Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические основы мотивации персонала и проектирования систем стимулирования труда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кризисные явления в экономике последних лет накладывают свой отпечаток на все тенденции в области кадрового менеджмента и особенно заметны в сфере мотивации и стимулирования сотрудников, так как успех компании невозможен без полной отдачи сотрудников в работе .

Система мотивации и стимулирования труда направлена на побуждение работника к производительному и качественному выполнению своих должностных обязанностей. Основной целью мотивации и стимулирования сотрудников является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности фирм.

Часто при проектировании мотивации и стимулирования труда не уделяется должного внимания как учету факторов внешней и внутренней среды организаций, комплексному использованию различных видов стимулов, так и применению современных методов и инструментов оценки эффективности мотивации и стимулирования различных категорий работников. Все это приводит к снижению эффективности мотивационного и стимулирующего воздействия на трудовое поведение сотрудников, а соответственно, к ухудшению производственных и финансово-экономических показателей деятельности организаций.

Особенности мотивации и стимулирования труда изучались многими зарубежными и отечественными учеными и нашли отражение в работах Кл. Алделфера, Фр. Герцберга, Д. Макгрегора, К. Маркса, А. Маслоу, Ф.У. Тэйлора и др. Среди отечественных ученных, внесших вклад в развитие теоретических и практических аспектов стимулирования, следует отметить Н.А. Волгина, Н.А. Горелова, А.А. Даутовой, Ю.П. Кокина, Д.А. Новикова, Ю.Д. Одегова, В.Д. Ракоти, Г.Г. Руденко и др.

Несмотря на то, что вопросы мотивации и стимулирования являются достаточно изученными и значимыми в деятельности организаций, актуальность исследования определяется тем, что на практике появляются все новые способы мотивации и стимулирования.

Цель курсовой работы – изучение особенностей мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда, разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на конкретном объекте исследования.

Основными задачами курсовой работы являются:

• исследование теоретических основ мотивации персонала и проектирования систем стимулирования труда;
• практическое исследование действующей системы мотивации и стимулирования труда на объекте исследования;
• проектирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда на объекте исследования и их экономическое обоснование.

Предмет исследования – совокупность отношений, связанных с мотивацией персонала и проектированием систем стимулирования труда.

Объектом исследования выступила система мотивации и стимулирования персонала акционерного общества «Ковровский электромеханический завод» (АО «КЭМЗ»).

Методологической базой исследования выступили следующие методы: анализ литературы по теме исследования, методы финансового анализа для изучения показателей эффективности деятельности объекта исследования, сравнительный метод, который позволил сформулировать выводы по результатам изучения структуры персонала и системы мотивации труда, а также методы обобщения и группировки, метод опроса.

Основными источниками курсовой работы являются три группы источников: 1) нормативно-правовая акты, регулирующие деятельность объекта исследования; 2) учебники и монографии, посвященные мотивации и стимулированию труда (например, работы Е.Н. Ветлужских, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Е.А. Митрофановой и др.); 3) статьи, посвященные мотивации и стимулированию труда (например, Х.Р. Агаларова, А.В. Копытовой, Ю.Г. Одегова и др.).

Ниже дана краткая характеристика некоторым источникам.

В основе книги известного бизнес-тренера и консультанта Е.Н. Ветлужских решения для совершенствования системы оплаты труда и мотивации. Книга имеет практическую направленность. В ней описывается процесс разработки системы компенсационных выплат, рассматриваются факторы, влияющие на ее эффективность, приводятся конкретные примеры.

В учебном пособии А.П. Егоршина рассмотрена трудовая мотивация как важнейший элемент управления персоналом, теории поведенческой и содержательной мотивации, концепция потребностей и развития человеческих ресурсов, структура, функции и механизм трудовой мотивации.

В учебном пособии А.Я. Кибанова изложены особенности мотивации и стимулирования на различных этапах жизненного цикла организации. Рассмотрены процесс формирования, классификация мотивов и факто­ры, влияющие на мотивацию трудовой деятельности, механизм формиро­вания мотивационного ядра персонала организации.

В статье Х.Р. Агаларова  рассматриваются понятие мотивирования, его сущность, основные теории и мотивационные модели, сложившиеся на данный момент в современных теориях управления.

В статье А.В. Копытовой раскрыты участники каждого этапа процесса стимулирования работников, а также дана подробная характеристика каждого этапа.

Структура курсовой работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические основы мотивации персонала и проектирования систем стимулирования труда

1.1. Понятие и сущность мотивации и стимулирования персонала

В ходе своей трудовой деятельности работник в первую очередь выполняет порученную ему трудовую функцию, а в аспекте всей фирмы – способствует достижению ею перспективных целей развития, сформулированных в общей стратегии. Для повышения эффективности труда кадров все субъекты хозяйствования используют различные методы стимулирования персонала, которые также можно охарактеризовать как организационные механизмы побуждения. Применение стимуляционных методов основано на формировании у сотрудников желания работать как можно лучше и получать удовлетворение от выполняемой работы как морально, так и материально [17, с. 42].

Вопрос мотивации и стимулирования труда уже на протяжении длительного времени изучается экономистами с целью выявить закономерности, с помощью которых можно на предприятии эффективно организовать стимуляционную систему. В результате было выработано несколько теорий мотивации трудовой деятельности: теория Ф. Тейлора; теория В. Штерна; теория Д. Уотсона; теория Л. Фестингера; теория А. Маслоу; теория Кл. Алделфера, Д. Макгрегора, Фр. Герцберга [10, с. 108].

Рассмотрим указанные теории подробнее, чтобы проследить эволюцию исследований мотивации и стимулирования труда.

Ф. Тейлор изучал возможности повысить производительность труда. В ходе исследований он сделал вывод, что низкая эффективность труда объясняется комплексом причин: человеческой медлительностью, как чертой по природе присущей людям, недостаточной компетентностью, не проведением на предприятиях работ по повышению квалификации [15, с. 16].

Согласно, разработанной Ф. Тейлором теории, для увеличения прибыльности фирм требуется реализация следующих мер:

• внедрение наставничества, что позволит передавать опыт от более квалифицированных работников менее квалифицированным, молодым сотрудникам;
• выработка стандартов для рутинных операций, что позволит минимизировать время на их выполнение и повысить его качество;
• проведение тщательного отбора кадров;
• введение для работников вознаграждения за точное и быстрое выполнение своих трудовых функций.

В. Штерн является автором психотехнической теории мотивации. Суть данной теории состоит в том, что для повышения эффективности труда требуется изучать, как условия труда работников влияют на их мотивацию к труду. В. Штерн в ходе разработки своей теории проводил опросы руководства предприятий о том, что, по их мнению, наиболее важно для работника, чтобы он качественно справлялся со своими обязанностями. Также В. Штерн провел наблюдение за работниками, которые показывают самый высокий и самый низкий результат. Итогом изысканий ученного стал вывод о том, что высокая трудовая мотивация обеспечивается хорошо организованным рабочим местом [26, с. 376].

Д. Уотсон является автором поведенческой теории мотивации, суть которой состоит в том, что трудовая мотивация является элементом социальной системы, а также в том, что мотивации можно научиться. Данная теория вызвала много критики, так как, по мнению оппонентов, данная теория рассматривает работника исключительно как экономический объект.

Л. Фестингер является автором когнитивной теории мотивации, в соответствии с которой фундаментом поведения работника выступают ожидания, основанные на прошлом опыте работы. Ключевая идея данного подхода в том, что на мотивацию сотрудников влияют их возможности, сложность выполняемой трудовой функции [27, с. 39].

А. Маслоу разработал гуманистическую теорию мотивации [13, с. 84]. Идеи данной теории разрабатывались такими ученными как К. Роджерс и В. Франкл. По их мнению, на трудовую мотивацию оказывают влияние следующие факторы:

• обстановка, окружающая работника;
• потребности работника.

Представители гуманистической теории называли моральное удовлетворение, получаемое работником от трудовой деятельности, основным стимулом для высокоэффективной работы. Меньшее значение они придавали материальному стимулированию, считая его не столь важным для людей.

