика - 2002, 544 стр.
Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. — М., 2001. – 164 с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М., Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998. – 181 стр.
Мосов С., Рублюк О. Формирование и реализация управленческих решений: обоснование базовых принципов и структуры процесса // Персонал, 2004, № 8. С. 70—74 стр.
Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. Мн., 2000. – 261 стр.
Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева и др. М., Инфра-М, 1999. – 157 стр. 21. Фархутдинов Р.К. Разработка управленческого решения. — М., Экономика, 2000. – 204 стр.
Финансовое планирование на предприятии. Автор: Лихачева О.Н., Проспект - 2004, 264 стр.
Финансовый анализ Автор: Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф., ЮНИТИ - 2004, 479 стр
Финансовый анализ: Краткий курс. Автор: Бочаров В.В., Питер - 2005, 240 стр.
Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. – К., МАУП, 2000 – стр. 27.
Емельянов А.Л. Уровни профессионализма и управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом, №5, 1998. – Стр. 41 27. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – Стр. 218 28. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. – К.: МАУП, 2000. – Стр. 41.

29. Лавричев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М., 2001. – Стр. 67. 30. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Норма, 2001. – Стр. 239.

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие. Мн.. 2000. – Стр. 182
Мосов С., Рублюк О. Формирование и реализация управленческих решений: обоснование базовых принципов и структуры процесса // Персонал, 2004, №8. – Стр. 70. 33. Мосов С., Рублюк О. Формирование и реализация управленческих решений: обоснование базовых принципов и структуры процесса // Персонал, 2004, №8. – Стр. 71.

34. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. – К., МАУП, 2000. – Стр. 131. 35. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. – К., МАУП, 2000. – Стр. 132.

1. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998. – Стр. 157.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Мн., 2006. – Стр. 301.
3. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М., 2001. – Стр. 134.

Дата выдачи задания: «___» _________________20__ года

Срок сдачи курсовой работы: «___» _________________20__ года

Задание выдал:
Руководитель: _Торгашев Роман Евгеньевич ____	_____________________
(фамилия, инициалы преподавателя) Задание принял к исполнению:	(подпись)
Обучающийся: Сможевских Максим Алексеевич	_____________________
(фамилия, инициалы обучающегося)	(подпись)