Управленческие решения, характерные особенности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор [16, с.15].

Однако в управлении принятие решений – это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

Существуют технологии в принятии решении, их использование и совершенствования является основной для эффективного управления бизнесом, поэтому выбранная тема для написания курсовой работы является актуальной.

Целью курсовой работы является изучение процессов принятия управленческих решений.

В соответствии с данной целью определены следующие задачи:

Во-первых рассмотреть понятие управленческого решения их характерные особенности, принципы, стадии и методы в технологии принятии решений.

Во-вторых, дать характеристику изучаемого предприятия, рассмотреть процессы принятия решения на практическом примере, изучить процессы моделирования решений на предприятии.

В третьих предложить пути совершенствования процессов принятия решений с учетом роди руководителя в данном процессе.

Данные задачи обусловили следующую структуру работы: введения, три главы, заключение и список литературы.

В процессе написания работы используются статьи в печатных средствах массовой информации, книги, учебники и специализированные пособия.

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческие решения, характерные особенности

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований [3, с.24].

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели [16, с.56].

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений [6, с.26].

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки УР. [6, с.27].

Управленческие решения подразделяются по самым разным признакам. Основные из них - длительность действия, содержание, объект управления, глубина воздействия, степень обязательности выполнения, степень полноты информации, необходимой для устранения проблемы, лицо, принимающее решения, количество целей и условия среды. Классификация решений позволяет оценить их и упорядочить.

В зависимости от целей решения подразделяются на стратегические (задают направления развития на длительную перспективу), тактические (обеспечивают достижение более мелких целей и устранение проблем, ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу) и оперативные (вносят коррективы в текущую деятельность).

По продолжительности периода внедрения управленческие решения могут быть краткосрочными (до одного года), среднесрочными (от одного года до пяти лет) и долгосрочными (более пяти лет)

По степени обязательности выполнения управленческие решения делятся на ориентирующие (определяющие единое для всех направление), рекомендательные (не носят обязательного характера) и директивные (обязательны для всех, принимаются высшим руководством)

По своему функциональному назначению решения бывают организационные, координирующие (направлены на распределение служебных обязанностей), регулирующие (определяют действия сотрудников в тех или иных обстоятельствах, связанных, например, с необходимостью развития умений и навыков у детей, повышения квалификации педагогов), контролирующие (направлены на оценку результатов).

В зависимости от степени полноты и достоверности информации управленческие решения делятся на два вида:

- детерминированные - руководитель располагает достоверной и практически полной информацией в отношении возникшей проблемы, что позволяет точно просчитать результат каждого из альтернативных действий;

- вероятностные - их приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Подобные решения разрабатываются на основе экспертных оценок, "мозгового штурма", мнения жюри и др.

В зависимости от числа участников бывают единоличные (принимаются директором и его заместителем) и коллективные решения (принимаются, например, педагогическим советом образовательного учреждения).

По уровню в системе государственного управления выделяют отраслевые, территориальные и межотраслевые управленческие решения, а в зависимости от сферы деятельности - экономические (необходимы для повышения роста экономической эффективности деятельности учреждения), организационные, технические и коммуникативные решения (направлены на установление, поддержание и развитие связей школы искусств с внешней средой).

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понят зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения [8, с.124].

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность[12, с.62].

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной [15, с.89].

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности. [4, с.189].

Принципы процесса принятия управленческих решений

Менеджеры, исходя из периода управления, переходят от анализа происшедших событий к действию. Одним из наилучших вариантов считается, что если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов [1, с.124].

Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине. [16, с.201].

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения.

Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности.

В менеджменте решительность рассматривается, как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно [15, с.89].

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам.

1. Принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры. [7, с.139].

2. Политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

3. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

4. Предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. [7, с.140].

Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив [14, с.206].

• 1. Стадии и методы процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку и постановку цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

-выбор и формулирование оптимального решения;

-принятие решения;

-конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

-подготовка решения:

-принятие решения;

-реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;

-производится отбор критериев выбора оптимального решения;

-выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. [3, с.109].