Кл. Алделфер, Д. Макгрегор, Фр. Герцберг разработали содержательную теории мотивации. Факторами высокой производительности труда и удовлетворенности от труда в соответствии с данным подходом являются: возможность карьерного продвижения; соответствующая результатам труда оценка; наличие дополнительных обязанностей помимо основных [13, с. 86].

Материальному стимулированию авторы также придавали не такое значение, как вышеперечисленным параметрам. Содержательная теория мотивации основной задачей управления стимулированием труда называла поиск эффективных мотиваторов и устранение раздражителей.

Разработано три вида процессуальной теории мотивации: мотивационная, справедливости и ожиданий [23, с. 55]. Общая суть этих теорий в изучении факторов, влияющих на то, как человек выбирает образец поведения.

В соответствии с теорией справедливости стимулировать сотрудников нужно с учетом таких факторов как образование, стаж, компетенции и навыки, прилагаемых к труду усилия.

В соответствии с теорией ожиданий высокорезультативный труд должен награждаться соответствующим образом. А чтобы труд был таким, нужно учесть потребности и особенности мышления работника [15, с. 19].

В мотивационной теории акцент от потребностей и мышления людей смещен на установление последствий поведения работников. В рамках данной теории изучались те изменения, которые происходят с людьми в ходе выполнения трудовых обязанностей, также исследовалось насколько немедленное вознаграждение эффективно.

Мотивацию и стимулирования труда можно охарактеризовать как процессы многоаспектные и многоэлементные.

Необходимо согласиться с определением мотивации, которое было разработано А.Я. Кибановым, поскольку оно достаточно полное и учитывает все аспекты данного процесса. А.Я. Кибанов определил мотивацию как устремление работника на удовлетворение своих потребностей с помощью выполнения трудовой деятельности, которая направлена на достижение целей, определенных субъектом хозяйствования [14, с. 14]. Признаками мотивации труда в соответствии с данным определением являются:

• наличие у работника внутреннего побуждения;
• удовлетворение работником собственных потребностей.

Последствием определенного поведения работника в ходе выполнения своей трудовой функции являются запланированные организацией результаты. Для активации такого поведения применяются механизмы побуждения, организационного характера. Стимулирование осуществляется руководством организации с помощью задействования мотивов труда [13, с. 90].

А.Н. Сорочайкин и Л.В. Ермолина определяют стимул следующим образом – это побудительная для работника причина поведения [20, с. 268]. Следовательно, стимулирование труда можно охарактеризовать как совокупность мер, выступающих средством, с помощью которых работник удовлетворяет определенные потребности.

Если сравнивать стимулирование и мотивацию, то можно отметить следующее: в процессе внутренних побуждений задействуется мотив; в процессе внутренних побуждений задействуется стимулирование.

Процесс стимулирования труда на каждом предприятии характеризуется индивидуальными характеристиками. При стимулировании создается такой механизм, при котором трудовая активность приносит запланированный результат в четко установленные сроки, становясь при этом достаточным и формирующим условием потребностей работника, формирования у него мотивов к труду.

В широком смысле стимулирование труда представляет собой стремление предприятия при использовании материальных и моральных средств и для достижения своих целей побудить сотрудника выполнять свою работу: качественно; своевременно; с высокой производительностью [32, с. 88].

Таким образом, стимулирование – это процесс управленческого воздействия, осуществляемый руководством или администрацией компании для оказания воздействия на мотивы своих сотрудников.

Процесс стимулирования стал более эффективным, когда в нем стали учитываться индивидуальные личностные характеристика сотрудников. Ранее же учитывались только размер оплаты труда, выплата премий, условия труда. Направить процесс стимулирования в нужное русло помогает изучение руководством компаний отклика на каждый стимул, в аспекте того насколько он удовлетворяет потребности сотрудников.

Мотивация труда представляет собой процесс, который происходит при объединении эффективных стимулов с актуальными мотивами, приведенными стимулами в движение [21, с. 122].

Развитие системы стимулирования важно для предприятий, так как при этом увеличиваются возможности руководства управлять процессами возникновения мотивов и воздействия стимулов.

Для всех участвующих в трудовых отношениях субъектов система стимулирования несет положительный эффект [13, с. 86].

Преимущества для работодателя: рост экономических результатов; увеличение выручки от продаж; снижение расходов; расширение рынков сбыта; общее повышение производительности труда. Для работника - удовлетворение различных актуальных потребностей. При применении продуманной системы стимулирования удовлетворяются интересы всех сторон трудовых отношений, так как они взаимосвязаны между собой [18, с. 125].

Эффективная система стимулирования труда обладает определенными признаками: дифференциация, комплексность, гибкость, оперативность.

Дифференциация означает, что для каждого сотрудника при выборе стимулов нужно применять индивидуальный подход, так как у разных по уровню образования, стажу и квалификации сотрудников разные потребности.

Комплексность подразумевает то, что все применяемые способы стимулирования должны гармонично сочетаться и не противоречить друг другу.

Гибкость подразумевает последовательность применяемых стимулов, их коррекцию с учетом изменения социальных и экономических условий общественного развития.

При применении системы стимулирования сотрудников, обладающей оперативностью, эффективные управленческие решения применяются своевременно [24, с. 85].

Эффективная система стимулирования труда выполняет определенные функции: экономическую, социальную, нравственную [29, с. 8].

Таким образом, мотивация труда представляет собой процесс, который происходит при объединении эффективных стимулов с актуальными мотивами, приведенными стимулами в движение. Сущность стимулирования состоит в активизации внутренних мотивов работника с помощью задействования факторов внешней среды для повышения его трудовой активности. Для мотивации труда применяется значительное количество способов различного характера, которые будут рассмотрены далее.

1.2. Основные способы мотивации и стимулирования персонала

Для каждого субъекта хозяйствования вне зависимости от сферы деятельности в аспекте кадровой политики важны применяемые способы мотивации и стимулирования сотрудников, поскольку фундаментом успешного достижения целей организации являются человеческие ресурсы. Без опытных и квалифицированных работников невозможно решение таких стратегических задач компании, как внедрение инновационных технологий и оборудования, использование сырья для производства товара в соответствии с технологическими картами и требованиями качественно-контрольных чек-листов, разработанных по международным стандартам системы менеджмента качества [11, с. 59].

Выделяют следующие формы мотивации и стимулирования: материальная; нематериальная [7, с. 117].

Они в свою очередь делятся на следующие формы: материальная на денежную и неденежную; нематериальная на организационную и морально-социальную

Перечислим способы материально-денежного стимулирования: размер оклада; выплата премии; наличие надбавок к окладу; участие в прибыли.

Перечислим способы материально не денежного стимулирования: предоставление служебной машины, жилья, мобильной связи; дополнительная медицинская страховка; абонемент в спортивный клуб; организация отдыха и питания; вручение подарков к памятным датам [6, с. 78].

Перечислим способы нематериально организационного стимулирования: свободный график работы и организации рабочего пространства; повышение квалификации за счет фирмы; свободный выход в интернет; формирование комфортного психологического климата в коллективе.

Перечислим способы нематериально морально-социального стимулирования: демократичный стиль руководства; поощрение инициативным сотрудникам; признание заслуг; участие в управлении [9, с. 88].

Материальные способы можно разделить на прямые и непрямые. Их объединяет выраженность в денежном эквиваленте, но отличает эффективность, которая зависит от следующих факторов: личностные особенности сотрудников; стаж работы в фирме; уровень квалификации; лояльность отношение к фирме.

Виды прямого материального стимулирования: выплата премий; увеличение оклада; наложение штрафных санкций при не выполнении обязанностей; вручений подарков [17, с. 67].

Прямое материальное стимулирование является наиболее действенным для тех сотрудников, которые измеряют успех размером получаемого заработка и для которых большое значение имеют материальные блага.

Виды непрямого материального стимулирования: предоставление социального пакета; наличие столовой на предприятии; возможность получить служебное жилье.

