Цели, задачи, принципы построения системы управленческого учета

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена тем, что современное предприятие не может эффективно работать без хорошо налаженной системы управленческого учета, и своевременной, достоверной внутренней отчетной информации.

Эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов является основным критерием действенности системы управления. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяющий комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности предприятия.

Управленческий учет представляет собой систему учета, планирования,

контроля, анализа доходов, расходов и результатов хозяйственной деятельности в необходимых аналитических разрезах, оперативного принятия различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Ведение управленческого учета является объективной необходимостью в условиях рыночной экономики так, как каждая организация самостоятельно выбирает направления развития, виды и объемы выпускаемой продукции, политику сбыта продукции, социальную и инвестиционную политику и т.п. то возникает потребность получать, накапливать, и анализировать учетные данные по всем этим параметрам. Для принятия руководством правильных управленческих решений одним из условий является ведение управленческого учета.

Главной целью управленческого учета является обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием. Для достижения данной цели управленческий учет ставит перед собой следующие задачи:

- учет наличия и движения материальных, финансовых и трудовых ресурсов и предоставление информации по ним менеджерам;

- учет затрат и доходов и отклонений по ним от установленных норм, стандартов и смет по организации в целом, структурным подразделениям, центрам ответственности, группам позициям;

- исчисление различных показателей фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений их от нормативных и плановых показателей (полной производственной себестоимости, неполной производственной себестоимости, полной себестоимости реализованной продукции и т.п.);

- определение финансовых результатов деятельности отдельных структурных подразделений по центрам ответственности, новым технологическим решениям, реализованным изделиям, выполненным работам и услугам и другим позициям;

- контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, ее структурных подразделений и других центров ответственности;

- планирование финансово-хозяйственной деятельности организации в целом, ее структурных подразделений и других центров ответственности;

- прогнозирование и оценка прогноза (предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планирования);

- составление управленческой отчетности и представление ее управленческому персоналу и специалистам для управления производством и принятия решений на перспективу.

Цель курсовой работы: определить преимущества и недостатки управленческого учета.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

1.1 Цели, задачи, принципы построения системы управленческого учета

Современные условия, в которых вынуждены функционировать российские организации в рыночной экономике предполагают значительное увеличение объема информации внутри хозяйствующего органа и за его пределами.

Объем информации о спросе на выпускаемую продукцию, о тех возможностях сбыта продукции, которые определяются конкретными условиями и требованиями, о материально-техническом обеспечении производства продукции, о затратах на производство, о технической подготовке производства, об эффективности выпуска определенных изделий становится достаточно весомым^[1].

Нормативно-справочная информация является неким связующим звеном между отдельными видами экономической информации. Если говорить о составе нормативно-справочной информации, то необходимо отметить, что она определяется конкретным типом производства, определенной номенклатурой, а также отмечается сложность выпускаемых изделий, технология и организация производства, внутрипроизводственное разделение труда, уровень развития внутрихозяйственных связей.

В плановой информации содержатся данные для выбора тех действий, которые предположительно будут предприняты в будущем. Учетная информация обладает общими чертами, принципами и объектами с нормативно справочной и планово-экономической информацией^[2].

В зависимости от того, какие потребности управления, представляются данные для оперативного, тактического и стратегического планирования и отражаются отдельные стороны производственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана за короткие промежутки времени.

Про отчетную информацию можно сказать, что она представляет собой совокупность экономических данных, содержащих разностороннюю характеристику результатов производственной и финансовой деятельности организации в целом или ее подразделений за конкретный период. Отчетная информация взаимосвязана и взаимозависима от других видов экономической информации, а ее содержание определяется пользователями.

При помощи первичного учета обеспечивается исходными данными финансовый и управленческий учет. Он обозначает «вход» в систему, а отчетная информация является «выходом» из системы^[3].

Из-за большого объема первичной информации менеджерам сложно ее осмыслить полностью, затем провести анализ и в дальнейшем использовать в своей работе. Менеджерам хорошо бы иметь краткий обзор и сгруппированную информацию, для того, чтобы выполнить обязанности руководителей разных уровней управления, которая и есть управленческая учетная информация.

Базируется управленческий учет на первичной информации, независимо от того, какое ее количественное измерение. Так что в своей работе менеджерам приходится использовать детализированную, а также и итоговую информацию.

Содержание управленческого учета определяют цели управления, и оно может быть изменено решением администрации^[4].

Один из важнейших элементов, который составляет сущность управленческого учета - это оперативность информации.

Сущность управленческого учета заключается в том, чтобы обеспечить внутренних пользователей информацией о затратах, расходах и доходах, а также о процессах нормирования, планирования, контроля и анализа. При этом необходима систематизация ее на контрольных счетах или в свободных ведомостях для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия. Методы и принципы бухгалтерского управленческого учета представлены в таблице 1 приложение 1^[5].