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. [9, с.87].

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. [12, с.139].

Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Причин использования моделей несколько. Одна из них - сложность многих реальных ситуаций, существенно затрудняющая их анализ. С помощью же модели ситуация может быть предельно упрощена за счет устранения малозначимых данных. Другая причина связана с необходимостью анализа такой ситуации, которой в действительности пока нет, но которая, возможно, будет создана по результатам этого анализа.

Моделирование - единственный способ "увидеть" варианты будущего, определить и оценить их возможные последствия. Приведем основные модели, используемые в процессе принятия решений.

Модель массового обслуживания актуальна для сферы услуг (социально-бытовое обслуживание, оказание медицинской помощи в поликлинике и т.д.), поскольку здесь возникает необходимость удовлетворить запросы большого числа потребителей.

Модель линейного программирования. Применяется для выявления оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. На практике данную модель можно использовать при решении следующих задач:

1) укрупненное планирование - составление производственных графиков с учетом спроса на продукцию (услуги) и заданных ограничений по трудовым и иным ресурсам;

2) планирование ассортимента изделий (перечня оказываемых услуг) - определение оптимального ассортимента с учетом издержек и потребностей в ресурсах;

3) минимизация отходов производственного процесса;

4) определение оптимального запаса продуктов на складе или в хранилище;

5) календарное планирование - составление календарных планов.

Модель массового обслуживания. Подойдет для установления зависимости между характером потока заявок клиентов (требований об обслуживании), числом каналов обслуживания (количеством групп сотрудников, занятых в предоставлении той или иной услуги), производительностью отдельного канала, эффективным обслуживанием и, как следствие, для выбора наилучшего способа управления этими процессами. При использовании данной модели минимизируются потери времени и ресурсов на предоставление услуги, а также потери от простоев каналов обслуживания.

Модель актуальна прежде всего для сферы услуг (обслуживание посетителей в столовых и кафе, социально-бытовое обслуживание, оказание медицинской помощи в поликлинике и т.д.), поскольку здесь возникает необходимость удовлетворять запросы большого числа потребителей.

Модель управления запасами. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель сетевого планирования. Применяется не только для планирования самых разных долгосрочных работ, но и для их координации между руководителями и исполнителями, а также для определения необходимых ресурсов и их рационального использования. Сетевое планирование может успешно применяться во многих сферах деятельности, например, при выполнении маркетинговых исследований, проведении научно-исследовательских работ.

Модель экономического анализа. Может пригодиться при анализе экономической эффективности организации. Для этого следует опираться, например, на информацию о наличии финансовых средств, их целевом использовании, рентабельности приносящей доход деятельности. Модель применяется при составлении плана финансово-хозяйственной деятельности учреждения - на год и среднесрочную перспективу.

Анализ временных рядов. С помощью данного метода выявляются тенденции прошлого и проецируются в будущее.

Модель "дерево решений". Позволяет руководителю учесть в процессе принятия решения различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Метод может быть использован в сложных ситуациях, когда результаты одного решения влияют на последующие решения, а также в случаях, когда имеются высокая степень неопределенности или неуправляемые факторы.

Метод получения мнений жюри. Основан на применении интуиции руководителями подразделений, чьи мнения по тому или иному вопросу рассматривает руководитель организации. Его последующее решение принимается к исполнению. Это самый старый и наиболее простой метод составления прогнозов и выработки решений. Наихудшим результатом здесь станет групповая догадка, а наилучшим - детальный анализ, проведенный опытными управленцами, тщательно изучившими все существенные факторы по обсуждаемому вопросу.

Основными преимуществами данного метода являются:

1) доступность и простота;

2) сочетание опыта и оценки фактов;

3) необходимость высказывать собственное мнение, что побуждает управленцев, отвечающих за различные участки работы, во-первых, тщательно готовить материалы по обсуждаемому вопросу, используя информацию возглавляемого участка, во-вторых, соизмерять свою деятельность с общей задачей, по которой предстоит найти решение (например, планирование объемов предоставления услуги).

