Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовые конфликты в организации: типовые причины и методы

Содержание:

Введение

Человеческие отношения - сложная система взаимодействия людей. Сейчас наиболее актуальна проблема взаимодействия во время трудовой деятельности. Члены общества могут заниматься трудовой деятельностью как индивидуально, так и коллективно, объединяясь в различного типа организации, компании, фирмы и т.д. Объединения людей в организации позволяет им эффективнее включаться в систему общественного производства, создавать более крупные и мощные социально-производственные системы по сравнению с индивидуальной системой труда.

Общую картину взаимодействия между людьми в трудовых коллективах дополняют личные взаимоотношения. Взаимоотношения – это система взаимосвязей людей между собой в различных группах. Взаимоотношения могут быть официальными и неофициальными, деловыми и личными. Межличностные взаимоотношения людей связаны с общественными отношениями и определяются ими. Особенности поведения человека в коллективе, результаты его работы вызывают определенные реакции со стороны других членов группы, формируют у каждого из них отношение к этому человеку, и таким образом в группе развивается система взаимоотношений, развивается организационная культура коллектива.

В сложной системе формирования организационной культуры и взаимодействий в трудовом коллективе люди занимают определенные позиции, основанные на их неофициальном личном авторитете в данной группе людей. Таким образом, трудовой коллектив – это система связанных между собой официальных позиций, занимая которые работники обладают определенными правами и обязанностями, и система неофициальных позиций, основанных на реальном авторитете членов коллектива и степени из влияния на группу.

Тема исследования профилактика конфликтов в организации актуальна всегда, однако важность изучаемого вопроса в том, возможно ли улучшить систему взаимоотношений в коллективе со сложившимися за годы традициями, принципами поведения, форматом общения друг с другом и клиентами. Что может повлиять на уже сложившуюся систему общения и как?

Объектом исследования являются трудовые конфликты в организации.

Предмет исследования – особенности профилактики конфликтов в организации на примере ООО «Лидер».

Цель работы: анализ причин трудовых конфликтов в ООО «Лидер» и разработка рекомендаций по преодолению трудовых конфликтов на исследуемом предприятии.

Цель исследования достигается решением следующих задач:

1. Рассмотреть понятие и сущность конфликта.

2. Сформулировать типологию конфликтов.

3. Провести исследование причин возникновения конфликтов в ООО «Лидер».

4. Изучить возможности профилактики конфликта в организации

5. Разработать и обосновать рекомендации руководителям и сотрудникам организации

Гипотеза – мы предположили, что профилактика конфликтов способствует снижению числа конфликтов и их остроты.

Теоретической и методологической основой исследования выступают: фундаментальные научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблематике исследования; теоретические исследования в области управления конфликтными отношениями в организационных системах; современная теория и методология управления конфликтами в организациях; теоретические основы общего и корпоративного менеджмента; теория системного подхода и стратегического анализа; принципы ситуационного подхода; публикации в периодической печати; аналитические и информационные материалы, личные наблюдения.

В основе работы лежат научные труды отечественных и зарубежных ученых, таких как Разу М.Л., Якутин Ю.В., Серов В.М., Филиппов А.В., Кибанов А.Я., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Шапиро С.А., Бородкин Ф.М., Коряк Н.М., Козер Л,. Даррендорф Р., Мастенбрук У., Грей К.Ф., Ларсон Э.У., Пинто Дж.К., и др.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения разработанных методических положений и практических рекомендаций по управлению конфликтами в различных организациях, что позволит существенно повысить эффективность управления, обеспечить качественное и своевременное достижение целей организации.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Сущность, структура и функции конфликта

Организация представляет собой такую систему, в которой функционируют разные по своим социально-экономическим и организационным интересам группы. Они имеют разные положения в иерархии управления, уровень образования, доход, объем ответственности и круг полномочий. Поэтому можно говорить о том, что противоположные и конфликтные интересы существуют объективно, а представления о бесконфликтности производственного коллектива, представления о том, что девиации, напряженность и стрессы являются чем-то побочным или производным, не отражают реальную ситуацию трудовых отношений. Поэтому признание реальных противоречий, как между отдельными работниками, так и между социальными группами и организациями в процессе трудового взаимодействия является исходной позицией сформированных в современной конфликтологии и социологии труда взглядов на сущность трудового конфликта.

Под трудовым конфликтом обычно понимают разновидность конфликта социального, стадию максимального развития противоречий между социальными субъектами экономических и трудовых отношений, поведение (социальных, социально-профессиональных, социально-демографических, функциональных и других групп работников) непосредственно в сфере трудовой деятельности или связанных с ней сферах (распределения, обмена, потребления и тому подобное) .

В процессе функционирования организации часто возникают ситуации, когда интересы ее членов не совпадают. Это может приводить к конфликтам, что является, прежде всего, следствием несоответствия и структуры организации и разделения труда, а также и разобщенности людей с различными ценностными представлениями. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или несколькими субъектами, столкновение противоположных сторон, сил, которые могут быть конкретными лицами или группами работников, а также внутренний дискомфорт одного человека .

Классическая точка зрения на конфликт в организации (табл. 1) заключалась в том, что он не должен возникать. Но признано, что определенная степень конфликтности обязательна в отношениях.

