КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мировой опыт показывает, что главным средством определяющим результат и эффективность любой организации является разработка и внедрение успешной стратегии. Ведь неверно избранная стратегия или ее отсутствие приводят к снижению эффективности деятельности предприятий. В связи с этим возникает необходимость осуществления стратегического управления, которое даст возможность предприятиям улучшить производственно-хозяйственную деятельность и выйти из кризисного состояния [8].

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

В современных условиях реальный сектор экономики является двигателем всей экономики страны, и поэтому существует зависимость от выработанных стратегий предприятия и ее кадровой стратегии, чем и определяется тема исследования курсовой работы.

Целью выполнения работы является изучение особенностей кадровой стратегии организаций реального сектора экономики.

В соответствии с данной целью определены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятия, цели и особенности кадровой стратегии на предприятиях реального сектора экономики
2. Изучить особенности кадровой стратегии на предприятии реального сектора экономики
3. Предложить мероприятия по совершенствованию разработки кадровых стратегий для предприятиях нефтегазовой отрасли.

Данные задачи определили следующую структуру работы: введение, три главы, список литературы, заключение.

Объект исследования – кадровая стратегия предприятий реального сектора.

Предмет исследования – особенности кадровой политики предприятия реального сектора экономике на примере ОАО «Сургутнефтегаз»- вертикально-интегрированная компания, которую отличает стабильная динамика роста, основанная на высоких темпах роста производства и постоянном наращивании сырьевого потенциала.

Информационной базой для написания явились труды специалистов в области управления персоналом, отраженные в учебных пособия по изучаемой тематике, такие как Громов О.Н., Егоршин А.П. и прочие, а так же информация на сайтах в Интернете по теме исследования, статьях в средствах массовой информации.

ГЛАВА 1. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ

1.1 Понятие, цели и задачи стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [3,c.56].

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период [12,c.109].

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать ее конкуренцию по сравнению с работниками аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников [15,c.95].

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

- своевременное обеспечение компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;

- оптимизация структуры персонала;

- наращивание кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации бизнес-стратегии;

- формирование и совершенствование механизмов управления человеческими ресурсами;

- изменение поведения сотрудников;

- определение моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

- обучение, повышение квалификации, развитие человеческих ресурсов, привитие навыков стратегического мышления;

- формирование корпоративной культуры, привязка человека к компании;

- создание условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;

- преобразование служб управления человеческими ресурсами (превращение их из бюрократических в маркетинговые структуры);

- создание благоприятных условий труда и проч. [3,c.60].

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом выступает совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на методах стратегического управления персоналом [12,c.110].

Созданию стратегии предшествует анализ структуры персонала, технологий, рынков продукции и труда, общественных ценностей, трудовых отношений, демографической ситуации, общей стратегии, эффективности использования рабочего времени, данных прогноза развития производства и занятости. [12,c.111].

• 1. Этапы и составляющие кадровой стратегии

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

- хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

- наличие гибкой системы организации работ;

- использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

- высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

- делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

- функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом [8].

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:

• этап анализа;
• этап планирования (выбора);
• этап реализации принятого решения. [17,c.83].

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

• На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации [17,c.83].

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс еереализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

1. миссия организации;
2. анализ внешней и внутренней среды;
3. формирование и выбор стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП. [16].

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. снизу — вверх:

Подразделения --------- ► Собственная стратегия и план мероприятий ► Интеграция в единый план организации;

1. сверху — вниз:

Руководство ----------- ► Стратегия развития --------- ► Стратегия и

План для каждого подразделения.

Составляющими стратегии УП являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

- политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; [16].

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; [16].

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов [16].

Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.

Система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное - формирование стратегии управления персоналом. Исходя из этого все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала [17,c.102].

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления [4,c.77].

Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и других).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении, расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала, полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников [3,c.126].

Разработка стратегии управления персоналом производится на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся микросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать [17,c.91].

Стратегия может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, квалификации и другим), оптимизацию численности персонала с учетом его динамики, повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы, развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение), меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и другие), развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и прочее), совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и других) [17,c.98].