Основные недостатки метода таковы:

- прогнозы могут основываться на предположениях, а не на фактах и их анализе;

- усреднение мнений уменьшает ответственность за качество подготовки прогноза.

Модель "ожидания потребителя". Это прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации: их просят оценить собственные потребности, которые могут появиться в будущем. Собрав все полученные данные и сделав поправки на пере- или недооценку получателями услуги своих нужд, руководитель зачастую может точно предсказать совокупный спрос и ожидания потребителей.

Метод экспертных оценок. Его суть заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. В процессе работы эксперты исполняют две функции: формулируют альтернативные ситуации (цели, решения и т.п.) и измеряют их характеристики (вероятность наступления событий, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т.д.). Получаемое обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Сургутстройкомплект» создано решением собрания Учредителей от 10.10.1995 в соответствии с действующим законодательством для ведения хозяйственной деятельности, с целью получения прибыли.

ООО «Сургутстройкомплект» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемой на самостоятельном балансе, обладает полной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятии хозяйственных решений, ценообразования, выбора формы оплаты труда, распределения чистой прибыли. Имеет самостоятельный расчетный счет, печать и другую атрибутику.

ООО «Сургутстройкомплект» создано в целях наиболее полного удовлетворения потребностей региона в товарах, работах, услугах. Осуществляет следующие виды деятельности:

- торгово- закупочную

- производство строительных материалов, изделий, конструкций

- комплексных строительно-монтажных работ на объектах жилищного, культурного, промышленного назначения

- оказание транспортных услуг

Основная часть выручки в ООО приходится за счет выполненных строительно- монтажных работ.

ООО «Сургутстройкомплект» ведет бухгалтерский, оперативный и статистический учет, составляет и предоставляет финансовую отчетность по всем видам финансово-хозяйственной деятельности., и несет ответственность за ее достоверность., составляют незаконченный баланс подразделения.

Осуществляют расчеты с поставщиками, заказчиками, субподрядчиками, и по обязательствам прямых договоров.

ООО выдерживают нормативы запасов, обеспечивают исполнение платежей в бюджет, во внебюджетные формы и несут ответственность по указанным расчетам.

Показатели финансово-хозяйственной деятельности представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Сургутстройкомплект» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение (+, -)		Темп роста, %
				2015г. от 2014г.	2016г. от 2015г.	2015г. к 2014г.	2016г. к 2015г.
Выручка от продажи, тыс. руб.	549214	645216	789932	96002	144716	117,48	122,43
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	269252	322072	423747	52820	101675	119,62	131,57
Прибыль от продаж, тыс. руб.	126777	127191	139683	414	12492	100,32	109,82
Прибыль чистая, тыс. руб.	92334	99162	101944	6828	2782	107,39	102,81
Среднесписочная численность работающих, чел.	346	380	246	34	-134	102,53	90,29
Валюта баланса, тыс. руб.	463983	809370	764078	345387	-45292	174,44	94,40
Рентабельность продукции, %	47,08	39,49	32,96	-7,59	-6,53	-	-
Рентабельность экономическая, %	19,90	12,25	13,34	-7,65	-6,56	-	-
Фондоотдача	1,48	1,32	1,48	-0,16	0,16	89,19	112,12
Материалоемкость	0,10	0,11	0,11	0,01	-	110,00	100,00

Из таблицы 1 наблюдается общая положительная динамика по всем направлениям деятельности предприятия. Выручка от продажи за период 2014-2016гг. выросла на 240 718 тыс. руб. или на 43,8 % (в 2015г. на 17,48 %, а в 2016г. выручка составила 789 932 тыс. руб., что на 22,43 % больше за аналогичный период 2015г.). В 2016г. наблюдается рост себестоимости продукции, за счет внедрения более материалоемких направлений производств, при этом прибыль от продаж составила 139 683 тыс. руб. Чистая прибыль увеличилась в 2015г. на 7,39 %, а в 2016г. на 2,81 %.

