Управленческие решения в деятельности менеджера

Содержание:

Введение

Как при различных условиях сделать решение менеджера оптимальным, на каком уровне управленческой иерархии следует принимать такое решение для стратегических задач, а на каком - для тактических и оперативных задач, что обеспечивает оптимальность управленческого решения и какое решение считать оптимальным, эти и другие проблемы необходимо решать менеджеру современного предприятия.

Решение данных проблем, их значимость в деятельности предприятия повлияли на выбор темы курсовой работы. В обобщенном виде представленная управленческая деятельность связана с основными решениями, принимаемыми в данной организации. Разрабатывают основные управленческие решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.

Целью написания данной работы является овладение практическими навыками разработки управленческого решения для конкретной ситуации. Объектом исследования стало ЗАО «Сибирячка», которое занимается оптовой и розничной торговлей технического оборудования и нуждается в расширении сферы своей деятельности в целях привлечения дополнительной клиентуры.

Глава 1 Управленческие решения в деятельности менеджера

1.1 Роль управленческих решений

Для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности в более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Однако, необходимо учитывать что максимальная эффективность принимаемых руководством организации управленческих решений может напрямую зависеть от определенного множества различных факторов, при этом становится важным моментом установить общую процедуру, которая может быть пригодна для всех основных случаев принятия и последующей реализации данных решений. Чтобы принятие управленческих решений не становилось глобальной проблемой для деятельности организации, необходимо разделять их на определенные этапы.

Необходимо обратить внимание на существование комплекса содержательной работы при формировании и принятии данных решений.

Также достаточно важно рассматривать процесс организации подготовки управленческого решения через сбор необходимой и достаточной информации, ее дальнейшей систематизации и адаптации к деятельности конкретной организации.

Организация технологической составляющей работ при принятии управленческого решения наглядно представлена в виде конкретной технологической схемы и определенных моделей. Данные модели содержат конкретные практические рекомендации, при этом имеется некий субъективный подход конкретного лица, которые принимает управленческое решение, что оказывает существенное влияние на принятие данного решения в окончательном варианте.

Вторая часть осуществляемого процесса принятия управленческого решения является такой же субъективной и зависит от содержания поставленной проблемы и наличия определенных характеристик управленческих решений. Также важное место занимают и определенные условия принятия управленческого решения.^[1]

Основные рекомендации при принятии управленческих решений ноят следующий характер:

На общую эффективность всего спектра принимаемых решений наибольшее влияние может оказать имеющаяся информационная база, которая используется при осуществляемом анализе существующей проблемы и принятии управленческого решения.

Не менее важным элементом существующей проблемы является доведение конкретных управленческих решений до непосредственных исполнителей. Основные рекомендации по решению указанной части имеющейся проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:

а) нельзя допускать определенные искажения содержания решения при его доведении до конкретного исполнителя (на различных уровнях управления реализацией этого управленческого решения);

б) необходимо всецело обеспечивать общие координированные действия всех основных исполнителей на достижение целей принятого управленческого решения.

После доведения принятого управленческого решения до конкретных исполнителей основной успех его реализации во многом может зависеть от более правильного выбора исполнителей.

Для максимально эффективного исполнения всеми исполнителями должны при этом быть созданы определенные благоприятные условия.

Для обеспечения достижения планируемого результата при реализации конкретного управленческого решения достаточно серьезную роль играют осуществление процесса контроля и обратной связи, в том числе непосредственная установленная процедура внесения всех необходимых и достаточных изменений в принятое решение и подведение получаемых итогов.

Для наиболее успешной и максимально эффективной организации, исполнения и контроля принятого управленческого решения необходимо провести общий комплекс мероприятий по его реализации, которые, как правило, оформляются приказом или распоряжением соответствующего руководителя.^[2]

1.2 Процесс принятия менеджером управленческого решения

Важнейший шаг на пути решения проблемы - это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы.

Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидно. Но ограничивать таким ведением проблем недопустимо.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:^[3]

- минимальное число корректировок;

- сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решения, т.е. ответственность должна быть равна его полномочиям;

- обоснованность, т.е. научность подтверждаемых действий (принятие на базе полной и достоверной информации. Знание особенностей, путей развития управленческой системы и окружающей среды; тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, экономических и социальных перспектив развития, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации.);

- единство распорядительства, т. е. решение и указание действий по нему должны исходить от одного руководителя;

- реальность, поставленных задач и сроков принятое решение не должно ни отставать ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы;

- УР должны отвечать требованиям повышенной эффективности производства;

- экономичность, т.е. УР должно быть материально выгодным;

- гибкость, т.е. любое УР должно соответствовать духу времени и обладать способностью изменения в соответствии с окружающими изменениями;

- конкретность и адресность - должны быть определены его исполнителем, место и время, сроки;

- непротиворечимость, т.е. должно быть согласованно с другими производственными решениями;

- полнота содержания - решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы деятельности, все направления развития (цель функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; сроки достижения; порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; организацию выполнения работ на всех этапах).

Этапы процесса принятия управленческих решений.^[4]

Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, по какой модели руководитель принимает решение, сам процесс принятия решений в теории принятия решений включает несколько этапов.

-        Первый этап принятия решений – подготовка. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность.

-        Второй этап принятия решений – это собственно момент принятия решения.

-        Третий этап принятия решений – исполнение Принятое решение реализуется, что-то попутно уточняя и корректируя. В этот момент не все руководители готовы пересматривать свои выводы, но они почти всегда могут изменить курс, если только готовы выслушивать других и хотят довести дело до конца.

Правда, если на подготовительном этапе подчиненные почему-то оказывают сопротивление изменениям и Вашим попыткам направить их энергию на решение поставленной задачи, то, скорее всего это неправильно сформулированная задача, или просто не те люди у Вас в подчинении. Значит, нужно найти новые слова или как уже становиться понятно новых исполнителей.

Если вынесение вердикта вы понимаете как процесс, то можете в зависимости от реакции окружающих поставить вопрос несколько иначе и тем самым сократить путь к цели. Если же – как одномоментное действие, то на стадии реализации вас наверняка настигнет неудача, ведь вы не укрепили свои тылы.

Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. ^[5]

Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Риск – это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория.

Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность.

Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

- отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

- нулевой;

- положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия.

Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера.

При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.

В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Глава 2 Анализ объекта исследования

2.1. Характеристика предприятия

Местонахождение ЗАО «Сибирячка»: 630032, г. Новосибирск, ул. Толмачевская, 28а. Почтовый адрес: Россия, 630032, г. Новосибирск, ул. Толмачевская, 28а, офис 12, тел. 39-93-25.

ЗАО «Сибирячка» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством РФ, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основным видом деятельности ЗАО «Сибирячка» является оптовая и розничная торговля технического оборудования. Общество также в праве осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельные виды деятельности, перечень которых определен законом, могут осуществлять Обществом на основании имеющийся лицензии, по результатам данных за 2014 года крупнейший оператор связи Новосибирска «Сибирячка» впервые вошел в таблицу самых крупных в России поставщиков фиксированного широкополосного доступа. Первые строчки этой таблицы принадлежат столичным лидерам и корпорациям, зона покрытия которых распространяется на несколько городов или регионов («Комстар», «Центртелеком», «Вымпелком», «Ростелеком», «Интерсвязь»).

Новосибирская компания «Сибирячка» занимает в рейтинге 26 позицию. Рейтинг сформирован на основе количества уникальных пользователей интернет-провайдеров. Свой прорыв в перечень крупнейших интернет-провайдеров России компания «Сибирячка» совершила с активом 140 тысяч уникальных пользователей.

Благодаря обилию и удобству сервисов, компания «Сибирячка» пользуется всё возрастающей популярностью у клиентов – каждый день инженеры компании «Сибирячка» подключают примерно столько же абонентов, сколько все остальные провайдеры города вместе взятые.

В дальнейших планах компании – расширение зоны покрытия сети во всех районах города, а также дальнейшее увеличение числа бесплатных и платных сервисов, доступных абонентам данной компании.

Компания «Сибирячка» создаёт больше возможностей для людей – как через свои услуги, так и через реализацию проектов и инициатив, затрагивающих важные для общества темы.

Телекоммуникации способны изменять и улучшать жизнь людей, и именно к этому стремится «Сибирячка» в отношениях со всеми, кто соприкасается с деятельностью нашей компании.

