Содержание:

Введение

Актуальность. Самые ощутимые потери Компания несет, когда из нее уходят люди - ценные и выдающиеся сотрудники, обеспечивающие развитие Компании и рост ее прибыли профессионалы с высоким потенциалом, уникальные специалисты. Времена, когда можно было позволить себе роскошь потерять ключевых сотрудников и без особых потерь найти новых, безвозвратно прошли. Сегодня на рынке талантов идет самая настоящая война. Не успевают выпускники престижных ВУЗов получить свой диплом, как несколько лучших Компаний уже предлагают им подписать контракт на работу. Microsoft, Sony, Coca Cola, Shell, Procter&Gamble, Лукойл, Северсталь, Роснефть, Билайн. Всегда полезно помнить тот факт, что сотрудник никогда не уходит один. Вместе с каждым сотрудником уходит: накопленный им практический опыт; весь багаж его профессиональных знаний, умений и навыков; наработанные связи и отношения, которые выстраивал и поддерживал сотрудник с клиентами (и которые теперь предстоит восстанавливать новому человеку).

Кроме того, не надо забывать, что на рынке все взаимосвязано:
когда из Компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает. Она тем самым позволяет выигрывать конкурентам. Более того, потеря ценных сотрудников напрямую отражается на эффективности Компании и ее позициях на занимаемом рынке.

Компания теряет силы и прибыль не только когда ее покидает ТОП-менеджер, но и когда уходят молодые и талантливые специалисты, начинающие или опытные руководители. Уход сильных людей ослабляет организацию. Вследствие этого она становится более уязвимой в конкурентной борьбе и рискует постепенно перейти из категории развивающихся в категорию вымирающих. Теряя таланты, Компания теряет движущую силу.

Удержание ключевых, высокопотенциальных сотрудников - это важнейшая задача любой компании, которая хочет не только выжить, но и успешно развиваться на современном рынке.

Целью работы является исследование проблемы переманивания ценных сотрудников конкурентами и разработка рекомендаций по решению этой проблемы.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1. исследовать понятие угрозы переманивания персонала и формы ее реализации;
2. рассмотреть методы противодействие переманиванию ценных сотрудников компании;
3. проанализировать особенности и ключевые показатели развития хэдхантинга в России;
4. исследовать возможности удержания ценных сотрудников на основе разработки планов их индивидуального развития;
5. рассмотреть подходы к разработке индивидуального плана развития сотрудника и практику реализации таких планов в российских компаниях.

Предметом исследования являются угрозы переманивания ценных сотрудников компании и методы их снижения.

Теоретическую и методологическую основу работы составили работы и публикации в области исследования кадровой безопасности. Проблемы кадровой безопасности комплексно исследованы в работах А. Р. Алавердова. Методы переманивания персонала рассмотрены в публикациях П. Х. Беленко, В. Никитиной, А. Киндялова, Д. Косенкова.

Информационная база исследования – публикации в периодической печати, данные консалтинговой группы «HR-Содействие».

Методы исследования. В работе использовались методы системного и экономического анализа, сбора и обработки информации, обобщения.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Переманивание ценных сотрудников как форма реализации угроз кадровой безопасности организации

1.1.​ Понятие угрозы переманивания персонала и формы ее реализации

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий. Для компании, потерявшей сотрудника такая ситуация создает определенную угрозу: утечка важной информации; передача конкуренту методов работы; потеря части клиентов; ухудшения кадрового состава. Кроме того, компания вынуждена нести дополнительные затраты для поиска нового сотрудника^[1].

Можно выделить несколько причин переманивания сотрудников.

Во-первых, нужный работник может быть своего рода уникальным на рынке в данной сфере.

Другая цель переманивания — ослабление кадрового состава компании-конкурента. Исключив одного или нескольких по-настоящему сильных игроков из команды соперника, можно рассчитывать на снижение темпов роста или даже стагнацию в организации. Часто специалистов переманивают с целью получения ценной информации о фирме-конкуренте^[2].

Кроме того, разница в оплате труда по регионам позволяет привлечь с периферии специалиста высокого уровня, готового работать за более низкую оплату труда, чем местные^[3]. При этом работодатели готовы оплатить иногородним кандидатам жилье или общежитие, переподготовку и получение сертификата специалиста, предоставить соцпакет. К примеру, чаще всего получают предложения о переезде в Москву жители расположенных вблизи районных центров. Сотрудники же из Великого Новгорода, Вологды и Пскова охотно переезжают в Санкт-Петербург^[4]. Другая явная причина – нехватка специалистов необходимой квалификации^[5].

Причин того, что технологии переманивания работают также можно выделить несколько:

1. Сотрудника может утраивать работодатель. Как правило, переходят в другие компании те сотрудники, которые не лояльны к предприятию, из которого они уходят^[6]. Отметим, что в данном случае предприятие от такого перехода не несет больших потерь – нелояльный сотрудник, как правило, не эффективен, не нацелен на активную трудовую деятельность на этот предприятии^[7].

2. Работники ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу.

3. Желание получать более высокий доход. Далеко не в каждом городе зарплаты отличаются только на 1 000 руб. Чем крупнее мегаполис, тем больше в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты могут перейти на другое предприятие с большой финансовой выгодой для себя^[8].

4. Сотрудник получил предложение о работе с более удобным или перспективным вариант работы.

Говоря о переманивании персонала, отметим, что его методы далеко не всегда являются честными. Например, компания, которой необходим определенный работник, может целенаправленно распространять слухи о якобы плачевных делах своего конкурента. Причем делается это очень искусно: распространение слухов среди «завербованных» сотрудников компании, «случайные» беседы о положении дел в организации.

Спустя какое-то время специалист начинает задумываться, а стоит ли ему продолжать сотрудничество с компанией, ему отправляется предложение о работе с очень выгодными условиями. В этом случае у всех (кроме переманивших работника) начинает складываться ощущение, что решение об увольнении было взвешенным и аргументированным^[9].

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения^[10].

В то же время отметим, что в большей части, причины того, что работник поддался переманиванию, вполне объективны. Например, ему предложили работу с сопоставимой зарплатой, но в непосредственной близости к дому, а, значит, ему не нужно тратить время и деньги на дорогу. Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда^[11].

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы приходят как раз от конкурентов.

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда. Так, работодатели, для которых закрытие вакансий — это болевая точка в управлении бизнесом, относятся к «переманиванию» сотрудников достаточно лояльно. Рынок труда постепенно снова становится рынком кандидата. Квалифицированных специалистов не хватает, компании заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения проблемы дефицита квалифицированных кадров^[12]. При этом не нужно просеивать большое количество резюме, сроки подбора значительно сокращаются.

«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог заранее посмотреть их в работе. Привлечение работников из числа безработных кандидатов сопряжено с риском принять недобросовестного сотрудника^[13].

В то же время переманивание не всегда выгодно финансово: таким специалистам приходится предлагать высокую зарплату. Готовность компаний «перекупать» персонал у конкурентов ведет к «перегреву» рынка и необоснованному росту заработных плат^[14]. Высокая зарплата сотрудника должна быть экономически обоснованна, и если у других специалистов предприятия зарплата будет меньше, чем у того, кого переманили, то это будет демотивирующим моментом для всех остальных.

1.2. Противодействие переманиванию ценных сотрудников компании

Антихедхантинг – это, прежде всего, система действий, план по минимизации усилий конкурентов, направленных на переманивание лучших сотрудников. Разработка такой стратегии довольно проста, если знаешь, как работают хорошие рекрутеры, какие методы агрессивного рекрутинга они применяют^[15].