Таблица 1 - Понятие конфликта

Традиционный взгляд	Современный взгляд
Вызван нарушителями спокойствия	Нельзя избежать в отношениях между людьми
Возникновение конфликта является негативом	Часто выгоден
Необходимо избегать	Естественный результат изменений
Должен быть погашен	Им возможно и необходимо управлять

Конфликту в организации присуща определенная структурированность. Его социальную структуру образуют субъекты трудового конфликта – индивиды и группы, прямо или побочно причастные к конфликту. Они разделяются на такие категории: агенты, участники и те, которые присоединяются. Некоторые авторы к структуре конфликта относят также среду конфликта, которая образуется из-за того, что отдельные индивиды или группы занимают нейтральную позицию в конфликтной ситуации: или они безразличны к проблеме конфликта, или воздерживаются от вмешательства в него с целью его ослабления, или заинтересованы в продолжение конфликта и занимают выжидательную позицию . Не присоединяются к конфликту те, кто не может определить свою позицию, не уверены в правильности его понимания.

В качестве субъектов трудового конфликта могут выступать как индивиды, так и группы. Взаимодействие структурных элементов (субъектов) трудового конфликта реализуется в его функциях, которые разделяются на позитивные и негативные (их еще называют последствиями).

К позитивным функциям трудовых конфликтов принадлежат:

- интеграционная функция, которая заключается в усилении сплоченности групп в ходе конфликта, объединении их на основе осознания общности интересов и целей;

- сигнализационная функция, которая реализуется в выявлении нестерпимых условий труда, административного произвола, злоупотреблений служебным положением;

- инновационная функция, благодаря которой в ходе конфликта обновляются структура, цели, задачи трудового коллектива, внедряются новые социальные технологии управления, другие достижения научно-технического прогресса;

- информационная функция, которая заключается в необходимости для обеих сторон обеспечить полную и достоверную информацию, на основании которой можно сделать вывод о наиболее вероятных стратегию и тактику, которые противник может применять в ходе дальнейшей борьбы при имеющихся у него ресурсах;

- трансформационная функция, которая реализуется благодаря разрешению конфликта путем улучшения социально-психологического климата коллектива и интенсификации социальной активности работников;

- стабилизационная функция, которая заключается в урегулировании незначительного конфликта (иногда искусственно созданного руководством), чем предотвращает более серьезный конфликт, который угрожает развалом организации;

- социализационная функция, которая заключается в познании и изучении конфликта обеими сторонами. Стороны будто смотрят одна на другую сквозь противоречия, что их разделяют, побуждая к поддержке своей позиции или выжидая соответствующего действия. Если в ходе противоборства взаимное познание и обучение происходят стихийно, с д

остаточно большими расходами, то на этапе урегулирования они становятся фактором организованности, их роль и значение растут .

К негативным последствиям (функциям) конфликта в организации принадлежат:

- усиление враждебности, увеличение количества недоброжелательных высказываний и взаимных оценок, ухудшение социального самочувствия и самосознания людей в трудовой среде;

- свертывание деловых контактов вопреки функциональной необходимости, крайняя формализация общения, отказ от открытых коммуникаций;

- падение мотивации к труду и фактическим показателям трудовой деятельности в результате негативного настроения, недоверия, отсутствия гарантий;

- ухудшение взаимопонимания и ненормальные, установочные расхождения относительно пустяковых вопросов во взаимодействиях, переговорах, контактах и тому подобное;

- умышленное сопротивление желаниям, действиям и мыслям других, даже если в этом нет необходимости и содержания; поведение "наоборот", то есть по принципу противоречия; демонстративная бездеятельность, невыполнение, несоблюдение взаимных обязательств, договоренности из принципа;

- умышленное и целеустремленно деструктивное поведение, то есть установка на разрушение и разрывание определенных общих связей, организации, культуры и традиций;

- разрушение позитивной социальной идентификации, недовольство принадлежностью к данной трудовой группе, организации, дискредитация связей и отношений в принципиальном плане; настроенность на индивидуалистское поведение;

- фактические потери времени, отвлечения от работы или неиспользования благоприятной ситуации, возможности и шансы добиться чему-либо через борьбу и споры; субъективное переживание бессмысленных затрат сил и энергии на вражду и конфронтацию;

- умышленное запутывание (а не решение) каких-либо проблем .

Переходя к типологизации конфликтов в организации, заметим, что в отечественной литературе еще не сложилось достаточно развернутой классификации, что затрудняет их диагностику и анализ.

Самым распространенным является выделение закрытого и открытого типов трудового конфликта. Основными критериями данной типологизации являются:

- уровень осознания конфликтной ситуации, ее субъектов, причин и перспектив;

- наличие или отсутствие реального конфликтного поведения и активности относительно его урегулирования;

- популярность конфликтной ситуации для окружения и его влияние на нее.

Закрытый конфликт бывает чаще всего неблагоприятным. Он характеризуется значительным социальным дискомфортом, деструктивным влиянием на организацию и организационно-трудовые отношения; возможность его решения очень мала. В закрытом конфликте не только индивиды, но и группы становятся объектами взаимной манипуляции, из-за чего не имеют возможности повлиять на негативные процессы.

К открытым острым формам трудовых конфликтов принадлежат: забастовки, саботаж (в отличие от реструкционного поведения, здесь имеется уже практически открытое сдерживание эффективного трудового поведения); оккупация и пикетирование предприятия; коллективные голодания; физическое насилие относительно администрации и штрейкбрехеров; разрушение оборудования; массовые добровольные увольнения и др. .