Ответственный подход к бизнесу в понимании компании «Сибирячка» – это открытость и честность перед клиентами, партнёрами и инвесторами, активная благотворительная и волонтёрская деятельность, построение позитивных и взаимовыгодных отношений между компанией и её сотрудниками. Это забота о будущем общества, которая проявляется во всём, что делает наша компания.

В этом «Сибирячка» видит свою социальную роль.

2.2. Характеристика управленческих решений для ЗАО «Сибирячка»

В процессе принятия решений чаще всего человек выступает в качестве эксперта, то есть профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. В нашей работе решение принимаются специально созданной малой группой экспертов, члены которой формально имели равные права. Главное в деятельность данной группы было достигнуть согласия при выработке совместных решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата.

Решения принимаются в разных обстоятельствах риска. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она сожжет меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.

С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации.

Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т. е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность.

Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять.

К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы.

Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Если для «цеха» приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью является высокая заработная плата (80%) и содержание работы (60%).

Социально-психологический климат в ОАО «Сибирячка» благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития организации.

Преобладание в мотивационных приоритетах факторов - мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников организации.

Скорее всего, при определенных условиях, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие организации, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.

В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».

Если говорить о потенциале кадрового состава торговой организации компании «Сибирячка» – 15%; лидерами – функционерами – 35%; лидерами – оппозиционерами – 5% от общего числа респондентов. Определяем окупаемость без учета дисконтирования денежных поступлений:

А) на основе среднегодовой величины денежных поступлений.

Среднегодовая величина денежных поступлений составил 0,168 млн. руб. со сроком окупаемости вложений через 7,14 лет (1,2млн./0,168млн.)

Б) на основе нарастания денежных средств по годам до достижения величины капитальных вложений.

В этом случае срок окупаемости составит также более 7 лет, т.к. за планируемый период времени не накапливается достаточная сумма денежных средств для покрытия капитальных вложений.

Таким образом, самым объективным сроком окупаемости является 7,14 лет.

2.3. Основные этапы управленческих решений в деятельности компании «Сибирячка»

Для улучшения финансового положения ЗАО «Сибирячка» руководству компании необходимо:

Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, т.к. значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;

Разработать план мероприятий за контролем расходования смет доходов и расходов.

Следить за своевременностью уплаты и перечислению налогов в различные бюджетные и внебюджетные фонды и т.д.

Таблица - Сравнительная характеристика решений, принимаемых в компании «Сибирячка»

Признак решения	Тип решения
	Оперативное	Тактическое	Стратегическое
Сфера действия	Низовые звенья, участки, рабочие места	Подразделения или подсистемы управляемого объекта	Управляемый объект в целом (предприятие, организация и т.д.)
Степень сложности решаемой проблемы	Невысокая (несколько факторов, учитываемых сравнительно легко)	Умеренная	Повышенная (большое количество переменных критериев, ограничений)
Степень структурированности проблемы	Проблемы хорошо изучены, четко структурированы логически осмыслены	Умеренно структурирована, известно, что надо делать на каждом этапе, может меняться последовательность этапов и их содержание	Неструктурированна, уникальная проблема (каждая проблема новая, не похожа на другие)
Горизонт решения	Дни, недели, декада, месяц	Недели, месяцы, год	Годы, десятки лет, срок жизни поколения
Периодичность решения	В реальном масштабе времени	Регулярная	Нерегулярная
Характер результатов решения	Запрограммированный	Желаемый	Ожидаемый
Уровень руководства, принимающего решения	Низший уровень	Все уровни	Высший уровень и другие в случае необходимости
Входная информация	Календарные планы, графики, заявки, заказ- наряды, сводки	Планы, сводки, отчеты, прочие управленческие документы	Научно-техническая и экономическая информация, плановые и отчетные сводные документы
Обработка информации	Информационно-вычислительные операции, составление отчетов, сводок, диспетчирование	Информационно-вычислительные операции, оптимизация, вариантное планирование, моделирование	Анализ, сопоставление и экспертная оценка информации, моделирование
Доля интеллектуальной деятельности	Незначительная	Умеренная	высокая
Выходная информация	Отчеты, сводки, графики, оперативные решения	Планы, сводки, отчеты, текущие решения	Цели, директивы, экономическая, социальная и организационная политика, перспективные планы, программы развития
Источники информации	Преимущественно внутренние	Внутренние и внешние	Внешние
Предметная власть	Точно определенная, узкая	Функциональная	Очень широкая, расплывчатая, многофункциональная, междисциплинарная
Направленность информации	Прошлая, текущая	Недалекое будущее	Будущая
Частота использования информации	Высокая	Средняя	Низкая