Непрямое материальное стимулирование является наиболее действенным для повышения лояльного отношения сотрудников к предприятию, для формирования положительного имиджа предприятия как работодателя.

По мнению многих менеджеров наиболее эффективным является материальное стимулирование по сравнению с нематериальным. Но на практике важнее рациональное сочетание всех стимулирующих мотивационных и инструментов. Акцент только на материальном стимулировании может негативно сказаться на финансовых ресурсах фирмы [16, с. 125].

Перечислим наиболее эффективные виды нематериального стимулирования: возможность работать удаленно или по гибкому графику; карьерный рост; обучение сотрудников дополнительным навыкам либо повышение своей квалификации; поведение корпоративных мероприятий для повышения вовлеченности персонала в корпоративную атмосферу.

При формировании системы мотивации и стимулирования необходимо учитывать особенности работы компании, её отрасль и сферу деятельности. Например, разные системы мотивации и стимулирования будут эффективны на промышленном предприятии и в торговой организации [30, с. 136].

Применяемые на фирме способы мотивации и стимулирования обычно сообщаются всем сотрудникам, основные из них оговариваются в коллективном договоре [7, с. 64].

Системы мотивации и стимулирования на производственных предприятиях связаны с достижением определенных задач: выполнением плана, внедрением новых эффективных технологий, повышением качества продукции. По перечисленным критериям оценивается успешность либо неуспешность работы сотрудников.

Способы эффективного стимулирования для персонала торговых или сервисных организаций должны выбираться на основании индивидуального подхода [20, с. 56].

Применяемые на предприятиях традиционные методы мотивации и стимулирования требуют развития, чтобы повышать качество работы персонала. Ориентиром при разработке системы мотивации и стимулирования сотрудников может служить обобщение лучших практик в области мотивации персонала (Приложение 1).

В настоящее время компании нацелены на привлечение на работу молодых перспективных сотрудников, с помощью которых можно улучшить кадровые ресурсы, повысить инновационный потенциал фирмы, а, следовательно, её конкурентоспособность. При привлечении молодежи необходимо учитывать её потребности. Компания PWC, предоставляющая услуги в области аудита и консалтинга, в ходе исследования ключевых приоритетов в области управления персонала, выявила приоритетные ценности поколения Y:

• интересная работа (интерес к выполняемой работе выделен 33% опрошенных как один из ведущих факторов принятия решения о выборе вакансии);
• возможность постоянного развития и обучения (73% опрошенных указали, что готовы посещать курсы получения дополнительной квалификации);
• ценности компании должны импонировать сотрудникам (76% опрошенных);
• гибкий рабочий график (приоритетен для 79% опрошенных);
• открытый стиль общения с руководством (33% опрошенных);
• позитивная рабочая обстановка (22% опрошенных) [35].

Мотивации и стимулированию персонала способствует выявление талантливых работников и дальнейшее развитие их навыков. Чтобы выявить работников, обладающих для предприятия интересными способностями, при работе с персоналом нужно дополнительно проводить исследование личностных характеристик [30, с. 137].

Таким образом, в настоящее время выработано большое количество способов стимулирования сотрудников предприятий, как материального характера, так и нематериального. Традиционно применяемые способы стимулирования необходимо развивать с учетом тенденций общественного развития, ценностей молодых сотрудников, новых практик в данной сфере. В выборе нестандартных способов стимулирования следует ориентироваться на цели, которые поставила перед собой компания. Важно проводить поиск талантливых кадров из уже работающих на предприятии [23, с. 57].

1.3. Проектирование систем стимулирования труда

Высокая эффективность системы стимулирования персонала организации невозможна без выполнения при ее создании определенных шагов [22, с. 88].

Сначала необходимо сформировать чёткое представление о том, какие полномочия и обязанности возложены на того или иного сотрудника. Затем, на основании определённой степени его значимости для организации для него разрабатывается механизм материального стимулирования. Здесь важное значение приобретает вопрос определения соотношения постоянной и переменной части вознаграждения. Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счёт выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов) [19, с. 105].

Следующий этап – декомпозиция стратегических целей. Здесь нужно отметить, что одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. В данном случае подразумевается построение дерева целей и проецирование его на организационную структуру управления. Определив удельный вес подцели в общей структуре стратегической цели, можно сделать увязку оплаты труда в соответствии со значимостью показателя [25, с. 35].

Также необходимо учитывать и степень эффективности работы организации и её подразделений. Для этого можно использовать анализ следующих показателей: рентабельности, деловой активности, ликвидности и платежеспособности, сумм пеней и штрафов по налогам, отклонение фактических финансовых результатов от плановых. Аналогичным образом определяется и величина переменной части вознаграждения [31, с. 98].

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах необходимо определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения [25, с. 36].

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников. На завершающем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. В крупной организации необходимо предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Таким образом, оценка текущего состояния и определение требований к системе стимулирования включает в себя следующие этапы [9, c. 118]:

1) выявление и анализ стратегических установок и целей компании и отражающих их документов. Здесь же осуществляется выяснение видения и предполагаемой политики руководства в области стимулирования персонала; уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала;

2) анализ документов, регламентирующих деятельность сотрудников и структурных подразделений (субъектов), интервью с руководителями компании с целью определения характера и интенсивности взаимодействия, степени свободы принятия решений и возможности оценки результатов труда;

3) анализ применяемых инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности компании и её подразделений, инструментов управленческого учёта с целью их дальнейшей интеграции с системой материального стимулирования;

4) анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы стимулирования персонала /интервью с сотрудниками компании;

5) разработка концепции системы стимулирования персонала организации [28, с. 38].

На последнем этапе - этапе проектирования системы стимулирования персонала осуществляется:

1) проектирование системы окладов / тарифных ставок (тарифной сетки);

2) проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников;

3) проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования [19, с. 112].

В целом, на данном этапе осуществляется определение ключевых факторов оценки должностей - значимых для компании качественных параметров, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность и т.д.) и увязка данных должностей с соответствующим вознаграждением (системой вознаграждения) [33, с. 71]. Также здесь осуществляется выявление соотношения минимального и максимального уровней оплаты труда, определение количества разрядов оплаты в системе, распределение групп (категорий) должностей по разрядам и т.д.

Таким образом, построение эффективной и оптимальной системы стимулирования труда возможно, но только при соблюдении соответствующих принципов, одним из основных которых является учёт интересов и руководителя и работодателя. Постепенное осуществление каждого из рассмотренных этапов формирования системы оплаты труда в торговой организации будет способствовать повышению её организационной и экономической эффективности.

Итак, по результатам рассмотрения теоретических основ мотивации персонала и проектирования систем стимулирования труда были сделаны следующие выводы.

Одним из факторов высокой эффективности деятельности компаний является стимулирование всего персонала и индивидуально каждого сотрудника. Внутренняя мотивация сотрудников определяет направления, в которых используются функциональные возможности их стимулирования.

При стимулировании создается такой механизм, при котором трудовая активность приносит запланированный результат в четко установленные сроки, становясь при этом достаточным и формирующим условием потребностей работника, формирования у него мотивов к труду.

Для совершенствования систем мотивации применяемые на предприятиях традиционные способы стимулирования дополняются нетрадиционными, при этом нужно учитывать, что их применение должно быть соотнесено с целями фирмы.

Построение эффективной и оптимальной системы стимулирования труда включает следующие этапы: формирование структуры персонала, декомпозиция стратегических целей, анализа деятельности на рабочих местах, разработка системы стимулирования.

2. Практическое исследование действующей системы мотивации и стимулирования труда в АО «Ковровский электромеханический завод»

2.1.Краткая характеристика организации и анализ структуры персонала

АО «Ковровский электромеханический завод» является организацией специализирующейся на производстве инструментов и приборов для измерения, навигации и тестирования.

Полное наименование на русском языке – акционерное общество «Ковровский электромеханический завод». Сокращенное наименование на русском языке – АО «КЭМЗ».

Местонахождение и почтовый адрес АО «КЭМЗ»: 601919, Российская Федерация, Владимирская область, г. Ковров, ул. Крупской, 55.