Если рассмотреть элементы метода управленческого учета более подробно, то можно сказать, что:

Документацией можно считать первичные документы и машинные носители определенной информации, которые гарантируют управленческому учету достаточно полную картину производственной деятельности предприятия.

Инвентаризацией считается способ определения фактического состояния объекта, выявления отклонений от учетных данных, неуточненных ценностей, потерь, недостач, хищений. При помощи инвентаризации легче сохранить материальные ценности, контролировать их использование, а также устанавливать полноту и достоверность учетной информации.

При помощи группировки и обобщения, использования контрольных счетов можно накапливать и систематизировать информацию об объекте по определенным признакам.

Главные признаки группировки объектов управленческого учета -технологическая и организационная структура предприятия, целевые функции управления^[6].

Под системой управленческого учета подразумевается наличие некоторого набора общих и частных принципов, регулирующих правила отражения объектов учета и сферы использования методических приемов. Это связано с тем, что управленческий - компонент системы бухгалтерского учета, и те принципы, которые сформированы для финансового бухгалтерского учета, также принимаются в управленческом учете.

Принципы бухгалтерского управленческого учета проявляются в:

- Непрерывности деятельности организации;

- Использовании единых единиц измерения для планирования и учета;

- Оценке результатов деятельности подразделений предприятий;

- Преемственности и многократном использовании первичной и промежуточной информации в целях управления;

- Формировании показателей внутренней отчетности;

- Учете по себестоимости;

- Применению нормативного и бюджетного методов контроля за затратами, финансами, коммерческой деятельностью;

- Объективности, полноте и аналитичности, которые обеспечивают исчерпывающую информацию об объектах учета;

- Периодичности, отражающей производственный и коммерческий циклы предприятия, установленные учетной политикой;

- Соответствии доходов и расходов на основе временной определенности фактов хозяйственной деятельности^[7].

1.2 Организация управленческого учета на предприятии

Организация управленческого учета есть система определенных условий и элементов построения учетного процесса с той целью, чтобы получить достоверную и своевременную информацию о хозяйственной деятельности организации, а также осуществлять контроль за рациональным использованием производственных ресурсов и управлению производственной деятельностью^[8].

Основа управления деятельностью коммерческого предприятия это умение управлять дебиторской задолженностью и запасами. То есть, если основная задача управления в промышленной организации это управление затратами и поиск наиболее эффективных методик калькулирования себестоимости выпускаемой продукции, то торговые организации помимо анализа издержек большое внимание анализу дебиторской задолженности и управлению запасами фирмы^[9].

Организация управленческого учета – это внутреннее дело самой организации. На свете нет двух совершенно одинаковых людей и нет совершенно одинаковых организаций, так как они различаются по форме собственности, по масштабам деятельности, по различным комбинациям факторов внешней и внутренней среды, а все вместе это обусловливает необходимость внедрения тех или иных форм бухгалтерского (и финансового, и управленческого) учета.

В отличие от обязательного ведения финансового учета, ведение управленческого учета не является обязательным для организации. При помощи системы управленческого учета можно эффективно управлять предприятием.

На организационную структуру системы управленческого учета влияют:

— структура самой организации;

— информационные потребности руководства;

—технические возможности и особенности компьютерной информационной системы, которая используется в организации;

— квалификация и личные качества менеджеров и бухгалтеров-аналитиков^[10].

В своей организационной структуре в крупных и средних организациях есть специальные подразделения, в задачи которых входит осуществление отдельных процедур управленческого учета. Эти службы, которые работают на уровне всей организации, называются штабными. Кроме этого, в отдельных подразделениях и центрах ответственности есть специальные сотрудники, которые осуществляют координацию учетно-управленческой работы как внутри подразделения, так и на вышестоящих уровнях управления.

Теории управления считает распространенными три формы организации:

1. Унитарную (линейно-функциональную) структуру с установленной иерархией взаимоотношений и ответственности. Она является классической формой организационной структуры, характеризующейся строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали. Еще на заре индустрии во многих отраслях производство было устроено именно по этой схеме.

Линейно-функциональную форму организации определяют несомненные достоинства, в частности такие как:

— стимуляция профессиональной специализации;

— не допускается дублирование функций и обязанностей внутри организации;

- улучшается вертикальная координация в каждой из функциональных ветвей^[11].

Для большинства производственных и торговых компаний малого и среднего бизнеса и сейчас особенно актуальна линейно-функциональная организация. Но необходимо учитывать и недостатки этой формы организации: дело в том, что полное отсутствие формальных горизонтальных связей может привести к тому, что информация достигнет низших уровней на «соседней вертикали», только поднявшись до самого верха по нашей» функциональной ветви.

Это может способствовать затруднению координации между отдельными функциональными ветвями, а также может способствовать разжиганию конфликта интересов и целей отдельных функциональных ветвей. Поэтому у тех компаний, которые работают в наиболее технологичных отраслях или выпускающие продукцию по единичным заказам не довольствуясь такой схемой, присутствуют хотя бы зачатки матричной формы организации.