Для того чтобы обезопасить свою компанию от «кадрового рейдерства», в первую очередь необходимо еще на этапе отбора персонала убедиться в том, что именно эта работа интересна претенденту на вакантную должность и его цели совпадают с целями именно этой организации^[16].

Существует множество способов переманивания ценных сотрудников, следовательно, множество способов противодействия ему. Начнем, пожалуй, с самых очевидных способов «удержания» персонала в своей организации. Во-первых, следует обеспечить самых высококвалифицированных сотрудников, да и всех сотрудников организации достойной заработной платой, соответствующей занимаемой должности. Во-вторых, мотивировать своих сотрудников путем предоставления возможности карьерного роста в организации, следовательно, повышения социального статуса и заработной платы. В-третьих, создать и поддерживать благоприятную психологическую атмосферу и своевременно предотвращать возникновение конфликтов в коллективе, а в случае их появления оперативно устранять. И, наконец, дать возможность самым ценным сотрудникам участвовать в принятии важных решений и владеть частью акций компании. Таким образом, можно создать благоприятные условия в организации, которые будут полностью устраивать ценных сотрудников, так что они не захотят покидать ее^[17].

Также антихедхантинговый план может включать в себя следующие меры: выявление потенциальных вербовщиков; изучение их методов вербовки; выявление сотрудников-мишеней; блокирование доступа вербовщиков к своим сотрудникам по всем каналам; контроль контактов сотрудников на конференциях, деловых мероприятиях, в социальных сетях; контроль Е-почты, обычной почты, посещений сайтов; минимизация ущерба от ухода ценного сотрудника; превентивные стратегии предотвращения переманиваний в будущем; использование методов хедхантеров против своих конкурентов^[18].

Для того чтобы персонал не был переманен, необходимо устраивать проверки. Это могут быть телефонные звонки, электронные письма, целью которых является якобы переманивание ценных сотрудников. При этом заранее нужно сообщить всем сотрудникам, что такие проверки проводятся. Таким образом, все предложения перейти в другую компанию будут отклоняться, так как сотрудники не могут знать, звонит ли это реальный хедхантер или же это проверка организации, в которой они работают в данный момент^[19].

Информация, которой обладает высококвалифицированный персонал, является коммерческой тайной, которой могут воспользоваться конкуренты, заполучив ценного сотрудника путем применения хедхантинга. Эта информация может повысить конкурентоспособность организации, которая переманила сотрудника из другой компании, и понизить конкурентоспособность компании, из которой сотрудник ушел. Во избежание такой ситуации необходимо в трудовом договоре вписать статью о неразглашении коммерческой тайны, а также об ограничении перехода сотрудников после увольнения в организации той же отрасли деятельности. Однако это противоречит Трудовому кодексу Российской Федерации (ст. 2) и Конституции Российской Федерации (ст. 37). Данный факт заставляет задуматься о несовершенстве нашего законодательства, так как из-за этих статей закона бизнес может понести огромные потери, вплоть до ликвидации организации^[20].

И нет никаких гарантий того, что при потере ценного сотрудника, а вместе с ним важной секретной информации не обанкротится организация. Это, в свою очередь, приведет к уменьшению налоговых поступлений в бюджет. Законодательным органам стоит задуматься о защите прав бизнеса в нашей стране и внести некоторые поправки в законы.

Если конкуренты используют такие нечестные методы борьбы, как хедхантинг, то можно ответить им такими же нечестными, но справедливыми методами. Например, допустить уход ценного сотрудника, перед которым стоит задача ослабить организацию конкурентов. После достижения поставленной цели он может вернуться в организацию, из которой его переманили, при этом не нарушив ни единой буквы закона^[21].

Для компаний, которые не хотят терять своих сотрудников, можно предложить ввести японскую модель управления, которая предполагает систему «пожизненного найма» работников. Эта система обеспечивает организацию трудолюбивыми и преданными сотрудниками. Сотрудник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все этапы отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей^[22]. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, «пожизненный наем» выступает для работников мощным средством повышения их мотивации. К сожалению, после принятия всех мер по предотвращению переманивания ценных сотрудников некоторые все же уходят к конкурентам. Почему это происходит?

1. Темпы личного роста сотрудника больше темпов роста компании – он уже перерос требования своей должности, но в компании для него нет перспектив, поэтому он уходит туда, где видит перспективы^[23].

2. Темпы личного роста сотрудника меньше темпов роста компании – он уже не успевает расти одновременно с компанией и уходит в более спокойную жизнь – туда, где, как ему кажется, его не будут заставлять так быстро расти.

3. Уход как результат чьей-то управленческой ошибки – «сейчас разберусь, как следует, и накажу, кого попало» или «поощрение непричастных и наказание невиновных» ^[24].

Хорошо или плохо то, что они уходят? Хорошо, если темпы роста сотрудника не соответствует темпам роста компании. При этом совершенно не имеет значения, чьи темпы роста выше^[25]. Главное, что они не соответствуют друг другу и поэтому дальнейшая совместная работа невозможна. Плохо, если уход – результат управленческих ошибок. Сотрудник еще мог приносить пользу, но в результате чьей-то некомпетентности покидает компанию^[26].

Выводы.

Хедхантингу можно и нужно противостоять, тем самым обезопасив свою фирму или предприятие от негативных последствий «утечки» высококвалифицированных сотрудников и конфиденциальной информации, имеющей важное значение для успешной деятельности организации, а также для конкурентов.

Антихедхантинг – это система действий, план по минимизации усилий конкурентов, направленных на переманивание лучших сотрудников.

Для того чтобы компания не сдавала лидерские позиции на рынке товаров и услуг, необходимо проделать трудоемкую и кропотливую работу. Необходимо всеми возможными способами предотвратить контакты с представителями организаций-конкурентов, целью которых являются «светлые умы», самые ценные сотрудники другой организации. Если все-таки каким-то образом хедхантеры наладили связь с высококвалифицированным сотрудником и намереваются переманить его, не стоит отчаиваться, ведь на каждое действие найдется противодействие. Вполне возможно, что хедхантеру удастся переманить ценного сотрудника, но такая потеря не всегда приводит к негативным последствиям. Ведь с уходом сотрудника его должность становиться вакантной. И вполне возможно, что на его место будут претендовать еще более ценные сотрудники, которые смогут не только удержать организацию на прежних позициях, но и усилить их. Не исключено, что эту должность займет сотрудник той организации, чью должность занял тот, кого переманили. И в новых условиях он раскроет весь свой потенциал. Чтобы не потерять своих ценных сотрудников, требуется создать такие условия, чтобы они даже не думали об уходе в другие организации, тем более в организации конкурентов.

Глава 2. Исследование проблемы переманивания ценных сотрудников в России и пути ее решения

2.1. Особенности и ключевые показатели развития хэдхантинга в России

Современный менеджмент к числу главнейших факторов развития компании относит персонал с его количественными и качественными характеристиками. Поэтому, в условиях жесткой конкуренции особое внимание необходимо уделять не только сложившейся структуре персонала организации, но и его постоянному развитию в соответствие с усложняющимися задачами бизнеса. Речь идет о непрерывном процессе обучения персонала, создании эффективного кадрового резерва с учетом долгосрочного планирования в организации, а также обеспечением более высокого, чем у конкурентов квалификационного уровня персонала, в том числе путем переманивания нужных специалистов у тех же конкурентов.