АО «КЭМЗ» специализируется на производстве следующих видов продукции: инструменты и приборы для измерения, тестирования и навигации; гидравлическое и пневматическое силовое оборудование; делительные головки и специальные приспособления для станков; оборудование и механизмы для строительства и добычи полезных ископаемых.

АО «КЭМЗ» в ходе осуществления своей деятельности руководствуется нормами гражданского законодательства РФ [1], налогового законодательства [2,3], и нормативных актов, регулирующих деятельность акционерных обществ [4,5].

АО «КЭМЗ» имеет линейно-функциональную организационную структуру, представленную в Приложении 2.

В Приложении 3 представлены экономические результаты деятельности АО «КЭМЗ» в 2017-2019 гг. Анализ экономических результатов организации позволил сделать следующие выводы. Сумма выручки ООО «КЭМЗ» в 2018 г. снизилась из-за низких темпов роста экономики, а в 2019 г. увеличилась. Рост выручки в 2019 г. повлиял на увеличение себестоимости продукции. Указанные факторы обусловили снижение чистой прибыли в 2018 г. и её увеличение в 2019 г.

В таблице 1 представлена структура работников АО «КЭМЗ» по категориям.

Таблица 1

Анализ численности работников по категориям*

№ п/п	Категории работников	Численность
		2017 г.		2018 г.		2019 г.
		Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	Руководители высшего звена	136	4	104	3	91	2,5
2	Руководители среднего звена	136	4	173	5	163	4,5
3	Специалисты	1021	30	966	28	1048	29
4	Рабочие	2112	62	2207	64	2313	64
5	Итого	3405	100	3450	100	3615	100

*составлено автором

По данным, представленным в таблице 1, были сделаны следующие выводы. В 2019 г. наблюдается рост количества персонала, что обусловлено принятием в штат на рабочие специальности 106 чел., на должности специалистов 82 чел. В структуре численности основная доля принадлежит рабочим (2016 г. – 2112 чел., 2017 г. – 2207 чел., 2018 г. – 2313 чел.) и специалистам (2016 г. – 1021 чел., 2017 г. - 966 чел., 2018 г. – 1048 чел.).

В таблице 2 представлены результаты анализ численности работников АО «КЭМЗ» по уровню образования.

Таблица 2

Анализ численности персонала АО «КЭМЗ» по уровню образования*

№ п/п	Категории работников	Численность
		2017 г.		2018 г.		2019 г.
		Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	два высших образования	136	4	104	3	108	3
2	высшее образование	954	28	1035	30	1121	31
3	среднее специальное	2315	68	2311	67	2386	66
4	Итого	3405	100	3450	100	3615	100

*составлено автором

По данным, представленным в таблице 2, были сделаны выводы об улучшении качественного состава сотрудников предприятия, поскольку в 2019 г. наблюдается рост количества работающих, получивших второе высшее образование, а также среднепрофессиональное и высшее образование.

В таблице 3 представлена характеристика состава персонала АО «КЭМЗ» по возрастному критерию.

Таблица 3

Анализ численности персонала АО «КЭМЗ» по возрастному критерию*

№ п/п	Категории работников	Численность
		2017 г.		2018 г.		2019 г.
		Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	работающие пенсионеры	300	8	345	10	360	10
2	от 45 лет до пенсионного возраста	780	23	795	23	855	24
3	от 35 до 45 лет	1560	46	1545	45	1695	47
4	от 25 до 35 лет	675	20	660	19	510	14
5	до 25 лет	90	3	105	3	195	5
7	Итого	3405	100	3450	100	3615	100

*составлено автором

На основании данных, представленных в таблице 3, были сделаны следующие выводы. Большинство сотрудников среднего возраста (от 35 до 45 лет), что связано с производственной ориентацией субъекта хозяйствования. Отмечено уменьшение работающих на предприятии молодых сотрудников (от 25 до 35 лет). Постоянна доля сотрудников, пенсионного возраста (8% в 2016 г., 10% в 2018 г. и 10% в 2019 г.), что усложняет приход на предприятие молодых специалистов из-за отсутствия вакансий.

В таблице 4 представлены данные о стаже сотрудников АО «КЭМЗ».

Таблица 4

Данные о стаже сотрудников АО «КЭМЗ»*

№ п/п	Категории работников	Численность
		2017 г.		2018 г.		2019 г.
		Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	более 20 лет	270	7,5	300	8,5	315	8,7
2	15-20 лет	735	22	750	22,5	855	24
3	5-10 лет	1665	49	1635	47	1740	48,3
4	1-5 лет	675	20	660	19	510	14
5	до 1 года	60	1,5	105	3	195	5
7	Итого	3405	100	3450	100	3615	100

*составлено автором

По данным таблицы 4 сделаны следующие выводы. Около половины работников (2017 г. – 49%, 2018 г. – 47, 2019 г. – 48,3%) имеют стаж от 5 до 10 лет работы, следовательно, они обладают значительным профессиональным опытом и навыками, что положительно сказывается на выполняемых функциях.

Таким образом, по результатам изучения деятельности АО «КЭМЗ» и состава и структуры персонала можно сделать следующие выводы. АО «КЭМЗ» специализируется на производстве инструментов и приборов для измерения, навигации и тестирования. Экономические показатели предприятия свидетельствует о наличии у него потенциала к развитию. В 2019 г. численность персонала увеличилась на 165 человек за счет принятия в штат рабочих и специалистов. Преобладание среди персонала сотрудников в возрасте от 35 до 45 лет со средним и высшим образованием способствует эффективной деятельности организации. Негативной тенденции является снижение количества молодых сотрудников.

2.2. Анализ системы мотивации персонала в организации

В соответствии с Положением об оплате труда на предприятии действует повременно-премиальная система его оплаты. На основании приказа руководителя предприятия для некоторых категорий сотрудников временно может устанавливаться сдельная оплата. Для введения такой системы предприятие должно рационально рассчитать нагрузку для работников, труд которых будет оплачиваться по сдельной системе.

За выполнения своих трудовых обязанностей для работников АО «КЭМЗ» предусмотрены следующие выплаты: оклад в соответствии с должностью (тарифная ставка применяется часовая); доплаты к окладу; премии.

Доплаты начисляются в следующих случаях: исполнение обязанностей другого работника (например, работник находится в ученическом отпуске); совмещение трудовых функций по нескольким профессиям; выполнение работы сверхурочно; выполнение в выходные и в праздничные дни, в ночное время; выполнение срочных работ.

Премии выплачиваются в следующих случаях: выполнение плана; достижения высоких показателей (выше запланированных); профессиональный праздник; выполнение важных производственных заданий.

Руководством предприятия могут быть введены новые основания для выплаты премий, новые виды доплат.

Для каждой должности в соответствии со штатным расписанием установлен определенный должностной оклад в твердой сумме.

Для расчета стоимости единицы работы применяется система нормативов. В стоимость некоторых единиц работы заложено материальное поощрение за высокую производительность труда.

Доплаты и надбавки при сдельной оплате труда не начисляются. При данной системе оплаты предусмотрены только следующие премии по случаю: юбилея; праздника (8 марта и 23 февраля); выполнение особо важных производственных заданий.

Когда с работником подписывается трудовой договор, то в нем указывается размер должностного оклада или тарифной ставки за час работы.

Факторы, которые оказывают влияние на размер оклада или часовой тарифной ставки: квалификация работника; категория сложности работы; количества затраченного труда.

Не включаются в месячный должностной оклад или тарифную ставку за час надбавки, доплаты, премии, компенсационные и социальные выплаты.

В соответствии с требованиями законодательства РФ размер окладов и тарифных ставок за час работы ежегодно индексируется с учетом уровня инфляции.

Размер должностного оклада или тарифной ставки за час может быть увеличен в следующих случаях: постоянное добросовестное выполнение трудовых обязанностей, соблюдение трудовой дисциплины.

При повышении размера оклада или тарифной ставки с работником заключается дополнительное соглашение к трудовому договору.