2. Под дивизиональной (холдинговой) структурой подразумевается группа относительно самостоятельных подразделений, которые объединены общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности.

С точки зрения выпускаемых продуктов холдинг - вертикально интегрированная структура либо полностью диверсифицированная группа компаний. Если говорить о форме организации, то к этой же категории относятся крупные компании, с заметной территориальной или продуктовой разобщенностью, требующие высокого уровня децентрализации и делегирования полномочий.

В головном офисе холдинговой компании сотрудники занимаются стратегическим планированием и централизованным распределением прежде всего финансовых ресурсов, а также контролируют достижение подразделениями поставленных перед ними целей, которые формулируются преимущественно в терминах прибыли. Для компаний, входящих в холдинг, свойственно разрабатывать собственные планы по достижению поставленных целей и нести ответственность за их выполнение.

Итак, при делегировании полномочий по принятию оперативных и тактических решений в дивизионы, руководителями холдинга передаются и бразды ответственности за достижение поставленных целей на уровни этих подразделений. Оборотная же сторона медали - неизбежное дублирование функций отдельными подразделениями и конфликт интересов их менеджеров. Когда в организации дивизиональная (холдинговая) форма организации, то учетно-финансовые службы образуются не только в управляющей компании, но и по отдельности в каждой компании холдинга, причем так же, как и в линейно-функциональной системе, в каждой компании у специалистов есть возможность работать как в администрации, так и в подразделениях.

3. При матричной структуре у подразделений (дочерних компаний,) есть определенная самостоятельность в осуществлении поставленных задач. При этом профессионалы выполняют свои функции только на временной основе, на тот срок, на который установлен отдельный проект. Они легко перемещаются между подразделениями и образуют при этом единый рынок труда функциональных групп. В организациях, где присутствует матричная форма, особая острота принадлежит проблеме отношений руководителей функциональных подразделении и проектов.

В последние 15—20 лет наблюдается тенденция, где у крупнейших мировых компаний присутствует особая форма организации бизнеса — ответственность разделяют не по традиционному функциональному принципу, а по линиям продукции, каждая из которых группирует вокруг себя определенные функциональные подразделения и ресурсы. Такой организации необходимо введение нового термина - «сегмент бизнеса», означающего относительно самостоятельную часть организации, которая работает на внешнего потребителя. У сегмента с учетной точки зрения выделяются обособленные активы и результаты операций по основной прочей деятельности, а также сформируется финансовая отчетность^[12].

С точки зрения организационной структуры такая форма организации относится к одному из трех рассмотренных ранее типов в зависимости от того, насколько велика координирующая роль высшего менеджмента в функциональных областях, насколько самостоятельны сегменты, каковы целевые показатели результативности деятельности сегментов, а также от исторических особенностей данной организации^[13].

Организация управленческого учета во многом зависит от того, какую форму реализации этих функций будет целесообразно применить для данной организации. Учитывая тот факт, что учет затрат и подготовка отчетов о себестоимости находятся как бы на стыке управленческого и финансового учета, для начала необходимо решить вопрос о форме их взаимодействия^[14].

Практика учета знакомит нас с двумя основными формами связи финансового и управленческого учета: интегрированной и автономной. Что касаемо первой, то она имеет место тогда, когда и в финансовом, и в управленческом учете используют одни и те же регистры учета (счета) и присутствует одна и та же корреспонденция счетов.

Если управленческий учет строится в виде отдельной системы счетов, то такая структура с финансовым учетом совершенно не связана, если только рассматривать уровень первичной бухгалтерской документации - в этом случае можно говорить об автономной системе управленческого учета. Если часть счетов дублирует счета финансового учета, то они будут называться зеркальными счетами. В управленческом учете план счетов разрабатывается с учетом особенностей и потребностей самой организации.

Второй важный момент в организации управленческого учета – это принятие решения о методиках ведения управленческого учета: какие должны быть подходы к оценке активов, какие есть способы обработки финансовой информации с учетом фактора времени, какие применяются способы калькулирования затрат и т.д. Выбранные методы должны быть зафиксированы в документах организационного уровня регулирования бухгалтерского учета. Это приказы и распоряжения руководителей организации.

Эти документы должны быть обязательными не только для специалистов, которые работают в системе управленческого учета, но и для всех, кто должен использовать в своей работе учетные данные. Эти требования относятся к менеджерам всех уровней, технологам, маркетологам и др. По факту совокупность документов, которые регламентируют способы ведения управленческого учета, и составляют учетную политику в области управленческого учета. По некоторым вопросам зачастую она соответствует учетной политике в области финансового учета, но по другим вопросам могут быть подобраны другие подходы^[15].

Учетная политика в области управленческого учета должна учитывать также и организационный аспект, — какой используется план счетов, какие используются формы плановых, отчетных и аналитических документов, и какая структура учетно-финансовой службы.