По специфике субъектов, которые участвуют в конфликте – это чаще всего позиционный конфликт, основанный на объективной противоположности социальных интересов разных групп работников. Однако трудовые конфликты могут иметь и общесоциальный характер. Это бывает тогда, когда «кристаллизуются» социальные интересы больших социально-профессиональных (шахтеры, учителя, женщины, безработные) и других групп.

Конфликты обычно делятся на психологические и социальные. Психологический конфликт связан с психологическими проблемами одного индивидуума (наличием конкурирующих желаний, желанием избежать негативных результатов и т.п.). Социальный конфликт – это конфликт, возникающий между индивидуумами, группами их, а также системами и подсистемами. Одной из самых конкретных является классификация трудовых конфликтов по причинам, которые предопределяют их, исходя из причин возникновения противоречий (так конфликты классифицируются в менеджменте). В этом плане различают такие типы трудовых конфликтов:

- конфликты ресурсов, причина которых заключается в объективной ограниченности любых ресурсов на всех уровнях, в частности и на уровне государства;

- конфликты целей – самая типичная разновидность позиционных конфликтов, которые происходят из разных целей подразделений, организаций и тому подобное в ходе решения общих задач;

- конфликты ценностей, которые происходят из субъективных устремлений разных сторон, которые считают, что именно они могут более эффективно использовать ресурсы и др. (здесь определенный интерес представляет проблема так называемого группового эгоизма); – конфликты коммуникаций, которые возникают из нехватки информации в процессе трудовой деятельности, конкуренции и др. .

Конфликт может быть положительным, если он:

- является основой для начала дискуссии по обсуждению того или иного вопроса;

- помогает решению того или иного вопроса;

- улучшает отношения между людьми;

- позволяет снять напряженность;

- позволяет работникам полнее раскрыть свои возможности.

Конфликт может быть отрицательным, если он:

- отрывает людей от решения важных вопросов;

- вызывает чувство неудовлетворенности в коллективе;

- ведет к личностной или групповой изоляции, а также противодействует взаимопониманию.

1.2 Причины конфликтов

В основе анализа причин возникновения трудовых конфликтов лежит методологический принцип причинности. В соответствии с этим принципом между двумя событиями (явлениями) существует причинная связь в том случае, если первое событие является достаточным условием для осуществления последующего события .

Согласно такому пониманию, к причинам, которые предопределяют трудовые конфликты, принадлежат те явления и события, в результате осуществления которых возникают конфликты.

Анализируя теории трудовых конфликтов, И.Е. Ворожейкин рассматривает три основных типа причин их возникновения:

- условия, которые усиливают или поощряют несовместимость ценностных расхождений;

- агрессивные установки, которые прямо приводят к конфликтному поведению (Л. Козер);

- психологические процессы, которые влекут за собой уверенность в несовместимости расхождений (А. Рапопорт, К. Томас).

Причины возникновения конфликтов в организации можно условно разделить на три группы: первичные, лежащие в области экономических интересов; вторичные, определяемые организационными условиями, и третичные, возникающие в сфере социально-экономических потребностей и интересов участников конфликта.

К первичным причинам относятся:

- различия в целях, задачах и интересах участников коллектива;

- конкуренция, вызванная ограниченностью ресурсов организации;

- правовые нарушения.

Вторичные причины обусловлены:

- нерегламентированностью и неопределенностью административных управленческих процедур;

- нечетким разделением полномочий, нарушением формальных взаимосвязей в команде;

- дисбалансом прав, обязанностей и ответственности участников коллектива;

- нарушениями технологии и плана работ по созданию проектов в организации;

- разногласиями по поводу средств и способов достижения целей, технических приемов.

Третичными причинами являются:

- различное восприятие миссии, целей и задач организации ее участниками;

- различия в понимании ценностей, норм и правил взаимоотношений;

- неудовлетворенность ролевым делением;

- противостояние лидеров;

- дисбаланс между уровнем вознаграждения и ответственностью, недостатки системы Лидерирования в организации.

Любая из перечисленных причин может стать основой конфликта в организации лишь при определенных условиях, создающих повод для разворачивания противостояния, включая:

- организационные: наличие лидеров в конфликтующих группах;

- недостаточная организованность и сплоченность команды, нарушение коммуникаций, нечеткая целевая установка участников организации и пр.;

- политические: авторитарность руководителя, нарушение принципа партнерства;

- социальные: низкая организационная культура, наличие неформальных групп и т.д.;

- психологические: повышенный эмоциональный настрой участников, ориентация на противоборство, высокая степень конфликтности отдельных личностей и т. п.

Определение основных источников конфликта рассматривается в табл. 2.

Таблица 2 - Источники конфликтов в организации

№	Источники конфликта	Определение содержания конфликта
1	Конфликт из-за приоритетов	Позиция участников конфликта о результатах работ и задач существенно отличаются
2	Конфликт из-за административных процедур	Конфликты управленческие и административные о том, как управлять организацией
3	Конфликт из-за различия взглядов в технических вопросах, нежелание "идти на компромисс"	Несогласие по техническим вопросам и компромиссам
4	Конфликт из-за человеческих ресурсов	Конфликт, который касается набора персонала
5	Конфликт из-за стоимости	Конфликт по вопросам формирования смет
6	Конфликт из-за календарного плана	Несогласие в терминах, последовательности и календарного планирования задач
7	Межличностный	Возникает из-за различных черт характера, разных уровней знаний, квалификационных параметров, уровня интеллекта и т.д.