Критериями выбора стратегии управления персоналом могут быть объемы выделенных на ее реализацию ресурсов организации, цели организации в области управления персоналом, тенденции изменений внешней среды, размеры и направления деятельности организации, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала, ситуация на рынке труда и другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и компенсации слабых сторон, а также на разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. [3,c.156].

Особенности кадровой стратегии предприятий реального сектора экономики

Реальный сектор является основой российской экономики, определяющей ее уровень и специализацию. В нем доминируют отрасли по добыче сырья и топлива и производству энергии и материалов. На внешний рынок ориентированы ТЭК, металлургия, значительная часть химии, лесопромышленного комплекса, ОПК и обслуживающие их отрасли (трубопроводный и морской транспорт), остальные отрасли ориентированы на внутренний рынок [13,c.54].

Основная часть сельскохозяйственных угодий приватизирована и перешла в руки сельхозорганизаций, фермеров, отдельных граждан. Тем не менее в целом за 1990-е гг. выпуск сельхозпродукции сократился радикально и стал восстанавливаться лишь в следующем десятилетии по большинству видов сельхозпродукции.

Топливно-энергетический комплекс является «становым хребтом» не только реального сектора, но и всей российской экономики. Наша страна производит 10-11,5% мировой первичной энергии, поставляя примерно половину на экспорт, а половину — на внутренний рынок. ТЭК представлен как полноценно развитой топливной промышленностью, так и мощной электроэнергетикой, включая атомную.

Больший вклад в экспорт вносят металлургический, химический и лесопромышленный комплексы. Все они производят продукции меньше, чем в советское время из-за сокращения спроса на внутреннем рынке, хотя им удалось заметно компенсировать спад внутреннего спроса ростом поставок на экспорт [13,c.54].

Машиностроительный комплекс оказался в последние два десятилетия в наиболее тяжелом положении из всех отраслей реального сектора, хотя есть исключения. В 2000-е гг. внутренний спрос на машиностроительную продукцию стал расти, однако он во многом удовлетворяется за счет импорта, что вызвано прежде всего невысоким техническим уровнем российской машиностроительной продукции.

Выпуск военной продукции в России составляет около трети от дореформенного уровня, а численность занятых в ОПК за эти годы уменьшилась более чем в четыре раза. Основу комплекса стали составлять холдинги и концерны, объединяющие компании, полностью или частично принадлежащие государству. Они выпускают как оборонную, так и гражданскую продукцию [13,c.56].

Российская легкая промышленность очень сильно зависит от той конъюнктуры, которая складывается на мировых рынках. С одной стороны, эта отрасль сильно подвержена конкуренции со стороны азиатских производителей, часть продукции которых ввозится в страну вообще нелегально. С другой стороны, легкая промышленность России полагается в основном на иностранное сырье, комплектующие и оборудование.

При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает).

Можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии [12,c.71].

 Стратегия, направленная на самосохранение, поддержание социально-экономической стабильности предприятия и его коллектива в широком смысле слова, включая удержание рынков или их ключевых сегментов.

В случае осуществления такой экономической стратегии кадровая стратегия нередко носит характер удержания избыточной рабочей силы с соответствующим «размазыванием» фонда заработной платы по всему контингенту работников, ориентацией на сохранение кадрового ядра и воспроизводством кадров традиционных для предприятия профилей.

Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).

Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. На наш взгляд, следовало бы говорить не о стратегии, а, скорее, о ситуативном реагировании, характеризуемом потребительским отношением к человеческим ресурсам, кадровой чехардой, стремлением сэкономить (вплоть до злоупотреблений) на фонде заработной платы, отсутствием целенаправленной политики по воспроизводству рабочей силы и основных фондов [12,c.72].

На такое отношение к персоналу, как правило, бывают ориентированы сторонние (и случайные) владельцы предприятия, которые не могут или не хотят заниматься улучшением бизнеса.

Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»).Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы и обеспечение условий для ее наиболее полного использования [12,c.74].