Современная российская практика гласит, что в силу преимущественно налоговой ориентации финансового учета, для управленческого учета в подавляющем большинстве случаев присущи принципы автономии. Однако нельзя не замечать и недостатки разделения информационных систем. Помимо того, что существуют определенные затраты на содержание персонала, который выполняет дублирующие функции, особая актуальность принадлежит сегодня совместимости компьютерных информационных систем, которые обеспечивают параллельное ведение двух (или даже трех, с учетом финансового и налогового учета) учетных процедур.

Учитывая тот факт, что базовая учетная информация является единой и для финансового, и для управленческого, и для налогового учета, то перенос данных в регистры управленческого учета представляет собой небольшую проблему, решить которую в большинстве случаев можно наименее продуктивным, так называемым ручным способом. Для унитарной системы организации учета указанные недостатки не существенны, тем не менее, она требует внедрения многофункциональной автоматизированной системы, которая сама по себе не может обойтись предприятию дешево. Однако только интегрированная системе ведения учета наиболее важна по мере роста для любой организации^[16]

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

2.1 Достоинства и недостатки систем управленческого учёта

О системе учета полных затрат (Absorption-costing) можно сказать, что она представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, все прямые производственные затраты и все косвенные затраты согласно которой должны быть включены в себестоимость продукции^[17].

Данной системе свойственно основываться на классификации затрат по способу отнесения на себестоимость (прямые и косвенные).

Что касается прямых расходов, то они относятся экономически обоснованным способом на конкретный вид продукции. Общую сумму косвенных затрат распределяют по видам продукции пропорционально выбранным коэффициентам распределения.

Необходимо отметить, что зависит выбор коэффициентов распределения от таких факторов, как отраслевые особенности, размеры предприятия, его организационная структура, ассортимент выпускаемой продукции и пр. Чем больше затрат в структуре расходов предприятия являются прямыми, тем более точной оказывается величина себестоимости конкретных видов продукции.

Основными преимуществами данной системы можно считать:

- возможность рассчитать себестоимость и рентабельность отдельных видов продукции;

- применение в целях финансового учета и составления внешней отчетности;

- возможность рассчитать полную себестоимость готовой продукции, запасов готовой продукции на складе и незавершенного производства;

- широкая сфера применения;

- возможность применения для расчета цены за единицу продукции.

Усложнение организационной структуры предприятий, создание крупных предприятий с развитой региональной структурой значительно меняет структуру затрат в сторону увеличения доли косвенных затрат, что является причиной неоднозначного отнесения затрат к одной группе, усложняет механизм распределения косвенных затрат по объектам затрат и выбор экономически обоснованных коэффициентов распределения.

А также можно отметить и такие недостатки как:

- субъективность выбора коэффициента распределения; при сложной организационной структуре и большом ассортименте продукции существует вероятность выбора некорректной базы распределения, что искажает реальную величину себестоимости и ведет к установлению необоснованных цен.

- неоднозначность отнесения затрат к одной группе;

- невозможность применения для сравнительного анализа себестоимости однородных товаров, производимых разными предприятиями.

Можно сопоставить полные себестоимости одинаковых товаров разных производителей, но качественный анализ структуры себестоимости провести будет невозможно, а именно, невозможно оценить влияние организационной структуры предприятия, доли постоянных затрат на величину себестоимости.

Если рассмотреть систему учета затрат «Директ-костинг» (Direct-costing), то можно сказать, что она представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости, согласно которой постоянные затраты в общей сумме относятся на финансовый результат деятельности и не разносятся по видам продукции.

Основное понятие данной системы учета затрат - это понятие маржинального дохода, представляющего собой доход, которое получает предприятие после возмещения всех переменных затрат.

Основными преимуществами указанной системы можно назвать:

- умение устанавливать взаимосвязи между объемом производства, величиной затрат и прибылью;

- определять точки безубыточности, т.е. минимальный объем производства, при котором предприятие не получит убытка;

- умение применять более гибкую систему ценообразования и устанавливать нижнюю цену единицы продукции, что является особенно эффективным при неполной загрузке производственных мощностей и уменьшает затоваривание продукции на складе;

- упрощение расчета себестоимости (по сравнению с системой учета полных затрат), поскольку отсутствует процедура распределения постоянных расходов по видам продукции;

- возможность составления оптимальной производственной программы и плана сбыта продукции;

- возможность определить прибыль, которую приносит продажа каждой дополнительной единицы продукции, что позволяет планировать цены и скидки на определенный объем продаж.

Однако система учета переменных затрат не лишена некоторых недостатков:

- ведение учета затрат только по производственной себестоимости не отвечает требованиям российского законодательства в части формирования себестоимости;

- отсутствие информации о полной себестоимости единицы продукции.

Еще одна опасность применения метода переменных затрат - это применение его для проведения политики сниженных цен, а не для расчета минимальной цены единицы продукции.

2.2 Преимущества и проблемы внедрения управленческого учета на российских предприятиях

Развития бизнеса в России в настоящее время связано со значительным снижением доходности коммерческих операций, что заставляет предприятия вести борьбу с затратами и постоянно находиться в поиске новых инструментов управления, позволяющих улучшить их конкурентные преимущества. Одно из таких инструментов управления – это система управленческого учета и бюджетирования^[18].