Виды, выплачиваемых в АО «КЭМЗ»: производственные премии (относящиеся к системам оплаты труда); не относящиеся к системам оплаты труда (дополнительные показатели премирования).

Производственные премии, выплачиваемые сверх основной части заработка определенному кругу работников и являются дополнительной (составной) частью повременно-премиальной системы оплаты труда, такие как: по итогам работы; за перевыполнение планового задания; за выполнение особо важных производственных заданий.

За нарушение трудовой дисциплины, неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей работник может быть полностью или частично-лишен премии независимо от применения к нему мер дисциплинарного взыскания.

Предусмотрены следующие периоды выплат премий за производственные результаты: месяц; квартал; год.

Основным условием по выплате премий для всех работников АО «КЭМЗ» является выполнение плана по финансовому результату деятельности предприятия. Финансовый результат считается нарастающим итогом с начала года.

Перечень дополнительных показателей премирования представлен в Приложении 4.

Руководитель предприятия каждый месяц для каждого подразделения утверждает размер коэффициента премирования и общую сумму производственной премии, которая выплачивается с учетом итогов работы как самого подразделения, так и предприятия в целом.

В соответствии с представлением руководителя подразделения составляются списки на премирование, которые согласовываются с главным инженером АО «КЭМЗ». Приказ о премировании утверждает руководитель предприятия.

За работу в сверхурочное время производственная премия начисляется на одинарную тарифную ставку.

Премия за перевыполнение планового задания, выплачивается работникам, перевыполнившим установленные им плановые задания, по представлению их непосредственных руководителей. Размер премии определяется в зависимости от количества перевыполнения конкретного задания, с учётом стоимости единицы планового задания.

Премия за выполнение особо важных производственных заданий носит разовый характер и выплачивается рабочим, руководящим работникам, специалистам и служащим предприятия, участвующим в их выполнении. Размер премии определяется работодателем.

К важным производственным заданиям относятся следующие работы:

• выявление и ликвидация чрезвычайных ситуаций и аварий на предприятии в максимально короткие сроки;
• ремонт оборудования в максимально короткие сроки для недопущения простоя большого количества работников;
• выполнение особо сложных работ, которые требуют высокой квалификации и опыта.

Премии, не относящиеся к системам оплаты труда и выплачивающиеся па основе общей оценки работы данного работника. К премиям данного вида относятся премии:

• к профессиональному празднику («День машиностроителя»);
• в связи с присвоением звания «Заслуженный работник отрасли».

Эти премии не учитываются при подсчете среднего заработка и выплачиваются по согласованию с профсоюзным комитетом. Решение о выплате данных премии оформляется приказом работодателя при представлении соответствующих документов.

Премия к юбилею выплачивается работникам, у которых в соответствующем месяце был юбилей 50,55,60,65 лет. Размер премии 5000 рублей.

Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации и стимулирования труда в АО «КЭМЗ» включает только доплаты и премии, то есть в большей степени применяются материальные формы мотивирования и стимулирования.

Проведем оценку эффективности системы мотивации и стимулирования персонала АО «КЭМЗ» по следующим показателям: производительность труда; коэффициент текучести кадров.

В таблице 5 представлены результаты анализа производительности труда на предприятии.

Таблица 5

Показатель производительности труда персонала АО «КЭМЗ»*

Показатели	Год
	2017	2018	2019
Выручка, тыс. руб.	10 024 045	7 259 347	7 380 760
Среднесписочное количество работников, чел.	3405	3450	3615
Производительность труда, тыс. руб./чел.	2944	2104	2041

*составлено автором

Данные, представленные в таблице 5, свидетельствуют о том, что привлечение дополнительного персонала в АО «КЭМЗ» в 2019 г. не способствовало росту выручки от реализации, что повлияло на производительность труда, которая в 2019 г. сократилась на 63 тыс. руб./чел.

В таблице 6 представлены данные для расчета индекса соотношения производительности труда и фонда заработной платы.

Таблица 6

Данные для расчета индекса соотношения производительности труда и фонда заработной платы*

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
ФОТ, тыс. руб.	175 000	188 000	192 000
Численность персонала, чел.	3 405	3 450	3 615
Средняя заработная плата, тыс. руб.	37,3	37,7	38,1
Производительность труда, тыс.руб./чел.	2 944	2 104	2 041

*составлено автором

Рассчитаем темп роста производительности труда:

I_{w (2018/2017)} = 2 104 тыс.руб./чел / 2 944 тыс.руб./чел = 1,4

I_{w (2019/2018)} = 2 041 тыс.руб./чел / 2 104 тыс.руб./чел = 0,97

Рассчитаем расчет темпа роста средней заработной платы:

I_{s (2018/2017)} = 37,7 тыс.руб / 37,3 тыс.руб. = 1,01

I_{s (2019/2018)} = 38,1 тыс.руб / 37,7 тыс.руб. = 0,98

Тогда коэффициента опережения составит:

Коп _(2018/2017) = 1,4 / 1,01 = 0,72

Коп _(2019/2018) = 0,97 / 0,98 = 0,98

Таким образом, в 2018 г. рост производительности труда превышал рост заработной платы. В 2019 г. рост производительности труда чуть ниже роста заработной платы. Эффективная же работа организации возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы.

Определим коэффициент эластичности (Кэ):

Кэ = ∆I_s / ∆ I_w (1)

Кэ (2019 г.) = 0,98 / 0,97 = 1,01

Поскольку коэффициент эластичности равен 1,01, то это означает, что с увеличением производительности труда на 1% средняя заработная плата повышается на 1%.

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты, воспользуемся формулой:

±Э = F1×((Is – Iw)/Is) (2)

±Э (2019 г.) = 192 000 тыс.руб. × ((0,98-0,97) / 0,98) = 1959,2 тыс.руб.

Таким образом, за отчетный период наблюдается перерасход фонда заработной платы в связи с изменением соотношения между темпами роста производительности труда и его оплаты на сумму 1959,2 тыс.руб.

Следовательно, система мотивации истимулирования труда АО «КЭМЗ» должна быть усовершенствована с целью повышения производительности труда.

При эффективном использовании трудовых ресурсов, продуманной системе мотивации и стимулирования, работники довольны рабочим местом, а организация полностью удовлетворена конкретным работником. В ходе исследования изучена динамика выбытия и текучести кадров на основании данных, представленных бухгалтерией АО «КЭМЗ» (таблица 7).

Таблица 7

Динамика выбытия и текучести персонала АО «КЭМЗ»*

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Текучесть кадров	16%	18%	21%
Выбытие	8%	9%	11%

*составлено автором

По данным таблицы 7 определено, что состав персонала АО «КЭМЗ» не является постоянным, поскольку с каждым годом увеличиваются значения коэффициента текучести и выбытия кадров. Данную тенденцию можно охарактеризовать как негативную.

Таким образом, в ходе анализа системы мотивации и стимулирования персонала АО «КЭМЗ» можно сделать следующие выводы. Система мотивации и стимулирования труда в АО «КЭМЗ» включает только доплаты и премии. В целом система мотивации и стимулирования труда в АО «КЭМЗ» является традиционной для производственных компаний. С учетом ориентированности АО «КЭМЗ» на выпуск технически сложной и инновационной продукции специального назначения требуется совершенствование системы мотивации и стимулирования труда предприятия, что поможет преодолеть такие негативные тенденции как превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности, перерасход средств на фонд оплаты труда (выявлен в размере 1959,2 тыс.руб. в 2019 г.), высокая текучесть кадров (21% в 2019 г.).

3. Проектирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в АО «Ковровский электромеханический завод» и их экономическое обоснование

3.1. Проектирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в организации

Для проектирования мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала АО «КЭМЗ» проведено наблюдение за рабочим временем следующих сотрудников:

• рабочий (производство деталей для станков);
• стажер.

В ходе наблюдения за рабочим с опытом работы свыше 10 лет составлен баланс затрат рабочего времени (таблица 8).