Как правило, на подобное отношение к производству и кадрам ориентированы владельцы предприятия (в основном сторонние и «вторичные», т.е. получившие контрольный пакет акций или долей уже в послереформенные годы от «первичных» собственников или осуществившие приватизацию по третьему типу), которые готовы на существенные инвестиции в технологии, основные фонды и менеджмент. Удельный вес таких производств значителен в отраслях с высокой нормой прибыли, являющихся в силу этого предметом постоянной конкурентной борьбы групп акционеров.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ

2.1 Характеристика АО «Сургутнефтегаз»

История нефтедобывающего предприятия «Сургутнефтегаз» берет свое начало в октябре 1977 года, когда ему был присвоен статус многопрофильного производственного объединения, а в 1993 году оно было преобразовано в акционерное общество открытого типа. В качестве вертикально-интегрированной компании ОАО «Сургутнефтегаз» присутствует на рынке немногим более 20 лет.

У предприятий, входящих в состав Сургутнефтегаза, достаточно богатая история: полувековой опыт добычи нефти, свыше 40 лет работы в сфере нефтепереработки, от 50 до 100 лет деятельности по нефтепродуктообеспечению. 

Основными направлениями бизнеса компании являются:
   -Разведка и добыча углеводородного сырья,
   -Переработка нефти, газа и производство электроэнергии,
   - Производство и маркетинг нефтепродуктов, продуктов газопереработки,
   - Выработка продуктов нефте- и газохимии.

Нефтегазодобывающая компания «Сургутнефтегаз» - одно из крупнейших предприятий нефтяной отрасли России. 

На протяжении многих лет предприятие является лидером отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин.

На предприятии создан первый в России полный цикл производства, переработки газа, выработки на его основе собственной электроэнергии, получения готового продукта. Cтруктурные подразделения предприятия осуществляют весь комплекс работ по разведке и разработке месторождений, по строительству производственных объектов, по обеспечению экологической безопасности производства и по автоматизации производственных процессов. 

Нефтеперерабатывающий завод компании – «Киришинефтеоргсинтез» - одно из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий страны.

Завод выпускает продукты нефтепереработки с высокими экологическими и эксплуатационными свойствами, в том числе моторные топлива, ароматические углеводороды, жидкий парафин, кровельные и гидроизоляционные материалы и др. Дизтопливо, авиакеросины, кровельные материалы и битумы, выпускаемые заводом, соответствуют международным стандартам качества.

Киришинефтеоргсинтез неоднократно удостаивался премий Правительства Российской Федерации и престижных международных наград за высокое качество выпускаемой продукции.

Основные рынки сбыта компании - регионы Северо-Запада России. В настоящее время розничная сеть Сургутнефтегаза представлена 5 торговыми компаниями: «Калининграднефтепродукт», «Киришиавтосервис», «Новгороднефтепродукт», «Псковнефтепродукт», «Тверьнефтепродукт».

Выгодное географическое положение сбытовых предприятий определяется близостью к нефтеперерабатывающему заводу компании, а также благодаря пролегающим по территории деятельности междугородным и международным трассам с большими потоками автомобильного транспорта.

Компания придает большое значение развитию корпоративной науки, считая ее основой эффективного производства и необходимым условием достижения технологических и конкурентных преимуществ.

ОАО «Сургутнефтегаз» вовлекает в процесс решения производственных и технологических задач персонал компании, всемерно поддерживая и стимулируя научно-техническую, рационализаторскую деятельность сотрудников. Ежегодно в компании внедряются рационализаторские предложения со значительным экономическим эффектом, молодые специалисты и ученые компании вносят существенный вклад в повышение эффективности производства, разрабатывая оригинальные научные, конструкторские и технологические решения.

ОАО «Сургутнефтегаз» ведет целенаправленную работу по развитию и совершенствованию решений в области информационных технологий, на базе которых осуществляется контроль управления производством, обеспечивается оперативное управление технологическими процессами добычи, транспортировки и подготовки нефти и газа, решаются задачи по рациональному недропользованию.