На рынке труда в условиях развитых рыночных отношений существует огромное количество агентств, центров занятости, которые помогают потенциальным работникам найти нужную компанию с приемлемыми условиями. На наш взгляд, особое внимание необходимо обратить на агентства типа «headhunter», которые занимаются подбором людей на руководящую должность и представляют собой достаточно узкоспециализированные агентства по поиску менеджеров. Данные агентства, как правило, сами ищут человека, который мог бы работать в сфере менеджмента. К примеру, такой агент может переманить или пригласить в компанию высококвалифицированного рабочего с хорошим опытом работы и образованием^[27].

Таких агентств, которые занимаются рекрутингом или хэдхантингом, достаточно много и имеются они практически в каждой стране. Рекрутинг – это достаточно сходное понятие с хэдхантингом, но различия есть, и заключаются они в том, что хэдхантер (агент) занимается поиском успешного лица, который смог бы улучшить качество работы определенной компании. Что касается рекрутера, то он занимается тем, что выбирает специалиста, который действительно нуждается в работе.

Сегодня, в связи с тем, что найти хорошую работу совсем не просто, множество специалистов сами обращаются к хэдхантерам за помощью. В глобальной сети интернет, существует множество сайтов, социальных сетей, которые содержат большое количество объявлений о приеме на работу, но их порой недостаточно для объективного выбора работы. Лидером среди множества источников информации по критерию количества откликов, является headhunting, что наглядно подтверждается данными диаграммы, которые также свидетельствуют о высокой степени развитости этого инструмента в России (рисунок 1).

Рис.1 – Распределение откликов по интернет источникам, ед. ^[28]

На сегодняшний день значительное количество компаний используют методику хэдхантеров для переманивания успешных, квалифицированных специалистов. Обычно такие компании могут быть связаны с экономикой или управлением и в первую очередь речь идет о менеджерах и бухгалтерах. Нередко можно наблюдать ситуацию переманивания и рабочих узких специализаций, особенно на отраслевых предприятиях, применяющих сложные технологические процессы^[29].

В частности, нефтяные компании практикуют переманивание специалистов, как в сфере менеджмента, так и в сфере нефтепереработки, нефтехимии. Активно используют эти инструменты и предприятия машиностроения. Анализ развития хэдхантинга в различных странах также показывает, что практически везде требуются одни и те же специалисты. То есть рынок труда достаточно долгое время испытывает недостаток определенных работников с узкой специализацией. Данные по распространению хэдхантинга по различным странам представлены в таблице 1.

Таблица 1

Сведения по распространению хэдхантинга в различных странах^[30]

№	Страна	Уровень развитости, %
1	Российская Федерация	28%
2	США	39%
3	Страны Европы	33%
4	Страны Южной Америки	13%
5	Австралия	9%

Таким образом, наибольшее распространение хэдхантинг получил в США, странах Европы и России, хотя в Европе наблюдаются тенденции сокращения рекрутинговой активности. Россия входит в первую десятку стран мира по темпам найма персонала^[31].

Важным инструментом в технологиях поиска нужных сотрудников является также HR-брендинг, который, в том числе, подходит для лиц, недавно получивших высшее образование и занимающихся поиском хорошей работы. Именно благодаря HR-брендингу множество людей нашли высокооплачиваемую работу с достойными условиями, особенно в финансовом секторе. Наиболее популярные составные элементы HR-брендинга представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Инструменты для формирования HR-брендинга на примере одной из отраслевых компаний, %^[32]

В целом, и в России HR-брендинг достаточно распространен, так как множество компаний считают этот инструмент очень удобным поиском ценных сотрудников. И многие специалисты устраиваются на работу не через центры занятости, а через HR-агентства (таблица 2).

Таблица 2

Потребность населения в агентствах занятости, %^[33]

№	Агентство	Процент потребности у населения, %
1	HR-агентство	78%
2	Центр занятости населения	22%

Таким образом, современные инструменты точечного поиска квалифицированных сотрудников получают все большее распространение, вытесняя традиционные способы поиска работы, предлагаемые центрами занятости населения. Значительная часть потенциальных сотрудников в поисках работы применяет сегодня информационные ресурсы сети интернет, что делает более актуальным вопрос продвижения HR-брендинга, рекрутинга и хедхантинга, сведя к минимуму фактор географической отдаленности сотрудника и работодателя. Все это повышает эффективность процессов по привлечению лучших кадров в компанию.

2.2. Пути решения проблемы переманивания ценных сотрудников

В практике многих компаний вопрос удержания ключевых сотрудников пытаются решить, разрабатывая очень интересные программы материальной мотивации. Бонусы, премии, всевозможные надбавки, а для самых лучших - опционы, льготные кредиты, социальные программы. Однако, «золотые наручники» всегда можно открыть золотым ключом (именно этим занимаются хэдхантеры, предлагая лучшим сотрудникам привлекательные входные бонусы) ^[34].

В 1996 г. Алекса Мандла, который по всем признакам должен был
стать следующим генеральным директором AT&T (одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний, переманила небольшая фирма Associated Communications, предложив ему входной бонус, превышающий 20 млн долларов. Эта сумма с избытком компенсировала 10 млн долларов в фондовых опционах, которые Мандл терял при уходе из AT&T.

Не умаляя несомненных достоинств различных систем материальной мотивации, можно со всей определенностью утверждать: одним компенсационным пакетом не удержать ценных сотрудников^[35].

Во многих компаниях реализуются корпоративные программы обучения. Основная цель любого обучения - помочь сотруднику овладеть новыми знаниями и навыками, освоить необходимые стандарты поведения, стать более компетентным в нужных областях. Большинство разработанных корпоративных программ обучения успешно справляются с этой задачей. Более того, возможность пройти интересный и полезный тренинг или семинар - это
дополнительный мотиватор для сотрудника.

Однако, нет никаких гарантий, что сотрудник, успешно прошедший корпоративную программу обучения (а иногда и не одну), останется работать в Компании. Случаи, когда обученные сотрудники покидают компанию, к сожалению, не редкость. Попытки заключения ученических договоров, которые обязывают сотрудника после прохождения обучения отработать в Компании определенный срок, действуют слабо (а иногда даже отрицательно). Конкуренты с готовностью покрывают «ученические» долги своего нового сотрудника перед бывшей Компанией.

В 2007 г. в крупном российском производственном холдинге была запущена годичная программа обучения кадрового резерва (руководители среднего звена). В программе были семинары и тренинги для развития менеджерских компетенций от ведущих российских и международных консалтинговых компаний. Стоимость программы составила несколько миллионов рублей. Участники из первого потока показали высокие результаты в ходе прохождения программы. Однако после окончания обучения из 40 человек 12 уволились. Многие из них перешли в конкурирующую западную компанию. Руководство холдинга приняло решение о введении ученических договоров для обучающихся сотрудников. В результате количество отказов от участия в программе обучения составило более 25%. Программу обучения пришлось временно приостановить^[36].

Приведенный пример показывает, что само по себе наличие хорошей корпоративной программы обучения, хотя и является важным инструментом развития, еще не гарантирует повышение лояльности персонала и не решает вопрос удержания ключевых сотрудников^[37].

Другое направление, преследующее цель удержания ценных сотрудников – программы карьерного роста. Практически каждый талантливый сотрудник стремится развиваться в одном из двух направлений - профессиональном или карьерном (иногда в обоих сразу). И если первую потребность Компания может удовлетворить, предлагая различные программы обучения, то вторую - через создание прозрачных схем карьерного продвижения^[38].