1.3 Стратегия развития конфликта и их топология

Межличностный конфликт является одной из распространенных ситуаций, при которых возможно состояние эмоционального стресса. Конфликт — это «наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями» [4, с. 81]. Согласно К. Томасу, каждый человек демонстрирует определенный стиль выхода из конфликта. На основе исследований Р. Блейка, Дж. Мутона и К. Томаса было выделено пять основных моделей разрешения конфликта: соперничество (конкуренция), приспособление, избегание, компромисс и сотрудничество. Выделенные стили разрешения конфликтных ситуаций условно дел

ятся на две основные группы: продуктивные и непродуктивные. Учет интересов всех участников конфликта характеризует продуктивные модели разрешения сложившейся ситуации, в то время как непродуктивные модели подразумевают под собой устранение противоречий с учетом либо интересов одной стороны, либо с частичным учетом интересов участников конфликта [9, с. 126].

Для описания каждого из пяти вариантов поведения людей, К. Томас применил так называемую двухмерную модель регулирования конфликта. В качестве измерений он принял Напористость (защита собственных интересов) и Кооперация (внимание к интересам других людей). В зависимости от склонности индивида к какой либо из данных мер, выделяются следующие способы регулирования разногласий:

1 – Соревнование (Соперничество, Конкуренция): означает стремление достичь своей цели, практически не обращая внимания на чужие интересы.

2 – Избегание: применяется, когда человек хочет уйти от конфликта, не уверен в способности принять верное решение или боится оскорбить чьи-либо чувства.

3 – Компромисс: описывает среднее состояние, когда желания сторон удовлетворяются лишь частично, т.е. каждый участник отказывается от каких-либо составленных ранее планов.

4 – Приспособление: свойственно людям, чутко относящимся к интересам других и готовым принести ради них в жертву свои собственные.

5 – Сотрудничество: проявляется в стремлении учесть потребности всех участников конфликта; людей, использующих этот метод, обычно описывают как напористых, но, в то же время, и очень внимательных к остальным [37, с. 112].

Итак, понятие «стратегия поведения в конфликте» впервые была рассмотрена в рамках модели Томаса-Киллмена. Согласно этой модели, каждый участник конфликта проводит оценку своих интересов с интересами соперника. На основе такой оценки участник конфликта сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения. Основными стратегиями конфликтного поведения выступают такие стратегии как сотрудничество, компромисс, принуждение, уклонение, приспособление.

Кроме стилей разрешения конфликтных ситуаций выделяют так называемые копинг-стратегии, которые определяются как произвольные и сознательные действия, направленные на преодоление стресса и трудных ситуаций (к которым можно отнести и конфликты). Помимо копинг-стратегий выделяют и защитные механизмы, подразумевающие под собой неосознаваемые психические процессы, направленные на минимизацию отрицательных переживаний. Нередко данным термином замещают понятие «копинг-стратегии», предполагая, что они являются синонимичными. Однако ряд авторов, в частности, П. Крамер, выделяют два основных критерия, отличающих данные понятия:

• осознанный / бессознательный характер;

• произвольная / непроизвольная природа процессов [30, с. 102].

Д. Амирханом была предложена классификация копинг-стратегий. Согласно данной классификации, можно выделить три основные группы поведенческих стратегий человека:

• стратегия разрешения проблем — активная поведенческая стратегия, при которой человек старается использовать все имеющиеся у него личностные ресурсы для поиска возможных способов эффективного разрешения проблемы;

• стратегия поиска социальной поддержки — активная поведенческая стратегия, при которой человек для эффективного разрешения проблемы обращается за помощью и поддержкой к окружающей его среде: семье, друзьям, значимым другим;

• стратегия избегания — поведенческая стратегия, при которой человек старается избежать контакта с окружающей его действительностью, уйти от решения проблем. Данная стратегия, по Д. Амирхану, является одной из ведущих поведенческих стратегий при формировании дезадаптивного, псевдосовладающего поведения.

По нашему мнению, наиболее эффективным является использование всех трех поведенческих стратегий в зависимости от ситуации [11, с. 214].

Продуктивное решение конфликтных ситуаций благоприятным образом сказывается на межличностном взаимодействии, психическом благополучии и, в целом, на профессиональном росте личности. По Е.А. Климову, умение выходить из конфликтов, учитывая интересы всех сторон сложившейся ситуации, является особенно важным качеством в профессиях типа «человек-человек» [9, с. 122].

Глава 2 Управление и профилактика конфликтов в организации

Задача руководителя организации сводится к умению управлять конфликтами, поскольку они могут носить конструктивную (совместный поиск решения конфликта с выгодой для обеих сторон) и деструктивную (когда каждый участник конфликта остается при своем мнении) форму.

Конструктивные конфликты связаны с разногласиями и борьбой по принципиальным проблемам научно-технической и социальной политики организации. Они способствуют предотвращению застоя, служат источником идей, сопровождающих формирование новых научных направлений. Поэтому таких конфликтов не следует избегать, а плодотворно использовать путем удовлетворения объективных требований конфликтующих сторон. Для этого менеджер должен уметь отличить непосредственный повод конфликта от его причины, что может покрываться конфликтующими сторонами. Важно установить, как предмет разногласий касается производственных проблем, а в какой степени – особенности деловых и личных взаимоотношений участников конфликта. Необходимо также выяснить мотивы конфликтного столкновения сотрудников, направленность действий участников конфликта .