Стратегической задачей ОАО «Сургутнефтегаз» является создание мощной энергетической компании мирового уровня, ориентированной на долгосрочную стабильность и сбалансированное развитие. Достижение этой цели Компания осуществляет путем реализации перспективных направлений развития во всех сферах деятельности.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования.

Выбор целевой рыночной стратегии - это поиск варианта, при котором максимальный рост доли рынка ОАО «Сургутнефтегаз» обеспечивается за счет сравнительно меньших усилий по созданию новых конкурентных преимуществ.

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

1. Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.

2. Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.

3. Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

4. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

2.2 Управления персоналом в ОАО Сургутнефтегаз

В сфере развития персонала ОАО «Сургутнефтегаз» основывается на том, что персонал – одна из главных его ценностей и деятельность компании в этой области направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение полной реализации их потенциала и создании личной заинтересованности в достижении компанией поставленных целей.

Функции управления персоналом - это конкретные виды уп­равленческих работ, которые образуют циклический процесс уп­равления персоналом.

В ОАО применяются следующие функций управления персоналом, имеющие классификационные признаки.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования кон­фликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работ­ников.

4. Информационно-аналитическая. Заключается в информаци­онном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная.   Позволяет  службе   персонала  отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рын­ке труда.

По характеру выполняемой работы: 

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных за­конодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (матери­альное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, ус­ловия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

В таблице  приведены основные функции  и задачи службы управления персоналом в ОАО «Сургутнефтегаз»

Таблица 1

Функции управления персоналом

Функции	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персо­нале. Выбор методов расчета количественной по­требности в персонале. Планирование количест­венной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и исполь­зование инструментария обеспечения потреб­ности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализа­ция. Введение персонала, его адаптация к трудо­вой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведение персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибы­лях и капитале предприятия. Использование немо­нетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабо­чего места.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотноше­ний. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Далее рассмотрим направления и программы кадровой политики в рамках процесса управления персоналом в ОАО «Сургутнефтегаз».

Управление трудовыми ресурсами в НГДУ включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра­ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных трудовых ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей в трудовых ресурсах.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в Сургутнефтегаз начинают с оценки их наличия. Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели.

Планирование трудовых ресурсов
1. Оценка наличных трудовых ресурсов		2. Оценка будущих потребностей в трудовых ресурсах		3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Рис.1 Планирование трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. В ОАО Сургутнефтегаз при разработке нового месторождения и внедрения в эксплуатацию, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. Используются расчеты и нормативы. Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — управленческим, производственным, техническим, админист­ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­дей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Популярным методом набора в НГДУ за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­шую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должно­сти, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (напри­мер, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образо­вание и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Одним из важных направлений в работе с персоналом является работа с молодежью и молодыми специалистами. В компании четко выстроена работа по профессиональной адаптации молодежи на производстве, привлечению молодых специалистов к научно-технической деятельности, повышению квалификации, обеспечению карьерного роста перспективной молодежи.

В рамках реализации программы подготовки молодых специалистов компания успешно сотрудничает более чем со ста учебными заведениями страны. По направлениям ОАО «Сургутнефтегаз» в образовательных учреждениях России обучается более 1 800 человек, компания выделяет денежные средства для частичной оплаты договоров обучающихся по целевому направлению.

ОАО «Сургутнефтегаз» ежегодно заключает договоры с высшими и средними профессиональными учебными заведениями России о целевой подготовке. Компанией осуществляется попечительская и благотворительная деятельность с целью повышения качества учебного процесса образовательных учреждений, создания новых учебных лабораторий, разработки и внедрения социально-ориентированных программ. «Сургутнефтегаз» сотрудничает по этим вопросам с Санкт-Петербургским государственным горным институтом имени Г.В.Плеханова, Тюменским государственным нефтегазовым университетом, Сургутским нефтяным техникумом, Якутской государственной сельскохозяйственной академией.

Ежегодно в структурных подразделениях компании проходят производственную практику более 2 500 студентов и учащихся.

Каждый год в коллектив компании вливается более 500 выпускников высших и средних учебных заведений.