Создавая схемы карьерного роста, Компания тем самым говорит сотруднику: «У нас ты можешь расти! Чтобы попасть на следующую ступень в своей карьере, тебе необходимо сделать определенные шаги. Сделаешь их - и ты на уровень выше!». Сотрудники знают, как и в каком направлении они могут
развиваться в Компании. Однако, аналогичные (а иногда и более привлекательные) карьерные схемы есть у конкурентов^[39].

Рассмотрим пример. В Компании существовала четкая система грейдов, ясная и понятная для сотрудников схема карьерного продвижения. Уровень зарплат был выше среднерыночного, регулярно проводились различные программы обучения для разных категорий сотрудников. Казалось бы, созданы максимально комфортные и привлекательные условия для работы и развития. Но, тем не менее, в течение года Компания теряла до 10% ключевых сотрудников. Это были лучшие специалисты успешные руководители и талантливые новички. Одному из увольнявшихся сотрудников был задан вопрос: «Что случилось? Почему ты уходишь?» Сотрудник ответил: «Условия идеальные, но я не чувствую, что реализую себя на все 100%»,

На наш взгляд, главный принцип удержания ценных сотрудников следующий: удержать сотрудника можно, только объединив интересы Компании с интересами этого сотрудника.

Рисунок 3 - Связь интересов Компании и интересов сотрудника

Только в этом случае схемы мотивации будут работать. Только в этом случае программы обучения действительно принесут пользу и сотруднику и Компании. Только в этом случае сотрудник будет стремиться расти и развиваться именно в этой Компании^[40].

Индивидуальный план развития - это современная эффективная технология развития ключевых сотрудников Компании, которая обеспечивает максимальную согласованность интересов сотрудника с интересами Компании. Это инструмент, помогающий Сотруднику и Компании ответить на важнейшие вопросы, представленные на рис. 4.

Как правило, индивидуальный план развития создается в диалоге между сотрудником и его руководителем. Однако это может быть также специалист по работе с персоналом Компании или приглашенный консультант. Результат напрямую зависит от умения правильно применять технологию^[41].

Рисунок 4 – Индивидуальный план развития^[42]

Для сотрудника индивидуальный план развития позволяет:

1. Определить вектор своего профессионального и карьерного развития. Понять четкие цели своего развития. Это возможность ответить на вопросы: «Что меня интересует как профессионала? Чего я хочу достичь? В каком направлении я хочу развиваться? Каковы мои цели?».

2. Сосредоточить усилия в рамках выбранных направлений своего развития. Это значит понять: «Что я должен делать для того, чтобы добиться поставленных целей? Каков мой план?».

3. Оптимально использовать имеющиеся ресурсы (сотрудника и Компании) в процессе развития. Это ясность в ответах на вопросы: «Что мне потребуется на этом пути? Какие есть способы достижения моих целей? Без чего мне не обойтись? Чья помощь и поддержка будет полезна?»

4. Ускорить темп и повысить качество своего развития. Это знание того, «Как мне добиться наилучших результатов, максимально сократив потери времени?».

Но главное, индивидуальный план развития дает сотруднику возможность стать активным участником процесса своего развития, влиять на него, самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения. Это и означает - дать возможность своим ключевым сотрудникам реализовывать себя на все 100%.

Для Компании индивидуальные планы развития позволяют:

1. Связать цели развития сотрудника с целями Компании. Таким образом, достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает на достижение ключевых бизнес-показателей. В результате обеспечивается двойной полезный эффект - для сотрудника и для самой Компании^[43].

2. С учетом текущих возможностей и потребностей сотрудника выбирать подходящие задачи. Благодаря этому сотрудник становится заинтересованным в выполнении работы, прикладывает дополнительные усилия, а также развивается в процессе достижения цели. В результате Компания получает целеустремленного, растущего сотрудника, с готовностью решающего поставленные задачи.

3. Планировать и проводить программы обучения с учетом реальных потребностей сотрудников. В итоге возрастает не только практическая эффективность обучения, но и повышается его ценность для сотрудников. Зачастую снижаются и расходы на обучение, потому что оно становится более дифференцированным - компания перестает учить всему подряд^[44].

Но главное, индивидуальные планы развития позволяют Компании раскрыть потенциал своих лучших сотрудников максимально полно и направить его на решение важнейших бизнес-задач.

Таким образом, соединяя интересы Компании с интересами сотрудников, индивидуальный план развития помогает:

1. Четко сформулировать цели развития сотрудника, объединив их с основными бизнес-показателями Компании.

2. Повысить мотивацию сотрудника работать над собственным развитием.

3. Сделать развитие сотрудника системным, непрерывным, а также оценить прогресс в развитии.

4. Выйти в развитии людей за рамки стандартных обучающих мероприятий (тренинги и семинары), существенно расширив возможности для развития (самообучение, обучение на опыте других, обратная связь, развивающие
проекты и многое другое).

5. Планировать развивающие действия для группы сотрудников, создавать программы, максимально полно учитывающие индивидуальные потребности сотрудников в развитии^[45].

2.3. Разработка индивидуального плана развития сотрудника

Развитие сотрудника представляет собой два больших взаимосвязанных процесса. Это:

1. планирование развития (определение и согласование целей, способов их достижения и сроков);

2. реализация составленного плана (выполнение намеченных шагов, анализ результатов и корректировка действий).

В первую очередь необходимо определить в Компании категорию сотрудников, для которых целесообразно планировать индивидуальное развитие. Это могут быть сотрудники, добивающиеся высоких результатов в работе, или сотрудники с высоким потенциалом, а может быть, в эту категорию попадут успешные и перспективные руководители^[46].

Выбор может быть основан на результатах проведенной оценки (асессмент центр, performance appraisal – оценка эффективности) или аттестации, на рекомендациях руководителей (если дело касается рядовых сотрудников) или же по результатам наблюдений (собственная экспертная оценка). Конечно, чем больше с достоверной информации о сотруднике, тем легче сделать правильный выбор.

Рисунок 5 – Этапы разработки индивидуального плана развития

Следующий шаг - это встреча с сотрудником и обсуждение с ним перспектив его дальнейшего развития в Компании. На этом этапе важно сделать две вещи:

1) выяснить потребности сотрудника, его мотивацию на личное развитие (узнать, чего хочет сам сотрудник и как он видит свое развитие в Компании);

2) донести до сотрудника информацию о том, что готова предложить Компания для его развития^[47].

В результате сотрудник будет знать, что его потребности и интересы важны для Компании и что она готова предложить ему современные эффективные инструменты для развития. Полезно также обсудить с сотрудником его сильные и слабые стороны. Это поможет вместе выбрать оптимальную стратегию развития: подтягивать слабые стороны или совершенствовать
сильные^[48].

После этого начинается непосредственно составление индивидуального плана развития сотрудника. Как правило, это происходит в формате встреч сотрудника с его непосредственным руководителем. В некоторых Компаниях
составлением планов развития занимаются сотрудники службы персонала, другие предпочитают пользоваться услугами внешних консультантов. Это зависит от конкретных целей, возможностей и политики Кампании.

Процедура составления индивидуального плана развития включает в себя следующие шаги:

1. четкое формулирование областей и целей развития сотрудника;

2. согласование целей развития со стратегическими целями Компании;

3. подбор эффективных развивающий действий (что необходимо делать, чтобы достичь целей);

4. определение сроков выполнения развивающих действий и критериев оценки эффективности развития;

5. утверждение плана развития заинтересованными сторонами (сотрудник и его руководитель).

Важно помнить, что индивидуальный план развития составляется самим сотрудником, а руководитель в данном случае выступает в роли помощника, эксперта и наставника. Только в этом случае у сотрудника будет мотивация прикладывать усилия для его качественного выполнения. Готовый план, спущенный «сверху», сотрудник в лучшем случае выполнит формально. В худшем – не будет выполнять вообще. Качественно составленный план становится для сотрудника подробной и понятной картой, которой он следует в своем развитии^[49].