Показатели рентабельности продаж снижаются в 2016г., в сравнении с 2015г. на 2,03 %, при этом производительность труда увеличивается в динамике

Результаты деятельности ООО «Сургутстройкомплект» отражены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика финансовых результатов ООО «Сургутстройкомплект» за 2014-2016 гг.

тыс. руб.

Показатели	Сумма, тыс. руб.			Темп роста, %		В % к выручке			Отклонение (+;-)
	2014г.	2015г.	2016г.	2015 к 2014	2016 к 2015	2014г.	2015г.	2016г.	2015г. к 2014г.	Уд. вес, %	2016г. к 2015г.	Уд. вес, %
1.Выручка от продаж	549214	645216	789932	117,5	122,4	100	100	100	96002	0,0	144716	122,4
2.Себестоимость проданной продукции	269252	322072	423747	119,6	131,6	49,0	49,9	53,6	52820	0,9	101675	131,6
3.Валовая прибыль	279962	323144	366185	115,4	113,3	51,0	50,1	46,4	43182	-0,9	43041	113,3
4.Коммерческие расходы	38759	55803	67832	144,0	121,6	7,1	8,6	8,6	17044	1,6	12029	121,6
5.Управленчес-кие расходы	114606	140150	158670	122,3	113,2	20,9	21,7	20,1	25544	0,9	18520	113,2
6.Прибыль от продаж	126777	127191	139683	100,3	109,8	23,1	19,7	17,7	414	-3,4	12492	109,8
7.Прочие доходы	15604	57845	27690	370,7	47,9	2,8	9,0	3,5	42241	6,1	-30155	47,9
8.Прочие расходы	16371	50241	9915	306,9	19,7	3,0	7,8	1,3	33870	4,8	-40326	19,7
9.Прибыль до налогообложе-ния	124439	134795	137874	108,3	102,3	22,7	20,9	17,5	10356	-1,8	3079	102,3
10.Отложенные налоговые обязательства	6577	7813	11769	118,8	150,6	1,2	1,2	1,5	1236	0,0	3956	150,6
11.Текущий налог на прибыль	27762	32287	36023	116,3	111,6	5,1	5,0	4,6	4525	-0,1	3736	111,6
12.Чистая прибыль	92334	99162	101944	107,4	102,8	16,8	15,4	12,9	6828	-1,4	2782	102,8

По данным, приведенным в таблице можно наблюдать рост экономической деятельности ООО «Сургутстройкомплект». Наблюдается рост выручки от реализации продукции, увеличение 2016г. на 22,4%. Себестоимость продукции растет пропорционально выручки продукции, рост за аналогичный период на 31,4%. При этом рост коммерческих и управленческих расходов не значителен, в результате рост прибыли от продаж в 2016г. составил на 9%, или 139 683 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2016г. составила 101 944 тыс.руб., что на 2,9% выше показателя за аналогичный период предшествующего периода.

2.2 Этапы принятия управленческих решений на предприятии

Рассмотрим ситуацию принятия управленческого решения и этапы управленческих решений на ООО «Сургутстройкомплект» в связи с возможностью расширения производственного процесса – изготовление бетонных конструкций.

Технология принятия выглядела следующим образом.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужна информация о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации.

В ООО возникла потребность в больших объемах ЖБ изделий

Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ существующей ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

Директором было дано задание провести анализ среды производства и реализации ЖБ изделий.

Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например,. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов.

Общими симптомами болезни организации являются: высокие объемы закупок и соответственно затрат и нарушение сроков поставки производителей ЖБ изделий.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п

Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Альтернативой исходному принятию управленческого решения является замена поставщиков.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные.

Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда.

Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия.

2.3 Моделирование управленческих решений на предприятии

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная процедура, и к сожалению не часто применяема в ООО «Сургутстройкомплект»».

Может быть представлена последовательностью основных этапов:

- постановка задачи;

- определение критерия эффективности анализируемой операции;

- количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

- построение математической модели изучаемого объекта (операции);

- количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

- проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

- корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Рассмотрим возможные модели в технологии принятии управленческих решений.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска.

Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на" свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует однако отметить, что используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей. Модели теории очередей >,или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка — денежной наличности, для больницы — лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов — модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени — модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно- регрессионный анализ).

ГЛАВА 3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;

2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;

3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

4. Решения нельзя переносить;

5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;

6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;

7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях.

Для того, чтобы технология эффективно работала в организации, должен осуществляться еще один из ее этапов, а именно – обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Кроме того, от успешного осуществление процесса обратной связи зависит функционирование данной технологии в организации вообще.

При этом не стоит забывать, что окончательное принятие решения лежит на руководители и в процессе решения можно выделить следующие основные его функции.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.
Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.
Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и , что самое важное, не нужной.

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.
Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.
Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решения - это всегда выбор альтернативы. Такая необходимость возникает на всех этапах процесса управления. Принимаемое руководителем предприятия решение должно отвечать следующим требованиям:

- быть обоснованным, компетентным и адресным;

- приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

- быть непротиворечивым;

- отличаться своевременностью и быстродействием;

- быть точным и ясным;

- быть контролируемым, направленным на экономное использование ресурсов и эффективным.

Выбор управленческого решения должен, с одной стороны, диктоваться интересами учреждения, с другой - основываться на учете мнений подчиненных. В этом случае решение позволит выразить общее мнение по конкретной проблеме, поспособствует проявлению взаимопомощи при достижении цели, увеличению активности сотрудников. Кроме того, усилится общая заинтересованность в решении вопроса, а также чувство причастности работников к процессу управления.

Совершенно очевидным становится то, что объективно лучшей технологией принятия решения быть не может. "социальная технология - это инструментальная система, являющаяся результатом целенаправленной человеческой деятельности и создаваемая для решения задач в некоторой проблемной области". Поэтому проблема существования оптимальной, универсальной технологии по принятию решений в нашей работе решается исходя из того, что каждая организация (фирма или предприятие) функционирует в определенной сфере с сталкивается с проблемами, возникновение которых характерно для деятельности в этой сфере. Технологии, позволяющие решать эти проблемы наиболее эффективно, будет являться оптимальной для этой организации. Другими словами, такие технологии используются в тех случаях, когда необходимо получить вполне определенный результат и невозможно ждать, когда этот результат созреет другим путем, когда существуют временные и ресурсные ограничения, когда проблемные ситуации повторяются. Совершенно иначе обстоит дело с проблемами, требующими новых решений, новых подходов. В решении таких проблем проявляется талант, умение и способности управленца, так как в этом случае он вырабатывает технологию, используя весь свой запас знаний об известных ему методах, приемах, процедурах, способах принятия решений. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать различные методы в процессе подготовки и принятия решения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарика», 2014. -406с.
2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Экономика», 2016.-209с.
3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: «Экономика», 2015.-367с.
4. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. – М.: «Прогресс», 2016.-402с.
5. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. - М.: Юристъ, 2016г.-677с.
6. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: «Наука», 2016.-245с.
7. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. – М.: «Советское радио», 2015. -196с.
8. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие, М.:Изд-во РИОР, 2015. -81 с.
9. Романишин Л. Л. Управление персоналом с учетом субъективных особенностей исполнителей /Л. Л. Ромашинин// Вопросы управления предприятием. - 2014. - №3-4. - с. 55-60.
10. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Тамбов: ТРТУ, 2014.- 80 с.
11. Сиднев С. Принятие решений в условиях неопределенности.// Бизнес-информ. – 2016. - № 15.
12. Урманова У. О. Технология управления предприятием / У. О. Урманова. М.: Издательство «Бератор-Пресс» .- 2014. – 298 с.
13. Уткин Э. А. Управление фирмой / Э.А. Уткин. М.: ЮНИТИ. - 2015.- 484 с.
14. Хилсмен Р. Стратегическая разведка и политические решения. – М.: ИЛ, 2015. -307с.
15. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: «ЗнанИя», КОО, 2016. -605с.
16. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2013.