В настоящее время в ОАО «Сургутнефтегаз» работает более 1 500 молодых специалистов. Более 34 тысяч человек, или 35% от общего числа работающих в компании, составляет молодежь в возрасте до 35 лет.

Выпускники высших и средних учреждений профессионального образования дневной формы обучения, направленные на работу в структурные подразделения управлением по работе с кадрами в соответствии с планом подготовки специалистов по целевому направлению или по свободному набору кадров и впервые приступившие к исполнению трудовых обязанностей, имеют статус молодых специалистов.

Работа с вновь принятыми молодыми специалистами осуществляется на основании «Положения об организации работы с молодыми специалистами в ОАО «Сургутнефтегаз», утвержденного совместным решением ОАО «Сургутнефтегаз» и Объединенной профсоюзной организации.

Задача по обеспечению высокой мотивации персонала компании решается за счет создания эффективной системы материального и нематериального стимулирования работников.

Формами материального стимулирования персонала являются оплата труда с регулярной индексацией, обеспечивающая достойный уровень жизни, а также система поощрений и премий, выплачиваемых в зависимости от качества решения поставленных задач и степени достижения запланированных результатов в производственной деятельности.

Помимо материального стимулирования в ОАО «Сургутнефтегаз» применяется система морального поощрения. Компания регулярно проводит различные конкурсы профессионального мастерства, представляет сотрудников к награждению государственными наградами, ведомственными знаками отличия в труде, к корпоративным наградам.

Высококвалифицированные специалисты, имеющие организаторский потенциал, включаются в резерв кадров на руководящие должности.

Правовое обеспечение системы управления персоналом в ОАО состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. [11,с 54].

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом в «Сургутнефтегаз» включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Одно из специфических условий работы кадровых служб подразделений Сургутнефтегаз заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые решаются при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.

2.3 Кадровая стратегия АО «Сургутнефтегаз»

Кадровая стратегия предприятия направлена на развитие персонала, сохранение конкурентоспособного контингента работников.

Особое внимание в многоэтапной работе по развитию персонала уделяется привлечению будущих сотрудников и адаптации их на рабочих местах. Данная потребность покрывается в основ­ном за счет молодых специалистов, прошедших обучение по целевому направлению в образова­тельных учреждениях высшего, среднего и началь­ного профессионального образования. Базовыми вузами в подготовке кадров для Компании являются

Тюменский государственный нефтегазовый и Том­ский государственный политехнический универси­теты. Также ОАО «Сургутнефтегаз» сотрудничает более чем со ста высшими и средними учебными за­ведениями страны. Предъявляя высокие требования к качеству получаемого студентами образования, Компания принимает участие в формировании материально-технической учебной базы Тюмен­ского государственного нефтегазового универси­тета, оснащая ее применяемыми в собственном производстве техникой и технологиями. В рамках плодотворного долгосрочного сотрудничества в университете в отчетном году был создан учебный центр «Нефтяник Сургута». Объем финансирования Компании на формирование данного центра со­ставил 47,7 млн.руб., которые были направлены на закупку уникального импортного оборудования для создания лабораторий в целях обучения, вы­полнения комплекса научных работ и приобретения необходимых в работе навыков.

В отчетном году по целевому направлению обучался 1 791 человек, из которых около 80 % - студенты высших учебных заведений. В период обучения Компания предоставляет студентам ра­бочие места для прохождения производственной практики, во время которой будущие специали­сты знакомятся со спецификой работы, уровнем требований и начинают разработку актуальных для предприятия тем.

В соответствии с программой целевого обуче­ния ежегодно для работы в Компанию из высших и средних учебных заведений прибывает более 500 человек, из них около 40 % - выпускники Тюменского государственного нефтегазового уни­верситета. В отчетном году приняты 638 молодых специалистов.

Важной составной частью кадровой стра­тегии Компании является работа с молодежью. В ОАО «Сургутнефтегаз» действует Молодежное объединение, в задачи которого входит работа по адаптации вновь прибывших сотрудников, по­вышение их активности и инициативности, развитие организаторских навыков, выявление лидеров.