Мировая практика считает общепризнанной информационной системой, которая обеспечивает потребности менеджеров во внутрифирменном управлении систему управленческого учета^[19].

Система управленческого учета на предприятии акцентируется на: наблюдении, оценке, регистрации, измерении, обработке, систематизации и передаче информации преимущественно о затратах и результатах хозяйственной деятельности в интегрированной системе учета, нормирования, планирования, контроля и анализа. Цель всего этого - формирование достаточной информационной базы внутренним пользователям для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений^[20].

В условиях рыночных отношений система управленческого учета на предприятии должна быть информационным фундаментом управления. Специалисты утверждают, что в экономически развитых странах фирмы и компании 90% своего рабочего времени и ресурсов в области бухгалтерского учета тратят на постановку и ведение управленческого учета и лишь только 10% тратится на финансовую бухгалтерию или счетоводство^[21].

Отечественные предприятия работают с точностью до наоборот. Для того, чтобы положительно изменить такое соотношения в сторону управленческого учета нужна не только заинтересованность руководителей и специалистов предприятий, но также нужны и организационные предпосылки и условия функционирования управленческого учета.

Управленческий учет имеет место почти во всех типах организаций: в сфере производства и обслуживания, в общественном и частном секторах, в коммерческих и некоммерческих организациях. Детали могут быть разными, однако общая цель заключается в представлении полезной информации и общих принципах, связанных с вкладом управленческого учета в планирование, контроль и принятие решений, которые в значительной степени одинаковы независимо от типа организации.

Система управленческого учета осуществляет свои функции по трем уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному.

На стратегическом уровне приоритет управления обеспечивает необходимыми финансовыми ресурсами наиболее значимые проекты, мероприятия и операции, в результате которых могут произойти значительные изменения финансового состояния организации, резко измениться структура и величина всех хозяйственных средств и источников их образования^[22].

В рамках стратегического управления финансами руководителям организации необходимо определить стратегические показатели финансовохозяйственной деятельности для всей производственно-хозяйственной системы и контролировать исполнение главного плана (мастер-бюджета) и прогнозов через систему стратегических отчетов, которые содержат ряд ключевых финансовых показателей (стандартов или нормативов). Эти показатели являются базовыми для оценки эффективности работы организации по достижению установленных стратегических целей и обеспечению благосостояния держателей акций (собственников)^[23].

Одна из основных проблем управления финансами на функциональном уровне – это передача ответственности за исполнение специфических финансово-экономических показателей руководителям отдельных направлений, которые отвечают за закупку сырья и материалов, а также за производство и сбыт продукции, и другие операции.

В соответствии с теми задачами, которые возложены на руководителей тактического уровня, управление финансами осуществляется с помощью системы планов, бюджетов и управленческих отчетов по конкретным направлениям и основным подразделениям. На этом уровне осуществляются согласование планов и бюджетов по направлениям деятельности и основным подразделениям и приведение краткосрочных целей и нормативов текущей деятельности в соответствие со стратегическими целями организации.

В состав задач, решаемых на тактическом уровне, входит подготовка предложений об инвестициях, изменениях в структуре оборотных средств и о потребностях в привлечении внешних источников финансирования и эмиссии акций организации. Решения по таким предложениям принимаются руководителями верхнего уровня управления на основании анализа информации об исполнении стратегических планов, о выявленных тенденциях изменения показателей деятельности организации, об изменениях конъюнктуры рынка и внешних общеэкономических факторов.

Под оперативным управлением финансами понимается комплексная система мероприятий по распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности организации в рамках выполнения краткосрочных и среднесрочных планов. Приоритетом управления для оперативного уровня является эффективное использование имеющихся в наличии финансовых ресурсов.

Решение задач управления на всех уровнях организационной структуры неразрывно связано с выполнением функций планирования и контроля. В соответствии с обязанностями, возлагаемыми на руководителей различных уровней, каждый из них осуществляет определенные задачи планирования и контроля в рамках своих полномочий.

Система планов и отчетов для оперативного управления финансами призвана обеспечить руководителей организации всех уровней информацией о ее текущей деятельности, необходимой для принятия решений по соблюдению стандартов (плановых показателей), заданных на стратегическом уровне, и стандартов и нормативов для определенных финансово-хозяйственных операций, установленного порядка расходования финансовых ресурсов и их перераспределения в пределах установленных лимитов^[24].

Среди задач, решаемых в рамках оперативного управления финансами, особое место занимает увязка систем финансовых планов и управленческой отчетности в единую интегрированную информационную систему управления финансами организации. Такая единая интегрированная система позволяет обеспечить контроль за исполнением запланированных ключевых стандартов деятельности как на всех уровнях структуры управления, так и в рамках временных интервалов, определенных долгосрочными и краткосрочными планами.