После того как индивидуальный план развития составлен, согласован и принят сотрудником и его руководителем, наступает время его реализации^[50].

Выполнение сотрудником своего индивидуального плана развития происходит непосредственно в ходе его повседневной рабочей деятельности. Однако это не должно означать, что теперь сотрудник должен делать вдвое больше работы. Такой подход вряд ли будет способствовать желанию сотрудника работать над своим развитием, скорее наоборот, вызовет его
сопротивление. Именно поэтому важно, чтобы развивающие мероприятия
максимально учитывали специфику деятельности сотрудника. Иными словами, если в ходе работы сотруднику часто приходится проводить переговоры, то почему бы не начать извлекать из них двойную пользу и улучшить, например, свои презентационные навыки, общаясь с клиентами. Конечно,
некоторые вещи сотруднику придется делать впервые, однако и в этом случае важно, чтобы новые действия помогали улучшить основную деятельность. Например, развивая навыки эффективной командной работы и лидерства, можно включить сотрудника в состав проектной группы в качестве
организатора командной работы. Сотрудник будет трудиться над важным и полезным для бизнеса проектом и в то же время, будет развивать требуемые качества, осваивая новую для себя роль. Развивающие мероприятия должны работать на достижение целей развития и быть применимы в реальной рабочей практике сотрудника^[51].

В ходе реализации индивидуального плана развития также важно, чтобы сотрудник имел свободный доступ к ресурсам, которые могут понадобиться ему для развития требуемых качеств. Все эти средства необходимо определить на этапе составления плана. Что может выступать в качестве ресурса для развития:

1. специализированные тренинги, конференции, семинары и мастер-классы, направленные на развитие и отработку требуемых качеств;

2. возможность общения и обмена опытом с более опытными коллегами, получение от них развивающей обратной связи;

3. специальная литература - книги, журналы, доступ к электронным информационным ресурсам по теме развиваемого навыка;

4. доступ к техническому оборудованию (если мы говорим о развитии технических навыков).

Компания, таким образом, создает мощную развивающую среду для сотрудника, в которой есть цели, соответствующие потребностям сотрудника и Компании, есть проработанный план их достижения, и есть условия для того, что реализовать этот план^[52].

Особо следует отметить роль руководителя в развитии своего сотрудника. Опыт и знания руководителя позволяют ему выступать в качестве наставника для своего подчиненного в ходе выполнения индивидуального плана развития. Владение этой ролью также требует немалых знаний и навыков, однако ее эффективность трудно переоценить. Ведь когда руководитель и
подчиненный работают еще и в связке «наставник – учению», Компания получает не только укрепление отношений между руководством и сотрудниками, но и двойной развивающий эффект. Ведь развивается не только тот, кто учится, но и тот, кто учит. Плюс, таким образом, в Компании устанавливается очень полезная и важная традиция - передача знаний и опыта от одного поколения сотрудников другому. Руководитель, в некоторых случаях, при поддержке специалистов HR-департамента, также проводит периодический мониторинг выполнения плана развития сотрудника (корректируя, при необходимости, действия сотрудника) и итоговую оценку эффективности^[53].

Таким образом, мы можем увидеть целостную и эффективную систему развития ключевых сотрудников Компании путем индивидуального планирования их профессионального и карьерного роста. Эффективность работы этой системы зависит, прежде всего, от ее правильного и последовательного
внедрения. Для этого полезно знать и уметь применять основные принципы создания и реализации индивидуальных планов развития сотрудников.

Принципы создания и реализации эффективных индивидуальных планов развития сотрудников:

1. Ясное понимание сотрудником своих особенностей, сильных и слабых сторон, потребностей в развитии. Для того чтобы сотрудник осознанно и ответственно подошел к вопросу собственного развития, важно помочь ему: проанализировать свои сильные и слабые стороны; осознать собственные потребности в развитии; определить приоритетные области и цели развития.

2. Согласованность интересов сотрудника с интересами Компании. Если Компания будет действовать только в интересах сотрудников, она скоро разорится. Но если Компания будет действовать только в своих бизнес-интересах, то рискует остаться без сотрудников. Поэтому очень важно научиться согласовывать интересы Компании и ее сотрудников. Это позволит создать взаимовыгодное сотрудничество и партнерские отношения на благо обидим целям^[54].

3. Точно определенные области и цели развития. Две тысячи лет назад римский философ Сенека сказал: «Для корабля, не имеющего пристани, ни один ветер не бывает попутным». Отсутствие цели или ее неточное определение обрекает сотрудника на бесполезную трату времени и сил. Напротив, четко поставленная цель, понятная сотруднику, позволяет сосредоточить все его действия в едином направлении и получить запланированный результат. От правильной постановки цели зависят также и методы ее достижения^[55].

4. Оптимально подобранные и доступные инструменты развития. Иметь ясную, четкую, хорошо сформулированную цель очень важно. Но, к сожалению, недостаточно. Необходимо также располагать инструментами и средствами для ее достижения. При этом важно подобрать такие инструменты, которые, с одной стороны, будут необходимы и полезны для достижения цели, а с другой - не сделают процесс достижения чересчур легким для сотрудника.

5. Четко запланированные сроки достижения целей развития и выполнения развивающих действий. Одним из самых важных и ценных ресурсов является время. От того, насколько эффективно сотрудник им распоряжается,
насколько четко планирует сроки достижения поставленных целей и соблюдает их, во многом зависит успех его развития. При этом не стоит забывать о том, что помимо целенаправленного развития, сотрудник выполняет свои ежедневные рабочие обязанности. А это тоже требует времени. Поэтому к вопросу планирования сроков достижения целей развития следует подойти очень тщательно и с особым вниманием. Перегруженность делами так же опасна, как и безделье.

6. Реалистичность индивидуального плана развития. Правильно составленный план развития должен представлять собой целостную и согласованную программу достижения поставленных целей развития. В нем должны быть отражены действительно те цели, которые сотрудник хочет достичь в
поставленные сроки. Реалистичный план развития дает сотруднику понимание, как и с помощью чего он может достичь своих целей, и создавать уверенность в том, что у него это получится^[56].

7. Возможность получать развивающий опыт. Возможность для сотрудника отрабатывать новые навыки и применять свежие знания на практике, участвовать в различных развивающих мероприятиях, обмениваться полученным опытом является ключевым условием успешного развития^[57].

8. Своевременная обратная связь и поддержка развития сотрудника. Развиваясь, осваивая новые знания и навыки, сотрудник нуждается в своевременной поддержке и конструктивной обратной связи со стороны коллег и руководства. Важно не оставлять его один на один со своими вопросами, сомнениями и новыми идеями, которые неизбежно появляются, когда человек развивается. В то же время излишнее внимание и опека не позволит сотруднику самому получать развивающий опыт, учиться на своих ошибках. Умение правильно организовать систему поддержки развития сотрудников - одна из приоритетных задач успешной Компании.

9. Регулярный мониторинг эффективности выполнения индивидуальных планов развития. Промежуточная оценка результатов развития сотрудника позволяет, во-первых, вовремя заметить системные ошибки и устранить их, а во-вторых, дает сотруднику и Компании возможность гибко совершенствовать план развития в зависимости от получаемых результатов и меняющихся условий. Бизнес, как и жизнь, не стоит на месте, и, если вовремя не вносить коррективы в свои планы с учетом изменений, планы просто не будут работать. Однако важно при этом не потерять те цели, которые изначально перед собой ставили. Именно поэтому к вопросу регулярного мониторинга
эффективности необходимо подходить взвешенно и ответственно.