Система развития персонала Компании спо­собствует привлечению квалифицированных кадров, профессиональному росту трудовой молодежи, что позволяет Сургутнефтегазу повышать эффектив­ность производственных процессов и сохранять стабильность финансового состояния в сложных экономических условиях. Инвестируя значительные средства в своих сотрудников, мы стремимся со­хранить высококвалифицированную, талантливую и работоспособную команду, нацеленную на даль­нейшее успешное развитие Компании.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ

Так как объектом изучения явилось предприятие нефтегазового сектора предприятий реального сектора экономики, то представим направления ее совершенствования для предприятий данной отрасли.

В последнее время в нефтегазовом секторе (НГС) заметны тенденции, связанные с инновационным и инвестиционным развитием нефтегазовой отрасли. Развитие сектора приводит к снижению экономически неэффективных рабочих мест, связанных с низкоквалифицированным персоналом и вызывает увеличение спроса на специалистов высокой квалификации.

Кадровая стратегия компаний нефтегазового сектора находится в непосредственной зависимости от намеченных ими стратегий развития и направлена, прежде всего, на развитие человеческих ресурсов предприятия до уровня, обеспечивающего овладение новейшим оборудованием и методами разведки, разработки и освоения новых нефтяных и газовых месторождений.

Анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на процессы формирования и использования кадровой стратегии предприятий, показал, что на создание рабочих мест действуют повышающие факторы, такие как приток инвестиций, увеличение объемов добычи, развитие малых форм нефтегазового бизнеса, и, с другой стороны, понижающие - ликвидация рабочих мест на истощенных месторождениях, широкое применение новых технологий. Так же одним из главных движущих факторов в формировании современной кадровой стратегии является ужесточение конкуренции и глобализация экономики.

В связи с этим предприятия нефтегазового сектора находятся в центре организационных, технологических, структурных изменений, которые приведут к новым направлениям их устойчивого развития.

Об этом свидетельствуют и ряд шагов, направленных на повышение инновационной активности крупнейших компаний, а также формирование технологических платформ.

Так, в 2015 году началась реализация программы по поддержке территориальных инновационных кластеров, все это призвано оказать положительное влияние и на развитие нефтегазового сектора.

Инвестиции в нефтегазовый сектор идут на инновационное, наукоемкое и высокотехнологическое развитие, которое позволяет создавать новые рабочие места, требующие более высокой квалификации.

Предприятия и производства нефтегазовой отрасли, согласно мнению ученых и специалистов, напрямую никак не могут быть отнесены к высокотехнологичному сектору экономики, к которому, как правило, относят атомный комплекс, ракетно-космическую промышленность, высокотехнологичные производства химико-фармацевтической, микробиологической и химической отраслей, научное приборостроение, производство сложного медицинского оборудования, а также радиопромышленность и др.

Тем не менее в настоящее время в отечественных и иностранных нефтегазовых компаниях в ключевом производстве и сервисном обслуживании повсюду применяются почти все технологические процессы, которые в значительном объеме относятся к высокотехнологическому сектору.

в связи с этим необходима «скоординированная отраслевая кадровая политика - как непреложное условие эффективного развития топливно-энергетического комплекса. Для того чтобы главный сектор российской экономики смог достойно отвечать на вызовы времени, необходимо привести в действие новые, прорывные подходы к развитию и повышению качества человеческого капитала» 

Обратимся к данным Росстата, общая численность занятого в экономике Российской Федерации населения в 2015 году в среднем составила 75,6 млн человек. Численность работников в отраслях ТЭК составляет 3,7 % от числа занятых в экономике, в том числе в нефтяной отрасли - 0,9 %, в газовой - 0,6 %. Таким образом, общее число занятых в нефтяной отрасли составляет 680 тыс. человек, в газовой около 500 тыс. человек.

Нефтегазовой сектор представлен крупнейшими компаниями, как отечественными, так и зарубежными, в которых работают более 1 млн человек.