С этой целью следует выслушать всех участников конфликта, не торопиться с выводами и обобщениями, избегать проявления личных симпатий. Главная цель – добиться взаимопонимания участников конфликта, определяет следующие возможные случаи решения конфликта :

- взаимное примирение на объективной основе;

- компромисс, основанный на частичном удовлетворении желаний обеих сторон.

В любом случае, основой примирения должны быть объекты удовлетворения требований обеих сторон, разоблачение несостоятельности ложных претензий, проведение профилактической и воспитательной работы.

Деструктивные конфликты могут возникнуть на фоне резкого расхождения взглядов, интересов людей в результате неверного понимания окружающей производственной реальности. Такие конфликты характеризуются твердостью позиций участников, недозволенными методами удовлетворения. В таких конфликтах помимо рассмотренных выше приемов разрешения следует проявить твердость, вплоть до применения организационных мероприятий – расформирования или увольнения инициаторов конфликта.

Возможны следующие факторы, которые способствовали бы предотвращению деструктивных конфликтов:

- наличие ясных целей;

- умение избегать ненужных споров;

- умение слушать других;

- умение избегать категорических заявлений;

- привлечение всех заинтересованных сторон;

- приближение интересов сторон, мотивация;

- избежание персональных оценок;

- умение достигать компромисса и принимать решения единогласно .

Конфликты зарождаются там, где нарушается баланс интересов субъектов организационных отношений. В основе подавляющей массы организационных конфликтов лежат экономические интересы сторон, нарушение прав участников организации: права собственности, права принятия управленческих решений и распоряжения ресурсами организации, права участия в прибылях и т.д.

Важный источник конфликтов в организациях – нарушение коммуникационных связей. Неумение общаться, слушать друг друга приводит к возникновению серьезных коммуникационных проблем, следствием которых могут стать неправильное истолкование плана деятельности организации, ошибочное понимание рабочих ситуаций, невыполнение инструкций и т. д. Выработка эффективных навыков общения позволяет избежать подобных конфликтов в коллективе.

Несоблюдение норм действующего законодательства – также распространенная причина конфликтов (в основном это происходит из-за элементарной правовой неграмотности сторон). Основной механизм разрешения подобных конфликтов – профессиональное юридическое сопровождение деятельности организации.

Для эффективного предупреждения большинства видов конфликтов необходимо гарантировать грамотное правовое обеспечение деятельности, обеспечивать оптимальные организационные условия создания и функционирования коллектива, устранять социально-психологические причины конфликтов, блокировать возникновение личностных конфликтов.

В основе любого конфликта лежит противоречие, являющееся элементом коммуникационного процесса. Развитие противоречия проходит в четыре этапа, при этом главной его характеристикой является интенсивность проявления.

1. Различие. Самый спокойный с точки зрения напряженности коммуникационных отношений этап. Между руководителем организацией и коллективом существует взаимопонимание относительно целей, средств и методов выполнения задач. Различия касаются способов решения задач, носят кратковременный характер и не создают в команде сильных отрицательных эмоций. Профессионализм и авторитет руководителя, отработанная технология решения задач позволяют стабилизировать подобное положение.

2. Поляризация. Сохраняется взаимопонимание в целях и задачах, стоящих перед коллективом, но проявляются различные подходы к средствам и методам их достижения. Отрицательные эмоции носят кратковременный характер и не накапливаются.

3. Столкновение. Растет противостояние менеджера и команды. Данный этап типичен, с одной стороны, для деятельности высококвалифицированных специалистов, каждый из которых имеет свою точку зрения, с другой – может отражать кризисные явления в менеджменте: профессиональную слабость руководителя, неумение ставить цели, убеждать, вести за собой.

4. Антогонизм. Это, по сути, стрессовая ситуация. Различия и противоречия проявляются во всех элементах рабочего процесса. Может привести как к конструктивным (в случае целенаправленного управления), так и к деструктивным последствиям .

Эскалация противоречия определяет интенсивность, силу, форму конфликтных взаимоотношений и возможные последствия конфликта.

Помимо причин и видов конфликтных ситуаций в организации следует выделить симптомы конфликтов – индикаторы возможного появления, активизации противостояний, прежде всего:

- деспотичное поведение менеджера, отсутствие партнерских отношений;

- формирование враждующих подгрупп, ведущих внутреннюю борьбу;

- дополнительная формализация отношений, избыточный контроль и отчетность;

- несправедливое перераспределение заданий и вознаграждения, вызванное личным (необъективным) отношением руководителя команды;

- неуверенность участников коллектива в сохранении своего статуса;

- снижение творческой составляющей в решении проблем, уменьшение активности членов коллектива, прогрессирующая пассивность;

- конформизм, мешающий своевременной диагностике противоречий, проблем и принятию мер по предупреждению конфликта, снижающий выработку альтернативных вариантов и продуцирование инновационных идей .

Рассмотрение организационного конфликта в динамике позволяет определить основные стадии развития конфликтной ситуации. Большинство исследователей выделяют латентную стадию, стадию конфликтного взаимодействия и постконфликтную стадию, которые, в свою очередь, состоят из ряда этапов. Мы предлагаем рассмотреть динамику организационного конфликта во взаимосвязи его латентной (скрытой) и явной (осознанной) фаз .

В этом случае конфликт проходит четыре стадии развития: формирование конфликтной ситуации, ее осознание (идентификации), конфликтное взаимодействие, постконфликтная ситуация.