Таким образом, классификация УР необходима для определения общих и конкретно – специфических подходов к их разработке, реализации и оценке решений, более глубокого всестороннего анализа решений, раскрытия роли решения в процессе управления, выявления типовых решений и типовых шаблонных элементов решений с целью выработки единой методологии разработки и реализации решений. Все это позволяет повысить качество, эффективность и преемственность решений. Данная фирма занимается созданием и эксплуатацией ит — технологий для физических и юридических лиц. При этом перед руководством фирмы возникла проблема: следует ли принять решение о разработке новой продукции, то есть о проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), или же отказаться от разработки новой продукции в пользу решения о проведении модернизации ранее выпущенной продукции. В сложившейся экономической ситуации ресурсы фирмы ограничены настолько, что заниматься разработкой новой и модернизацией ранее выпущенной продукции одновременно не представляется возможным.

Принятие решения осложняется тем, что продолжительность разработки и внедрения новой продукции точно не известна и является дискретной случайной величиной (5, 10 или 15 лет). Таким образом, решение принимается в условиях неопределённости и связано с риском непроизводительных затрат в рассматриваемом пятнадцатилетнем горизонте планирования. Расчёты затрат и экономического эффекта (млн. руб.) в зависимости от продолжительности разработки, внедрения и использования новой продукции до конца 15-летнего планового периода удобно представить в виде таблицы возможных ситуаций.

Таблица 4 - Таблица ситуаций

Решение планового органа	Продолжительность разработки, лет	Затраты на НИОКР и внедрение	Эффект от использования новой продукции	Затраты на модернизацию продукции	Эффект от использования модернизированной продукции	Суммарный эффект
Проводить НИОКР	5	-12	140	-12	26	142
	10	-24	70	-6	13	53
	15	-36	0	0	0	-36
Не проводить НИОКР	5	0	0	-18	39	21
	10	0	0	-18	39	21
	15	0	0	-18	39	21

Перейдём от неё к «платёжной» матрице игры, которую будем называть матрицей эффектов.

Таблица 5 - Матрица эффектов

Решение планового органа	Состояние природы
	В1	В2	В3
А1	142	53	-36
А2	21	21	21

Где А={А₁,А₂} – множество решений планирующего органа,

А₁ – соответствует решению о проведении НИОКР,

А₂ – соответствует решению об отказе от НИОКР,

В={В₁,В₂,В₃} – множество состояний «природы», олицетворяющее неопределенность ситуации,

В₁ – проведение НИОКР потребует 5 лет;

В₂ – проведение НИОКР потребует 10 лет;

В₃ – проведение НИОКР потребует 15 лет.

Рассматриваемая задача решается методами математической теории игр с использованием «платёжной» матрицы (матрицы эффектов либо матрицы потерь) и выбранных критериев принятия решения поэтапно:

в условиях полной неопределённости;

в условиях частичной определённости;

в условиях эксперимента, предшествующего принятию решения;

с применением аппарата решающих функций и использованием функции риска.

Критерии принятия решений в условиях полной неопределённости:

Таблица 6 - Критерий Уолда

Решение планового органа	Минимум выигрыша
А1	-36
А2	21*

E_Y = max_i min_j e_ij

Таблица 7 - Максимальный критерий

Решение планового органа	Максимум выигрыша
А1	142*
А2	21

E_M = max_i max_j e_ij

Таблица 8 - Критерий Гурвича

Решение планового органа	Степень оптимизма a
	0	0,2	0,3	0,316	0,4	0,6	0,8	1
А1
А2

E_Г = max_i [a max_j e_ij+(1-a) min_j e_ij]

Степень оптимизма для равноэффективных решений:

a х 142 + (1 - a) х (- 36) = a х 21 + (1 - a) х 21,

откуда a = 0,320.