Необходимо вырабатывать кадровую стратегию, направленную на повышение уровня профессиональной подготовленности специалистов, в этом направлении предпринимаются шаги со стороны Минэнерго, в частности рассматривается вопрос, касающейся создания единой сетевой отраслевой образовательной структуры (в рамках которой будет осуществляться дополнительное профессиональное образование), кроме этого разработан проект дорожной карты «Обеспечение ТЭК России человеческим капиталом», в котором выделены четыре раздела: конкурентная политика ТЭК; мотивация; развитие системы профессионального образования; работа с молодёжью. План мероприятий рассчитан до 2020 г., основными исполнителями которого являются: Минэнерго России, Минрегион России, Минтруд России, Минобрнауки России, Федеральная служба по тарифам, отраслевые объединения работодателей ТЭК, профильные образовательные организации высшего образования, зарубежные образовательные организации, компании ТЭК, в том числе предприятия нефтегазового профиля.

Столь внушительный перечень основных исполнителей плана мероприятий по обеспечению ТЭК России человеческим капиталом свидетельствует о комплексном подходе к решению проблемы, связанной с повышением кадрового потенциала топливно-энергетического комплекса, с созданием корпоративных и отраслевых платформ компетенций, соединяющих профессиональные, организационные и персональные компетенции в единую систему.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. 

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами. 

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.). 

Тема работы была рассмотрена на примере ОАО «Сургутрефтегаз», кадровая стратегия которого направлена на развитие персонала, сохранение конкурентоспособного контингента работников.

Особое внимание в многоэтапной работе по развитию персонала уделяется привлечению будущих сотрудников и адаптации их на рабочих местах. Данная потребность покрывается в основ­ном за счет молодых специалистов, прошедших обучение по целевому направлению в образова­тельных учреждениях высшего, среднего и началь­ного профессионального образования.

Анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на процессы формирования и использования кадровой стратегии предприятий, показал, что на создание рабочих мест действуют повышающие факторы, такие как приток инвестиций, увеличение объемов добычи, развитие малых форм нефтегазового бизнеса, и, с другой стороны, понижающие - ликвидация рабочих мест на истощенных месторождениях, широкое применение новых технологий. Так же одним из главных движущих факторов в формировании современной кадровой стратегии является ужесточение конкуренции и глобализация экономики.

В связи с этим предприятия нефтегазового сектора находятся в центре организационных, технологических, структурных изменений, которые приведут к новым направлениям их устойчивого развития.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. СПб. 2014.-489с.
2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. М.: Экономика. 2016.-376с..
3. Громова, О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты). Диссертация д.э.н. / О.Н. Громова. М. 2014.-412с.
4. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия - Таганрог, ТГРУ - http://www.aup.ru
5. Егоршин, А.П. Управление персоналом - М.: Академия, 2006. - 624 с.
6. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - № 6.
7. Концепция системы управления персоналом [Электронный ресурс] - http://www.persona-nova.ru/article19.html
8. Копылов А.В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий - www.smartcat.ru/5/103_2_5. shtml
9. Комаров, А., Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века / А. Комаров, Е. Комаров. Управление персоналом. 2013. №9 (39). с. 31–34;
10. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. - М.: Прогресс.- 2012.-365 с.
11. Кулагова, И. А. Интенсивные пути роста, повышения эффективности труда руководителей / И. А.Кулагина // Менеджмент. - 2015. - №3.- с. 90-101.
12. Косарин, С.П. Формирование кадровой стратегии предприятия. Дисс. к.э.н. / С.П. Косарин. М. 2000.-98с.
13. Лопарева, А.М. Экономика организации (предприятия): учебное пособие/ А.М. Лопарева. - М.: Финансы и статистика, - 2015. - 240 с.
14. Крымов, А. Опыт работы с кадровыми агентствами // Консультант. - 2015. - № 9. - СПС "Гарант", 2014.
15. Ларкина, А.А. Анализ персонала организации - Самара, СГАСУ, 2016.
16. Литягин, А. Идеальная система управления персоналом [Электронный ресурс] - www.E-xecutive.ru
17. Литягин, А. Целевое управление. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов - М.: Знание, 2015.
18. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014. - 312с.