Динамическая модель развития организационного конфликта может быть представлена следующим образом:

- основа конфликта – организационные проблемы, определяемые первичными, вторичными и третичными причинами;

- латентная форма существования конфликта (на базе предыдущих конфликтных эпизодов и появления новых причин противостояния);

- идентификация конфликта как такового участниками конфликта;

- проявление конфликта, открытое противостояние сторон;

- последствия конфликта (как конструктивные, так и деструктивные) .

Руководители должны понимать, что столкновения сторон – это неизбежная часть функционирования организации: необходимо поощрять функциональный конфликт и уметь справляться с дисфункциональными противоречиями сотрудников.

Общее видение целей участниками конфликта дает им возможность преодолеть противоречия и перевести их решение в конструктивную плоскость.

Функциональный конфликт важен для более глубокого понимания проблемы и поиска наиболее приемлемых решений. Необходимо поощрять критику, внимательно выслушивать противоположные мнения и суммировать идеи, прежде чем давать ответ.

Элементами деструктивного противостояния часто становятся процессы конкуренции внутри коллектива, искаженное восприятие реалий, излишняя эмоциональность и – как следствие – эскалация противостояния.

Конкуренция предполагает соперничество сторон конфликта, ибо (как они считают) их цели не совпадают, противоречивы и, самое главное, одновременно недостижимы. Вырабатываемая менеджером стратегия разрешения конфликта должна опираться на возможные позитивные последствия конкуренции и снижать ее негативный аспект .

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на ликвидацию (минимизацию) причин возникновения конфликта, или коррекцию поведения участников .

Существует большое количество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп:

- внутриличностный метод (метод воздействия на отдельную личность);

- структурные методы (ликвидация организационных конфликтов);

- межличностные методы или стили поведения в конфликте;

- переговоры;

- обратные агрессивные действия .

Общеизвестны следующие пять стилей поведения в конфликтных ситуациях: уклонение; приспособление; компромисс; форсирование; решение проблемы.

1. Метод уклонения. Он базируется на том, что человек старается уйти от конфликта, избежать ситуации, которая провоцирует противоречия и избежать обсуждения вопроса, что приводит к конфликту.

2. Метод приспособления. Этот стиль характерен при естественном нежелании избежать конфликта, необходимо Лидерировать чувство общности в коллективе.

3. Метод компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенного предела. Менеджер может эффективно его использовать при официальных переговорах по контракту и при неформальных переговорах с участниками конфликта.

4. Метод форсирования. Принуждение к принятию одной точки зрения. Этот стиль эффективен, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными.

5. Метод решения проблем. Это признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы лучше понять причину конфликта и найти выход, приемлемый для всех. Решение проблемы является синтезом всех методов управления конфликтами и используется, когда есть достаточно времени и существует доверие между конфликтными сторонами.

Разрешение конфликтов – это устранение полностью или частично причин, которые провоцируют конфликтную ситуацию. Успешное решение конфликтов предполагает:

1. Обеспечение подчиненных конкретными документами об их обязанностях, постановка задачи, формулирование цели и уточнения линии поведения персонала для ее достижения;

2. Внимательное выяснение причин поведения людей;

3. Отказ от моральных наставлений и угроз;

4. Применение наказания, если работник этого заслуживает;

5. Поиск выхода из ситуаций, а не выяснение отношений;

6. Постоянная работа над правильным изложением мыслей;

Своевременное обсуждение конфликтных вопросов способствует вовлечению всех участников команды в общение и обмен мнениями, Лидерирует их к творческому, конструктивному решению проблем.

Осознание себя и коллег по работе в процессе разрешения конфликта может оказаться более глубоким по сравнению с обычной обстановкой.

Конфликт нередко влечет за собой развитие личности: способствует выявлению технических или межличностных навыков и умения работников, которые необходимо приобрести или улучшить; побуждает всех участников противостояния взглянуть на свои действия критически, а на соперников конкурентов – непредвзято. Конфликт может Лидерировать психологическое развитие личности: люди становятся более реалистичными в самооценках, у них развивается саморефлексия, уменьшаются эгоистические наклонности.

Конфликт (как это ни парадоксально) может приносить людям удовлетворение и радость. Работники переживают "взрыв" положительных эмоций, принимая иные представления о проблеме и людях, адекватно оценивая многогранность своих взаимоотношений в организации. Происходит укрепление коллективной морали, улучшается психологический климат в коллективе.

Таким образом, управляемый организационный конфликт можно представить как единство и борьбу противоположностей, которые содействуют развитию командных и партнерских отношений и являются неотъемлемой частью любого командного процесса, складывающихся в команде производственно-экономических отношений. В конечном итоге воздействие управления конфликтом на конфликтную ситуацию определяется соотношением конструктивных и деструктивных элементов при активном участии менеджеров и руководителей организации.

Глава 3 Совершенствование управления трудовыми конфликтами в ООО «Лидер»

3.1 Общая характеристика исследуемого предприятия

Предприятие ООО "Лидер" организовано в 1990 году. За более чем 20-летний период пройден путь от небольшой производственной базы до полноценного, высокотехнологичного предприятия. Была проведена огромная работа по укреплению материально-технической базы, закуплено и изготовлено своими силами новое оборудование, построены новые цеха, значительно расширен спектр оказываемых услуг, вырос профессиональный уровень специалистов.

Сегодня предприятие, по своему техническому и профессиональному уровню, не уступает передовым предприятиям в данной отрасли.