Таблица 8

Баланс затрат рабочего времени рабочего отдела по производству деталей для станков*

№ п/п	Категория затрат	Фактический баланс
		мин.	%
1	Время на подготовку рабочего места	10	2
2	Время выполнения производственного задания	40	8
3	Оперативное время	380	80
4	Время обслуживания рабочего места	10	2
5	Время от завершения производственного задания до окончания рабочей смены	40	8
		480	100

*составлено автором

Таким образом, опытный рабочий выполняет дневную норму с учетом необходимости проведения в начале смены подготовки рабочего места и обслуживания рабочего места в течении дня на 40 минут раньше окончания рабочего дня.

В ходе наблюдения за стажером также составлен баланс затрат рабочего времени (таблица 9). Норма выработки для стажеров установлена в 1,5 раза меньше. Также им не даются производственные задания.

Таблица 9

Баланс затрат рабочего времени стажера отдела по производству деталей для станков*

№ п/п	Категория затрат	Фактический баланс
		мин.	%
1	Время на подготовку рабочего места	25	5,2
2	Оперативное время	400	83
3	Время обслуживания рабочего места	15	3,8
4	Время уточнения технологии производства у технолога	40	8
	Итого	480	100

*составлено автором

По окончании рабочего дня стажера проводится проверка качества выполненных им деталей. В 20% случаев необходима доработка.

На основании анализа баланса рабочего времени сделан вывод о наличии свободного времени в конце смены у опытного рабочего и наличии значительного количества ошибок у стажеров. Поэтому предложено ввести премию опытным рабочим, которые согласятся осуществлять наставничество за стажерами с целью их более быстрого овладения профессией.

В таблице 10 представлен оптимизированный перечень показателей увеличения производственной премии.

Таблица 10

Оптимизированный перечень показателей увеличения производственной премии персонала АО «КЭМЗ»*

№п/п	Перечень	Ставка
1	Совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, подмена отсутствующего рабочего, помощь в работе другим членам бригады.	0,5-1,0
2	Выполнение сложных и ответственных работ на более сложных машинах (т.е. замена одного работника другим в бригаде)	0,5-1,0
3	Проявление инициативы при ремонте техники. Участие в изобретательской и рационализаторской работе, направленной на повышение эффективности производства и улучшения качества работы	0,1-1,0
4	Досрочное выполнение производственного задания	0,1-0,3
5	Выполнение внеплановых заданий	0,1-0,3
6	Бережное отношение к оборудованию, инструменту, топливно-энергетическим ресурсам	0,1-0,3
7	Надлежащее содержание рабочего места и высокая культура производства	0,1-0,3
8	Передача опыта молодым рабочим (наставничество)	0,5-1,0

Полный перечень показателей выплаты производственной премии работников АО «КЭМЗ» с учетом показателей снижения представлен в Приложении 5.

Наставник, в первую очередь, необходим для: новичков, которые пришли в слаженную команду организации; сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста; сотрудников с низкой производительностью труда.

Также для разработки предложений по совершенствованию системы мотивирования и стимулирования персонала АО «КЭМЗ» среди работников предприятия был проведен опрос о том, какие формы мотивирования и стимулирования для них являются наиболее важными. В ходе опроса работникам предлагалось разместить по степени важности для них различных видов поощрений по 10-ти балльной шкале (0 – совсем не важный вид поощрения, 10 – наиболее важный). Результаты опроса представлены на рисунке 1.

Рис.1. Результаты опроса персонала АО «КЭМЗ» о предпочитаемых видах поощрения в качестве мотивирования и стимулирования, %

По данным рисунка 1 можно сделать следующие выводы. Среди видов материального стимулирования у персонала АО «КЭМЗ» является повышение оклада, справедливое распределение премии.

Среди видов нематериального стимулирования у персонала АО «КЭМЗ» наиболее предпочитаемыми являются публичное признание заслуг (на совещании, на собрании), получение профессионального опыта - направление на учебу, повышение квалификации и оплата обучения, а также возможность карьерного роста.

Наименее предпочитаемым видом стимулирования у персонала АО «КЭМЗ» является страхование жизни.

Поскольку система нематериального стимулирования персонала не развита в АО «КЭМЗ», то в качестве мер нематериального стимулирования, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности сотрудников предприятия, могут применяться:

• проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший работник предприятия» (конкурс проводится ежегодно с широким освещением в местных средствах массовой информации);
• проведение ежегодных соревнований между отделами предприятия по достижению наилучших значений показателей деятельности за отчетный год с вручением победителям переходящих кубков;
• проведение тимбилдинга (реализация мероприятий, направленных на сплочение коллектива): организация спортивных соревнований с вручением дипломов, грамот, переходящих кубков и др. внутри коллектива, проведение корпоративных встреч, реализация мероприятий творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры) и т.д.;
• планирование стратегии карьерного роста сотрудников (содействие карьерному продвижению, создание условий для профессионального роста, утвержденных на долгосрочную перспективу).

Также в ходе опроса сотрудники АО «КЭМЗ» отметили важность получения профессионального опыта – направления на учебу, повышения квалификации и оплата обучения. Эффективным методом повышения профессиональных компетенций работников предприятия могли бы стать тренинги, как распространенная форма подготовки персонала. Тренинг – это эффективная организационная форма реализации обучающих технологий, обеспечивающая необходимый уровень профессиональных компетенций.

В ходе тренингов сотрудники АО «КЭМЗ» смогут развивать навыки эффективного взаимодействия в процессе делового общения, эффективного лидерства. В ходе тренингов могут быть смоделированы производственные ситуации, характерные для деятельности предприятия. Проигрывание с помощью задач и упражнений различных ситуаций, которые складывают в ходе деятельности, например, общения сотрудников отдела сбыта с клиентами, поможет видеть свои ошибки и правильно относиться к ошибкам коллег, правильно ставить задачи и выявлять проблемы.

3.2 Экономическое обоснование спроектированных мероприятий

Для повышения эффективности системы мотивации сотрудников АО «КЭМЗ» разработаны следующие мероприятия:

• дополнение перечня показателей выплаты производственной премии работников за счет следующего показателя:

а) «передача опыта молодым рабочим (наставничество)»;

• введение мер стимулирования нематериального характера: а) проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший работник предприятия»; б) проведение ежегодных соревнований между отделами предприятия по достижению наилучших значений показателей деятельности; в) проведение тимбилдинга; г) планирование стратегии карьерного роста сотрудников; д) проведение тренингов.

В результате внедрения разработанных мероприятий система мотивации персонала АО «КЭМЗ» будет оптимизирована (рисунок 2).

Система мотивации персонала АО «КЭМЗ»

Меры нематериального характера

Меры материального характера

Проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший работник предприятия»

Доплаты

Проведение ежегодных соревнований между отделами предприятия

Премии

Дополнительно:

- «передача опыта молодым рабочим (наставничество)»;

Проведение тимбилдинга

Планирование стратегии карьерного роста сотрудников

Проведение тренингов

Рис. 2. Оптимизированная система мотивации и стимулирования персонала АО «КЭМЗ»

В настоящее время система мотивации персонала АО «КЭМЗ» включает только меры материального характера: доплаты и премии.

В таблице 11 представлены затраты на реализацию разработанных мероприятий.

Таблица 11

Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала АО «КЭМЗ»

Вид затрат	Сумма, руб.
Выплата производственной премии за наставничество (согласие стать наставником получено от 30 работников, доплата 3000 руб./мес)	1 080 000
Введение мер стимулирования нематериального характера всего, в т.ч.	540 000
а) проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший работник предприятия»;	150 000
б) проведение ежегодных соревнований между отделами предприятия по достижению наилучших значений показателей деятельности;	150 000
в) проведение тимбилдинга;	50 000
г) планирование стратегии карьерного роста сотрудников;	отдел кадров
д) проведение тренингов	80 000
Итого	1 080 540

Таким образом, затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала АО «КЭМЗ» составят 1 080 540 руб. Данные затраты будут покрыты из нераспределенной прибыли за предыдущие годы.

Первых результатов при внедрении разработанных рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала планируется достигнуть в течении года (прогнозный период). Они будут выражаться в: обновлении кадрового состава за счет молодых сотрудников и снижении численности сотрудников до 3 580 чел.; снижении текучести и выбытия кадров; снижении размера фонда оплаты труда.