10.Объективная оценка результатов развития. Оценивая результаты сотрудника субъективно, мы тем самым выражаем свое личное отношение, исходя из собственного опыта. Это бывает очень полезно, особенно когда мы даем положительную оценку результатов и наше мнение очень важно для сотрудника. Прекрасный способ повышения мотивации. Субъективная негативная оценка, напротив, вызывает противоположный эффект - она воспринимается как личное отрицательное отношение к сотруднику. Гораздо большую ценность и пользу для сотрудника имеет объективная оценка результатов развития. В этом случае результаты сравниваются с заранее определенными показателями в соответствии с четкими, измеримыми критериями. Сотрудник перестает быть зависимым от чужого мнения и оценок и может полностью сфокусироваться на достижении поставленных целей. На этапе разработки индивидуального плана развития определение четких критериев достижения результата особенно важно^[58].

11. Непрерывность процесса развития. Успешный сотрудник развивается постоянно, ему необходимы новые знания и навыки, новые цели. Ограничивая процесс развития определенным сроком, Компания совершает критическую ошибку. Реализовав один план развития и добившись успеха, развив свои способности и раскрыв часть своего потенциала, сотрудник нуждается в планировании дальнейших шагов. Только ощущая свой непрерывный рост, сотрудник становится по-настоящему верным Компании.

12. Ответственность за процесс и результаты развития со стороны самого сотрудника и со стороны Компании. Ответственность сотрудника заключается в стремлении приложить максимум усилий в планировании своего развития и достижении поставленных целей. Ответственность Компании заключена в том, чтобы обеспечить процесс развития сотрудника всеми необходимыми инструментами и условиями.

Правильно составленный индивидуальный план развития отражает в себе ответственность обеих сторон. Грамотное применение этих 12 принципов является основой создания мощной и эффективной системы развития ключевых сотрудников Компании^[59].

Рассмотрим примеры реализации планов развития ценных сотрудников.

В региональном российском Банке возникла проблема: в связи с активным выходом на региональный рынок крупных московских и западных банковских сетей, перед моим клиентом встала острая задача - удержать своих ключевых сотрудников от перехода к конкурентам. По понятным причинам
сделать это только за счет материального компонента было заведомо проигрышным вариантом.

Решение: в течение месяца для всех ключевых сотрудников банка (36 человек) были разработаны индивидуальные планы развития. В планах развития были учтены выявленные в ходе предварительных встреч потребности, профессиональные и карьерные интересы сотрудников, определены цели развития. Совместно с руководством банка были разработаны и подобраны инструменты и необходимые ресурсы для достижения поставленных целей развития^[60].

По итогам года банку удалось сохранить 34 ключевых сотрудника и удержать свои позиции на региональном рынке за счет существенного повышения эффективности работы отделов.

В розничной Компании с широкой региональной сетью возникла проблема: в результате покупки небольшой региональной розничной сети возникла потребность адаптировать новых сотрудников к изменившимся условиям и требованиям центральной Компании. К тому же из-за сложной, весьма болезненной, но необходимой по ряду причин процедуры смены местного руководства, обстановка в коллективе была очень напряженная. Новое руководство воспринималось многими в качестве несправедливых захватчиков, и возникла реальная угроза потери ценных сотрудников^[61].

Решение: параллельно с выстраиванием конструктивных взаимоотношений между руководством и персоналом, проведением корпоративных и командообразующих мероприятий выявлялись успешные и перспективные сотрудники. По итогам работы за квартал в качестве дополнительного поощрения для успешных сотрудников были составлены индивидуальные планы развития сроком на 6 месяцев. При выборе инструментов развития руководство большое внимание уделило командным видам работы, постаравшись сделать так, чтобы развитие сотрудников способствовало созданию конструктивных отношений и вовлечению в процесс развития остальных коллег. В итоге, позитивные результаты начали проявляться не только у выбранных сотрудников, но и в общем коллективе: наладились внутренние отношения с руководством, восстановилась слаженная командная работа, и это, в свою очередь, положительно отразилось на прибыли.

В российском авиастроительном холдинге возникла проблема: в рамках проекта развития ТОП-менеджеров в корпоративном университете холдинга была разработана программа обучения руководителей высшего звена
(заместители генерального директора). Программа получилась очень качественная и достаточно дорогая, тренинги были от лучших российских и западных провайдеров. Однако в ходе обучения от многих ТОП-менеджеров поступали запросы на проведение индивидуального консультирования по вопросам своего развития. Руководство корпоративного университета решило приобрести услугу коучинга (персонального тренера- наставника для каждого ТОП-менеджера), однако стоимость работы профессионалов в этой области серьезно превышало имеющиеся финансовые возможности (в среднем около 300$ за час консультации). Требовалось найти достойную альтернативу.

Решение: в течение одного месяца с помощью обучающих материалов и серии консультаций, сотрудники корпоративного университета успешно освоили технологию составления индивидуальных планов развития. После этого были проведены первые установочные встречи с ТОП-менеджерами по
уточнению их запроса. В ходе встреч специалисты корпоративного университета помогли руководителям определить четкие цели их профессионального развития на ближайшие 3 года, а также подобрать оптимальные инструменты и способы достижения этих целей. В результате ТОП-менеджеры получили дополнительную мотивацию к саморазвитию и реальную поддержку в лице специалистов собственной Компании. А экономия средств на обучение в сумме составила более 20.000 $.

Выводы.

На сегодняшний день значительное количество компаний используют методику хэдхантеров для переманивания успешных, квалифицированных специалистов. В связи с этим практике многих компаний возникает вопрос удержания ключевых сотрудников. Для решения этой проблемы используются следующие методы:

1. программы материальной мотивации (опционы, льготные кредиты, социальные программы для ценных работников). Однако, «золотые наручники» всегда можно открыть «золотым ключом» (именно этим занимаются хэдхантеры, предлагая лучшим сотрудникам привлекательные входные бонусы);

2. корпоративные программы обучения. Однако, нет никаких гарантий, что сотрудник, успешно прошедший корпоративную программу обучения (а иногда и не одну), останется работать в Компании. Зачастую конкуренты с готовностью покрывают «ученические» долги своего нового сотрудника перед бывшей Компанией;

3. программы карьерного роста. Однако, аналогичные (а иногда и более привлекательные) карьерные схемы есть у конкурентов.

На наш взгляд, главный принцип удержания ценных сотрудников следующий: удержать сотрудника можно, только объединив интересы Компании с интересами этого сотрудника.

Индивидуальный план развития - это современная эффективная технология развития ключевых сотрудников Компании, которая обеспечивает максимальную согласованность интересов сотрудника с интересами Компании. Индивидуальные планы развития позволяют Компании раскрыть потенциал своих лучших сотрудников максимально полно и направить его на решение важнейших бизнес-задач.

Важно помнить, что индивидуальный план развития составляется самим сотрудником, а руководитель в данном случае выступает в роли помощника, эксперта и наставника. Только в этом случае у сотрудника будет мотивация прикладывать усилия для его качественного выполнения. Готовый план, спущенный «сверху», сотрудник в лучшем случае выполнит формально. В худшем – не будет выполнять вообще. Качественно составленный план становится для сотрудника подробной и понятной картой, которой он следует в своем развитии.