Таблица 9 - Критерий Сэвиджа

Решение планового органа	Состояние природы			Максимум сожаления
	В1	В2	В3
А1	0	0	57	57*
А2	121	32	0	121

E_C = min_i max_j (max_i e_ij - e_ij)

Таблица 10 - Критерий Лапласа

Решение планового органа	Равновероятный выигрыш
А1	53*
А2	21

n

E_Л = max_i S ( e_ij / n)

j=1

Критерий принятия решений в условиях частичной определённости

Условия частичной определенности предполагают, что распределение вероятностей состояний «природы» p(b_j) известно и статистически устойчиво. В соответствии с исходными данными (см. колонку 6 табл. 3) это распределение имеет вид:

p(b₁) = 0,20; p(b₂) = 0,45; p(b₃) = 0,35.

Таблица 11 - Критерий Байеса-Лапласа

Решение планового органа	Математическое ожидание выигрыша
А1	39,65*
А2	21

n

E_Б = max_i S e_ij p(b_j)

j=1

Принятие решений в статистических играх с экспериментом

При этом принятию решения предшествует эксперимент. Допустим, что результаты эксперимента образуют множество X = {x₁, x₂, x₃}, где исход эксперимента x₁ означает, что проведение данной НИОКР потребует 5 лет, x₂– соответственно 10 и x₃ – 15 лет.

Чаще всего, такие результаты эксперимента носят не достоверный, а вероятностный характер.

Это приводит к необходимости использования условных вероятностей p(x_i/b_j), которые показывают вероятность прихода к выводу x_i, если на самом деле имеет место состояние «природы» b_j .

В задаче без эксперимента решение (А₁ или А₂) принимается с использованием априорной информации о состояниях «природы». В задаче с экспериментом плановый орган принимает решение в зависимости от исхода эксперимента (Х₁, Х₂, Х₃). Чтобы формализовать эту задачу, можно заранее проанализировать все возможные исходы эксперимента и составить правило d , определяющее, какое решение следует принять при каждом из возможных исходов эксперимента. Это правило называется решающей функцией.

В рассматриваемом случае (для трёх возможных исходов эксперимента) решающую функцию можно записать в виде:

d_kls = d (x₁, x₂, x₃) = (A_k, A_l, A_s) ,

где A_k, A_l, A_s – решения, которые следует принять при исходах эксперимента x₁, x₂, x₃ соответственно. Так, решающая функция d₁₁₂ означает, что соответствие исходов и решений имеет вид:

{ x₁ ® A₁ , x₂ ® A₁ , x₃ ® A₂ }, то есть при оценке срока НИОКР в 5 или 10 лет принимается решение о разработке новой продукции A₁ , а в 15 лет – решение об отказе от разработки новой продукции A₂ .

Множество решающих функций состоит из N = m^q элементов,

где m – число возможных решений;

q – число возможных исходов эксперимента.

В нашем случае m = 2 ; q = 3 ; N = m^q = 2³ = 8 (см. табл. 12).

Таблица 12 - Множество решающих функций

Результаты эксперимента	d111	d112	d121	d122	d211	d212	d221	d222
X1	A1	A1	A1	A1	A2	A2	A2	A2
X2	A1	A1	A2	A2	A1	A1	A2	A2
X3	A1	A2	A1	A2	A1	A2	A1	A2

Из всего множества решающих функций необходимо выбрать такую, которая позволит принимать наиболее выгодные решения. Но для этого надо уметь оценивать сами решающие функции, что может быть сделано при помощи функции риска.

Функцией риска r(b_j, d_kls) называются средние потери, которые несёт плановый орган при данном состоянии природы и выбранной решающей функции. Число значений функции риска равно N×n , где n – число состояний природы. В нашем случае N = 8 , n = 3, тогда 8×3 = 24.

Усреднение потерь ведётся по вероятностям исходов эксперимента при данном состоянии природы. В нашем случае:

r(b_j, d_kls) = П(b_j, A_k)×p(x₁/b_j) + П(b_j, A_l)×p(x₂/b_j) + П(b_j, A_s)×p(x₃/b_j)

или

r(b_j, d_kls) = П_jk×p(x₁/b_j) + П_jl×p(x₂/b_j) + П_js×p(x₃/b_j) ,

где П_jk , П_jl , П_js – элементы матрицы потерь, которые получаются из матрицы эффектов путём умножения её элементов на «-1». Отрицательные элементы П_ji матрицы потерь означают получение экономического эффекта (табл. 13).