Следует отметить, что внедрение в систему управления организации современных управленческих технологий позволяет значительно повысить эффективность управления, решать на современном уровне задачи планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности организации, что в свою очередь позволяет обеспечить ее прогнозируемое положение и устойчивый рост.

Реализация данных задач базируется как на комплексе мер по совершенствованию информационной системы организации и ее автоматизации, так и на внедрении методов управленческого учета на базе процессов сбора, хранения и аналитической обработки бухгалтерской (финансовой) и иной экономической информации с помощью современных информационных технологий и средств вычислительной техники.

Управленческий учет в экономическую жизнь нашей страны вошел вместе с возникновением и ростом предприятий, которые стали ориентированы на рынок. Зачастую в конкурентной среде от правильных управленческих решений зависит и процветание бизнеса, и даже само его существование. В свою очередь для принятия таких решений необходимо располагать адекватной рыночным отношениям информацией, достаточной для всесторонней оценки ситуации, которую и предоставляет система управленческого учета. В частности, управленческий учет:

1) обеспечивает руководство предприятия информацией о результатах бизнеса, который состоит из неограниченного количества юридических лиц и структурных подразделений;

2) выявляет результаты работы отдельных направлений, независимо от того, как эти направления распределены между юридическими лицами, входящими в бизнес;

3) оценивает результаты работы по структурным подразделениям, таким как отделы, цеха, юридические лица;

4) осуществляет контроль за издержками, учитывая их по видам и центрам затрат;

5) собирает статистику о доходах и расходах предприятия в определенном разрезе и выявляет общие тенденции;

6) производит планирование и контроль выполнения бюджета как в отдельных центрах затрат, так и бизнеса в целом, включая совокупность юридических лиц;

7) ведет оперативный учет расчетов с отдельными контрагентами, взаиморасчетов между собственными юридическими лицами.

На основе всего вышесказанного можно сформулировать следующее определение сущности управленческого учета.

Управленческий учет является установленной в рамках организации системой сбора, регистрации, обобщения и представления информации о хозяйственной деятельности организации и ее структурных подразделений, применяемой заинтересованными пользователями в процессе планирования, управления и контроля за этой деятельностью.

Для успешной организации управленческого учета в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой установки прежде всего целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать места возникновения затрат, центры ответственности, носителей затрат^[25].

В настоящее время для большинства предприятий свойственно находиться в стадии разработки системы управленческого учета (СУУ). Принимая решение внедрить или не внедрить СУУ, перед генеральным директором и акционерами обязательно встанет вопрос: а каких же результатов следует ожидать от внедрения системы управленческого учета. Если рабочая группа по постановке на предприятии СУУ не сможет дать ответ в самом начале проекта, то существует вероятность того, что СУУ станет самоцелью и может превратиться лишь в бессмысленное заполнение непонятных и ненужных бумаг.

Практика показывает, что после постановки и реорганизации СУУ производственные компании, работающие на российском рынке, обычно могут рассчитывать на получение следующих эффектов.

1. Повышение маржинального дохода вследствие реструктуризации продуктовой линейки. Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что в конечном счете выражается в повышении прибыли. Это может быть достигнуто благодаря пересмотру базы распределения общецеховых и общепроизводственных расходов, тем самым предприятие может получить совершенно противоположную картину: те продукты, которые предприятие считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными или даже убыточными.

2. Повышение маржинального дохода вследствие реструктуризации политики ценообразования. Как правило, каждая компания дорожит наиболее крупными клиентами. На практике часто встречается ситуация, когда несколько крупных клиентов обеспечивают в совокупности более 54% сбыта компании. Если же все прямые и косвенные расходы, связанные с каждым клиентом, перераспределить корректно, то данные клиенты приносят на порядок меньше прибыли компании. Достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов позволяют более обоснованно подходить к работе с ними.

3. Сфокусированную систему мотивации коммерческих сотрудников. Формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж является одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами. Анализ выполнения бюджета продаж может быть упрощен, если каждый сотрудник отдела имеет конкретный план работ с детализацией до уровня клиентов.

Базирование оценки сотрудников на показателях выполнения плана предоставляет ряд следующих преимуществ:

1) возможность осуществлять обоснованную ротацию сотрудников коммерческих подразделений;

2) возможность осуществлять привязку компенсации менеджеров к маржинальной прибыли;

3) возможность проводить специальные программы по стимулированию наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибуции.

4. Снижение производственной себестоимости, что может быть достигнуто за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет

многие непроизводительные затраты, которые осуществляются де-факто, но не создают дополнительную ценность для компании.

5. Снижение производственной себестоимости за счет пересмотра нормативов и технологических карт. Один из необходимых шагов в рамках производственного учета состоит в пересмотре технологических карт и нормативов, большая часть которых сохранилась с советских времен. Искаженные нормативы покрывают хищения и прочие злоупотребления на производстве. В результате пересмотра нормативов в большинстве случаев можно ожидать эффект от оптимизации производственной себестоимости в диапазоне от 0,3 до 4,5% от производственной себестоимости.