Таблица 3 - Состав и структура товарной продукции ООО "Лидер"

Отрасль и виды продукции	Годы
	2010		2011		2012		2013		2014
	т.руб.	%	т.руб.	%	т.руб	%	т.руб	%	т.руб	%
всего:	50081698	100	55117583	100	56257525	100	56482049	100	57588131	100
строительные конструкции	4604993	9,2	4835709	8,7	5020997	8,9	5124600	9,1	5598071	9,7
столярные изделия	199707	0,3	200345	0,3	203768	0,4	210453	0,4	251996	0,4
песок	27308876	54,5	27651840	50,2	28000992	49,7	28006759	49,6	28173075	48,9
гравий	17533120	35	17804478	32,3	18036765	32,1	18108832	32,2	18319256	31,8
цемент	4355002	8,7	4625211	8,4	4995003	8,9	5031405	9	5245733	9,1

На основании представленных данных, можем сделать следующие выводы: наблюдается рост объемов производства в течение всего периода. В 2011 году по сравнению с 2010 годом рост объемов производства составил 10%, в 2012 году по сравнению с 2011 годом – 2%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом – 0,4%, в 2014 году по сравнению с 2013 годом – 2%, т.е. увеличение объемов производства является незначительным (рис.1).

Рисунок 1 – Динамика годового объема производства продукции

за 2010-2014 гг.

В соответствии с уставом ООО "Лидер" основным органом управления является единоличный исполнительный орган, т.е. директор.

Главный специалист по маркетингу и снабжению

Главный инженер

Главный бухгалтер

Директор

Проектный отдел

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Бухгалтера

Рисунок 2 -Организационная структура ООО "Лидер"

Дополнительные органы управления представляют собой те органы управления Общества, которые образуются исключительно по волеизъявлению участников Общества. Обязанность учреждения дополнительных органов управления Общества законодательно не предусмотрена.

В ООО "Лидер" дополнительным органом управления является совет директоров. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется исполнительным единоличным органом – директором.
Единоличный исполнительный орган (директор) избирается советом директоров Общества.

Совет директоров в соответствии с Уставом Общества определяет:

- дату, время и место проведения собрания;

- повестку дня собрания;

- порядок проведения собрания;

- внесение дополнений и изменений в Устав;

- выбор директора;

- решение о реорганизации Общества;

- решение о ликвидации Общества, определение ликвидационной комиссии, а также утверждение ликвидационных балансов и многое другое.

Исполнительный орган в лице директора подотчетен совету директоров.

Директор предприятия осуществляет деятельность на принципах единоначалия и выполняет следующие функции:

-действует от имени предприятия без доверенности в отношениях со всеми учреждениями, предприятиями, организациями;

-принимает работников предприятия на работу;

-имеет право подписи всех бухгалтерских, правовых документов предприятия;

-утверждает штатное расписание предприятия;

-издает распоряжения и приказы, обязательные всеми работниками предприятия для исполнения;

-обеспечивает ведение отчетности и бухгалтерского учета, организует обеспечение сохранности материального имущества предприятия;

-распоряжается в установленных уставом пределах имуществом предприятия;

-обеспечивает выполнение по договорам обязательств;

-обеспечивает безопасные условия труда персонала.

Главный специалист по маркетингу и снабжению осуществляет следующую работу:

-составляет проекты перспективных, оперативных годовых и планов субподрядных и подрядных работ;

-доводит до исполнителей плановые задания;

-организует учет по их выполнению и составляет по работе отчет;

-проводит экономический анализ осуществления производственно-хозяйственной деятельности;

-разрабатывает по выполнению повышения эффективности работы предложения и т.д.

Проектный отдел осуществляет следующие функции:

-разработка технико-коммерческих предложений;

-подбор оборудования;

-изготовление необходимой документации и др.

Главный инженер несет ответственность за воплощение технической политики в жизнь. Главный механик контролирует и организует эксплуатацию арендованного и собственного парка машин, оборудования и механизмов; контролирует деятельность ремонтно-механических мастерских. Главный энергетик контролирует и организует эксплуатацию связи и энергетического хозяйства.

Отдел главного бухгалтера разрабатывает проект перспективных оперативных и годовых планов по труду; подготавливает и контролирует по правильному расходу фонда заработной платы и повышению производительности труда мероприятия; внедряет научную ориентацию труда и т.д.

3.2 Методы предупреждения конфликтов

ООО "Лидер" в основном базируется на продаже и (сервисном) обслуживании клиентов. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с большим количеством людей - это и покупатели, и клиенты сервисного центра, и конкуренты, и, наконец, сослуживцы.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В данной фирме, как уже было определено раньше, большинство работников - это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность на рынке товаров и услуг. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В ООО "Лидер" нередко возникают конфликты с покупателями. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих покупателей, их неуважительном отношении и грубости.

Конфликты с конкурирующими фирмами могут возникнуть по причине «переманивания» работников, покупателей или клиентов сервисного центра на свою сторону.

Разногласия между руководителем и его подчиненными могут возникать по нескольким причинам:

- работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

- неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

- из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Генеральный директор часто бывает в командировках или просто отсутствует на рабочем месте, поэтому очень редко принимает участие в разрешении конфликтов, а также в их предотвращении. Конфликтные ситуации иногда пытается разрешить старший инженер, но ему это не всегда удается.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить "мирными" способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

3.3 Разработка стратегии разрешения конфликтов

Проанализировав микроклимат данной организации, установлено, что основные конфликты возникают между генеральным директором и подчиненными, причинами которых являются невнимательное отношение руководителя к работникам, нежелание или неумение взаимодействовать со своими сотрудниками.