Таблица 13 - Матрица потерь

Состояние природы	Решение планового органа
	А1	А2
B1	-142	-21
B2	-53	-21
B3	36	-21

Результаты расчёта значений функции риска приведены в табл. 14

Таблица 14 - Значения функции риска

Состояние природы	d111	d112	d121	d122	d211	d212	d221	d222
В1	-142	-129,9	-129,9	-117,8	45,2	-33,1	-33,1	-21
В2	-53	-49,8	-29	-25,8	-48,2	-45	-24,2	-21
В3	36	-3,9	21,75	-18,15	33,15	-6,75	18,9	-21

Наилучшей решающей функцией будет та, которая обеспечивает минимум так называемому байесовскому риску, рассчитываемому по формуле:

r(d_kls) = r(b₁, d_kls)×p(b₁) + r(b₂, d_kls)×p(b₂) + r(b₃, d_kls)×p(b₃) .

Определим байесовские риски для каждой из решающих функций. Результаты расчёта байесовских рисков сведены в табл. 15

Таблица 15 - Байесовские риски для различных решающих функций

Решающая функция	d111	d112	d121	d122	d211	d 212	d221	d222
Байесовский риск	-39,65	-49,755	-31,4175	-41,5225	-19,1275	-29,2325	-10,895	-21

Умножая полученные байесовские риски на (-1), получим таблицу средних значений эффектов для различных решающих функций (табл. 16).

Таблица 16 - Средние экономические эффекты для различных решающих функций, млн.руб.

Решающая функция	d111	d112	d121	d122	d211	d 212	d221	d222
Средний эффект	39,65	49,755	31,4175	41,5225	19,1275	29,2325	10,895	21

Следует отметить, что рекламная деятельность включает достаточно большое количество разнообразных методов воздействия на потенциальных потребителей. Основная сложность будет заключаться в выборе единственного вида рекламы, наиболее соответствующего следующим условиям: эффективность, как гарантия успеха предприятия, окупаемость, т.к. предприятие рассчитывает на достойную экономическую отдачу; масштабность действий, в связи с желанием увеличить охват территории воздействия; информативность, как стремление предоставить требующейся потребителю объема сведений о продукте; доступность, поскольку информация должна быть предельно ясна, привлекательность, т.к. влияние рекламы определяется способностью заинтересовать.

Заключение

Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целостность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.

В более крупном производственном образовании, где задействовано уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек-руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет как этого добиться: какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п.

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.

На основании рассмотренного в курсовой работе материала, можно сделать такой вывод: поставленная проблема, то есть обеспечение процесса принятия решения информацией, которая отвечает всем требованиям – вполне решаема. В настоящее время эта проблема решается с помощью использования современной электронно-вычислительной техники, создания различных баз данных, экспертных систем и систем подготовки принятия решений. Подобные способы позволяют довольно просто, а главное быстро собирать, обрабатывать и анализировать существующую информацию. Они также позволяют существенно облегчить процесс принятия решений для руководителей всех уровней.

Список использованной литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2012.

2. Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении техническим уровнем и качеством продукции: Учебное пособие. — М.: Изд-во стандартов, 2010.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада.Лтд", 2010.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма "Гардарика", 2013.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.

6. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. — М.: Дело, 2011.

7.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. — СПб.: Наука, 2010.

8. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А, Акбердин Р.3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2012.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012.

10. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2 изд. — М.: ИНФРА-М, 2012.

12. Словарь-справочник менеджера / Под. Ред. М.Г.Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2010.

13.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010.

14. Фатхутдинов Р.А Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010.

15. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, — 2-е изд. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2013.

16. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2011.

17. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010.

18. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2010.

19. Экономика и бизнес / Под ред. В.Д.Камаева — М.: Изд-во МГТУ, 2013.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012. ↑

2. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

3. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

4. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А, Акбердин Р.3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2012. ↑

5. Фатхутдинов Р.А Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. ↑