6. Изменения в структуре запасов готовой продукции и материалов. Производство многих предприятий определяется планом производства, а не планом продаж. В результате, с одной стороны, наблюдается нехватка необходимой продукции, а с другой, налицо излишки на складе не востребованных потребителями товаров.

Решением данной проблемы может являться жесткая связь бюджетов продаж и производства. Это потребует понимания сотрудниками процесса планирования продаж и специфики производственного процесса. Результат согласованной работы коммерческой и производственных служб заключается в снижении неликвидных запасов и вероятности отсутствия на складе востребованной продукции. В результате внедрения на предприятии СУУ остатки товарно-материальных запасов могут сократиться на четверть, что существенно позволит повысить прибыль предприятия за счет экономии на процентах по кредитам.

7. Структурные изменения в компании. Как правило, к процессам, которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к бесплатным ресурсам и не задумываются об их эффективности. Например, в результате реорганизации СУУ руководство может увидеть реальные затраты на содержание отдельного подразделения компании. Нередко оказывается, что компании выгоднее перейти на обслуживание в стороннюю компанию, нежели обслуживать данный объем работ собственными силами. Так, например, в результате реорганизации транспортного подразделения компания может сэкономить значительные финансовые средства.

8. Оптимизации кредитного портфеля. Кредитные линии для большинства предприятий являются дефицитным ресурсом, что ставит перед

финансовой службой первоочередную задачу в постоянном поиске новых кредитов. Как избыток свободных денежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль компании. Это можно считать следствием отсутствия и/или неоптимального использования финансовых бюджетов.

Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании: сократить затраты на капитал за счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов, повысить финансовый рычаг, избежать кассовых разрывов.

9. Возможности по привлечению инвестиций. Отсутствие оперативной и достоверной консолидированной отчетности является одной из наиболее типичных проблем предприятий, которые привлекают инвестиции. Она может быть решена путем создания пакета отчетности, который включал бы в себя бюджет баланса и сам баланс, бюджет и отчет о движении денежных средств, бюджет и отчет о доходах и расходах.

Наличие консолидированной управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствует о высокой культуре финансового менеджмента, но и является лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с финансовыми партнерами.

10. Поддержка при соблюдении нормативных актов. Законодательные акты Российской Федерации изменяются, что также сказывается на системе управленческого учета. Для четкого соблюдения нормативного документа, а также многих других документов предприятию требуется налаженная информационная система управления, какой является система управленческого учета и анализа. Перечисленные эффекты являются важным аргументом при принятии решений о постановке и реорганизации СУУ в любой компании.

Исходя из сформировавшейся практики, необходимо отметить, что сегодня на пути внедрения на российских предприятиях системы управленческого учёта встал целый ряд проблем. Во-первых, происходит переориентирование отечественной теории и накопленного опыта на решение новых задач, которые стоят перед управлением предприятием в условиях динамично меняющегося рынка.

Во-вторых, создаются новые, нетрадиционные системы получения информации о затратах, внедряются и адаптируются новые подходы к калькулированию себестоимости, подсчету финансовых результатов, а также методов анализа, контроля и принятия на этой основе управленческих решений.

В-третьих, возникают определенные сложности при подборе специалистов и оценке их квалификации, так как на них лежит основная ответственность за постановку и внедрение управленческого учёта на предприятии (обучение персонала, конфликтность и сопротивление коллектива нововведениям, проблемы формирования команды и установления в ней сильных горизонтальных связей и т. д.).

Чтобы решить вышеперечисленные проблемы, связанные с трудностями внедрения управленческого учета в организации, необходимо решить некоторые важные задачи, что позволит быстро и эффективно наладить работу рассматриваемого учета. К таким задачам можно отнести создание финансовой структуры, разработку штатного расписания, разработку статей движения денежных средств, определение порядка осуществления платежей, разработку бюджетного регламента, управленческого плана счетов и проводок управленческого учета, а также разработку общей управленческой политики предприятия.

В-четвёртых, существуют сложности с созданием автоматизированной системы сбора и получения информации о продажах, затратах, выручке, доходе и т. д. Так как одной из главных задач управленческого учета является максимальное обеспечение информацией менеджеров и другого управленческого персонала, важным является содержание и доступность внутриорганизационной отчетности.

Если рассматривать типичные ситуации, складывающиеся в организациях, то можно заметить тенденции рассогласованности интересов топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений по вопросу необходимости постановки и ведения управленческого учёта, что также усложняет развитие и усовершенствование системы управленческого учета.

Для того, чтобы решить такого рода проблему для управленческого персонала в первую очередь необходимо сформирование перечня информации, нужной менеджерам самых разных структурных подразделений, а также определение степени оперативного предоставления информации, ее регулярности, по возможности максимизации данных показателей.