В таблице 12 представлен прогноз численности персонала АО «КЭМЗ» по возрастному критерию.

Таблица 12

Прогноз численности персонала АО «КЭМЗ» по возрастному критерию

№ п/п	Категории работников	2019 г.		Прогноз
		Чел.	%	Чел.	%
1	работающие пенсионеры	360	10	230	6,5
2	от 45 лет до пенсионного возраста	855	24	890	25
3	от 35 до 45 лет	1695	47	1700	47,5
4	от 25 до 35 лет	510	14	560	15
5	до 25 лет	195	5	200	6
7	Итого	3615	100	3580	100

Таким образом, в результате внедрения института наставничества над стажерами планируется быстрое их овладение профессиональными навыками, что позволит снизить количество работающих пенсионеров и привлечь на предприятие молодых сотрудников, для которых в соответствии с тенденциями на рынке труда важно быстрое обучение и поддержка от более опытных работников.

В таблице 13 представлен прогноз коэффициента выбытия и текучести персонала АО «КЭМЗ».

Таблица 13

Прогноз выбытия и текучести персонала АО «КЭМЗ»*

Показатель	2019 г.	Прогноз
Текучесть кадров	21%	18%
Выбытие	11%	9%

*составлено автором

Таким образом, в результате внедрения института наставничества планируется повысить удовлетворенность молодых сотрудников своей работой, улучшить морально-психологический климат в коллективе, снять напряженность, которая присутствует у молодых сотрудников при вхождении в новый коллектив, что выразится в снижении текучести кадров и выбытия сотрудников.

Производительность труда АО «КЭМЗ» при реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала увеличится (таблица 14). Для расчета приняты данные по выручке 2019 г.

Таблица 14

Прогноз производительности труда при сокращении численности рабочих АО «КЭМЗ»*

Показатель	До реализации разработанных мероприятий	После реализации разработанных мероприятий	Отклонение, +,-
Выручка, тыс. руб.	13191132	13191132	-
Среднесписочное количество работников, чел.	3615	3580	-35
Производительность труда, тыс. руб./чел.	3648	3684	+36

*составлено автором

Таким образом, были спроектированы мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала АО «КЭМЗ»:

• расширить перечень показателей выплаты производственной премии показателем - «передача опыта молодым рабочим (наставничество)»;
• введение мер нематериального стимулирования: а) проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший работник предприятия»; б) проведение ежегодных соревнований между отделами предприятия по достижению наилучших значений показателей деятельности; в) проведение тимбилдинга; г) планирование стратегии карьерного роста сотрудников; д) проведение тренингов.

Внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала АО «КЭМЗ» позволит повысить квалификацию сотрудников и привлечь на предприятие молодые кадры.

Расчет эффективности разработанных мероприятий для АО «КЭМЗ» показал экономическую эффективность их внедрения: снизится численность рабочих на 35 человек, что в свою очередь повлечет уменьшение фонда заработной платы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции применяются механизмы мотивации и стимулирования. 

Мотивация – процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей. Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Именно мотивацией определяют направления, в которых используются функциональные возможности и способности сотрудников. Главная функция мотивации труда – это стимулирование работника или группы работников для удовлетворения своих собственных потребностей через деятельность по достижению целей предприятия. Мотивация труда может быть материальной и нематериальной.

Тогда как мотив – внутренняя побуждающая сила, стимул – всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника. Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Добиться высокой мотивации среди работников возможно рациональным сочетанием способов стимулирования, перечень которых каждая компания определяет индивидуально.

Организациям при проектировании систем стимулирования необходимо учитывать тенденции в управлении персоналом, связанные с использованием гибких форм занятости, разнообразием обучения, индивидуализацией планирования карьеры и пр.

Практические аспекты мотиваций персонала и проектирования систем стимулирования труда были рассмотрены на примере АО «КЭМЗ». Предприятие специализируется на производстве инструментов и приборов для измерения, навигации и тестирования. Экономические показатели предприятия свидетельствует о наличии у него потенциала к развитию.

По результатам изучения состава и структуры персонала АО «КЭМЗ» определено, что в 2019 г. численность персонала увеличилась на 165 человек за счет принятия в штат рабочих и специалистов. Преобладание среди персонала сотрудников в возрасте от 35 до 45 лет со средним и высшим образованием способствует эффективной деятельности организации. Снижение количества молодых сотрудников затрудняет развитие предприятия.

При расчете показателей производительности труда, коэффициентов выбытия и текучести кадров, темпа роста средней заработной платы и производительности труда АО «КЭМЗ» был сделан о необходимости совершенствования системы мотивации и стимулирования труда компании.

Увеличению эффективности системы мотивации и стимулирования труда в АО «КЭМЗ» будет способствовать реализация следующих спроектированных в ходе исследования мероприятий:

• введение показателя - «передача опыта молодым рабочим (наставничество)» в список показателей выплаты производственной премии работников;
• применение мер нематериального стимулирования труда (проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший работник предприятия», соревнований между отделами предприятия по достижению наилучших значений показателей деятельности и пр.);
• направление сотрудников предприятия на курсы и тренинги по повышению квалификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Федерации (часть 30.11.1994 №51-ФЗ 18.07.2019) // Собрание законодательства РФ. – 2019. - №14. - Ст. 1998.
2. Налоговый кодекс Федерации 31.07.1998 27.12.2019) // - 1998. - №49. – Ст. .
3. Налоговый кодекс Федерации 05.08.2000 27.12.2019) // 2000. - №11. – Ст. .
4. Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ (ред. от 04.11.2019) «Об акционерных обществах» // - 1995. - №1. - Ст. 1.

Федеральный закон от 06.12.2011 №402-ФЗ (ред. от 26.07.2019) «О бухгалтерском учете» // Собрание законодательства РФ. - 2011. - №50. - Ст. 7344.

Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 152 с.

Гусарова М.С. Управление персоналом: учебное пособие. – Тюмень: Печатник, 2017. – 180 с.

Гусев П.В. Особенности выявления талантов. ˗ Воронеж: Воронежский государственный университет, 2018. – 620 с.

Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 259 с.

1. Зоткина Н.С. Организация, нормирование и оплата труда: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Тюмень: РИО ФГБОУ ВПО «ТюмГАСУ», 2017. – 209 с.

Иванова Т.Б. Рынок труда в России: учебное пособие. – М.: Российский университет дружбы народов, 2017. – 224 c.

Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2017. – 389 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник [Текст] / А.Я. Кибанов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 264 с.

Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева. – М.: Проспект, 2017. – 447 с.

1. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. – М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018. – 224 c.

Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 415 с. 

1. Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: дис. д-ра экон. наук. – М., 2016. – 346 с.

Егоршина А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 464 с.

1. Данилюка А.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. – Тюмень: ТГУ, 2017. – 304 с.

Сорочайкин А.Н., Ермолина Л.В. Управление персоналом: терминологический словарь / сост. А. Н. Сорочайкин, Л. В. Ермолина. – Самара: Изд-во «Самарский университет», 2018. – 604 с.

Червякова Е. В. Роль заработной платы в стимулировании труда работников торговых организаций: дис. канд. экон. наук. – Саратов, 2015. – 218 с.

Шевченко Т. В. Нестандартные методы оценки персонала. – М.: Ай Пи Эр Медиа, 2018. – 108 c.

Агаларов Х.Р. Современные теории мотивации: основные понятия и принципы // Международный студенческий научный вестник. – 2019. – № 2. – С. 53-57.

Киселева В.А. Взаимосвязь фактора справедливости и несправедливости мотивации и производительности труда [Текст] / В.А. Киселева // Вестник ЮурГУ. - 2018. – № 28. – C. 81-86.

Копытова А.В. Алгоритм формирования рациональной для предприятия системы стимулирования трудовой активности работников [Текст] / А.В. Копытова // Биржа интеллектуальной собственности. - 2018. – № 3. – С. 31-37.