Заключение

Хедхантингу можно и нужно противостоять, тем самым обезопасив свою фирму или предприятие от негативных последствий «утечки» высококвалифицированных сотрудников и конфиденциальной информации, имеющей важное значение для успешной деятельности организации, а также для конкурентов.

Антихедхантинг – это система действий, план по минимизации усилий конкурентов, направленных на переманивание лучших сотрудников.

Для того чтобы компания не сдавала лидерские позиции на рынке товаров и услуг, необходимо проделать трудоемкую и кропотливую работу. Необходимо всеми возможными способами предотвратить контакты с представителями организаций-конкурентов, целью которых являются «светлые умы», самые ценные сотрудники другой организации. Если все-таки каким-то образом хедхантеры наладили связь с высококвалифицированным сотрудником и намереваются переманить его, не стоит отчаиваться, ведь на каждое действие найдется противодействие. Вполне возможно, что хедхантеру удастся переманить ценного сотрудника, но такая потеря не всегда приводит к негативным последствиям. Ведь с уходом сотрудника его должность становиться вакантной. И вполне возможно, что на его место будут претендовать еще более ценные сотрудники, которые смогут не только удержать организацию на прежних позициях, но и усилить их. Не исключено, что эту должность займет сотрудник той организации, чью должность занял тот, кого переманили. И в новых условиях он раскроет весь свой потенциал. Чтобы не потерять своих ценных сотрудников, требуется создать такие условия, чтобы они даже не думали об уходе в другие организации, тем более в организации конкурентов.

На сегодняшний день значительное количество компаний используют методику хэдхантеров для переманивания успешных, квалифицированных специалистов. В связи с этим практике многих компаний возникает вопрос удержания ключевых сотрудников. Для решения этой проблемы используются следующие методы:

1. программы материальной мотивации (опционы, льготные кредиты, социальные программы для ценных работников). Однако, «золотые наручники» всегда можно открыть «золотым ключом» (именно этим занимаются хэдхантеры, предлагая лучшим сотрудникам привлекательные входные бонусы);

2. корпоративные программы обучения. Однако, нет никаких гарантий, что сотрудник, успешно прошедший корпоративную программу обучения (а иногда и не одну), останется работать в Компании. Зачастую конкуренты с готовностью покрывают «ученические» долги своего нового сотрудника перед бывшей Компанией;

3. программы карьерного роста. Однако, аналогичные (а иногда и более привлекательные) карьерные схемы есть у конкурентов.

На наш взгляд, главный принцип удержания ценных сотрудников следующий: удержать сотрудника можно, только объединив интересы Компании с интересами этого сотрудника.

Индивидуальный план развития - это современная эффективная технология развития ключевых сотрудников Компании, которая обеспечивает максимальную согласованность интересов сотрудника с интересами Компании. Индивидуальные планы развития позволяют Компании раскрыть потенциал своих лучших сотрудников максимально полно и направить его на решение важнейших бизнес-задач.

Важно помнить, что индивидуальный план развития составляется самим сотрудником, а руководитель в данном случае выступает в роли помощника, эксперта и наставника. Только в этом случае у сотрудника будет мотивация прикладывать усилия для его качественного выполнения. Готовый план, спущенный «сверху», сотрудник в лучшем случае выполнит формально. В худшем – не будет выполнять вообще. Качественно составленный план становится для сотрудника подробной и понятной картой, которой он следует в своем развитии.

Список литературы

Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41.

Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. - М.: ИНФРА-М, 2009.

Войнова Ю.С., Ходенкова О.П. Управление талантами и воспитание лидеров – залог успешного развития современной компании // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2015. № 4 (45). С. 91-95.

Кузнецова Д.С. Переманивание персонала: защищать или защищаться? // Управление корпоративной культурой. 2012. № 4. С. 258-262.

Лобова С.В. К вопросу изучения кадровых угроз организации // В сборнике: Достойный труд - основа стабильного общества сборник статей VII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 104-110.

Маврина Н. Как выявить и сохранить для компании лояльных сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.accord-personal.ru/stati/kak-vyyavit-i-soxranit-dlya-kompanii-loyalnyx-sotrudnikov/

Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335

Нелояльный сотрудник - как выявить? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/forum/neloyalnyy-sotrudnik-kak-vyyavit

Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039

Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький// Катрен-Стиль. – 2011. - №11.

Оккель С. А. Хедхантинг как направление инвестиционной деятельности компании // Российское предпринимательство. 2011. № 3. Вып. 2 (180).

Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretjagivanie_kandidata.html

Пехтерева Е.И. Кадровый резерв и ключевые специалисты // В сборнике: Достойный труд - основа стабильного общества материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. Уральский государственный экономический университет. 2014. С. 21-23.

Процик Н.И., Шамаева О.П. Удержание персонала как ключевой фактор успешности компании // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях Сборник материалов VII Международной заочной научно-практической конференции,посвященной 70-летию Великой Победы. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2015. С. 388-393.

Решения проблемы нехватки квалифицированных специалистов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://planetahr.ru/publication/2519

Салогуб А.М., Демина Н.В. Новые тенденции в управлении талантливым персоналом и HR-технологии // Гуманизация образования. 2015. № 2. С. 105-113.

Смирнова Е. Персональная ответственность // Журнал «Эксперт» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://expert.ru.

Хедхантинг: охота на профессионала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/hedhanting-ohota-na-professionala

Чумарин И. Обеспечение кадровой безопасности компании на этапе подбора кандидатов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/obespechenie-kadrovoy-bezopasnosti-kompanii-na-etape-podbora-kandidatov

Шойдокова А.Г. Антихедхантинг // В сборнике: ДОСТОЙНЫЙ ТРУД - ОСНОВА СТАБИЛЬНОГО ОБЩЕСТВА Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. С. 225-228.

Якорева А. Востребованный рекрутинг // Журнал «Эксперт» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://expert.ru.

Официальный сайт консалтинговой группы «HR-Содействие» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.hr-consult.ru

1. Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 12. ↑

2. Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretjagivanie_kandidata.html ↑

3. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький// Катрен-Стиль. – 2011. - №11. ↑

4. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11. ↑

5. Хедхантинг: охота на профессионала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/hedhanting-ohota-na-professionala ↑

6. Маврина Н. Как выявить и сохранить для компании лояльных сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.accord-personal.ru/stati/kak-vyyavit-i-soxranit-dlya-kompanii-loyalnyx-sotrudnikov/ ↑

7. Нелояльный сотрудник - как выявить? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/forum/neloyalnyy-sotrudnik-kak-vyyavit ↑

8. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

9. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

10. Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41. ↑

11. Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039 ↑

12. Решения проблемы нехватки квалифицированных специалистов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://planetahr.ru/publication/2519 ↑

13. Чумарин И. Обеспечение кадровой безопасности компании на этапе подбора кандидатов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/obespechenie-kadrovoy-bezopasnosti-kompanii-na-etape-podbora-kandidatov ↑

14. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11. ↑

15. Лобова С.В. К вопросу изучения кадровых угроз организации // В сборнике: Достойный труд - основа стабильного общества сборник статей VII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 104-110. ↑

16. Шойдокова А.Г. Антихедхантинг // В сборнике: ДОСТОЙНЫЙ ТРУД - ОСНОВА СТАБИЛЬНОГО ОБЩЕСТВА Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. С. 225-228. ↑

17. Оккель С. А. Хедхантинг как направление инвестиционной деятельности компании // Российское предпринимательство. 2011. № 3. Вып. 2 (180). ↑

18. Лобова С.В. К вопросу изучения кадровых угроз организации // В сборнике: Достойный труд - основа стабильного общества сборник статей VII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 104-110. ↑