В-пятых, существует также проблема адаптации управленческого учета в организации, а именно слабая структурированность рассматриваемого учета. Существует несколько вариантов решения данной проблемы: во-первых, необходимо применить жесткие, четко установленные организационные структуры учета и анализа информации, во-вторых, необходимо ввести определенные ограничения и стандарты в сроках предоставления обработанной информации. В этом случае в организации будут приниматься более эффективные управленческие решения в процессе финансово-хозяйственной деятельности организации.

Таким образом, управленческий учет является в современных условиях основной стратегией и тактикой, без которых не может эффективно существовать ни одно современное предприятие. Результаты, полученные от внедрения системы управленческого учета, позволят расставить приоритеты в деятельности организации, обеспечат перспективу стабильного развития в будущем. Внедрение управленческого учета еще раз доказывает свою необходимость и актуальность для ведения бизнеса на современном этапе развития экономики

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под управленческим учетом понимается система учета, планирования, контроля, анализа доходов, расходов и результатов хозяйственной деятельности в необходимых аналитических разрезах, оперативного принятия различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Основные объекты управленческого учета - это расходы и доходы предприятия, а также результаты сопоставления доходов и расходов. Кроме этого, в управленческом учете обязательно должны быть выделены такие объекты учета, как «центры ответственности» и система внутренней отчетности.

Целью управленческого учета является оказание помощи управляющим в правильном принятии эффективных управленческих решений.

Реализуется данная цель в задачах, которые перечислены ниже:

1) формировать достоверную и полную информацию о внутрихозяйственных процессах и результатах деятельности и предоставлять эту информацию руководству предприятия путем составления внутренней управленческой отчетности;

2) планировать и контролировать экономическую эффективность деятельности предприятия и его центров ответственности;

3) исчислять фактическую себестоимость продукции и определять отклонения от установленных норм, стандартов, смет;

4) анализировать отклонения от запланированных результатов и выявлять причины отклонений;

5) обеспечивать контроль за наличием и движением имущества, материальных, денежных и трудовых ресурсов;

6) формировать информационную базу для принятия решений;

7) выявлять резервы повышения эффективности деятельности предприятия.

Одна из важнейших задач управленческого - это оценка результатов функционирования организации в целом, а также отдельных ее структурных подразделений и различных бизнес-проектов. Выполнение этой задачи непосредственно связано с составлением управленческой отчетности. Управленческой отчетностью называется система взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия в целом или отдельных его частей за отчетный период.

Основной целью составления внутрихозяйственной отчетности является удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления данных в натуральном и стоимостном выражении, позволяющих не только производить оценку фактов хозяйственной жизни организации и контроль за ними, но и разрабатывать прогноз и план деятельности структурных подразделений предприятия либо отдельных направлений его деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Васин Ф.П. Управленческий учет: учебное пособие. – М., 2007. – 350с.
2. Варфоломеев, В.Н. Современные проблемы методов и способов организации управленческого учета в компании / В.Н. Варфоломеев, С.В. Умрихина // Экономический анализ: теория и практика - 2012 - №27.
3. Васильева, Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. пособие / ред. Васильева Л.С. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2009. - 544 с.
4. Васюткина Л.В. Анализ и оценка состояния учетной политики по учету затрат на выполнение строительно-монтажных работ. // Вестник экономики, права и социологии. 2015. № 1. С. 16-19.
5. Вахрушева О.Б. Бухгалтерский управленческий учет [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Вахрушева О.Б.— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2011.— 252 c.
6. Волошин Д.А. Практические аспекты постановки систем управленческого учета // Финансовая газета. – 2016. - №31. – с.17-20.
7. Гущина И.Э., Балакирева Н.М. Управленческий учет: основы теории и практики: Учебное пособие. – М.: 2014. – 247.
8. Кавич, А.Ю. Проблемы внедрения управленческого учета в организации / А. Ю. Кавич, В. Ф. Трунина // Экономика, управление, финансы: материалы II междунар. науч. конф. - Пермь: Меркурий, 2012. — С. 125-128.
9. Керимов, В.Э. Бухгалтерский управленческий учет / В.Э. Керимов. -М.: Дашков и К, 2009. - 281 с.
10. Лысенко, Д.В. Бухгалтерский управленческий учёт: учебник / Ред. Д.В. Лысенко. - М.:Инфра-М,2011. - 478 с.
11. Палий В. Ф. Организация управленческого учета.- М.: Бератор-Пресс, 2013. – 450с.
12. Смагина М.Н., Алафузов И.Г. Особенности эффективного управления процессом использования ресурсов // Вестник экономики, права и социологии. 2015. № 3. С. 90-93.
13. Соколов А.Ю. Некоторые проблемы организации управленческого контроля // Современный бухучет. – 2006. - №9. – с.24-28.
14. Терехова В.А. Международный опыт организации управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. – 2013. - №5. – 30-35.
15. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект // Финансы и статистика. - М., 2010. - 416 с.
16. Шевченко И.Г. Управленческий учет. - М: Школа Интел-Синтез, 2004. – 620с.
17. Шлычков В.В. Потенциальные возможности российской экономики // Вестник экономики, права и социологии. 2013. № 2. С. 94-98.