1. Макарова А.О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях // Молодой ученый. – 2017. –№ 6. – С. 376-379.
2. Миляева Л.Г. Методические подходы к совершенствованию системы оплаты труда персонала предприятия // Мотивация и оплата труда. - 2019. – № 1. – С. 39-46.

Одегов Ю. Г. Проектирование системы мотивации в организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2018. – № 2. – С. 32-39.

1. Половинко В.С. Формирование современной системы стимулирования на основе метода каскадирования целей // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2018. – № 4 – С. 5-12.
2. Пушкарёва Е.В. Инновационные методы мотивации персонала // Ученные записки Крымского федерального университета им. В.И. Вернадского. – 2018. - № 26. – С. 136-141.
3. Столяренко А.В. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – № 8. – С. 96-100.

Цветочкина И.А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях // Статистика и экономика. - 2019. - № 1. – С. 88-94.

Якимова И.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Инновационная наука. – 2018. - №2. – С. 69-74.

Официальный сайт АО «Ковровский электромеханический завод». URL: http://kemz.org. (Дата обращения: 25.02.2020).

Разработка системы стимулирования персонала. URL: http://u69.ru/trudovvaya-gramotnost/sistema-stimul-personala-v-organizacii. (Дата обращения: 25.02.2020).

Приложение 1

Лучшие практики в области мотивации персонала [35]

Приложение 2

Организационная структура АО «КЭМЗ» [34]

Генеральный директор

Исполнительный директор

Заместитель генерального директора по инвестиционной политике

Заместитель исполнительного директора

Заместитель директора по развитию

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по экономике и финансам

Отдел перспективного развития

Управление экономики

Производственные цеха

Хозяйственный отдел

Отдел финансов

Главный бухгалтер

Старший бухгалтер

Бухгалтер по з/пл

Бухгалтер учета производства

Главный инженер

Бухгалтерия

Юридический отдел

Отдел по персоналу

Отдел главного механика

Служба безопасности

Отдел сбыта

Отдел энергоснабжения

Отдел контроля качества

Отдел ремонта оборудования

Приложение 3

Динамика финансовых результатов АО «КЭМЗ» в 2016-2018 гг., тыс.руб.*

Показатель	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
Выручка	10 024 045	7 259 347	7 380 760	-2 764 698	121 413
Себестоимость продаж	8 265 157	6 543 622	7 461 890	-1 721 535	918268
Валовая прибыль	1 758 888	715 725	-81 130	-1 043 163	-634 595
Коммерческие расходы	150 606	69 949	50 786	-80 657	-19 163
Прибыль (убыток) от продаж	1 608 282	645 776	30 344	-962 506	-615 432
Доходы от участия в других организациях	10 435	68 286	35 020	57 851	-33 266
Проценты к получению	18 781	19 374	8 229	593	-11 145
Проценты к уплате	638 809	632 592	571 115	-6 217	-61 477
Прочие доходы	389 162	678 336	1 318 848	289 174	640 512
Прочие расходы	657 491	750047	765 826	92 556	15 779
Прибыль (убыток) до налогообложения	730 360	29133	106 760	-701 227	77 627
Налог на прибыль	200 768	-	-	-200 768	0
в т.ч. постоянные налоговые активы	9 276	13788	169 266	4 512	155 478
изменение отложенных налоговых обязательств	27 730	86739	51 080	59 009	-35 659
изменение отложенных налоговых активов	17 690	67124	241 698	49 434	174 574
Прочее	28 065	28065	28 798	0	733
Чистая прибыль	546 947	37 583	55 060	-509 364	17 477
Численность персонала, чел.	3405	3450	3615	45	165
Производительность труда, тыс.руб./чел.	2944	2104	2041	-840	-63
Средняя заработная плата, тыс.руб.	37,3	37,7	38,1	0,4	0,4

*составлено автором по данным отчетности АО «КЭМЗ» [34]

Приложение 4

Перечень показателей премирования персонала АО «КЭМЗ» [34]

№ п/п	ПОКАЗАТЕЛИ увеличения производственной премии	Ставка
1	Совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, подмена отсутствующего рабочего, помощь в работе другим членам бригады.	0,5-1,0
2	Выполнение сложных и ответственных работ на более сложных машинах (т.е. замена одного работника другим в бригаде)	0,5-1,0
3	Проявление инициативы при ремонте техники. Участие в изобретательской и рационализаторской работе, направленной на повышение эффективности производства и улучшения качества работы	0,1-1,0
4	Досрочное выполнение производственного задания	0,1-0,3
5	Выполнение внеплановых заданий	0,1-0,3
6	Бережное отношение к оборудованию, инструменту, топливно-энергетическим ресурсам	0,1-0,3
7	Надлежащее содержание рабочего места и высокая культура производства	0,1-0,3
	ПОКАЗАТЕЛИ снижения производственной премии
1	Брак в работе по вине рабочего, вызывающий переделки и дополнительные затраты	0,1-0,4
2	Наличие фактов хищения по вине работника	1,0
3	Невыполнение в срок распоряжений мастера, повлекшие за собой ухудшение оценки качества выполненных работ	0,1-0,4
4	Нарушение правил эксплуатации машин и механизмов, вызывающие простой бригады или отдельных рабочих, а также поломку машин (механизмов)	0,1-0,4
5	Нарушение правил пользования инструментом, приведшее к их порче	0,1-0,3
6	Опоздание на работу, преждевременное окончание работы, самовольный уход с работы в рабочее время	0,1-05
7	Нарушение правил техники безопасности или противопожарной безопасности	0,1-0,3
8	Появление на рабочем месте в нетрезвом виде или употребление спиртных напитков в рабочее время	1,0
9	Неудовлетворительное содержание рабочего места, неудовлетворительное содержание оборудования	0,1-0,3
10	Применение оборудования не по назначению	0,1-0,3
11	Нарушение правил хранения и складирования материалов, спецодежды, инвентаря	0,1-0,3

Приложение 5

Оптимизированный перечень показателей премирования персонала АО «КЭМЗ»

№ п/п	ПОКАЗАТЕЛИ увеличения производственной премии	Ставка
1	Совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, подмена отсутствующего рабочего, помощь в работе другим членам бригады.	0,5-1,0
2	Выполнение сложных и ответственных работ на более сложных машинах (т.е. замена одного работника другим в бригаде)	0,5-1,0
3	Проявление инициативы при ремонте техники. Участие в изобретательской и рационализаторской работе, направленной на повышение эффективности производства и улучшения качества работы	0,1-1,0
4	Досрочное выполнение производственного задания	0,1-0,3
5	Выполнение внеплановых заданий	0,1-0,3
6	Бережное отношение к оборудованию, инструменту, топливно-энергетическим ресурсам	0,1-0,3
7	Надлежащее содержание рабочего места и высокая культура производства	0,1-0,3
8	Передача опыта молодым рабочим (наставничество)	0,5-1,0
	ПОКАЗАТЕЛИ снижения производственной премии
1	Брак в работе по вине рабочего, вызывающий переделки и дополнительные затраты	0,1-0,4
2	Наличие фактов хищения по вине работника	1,0
3	Невыполнение в срок распоряжений мастера, повлекшие за собой ухудшение оценки качества выполненных работ	0,1-0,4
4	Нарушение правил эксплуатации машин и механизмов, вызывающие простой бригады или отдельных рабочих, а также поломку машин (механизмов)	0,1-0,4
5	Нарушение правил пользования инструментом, приведшее к их порче	0,1-0,3
6	Опоздание на работу, преждевременное окончание работы, самовольный уход с работы в рабочее время	0,1-05
7	Нарушение правил техники безопасности или противопожарной безопасности	0,1-0,3
8	Появление на рабочем месте в нетрезвом виде или употребление спиртных напитков в рабочее время	1,0
9	Неудовлетворительное содержание рабочего места, неудовлетворительное содержание оборудования, оснастки	0,1-0,3
10	Применение оборудования не по назначению	0,1-0,3
11	Нарушение правил хранения и складирования материалов, спецодежды, инвентаря	0,1-0,3