19. Шойдокова А.Г. Антихедхантинг // В сборнике: ДОСТОЙНЫЙ ТРУД - ОСНОВА СТАБИЛЬНОГО ОБЩЕСТВА Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. С. 225-228. ↑

20. Оккель С. А. Хедхантинг как направление инвестиционной деятельности компании // Российское предпринимательство. 2011. № 3. Вып. 2 (180). ↑

21. Лобова С.В. К вопросу изучения кадровых угроз организации // В сборнике: Достойный труд - основа стабильного общества сборник статей VII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 104-110. ↑

22. Шойдокова А.Г. Антихедхантинг // В сборнике: ДОСТОЙНЫЙ ТРУД - ОСНОВА СТАБИЛЬНОГО ОБЩЕСТВА Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. С. 225-228. ↑

23. Оккель С. А. Хедхантинг как направление инвестиционной деятельности компании // Российское предпринимательство. 2011. № 3. Вып. 2 (180). ↑

24. Шойдокова А.Г. Антихедхантинг // В сборнике: ДОСТОЙНЫЙ ТРУД - ОСНОВА СТАБИЛЬНОГО ОБЩЕСТВА Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. С. 225-228. ↑

25. Оккель С. А. Хедхантинг как направление инвестиционной деятельности компании // Российское предпринимательство. 2011. № 3. Вып. 2 (180). ↑

26. Лобова С.В. К вопросу изучения кадровых угроз организации // В сборнике: Достойный труд - основа стабильного общества сборник статей VII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 104-110. ↑

27. Официальный сайт консалтинговой группы «HR-Содействие» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.hr-consult.ru ↑

28. Официальный сайт консалтинговой группы «HR-Содействие» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.hr-consult.ru ↑

29. Смирнова Е. Персональная ответственность // Журнал «Эксперт» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://expert.ru. ↑

30. Официальный сайт консалтинговой группы «HR-Содействие» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.hr-consult.ru ↑

31. Якорева А. Востребованный рекрутинг // Журнал «Эксперт» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://expert.ru. ↑

32. Официальный сайт консалтинговой группы «HR-Содействие» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.hr-consult.ru ↑

33. Официальный сайт консалтинговой группы «HR-Содействие» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.hr-consult.ru ↑

34. Процик Н.И., Шамаева О.П. Удержание персонала как ключевой фактор успешности компании // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях Сборник материалов VII Международной заочной научно-практической конференции,посвященной 70-летию Великой Победы. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2015. С. 388-393. ↑

35. Салогуб А.М., Демина Н.В. Новые тенденции в управлении талантливым персоналом и HR-технологии // Гуманизация образования. 2015. № 2. С. 105-113. ↑

36. Процик Н.И., Шамаева О.П. Удержание персонала как ключевой фактор успешности компании // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях Сборник материалов VII Международной заочной научно-практической конференции,посвященной 70-летию Великой Победы. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2015. С. 388-393. ↑

37. Кузнецова Д.С. Переманивание персонала: защищать или защищаться? // Управление корпоративной культурой. 2012. № 4. С. 258-262. ↑

38. Войнова Ю.С., Ходенкова О.П. Управление талантами и воспитание лидеров – залог успешного развития современной компании // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2015. № 4 (45). С. 91-95. ↑

39. Пехтерева Е.И. Кадровый резерв и ключевые специалисты // В сборнике: Достойный труд - основа стабильного общества материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. Уральский государственный экономический университет. 2014. С. 21-23. ↑

40. Войнова Ю.С., Ходенкова О.П. Управление талантами и воспитание лидеров – залог успешного развития современной компании // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2015. № 4 (45). С. 91-95. ↑

41. Кузнецова Д.С. Переманивание персонала: защищать или защищаться? // Управление корпоративной культурой. 2012. № 4. С. 258-262. ↑

42. Салогуб А.М., Демина Н.В. Новые тенденции в управлении талантливым персоналом и HR-технологии // Гуманизация образования. 2015. № 2. С. 105-113. ↑

43. Процик Н.И., Шамаева О.П. Удержание персонала как ключевой фактор успешности компании // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях Сборник материалов VII Международной заочной научно-практической конференции,посвященной 70-летию Великой Победы. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2015. С. 388-393. ↑

44. Процик Н.И., Шамаева О.П. Удержание персонала как ключевой фактор успешности компании // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях Сборник материалов VII Международной заочной научно-практической конференции,посвященной 70-летию Великой Победы. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2015. С. 388-393. ↑

45. Кузнецова Д.С. Переманивание персонала: защищать или защищаться? // Управление корпоративной культурой. 2012. № 4. С. 258-262. ↑

46. Войнова Ю.С., Ходенкова О.П. Управление талантами и воспитание лидеров – залог успешного развития современной компании // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2015. № 4 (45). С. 91-95. ↑

47. Кузнецова Д.С. Переманивание персонала: защищать или защищаться? // Управление корпоративной культурой. 2012. № 4. С. 258-262. ↑

48. Процик Н.И., Шамаева О.П. Удержание персонала как ключевой фактор успешности компании // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях Сборник материалов VII Международной заочной научно-практической конференции,посвященной 70-летию Великой Победы. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2015. С. 388-393. ↑

49. Войнова Ю.С., Ходенкова О.П. Управление талантами и воспитание лидеров – залог успешного развития современной компании // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2015. № 4 (45). С. 91-95. ↑

50. Салогуб А.М., Демина Н.В. Новые тенденции в управлении талантливым персоналом и HR-технологии // Гуманизация образования. 2015. № 2. С. 105-113. ↑

51. Процик Н.И., Шамаева О.П. Удержание персонала как ключевой фактор успешности компании // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях Сборник материалов VII Международной заочной научно-практической конференции,посвященной 70-летию Великой Победы. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2015. С. 388-393. ↑

52. Кузнецова Д.С. Переманивание персонала: защищать или защищаться? // Управление корпоративной культурой. 2012. № 4. С. 258-262. ↑

53. Процик Н.И., Шамаева О.П. Удержание персонала как ключевой фактор успешности компании // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях Сборник материалов VII Международной заочной научно-практической конференции,посвященной 70-летию Великой Победы. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2015. С. 388-393. ↑

54. Войнова Ю.С., Ходенкова О.П. Управление талантами и воспитание лидеров – залог успешного развития современной компании // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2015. № 4 (45). С. 91-95. ↑

55. Салогуб А.М., Демина Н.В. Новые тенденции в управлении талантливым персоналом и HR-технологии // Гуманизация образования. 2015. № 2. С. 105-113. ↑

56. Кузнецова Д.С. Переманивание персонала: защищать или защищаться? // Управление корпоративной культурой. 2012. № 4. С. 258-262. ↑

57. Войнова Ю.С., Ходенкова О.П. Управление талантами и воспитание лидеров – залог успешного развития современной компании // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2015. № 4 (45). С. 91-95. ↑

58. Войнова Ю.С., Ходенкова О.П. Управление талантами и воспитание лидеров – залог успешного развития современной компании // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2015. № 4 (45). С. 91-95. ↑

59. Кузнецова Д.С. Переманивание персонала: защищать или защищаться? // Управление корпоративной культурой. 2012. № 4. С. 258-262. ↑

60. Салогуб А.М., Демина Н.В. Новые тенденции в управлении талантливым персоналом и HR-технологии // Гуманизация образования. 2015. № 2. С. 105-113. ↑

61. Войнова Ю.С., Ходенкова О.П. Управление талантами и воспитание лидеров – залог успешного развития современной компании // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2015. № 4 (45). С. 91-95. ↑