Для развития в себе необходимых качеств переговорщика, а также умения грамотно разрешать конфликтные ситуации существуют различные семинары и тренинги для руководителей и управляющих. Например, Региональный центр оценки персонала предлагает "тренинг поведения в конфликтных ситуациях" или "тренинг мотивации и управления персоналом"; Центр Бизнес Решений "STAFF" проводит семинары и тренинги по выявлению наилучших методов оценки специалистов различных уровней, эффективной организации рабочего процесса персонала, приглашая специалистов с большим опытом работы из Москвы и других регионов России.

Так как в организации нередко возникают конфликты, то среди сотрудников имеет место повышенная нервозность. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога. Но по причине того, что ООО "Лидер" является очень маленькой фирмой с небольшими доходами, содержать психолога постоянно не предоставляется возможным. В этом случае также можно направить сотрудников на психологические тренинги, проводимые различными компаниями. Для своевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

Для наибольшего сближения руководителя с работниками, лучшего понимания друг друга, необходимо иногда проводить совместные мероприятия с участием всех членов коллектива.

Регулярно (еженедельно) проводить собрания. В коллективе постоянно у сотрудников возникают те или иные вопросы, разногласия, и лучший способ их разрешить - это регулярно их обсуждать и совместно находить лучшее решение. На подобных внутренних собраниях рекомендуется также давать слово каждому сотруднику высказать свою точку зрения, выступить с предложениями. Общаясь, люди учатся не только слушать, но и слышать и понимать друг друга.

Рекомендуется отмечать всем коллективом как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким событиям относится заключение удачной сделки, отличный результат фирмы за месяц. При этом, рекомендуется поздравлять ни кого-то в отдельности, а всех сотрудников, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось чего-то достичь. Еще в конце девятнадцатого века руководители развивающихся фирм заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно справляет праздники, связанные как с народными гуляниями, так и только с компанией, в которой они работают.

Ничто так не объединяет людей как еще и совместное время провождение вне офиса. Можно, к примеру, выбрать какие-то спортивные мероприятия (боулинг либо бильярд), а можно просто вместе сходить в блинную, кафе либо ресторан. В теплое время года можно организовать выезд на природу.

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники раскрепостятся и смогут набраться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повыситься уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

Заключение

Конфликт определяется как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, имений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Мы вывели «формулу» конфликта:

Конфликт = Проблема + Конфликтная ситуация + Участники конфликта + Инцидент.

В которой конфликт – это процесс резкого обострения противоречия и борьбы двух или более сторон участников в решении проблемы, имеющий личную значимость для каждого из её участников. Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких сторон участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы, имеющий личную значимость для каждого из её участников. Участники конфликтной ситуации - это субъект, непосредственно вовлечённый во все фазы спора. Инцидент - это действие или совокупность действий участников конфликтной ситуации, провоцирующих резкое обострения противоречия и начало борьбы между ними.

Изучив различные точки зрения в научной литературе, можно сделать вывод о том, что конфликт делится на:

- структуру конфликта;

- динамику конфликта;

- функции конфликта;

- типологию конфликтов.

Также было замечено, что человек, вступая в контакт с другими людьми, не только чувствует себя по-иному, чем наедине с собой, но у него по-иному протекают психические процессы, даже взаимодействие двух человек значительно изменят ход деятельности.

Мы определили психологический климат как объективно существующее явление. И определили, что он создается под влиянием двух факторов. Прежде всего, – это социально – психологическая атмосфера общества в целом. Второй фактор – микро социальные условия: специфика функций данного коллектива относительно разделения труда в обществе, географические и климатические условия, степень изолированности коллектива от широкой социальной среды, возрастной и половой состав и т.д.

Библиография

Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2010. – 448с.
Бойкова О.С., Е.А. Варламова, М.В. Филиппова, Ю.Е. Мелихов. Реорганизация и вопросы управления персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2013.
Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
Кибанов А.Я., В.Г. Коновалова, О.Л. Белова. Управление конфликтами и стрессами. – М.: Проспект, 2014. – 88 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 208 с.
Лазукин А.Д. Конфликтология. – М.: Омега-Л, 2011. – 160 с.
Ловчева М.В., Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова. Делопроизводство в кадровой службе. – М.: Проспект, Государственный Университет Управления ГУУ, 2014. – 80 с.
Митрофанова Е.А., Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2014. – 72 с.
Матненко М., Особенности локальных конфликтов в организациях. "Трудовое право", N 4, апрель 2013 г.
Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2013.
Потемкин В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2011. – 432 с.
Потапов С.В. Управление персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2013.
Редлих Александр, Евгений Миронов. Модерация конфликтов в организации. – СПб.: Речь, 2010. – 240 с.
Социология управления. – М.: Юрайт, 2013. – 360 с.
Трофимова Г.С., Немного о конфликтах в организации. "Отдел кадров коммерческой организации", № 3, март 2011.
Фролова О.В., Обратная сторона конфликта. "Руководитель бюджетной организации", N 10, октябрь 2012 г.
Ясногородская О.В., Как разрешить конфликт в коллективе?. "Руководитель бюджетной организации", N 12, декабрь 2011 г.